《碧桂园模式下的项目管理》

《碧桂园模式下的项目管理》

一、序言

随着中国房地产市场不断发展，碧桂园地产集团成为了行业的领军者之一、作为中国房地产企业的典范，碧桂园以其独特的项目管理模式为行业树立了榜样。本文将详细介绍碧桂园模式下的项目管理，并探讨其在企业发展中的作用与意义。

二、碧桂园模式下的项目管理

1.整合资源

在碧桂园模式下的项目管理中，公司通过整合各种资源，如土地、资金、人力等，实现项目的快速启动和高效运作。借助其强大的房地产开发经验和专业的项目管理团队，公司能够将各种资源合理配置，从而确保项目的顺利推进。

2.确定项目目标

项目管理在碧桂园的模式下，首要任务是明确项目目标。公司会根据市场需求和竞争状况，制定详细的项目规划和目标，并与相关部门进行沟通和协商。这有助于提前预测项目的风险和挑战，并为项目团队提供方向和指导。

3.团队协作

碧桂园模式下的项目管理强调团队协作的重要性。公司会组建由专业人员组成的项目团队，各成员根据自身专长和职责分工，共同推进项目进程。通过有效的沟通和协作机制，碧桂园能够最大程度地发挥团队的协同效应，提高项目的执行效率。

4.注重质量控制

碧桂园注重项目质量控制，在每个关键节点都设立了严格的质量检查制度。公司会制定详细的施工计划和质量标准，组织专业人员进行现场巡检和验收，以确保项目的质量达到预期目标。同时，公司还建立了完善的质量反馈机制，对项目中存在的问题及时予以解决和改进，以确保项目的顺利进行。

5.持续创新

碧桂园模式下的项目管理鼓励持续创新。公司倡导员工积极思考和探索新的方法和技术，以提高项目管理的效率和品质。公司还通过不断开展培训和学习活动，不断更新员工的知识和技能，以适应企业发展的需求。

三、碧桂园模式下的项目管理的作用与意义

1.合理规划和管理资源，提高项目的运作效率和效果；

2.明确项目目标，为项目团队提供方向和指导；

3.加强团队协作，提高团队合作能力和执行力；

4.注重质量控制，确保项目的质量达到预期目标；

5.倡导持续创新，不断提高项目管理的品质和效率。

总结：

《碧桂园模式下的项目管理》在中国房地产行业具有重要的作用和意义。它以整合资源、确定项目目标、团队协作、注重质量控制和持续创新为核心，帮助碧桂园地产集团在激烈的市场竞争中保持领先地位。通过对

碧桂园模式下的项目管理进行深入研究和应用，其他房地产企业可以借鉴碧桂园的成功经验，提高自身的竞争力和项目管理能力。

碧桂园项目管理ERP规范指引体系说明-版本02

项目管理ERP规范指引体系说明 审核部门：项目管理ERP推进领导小组签发： 制定部门：项目管理ERP办公室签发： 版本说明： 内容： 1规范指引管理办法 制定部门：项目管理ERP办公室（以下简称ERP办公室） 审核部门：项目管理ERP推进领导小组（以下简称领导小组） 管理要点： a)管理范围：本文档所列之规范指引的管理范围包括，系统实施之前的调研、宣 传，系统实施过程中的培训、数据管理，系统实施之后的应用技术支持与运维 管理。硬件网络管理和软件的后台修改不在本规范的范围内。 b)管理依据：本文档所列之规范指引（包括本文档）的制定和修改应有合理和可 追溯的依据，这些依据可以包括，相关的公司管理制度、会议纪要、相关领导 确认的文本、明源的用户操作手册等。 c)版本管理：本文档所列之规范指引（包括本文档），需对每一个版本进行保存， 并对此版本相对于上一版本的修订内容进行记录，记录内容包括修订时间、修 订内容、修订事由、修订人等。 d)审核方式：领导小组的审核方式分为两类。第一类为“审批签发”，即需要领导 小组审批，并由组长签发生效的文档；第二类为“抄呈备案”，即由ERP办公 室制定后办公室主任签发生效，并抄呈副本到领导小组备案。

e)明源软件规范指引的补充：作为碧桂园项目管理ERP系统实施的合作方，明源 软件在实施与系统运行的过程中将与碧桂园密切配合，所以“管理范围”中所列的一部分工作是由明源的实施顾问完成的。在管理规范上，明源的管理规范与指引是本文档所列管理规范与指引的有效补充。 f)发布渠道：将在“碧桂园企业信息平台（EIP）”上和“明源地产ERP”的培训 学习资料与知识库中发布。 碧桂园企业信息平台（EIP）：内网http://10.10.168.38:8080 外网http://59.37.49.173:8080 明源地产ERP：内网http://10.10.168.25:8000 外网http://59.37.49.174:8000 2规范指引分类

房地产八大开发模式

延伸阅读：房地产八大开发模式 一、规模化品牌扩张开发模式 这种模式最典型的是碧桂园。 碧桂园最大成功之处在于，把品牌做起来了，并在强势品牌带动下，实行规模化生产、规模化营销，开辟了大盘担纲时代；为业内经营者在市场经济大环境中塑造品牌，并为品牌延伸提供了成功经验。 其对房地产产生革命性影响之处在于成功准确地把握并引导了中国房地产业的走势：郊区化、大盘化（规模化）、复合（整合）化。 与此相对应，其操作模式为：A产品路线：工业化建造、规模化； B、企业运作：纵向一体化、建筑、装修、物业管理一条龙服务； C、营销策略：连锁化经营，在珠江三角洲大板块内扩张。 1、复合地产整合出“碧桂园”强大品牌。 “跳出地产做地产”是碧桂园的聪明绝招，且在七年以后就已进行，不可不谓先知先觉。（1）1994年初，其与名人辈出的北京石景山中学合办碧桂园学校，竟出人意料招到1300多名学生；（2）楼未建成，配套先行，五星级会所同时建成。这两点成了广州，乃至全国不少楼盘争相仿效的致胜招术（当初是绝招，后来用的开发商多了，便成了必备招术）。建校达到了聚人气、积资金、增加知名度、美誉度的效果。“给成功人士一个五星级的家”的经营理念，精彩演绎出“碧桂园”神话。 2、大盘化（规模化）。不少专家特别提及碧桂园像工厂化那样大规模造房子，迅速满足了人们“安得广厦千万间”住房需。人们惊奇地

发现，从涉足房地产开始以来的8年时间里，顺德碧桂园先以一片荒野之地变成一座现代卫星城，随后一年一个碧桂园。 广州碧桂园打破广州楼市春节不开盘的历史，且一口气销了4000多套房，创造了大盘神话、规模神话、品牌神话。这两年碧桂园以不可思议的速度在扩张，华南碧桂园（占地面积超过1000亩）、顺德碧桂园东园、顺德碧桂园西苑（占地178万多平方米）、均安碧桂园（仅高尔球场占地就达1700多亩）、佛山碧桂园，其已在珠江三角洲“遍地开花”。 3、郊区化居住模式。碧桂园较早超越洋人所崇高的“5+2”生活模式，即在市区工作5天，在郊区休息生活2天。后来，大凡在广州市区以楼盘（超过半小时车程）均非常推崇“5+2”生活模式。而随着大交通格局的奠定，“7+0”模式（市区上班，郊区居住），已成为洛溪盘等类型项目的着眼点。 这一模式，除了深圳万科外，广州还没有第二个发展商敢这样大规模操作。 二、可持续性发展模式 若论广州楼市十年的长青树，恐怕非祈福新村莫属。十年来，祈福新村不断发展，越战越勇，到现在已发展成为占地6500亩的楼盘，并已售出16000多套房子，堪称中国楼盘销量冠军。而其亦被评为广州地区最大房地产项目公司第一名，成为名符其实的“中国第一村”。

碧桂园369

“369”概念 “3个月拿地+3个月开工+3个月开盘=9个月” 快速开发，滚动发展，碧桂园大部分产品开工后6个月开始预售；这是碧桂园创造的开发速度传奇，这种高速度也有力地支撑了碧桂园去年的大爆发，从500亿直接进军1000亿军团，那这速度背后到底有什么秘籍呢? 管理体系 碧桂园项目开发基准工期为5-7个月，部分项目已经实现摘牌后3-5个月开盘。只有快速开工才可能实现快速开盘。为实现快速开工，认真开展前期工程策划，做好工作前置，实现摘牌即开工。 碧桂园的高周转模式要求其管理更顺，运营更快，主要通过规划与高周转相匹配的运营会议体系，以此为支点，反向要求和促进集团运营能力及各专业能力的提升，进而撬动整体经营业绩的突破。 管控要点：工作前置+抓大放小+分级管控 管理体系：工作前置摘牌即开盘 碧桂园快速开工三大宝典 兵马未动粮草先行：组织分工，提前组建前期工作小组，精心组织策划 管理体系：运作策略（一）改变关键线路 改变传统的开发模式，碧桂园针对关键的工作环节进行了前置和并行处理，使得“摘牌即开工”成为可能

管理体系：运作策略（二）缩短阶段周期 除了优化关键开发路径以外，减少每个关键环节的操作时间，可以达到缩短工期的目的 管理体系：运作策略（三）简化决策点 前期重要成果的决策时影响开发速度的关键环节；通过预备会议包的方式来进行决策，同时下方到集团专业线和区域公司进行，即保障了决策质量又提升了效率 除了改变关键路径及缩短关键工作项工期外，对于前期重要成果的决策确认也是影响整体开发速度的关键环节，往往很多企业由于决策主体不明确，决策流程复杂，导致前期成果出现经常性的反复，从而延误开工进度。 碧桂园主要通过前期预备会议包的方式来进行决策，优化了决策方式，同时，为提升效率，大部分决策事项下放到集团专业线和区域公司来进行，保障了决策质量和效率。

案例——碧桂园

碧桂园项目管理案例介绍 一、应用背景 上市后规模化扩张 在业界，碧桂园一直以快速和规模性开发房地产项目而著称。开发一个项目，从拿地到销售，碧桂园仅仅只需短短6个月的时间。而随着其2007年4月在香港上市后，规模也随即从广东省内拓展到江苏、湖南、安徽、重庆、辽宁、内蒙等省外地区，项目开发量及交楼量与上市前相比实现了成倍增长：从数量上来看，2008年碧桂园的在开发项目达51个，开发量比上市前增长了一倍；从规模上看，碧桂园08年的交楼面积超过了06、07两年之和。另据碧桂园相关统计数据显示：截至2008年10月30日,碧桂园已取国土证的开发项目的总建筑面积高达4618万平方米，其中，在建总可售建筑面积高达1606万平方米。 扩张下的管理压力 随着碧桂园扩张力度的进一步加大，集团面临的管理压力也越来越大。比如，集团的管控模式为快速决策和调动资源带来一定困难；人才供应和人才培养成为企业一大难题；资金计划的准确率让人担忧；合作伙伴资源和知识管理没有专门和系统的维护，给企业的信息流失埋下隐患；合同签订、合同变更以及项目报告体系的粗放式管理导致“大企业病”，严重影响集团整体的办事效率等问题接踵而来。 ERP信息化建设成必然趋势 面对公司的规模化扩张，碧桂园高层意识到了信息化管理的急迫性和重要性。从07年4月份上市之后，碧桂园集团便立即启动了“碧桂园ERP计划”，先后上马了ERP系统中的财务管理、采购管理、资金管理以及HR管理等系统。2008年7月，碧桂园再次携手房地产管理软件专家明源软件，重点引入“碧桂园ERP计划”的核心系统——项目管理ERP系统。 二、项目管理ERP应用方案 碧桂园集团对项目管理ERP系统的实施投入了前所未有的庞大资源，项目实施领导小组组长直接由集团执行总裁崔健波及执行董事杨惠妍担任。同时，为了确保ERP项目的顺利实施，碧桂园还抽调专人，成立了“碧桂园项目管理ERP办公室”，专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。 项目管理ERP系统是碧桂园整个集团的核心系统工程，触及集团上下，甚至涉及到碧桂园整个管理流程和标准的梳理与再造。该系统重点围绕碧桂园地产项目开发的全生命周期，从“进度、质量、成本和现金流”四条主线实现对整个项目的全面管理。分别覆盖“项目发

股权之道与术(十九)-——底层架构之复制型子公司万科及碧桂园项目跟投机制

股权之道与术之十九-——底层架构之复制型子公司项目跟投机制为了激励和绑定高管、员工，许多企业纷纷效仿万科的项目跟投制，对于复制型子公司而言，项目跟投制固然在激励高管及骨干员工方面，有其极大的优势，对主体公司而言，也是在缓解现金流、提高资产利用率、提高企业效益方面好处多多，那么是否所有的企业都适合采取复制型子公司模式？是否所有的企业都适合效仿项目跟投制呢？ 首先，我们来了解什么是复制型子公司，如果子公司业务是对母公司成熟业务基本价值链的复制，即可称为复制型子公司，比如贵阳的老凯俚酸汤鱼餐馆在当地经营得非常成功，已经具有区域品牌影响力，但其创始人不满足于仅为地方品牌，希望通过迅速扩张复制到全国各地。再比如某地的房地产开发商，在当地开发地产挖到第一桶金后，在战略上判断房地产行业集中度会越来越高，资金和资源会在未来进一步向拥有规模和品牌的房地产开发企业倾斜，于是开始跨地域设立项目公司拿地开发，像这一类复制型子公司，就会更多地用到项目跟投机制。 项目跟投机制。跟投是与领投相对应的概念，最早源于风投领域，早期的跟投多是指风投基金作为主要投资方注资之后，其他基金跟进少量的投资，而投后管理主要是由领投基金进行，跟投基金只是作为财务投资者，不参与被投资企业的管理。 2014年，万科地产试水事业合伙人机制，将跟投模式引入住宅开发销售类项目。随后碧桂园推出了“同心共享”跟投制度，紧接着其他房地产公司纷纷加入跟投大潮。项目跟投机制专指员工以自有资金与公司一起投资“公司做领投的项目”，并分享投资收益、承担投资风险。

案例一：万科地产事业合伙人项目跟投机制。 2014年，万科A（000002）发布事业合伙人制度，事业合伙人制度包括事业合伙人持股计划和项目跟投制度两部分。 事业合伙人持股计划 该计划的具体操作为：由万科员工投资组建盈安有限合伙，通过证券公司的集合资产管理计划购入万科A股股票。盈安有限合伙购买万科股票的资金有部分会引入融资杠杆，这意味着，事业合伙人团队将承受比普通股东更大的投资风险。 项目跟投制度 该制度的具体操作为：部分员工跟随公司在项目公司中的投资。原则上项目所在一线公司管理层和该项目管理人员为项目必须跟投人员，公司董、监、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%，公司将对跟投项目安排额外受让跟投，其投资总额不超过该项目资金峰值的5%，项目所在一线公司跟投人员可在未来18个月内，额外受让此份额；受让时按人民银行同期档次贷款基准利率支付利息。2014年实施完毕事业合伙人制度后，万科的股权架构如下图：

碧桂园集团三级计划管理办法(2013版)

附件1 碧桂园集团三级计划管理办法 （2013版） 第一章总则 第一条为明确项目计划编制、执行反馈、调整及考核要求，提高项目进度计划的准确性，促进项目开发效率的提升，特制定《碧桂园集团三级计划管理办法》，以下简称“本办法”。 第二章术语和定义 第二条项目一级计划：指集团统一规定节点，并由集团运营中心负责监控的项目开发计划。 第三条项目二级计划：指集团统一规定节点，并由区域工程技术部监控的，含各专业专项工作完成时间的项目开发计划。 第四条项目三级计划：指集团统一拟定计划模板，由项目部具体执行的项目开发计划。 第五条项目专项计划：是指依据项目总体开发计划要求编制的各专业工作控制计划，如前臵专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。 第三章适用范围 第六条本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。

第四章主要职责 第七条集团运营中心职责 （一）组织项目一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。 （二）组织项目三级计划参考模板的编制与更新。 （三）组织、督促项目各级计划的编制。 （四）组织项目运营目标书模板的编制与更新。 （五）组织项目一级计划的评审。 （六）跟踪监控项目一、二级计划的执行，审核一级计划调整申请。 （七）负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考核。 第八条区域工程技术部职责 （一）组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。 （二）组织项目运营目标书的评审。 （三）跟踪监控项目二、三级计划的执行，并报集团运营中心备案。 （四）负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。 第九条项目管理部职责 （一）负责根据计划模板，编制项目一、二、三级计划。 （二）负责根据模板，编制项目运营目标书。 （三）组织编制专业职能部门的项目专项计划。

【深圳】碧桂园营销模式解析及销售团队打造培训(2)

【深圳】碧桂园营销模式解析及销售团队打造培训（4月26日）房地产培训：碧桂园营销模式解析及销售团队打造培训 【课程背景】 房地产培训：碧桂园营销模式解析及销售团队打造培训；房地产营销正在经历从坐销到行销、部门销售到全员销售、集中销售到渠道分销的三大变革，这其中，“行销”无疑是最受热捧的话题。市场巨变，行销势在必行，但行销不等于发单子，传统的行销方式如扫街、扫楼、扫车、扫会、扫人、扫号“6扫”时代将会一去不复返，行销出路在何方？ 当前房地产行销重在整合，通过整合各方面资源有效达成自身的行销目标。为什么碧桂园的项目会受到众多置业者的青睐呢？虽然低价位销售是重要的因素，但是归根到底还是其独特有效的营销方式。是“全员营销”还是“全民营销”？是“关系营销”还是“圈层营销”？既都是又都不是！【讲师介绍】 刘老师：中房商学院房地产培训高级顾问；中国房地产心智销售培训第一人，地产整合行销模式专家，地产销售技巧培训专家，心智情景销售训练专家，清华、北大等高校客座教授。刘老师专注于房地产销售技巧的实战培训，以“占领客户心智，颠覆销售业绩”为使命，以“如何洞悉客户购买心理？如何对不同的的客户对症下药？如何让客户心甘情愿的掏钱？”为主线，开发了房地产心智销售技巧系列培训课程：《整合行销模式解密》、《心智售楼逼定密码》、《心智售楼谈判密码》、《心智售楼成交密码》、《别墅豪宅顶尖销售技巧》、《商业地产顶尖销售技巧》、《旅游地产顶尖销售技巧》等。这些课程已经帮助众多企业大幅度提升了业绩，受到了市场的热烈欢迎！ 刘老师是中国把心智模式融入到销售培训的第一人，提出了“房地产已经进入心智销售时代”，“心智模式决定销售命运”，“销售的最高境界就是重塑自己的心智，占领客户的心智”等独家观点。引导并重建当代中国房地产销售的心智模式和执行模式，让更多的房地产项目重回热销时代！【培训内容】

《碧桂园模式下的项目管理》

《碧桂园模式下的项目管理》 一、序言 随着中国房地产市场不断发展，碧桂园地产集团成为了行业的领军者之一、作为中国房地产企业的典范，碧桂园以其独特的项目管理模式为行业树立了榜样。本文将详细介绍碧桂园模式下的项目管理，并探讨其在企业发展中的作用与意义。 二、碧桂园模式下的项目管理 1.整合资源 在碧桂园模式下的项目管理中，公司通过整合各种资源，如土地、资金、人力等，实现项目的快速启动和高效运作。借助其强大的房地产开发经验和专业的项目管理团队，公司能够将各种资源合理配置，从而确保项目的顺利推进。 2.确定项目目标 项目管理在碧桂园的模式下，首要任务是明确项目目标。公司会根据市场需求和竞争状况，制定详细的项目规划和目标，并与相关部门进行沟通和协商。这有助于提前预测项目的风险和挑战，并为项目团队提供方向和指导。 3.团队协作 碧桂园模式下的项目管理强调团队协作的重要性。公司会组建由专业人员组成的项目团队，各成员根据自身专长和职责分工，共同推进项目进程。通过有效的沟通和协作机制，碧桂园能够最大程度地发挥团队的协同效应，提高项目的执行效率。

4.注重质量控制 碧桂园注重项目质量控制，在每个关键节点都设立了严格的质量检查制度。公司会制定详细的施工计划和质量标准，组织专业人员进行现场巡检和验收，以确保项目的质量达到预期目标。同时，公司还建立了完善的质量反馈机制，对项目中存在的问题及时予以解决和改进，以确保项目的顺利进行。 5.持续创新 碧桂园模式下的项目管理鼓励持续创新。公司倡导员工积极思考和探索新的方法和技术，以提高项目管理的效率和品质。公司还通过不断开展培训和学习活动，不断更新员工的知识和技能，以适应企业发展的需求。 三、碧桂园模式下的项目管理的作用与意义 1.合理规划和管理资源，提高项目的运作效率和效果； 2.明确项目目标，为项目团队提供方向和指导； 3.加强团队协作，提高团队合作能力和执行力； 4.注重质量控制，确保项目的质量达到预期目标； 5.倡导持续创新，不断提高项目管理的品质和效率。 总结： 《碧桂园模式下的项目管理》在中国房地产行业具有重要的作用和意义。它以整合资源、确定项目目标、团队协作、注重质量控制和持续创新为核心，帮助碧桂园地产集团在激烈的市场竞争中保持领先地位。通过对

碧桂园轻资产运营模式下的资金管理制度

碧桂园轻资产运营模式下的资金管理制度 碧桂园是中国房地产领域中的一匹黑马，其“轻资产”运营模式 也引起了越来越多人的关注。而资金管理制度则是这种运营方式成功 的重要保障。 一、资金来源和体系 首先，碧桂园通过“预售制度”进行融资。在项目开发初期，通 过预售获得部分资金，然后再通过银行贷款和公司自有资金来支持建设。这种预售制度在中国房地产公司中比较普遍，可以有效地避免 “高周转、高杠杆”的风险。 其次，碧桂园建立了“一体化”资金管理体系。通过全面的资金 管理规划和科学合理的运作方式，有效地管理资金流动的过程，防范 风险，并提高资金利用效率。这种“一体化”管理可以使碧桂园在运 营过程中更加灵活。 二、资金运作模式 碧桂园采用的是“一清流”资金管理模式。在销售过程中，公司 将客户的购房款项集中到一处账户中，然后将资金用于投资建设。在 销售过程中，公司采用储备金和预售款的方式对现金流进行管理。同时，公司对供应商、承包商等进行资金管理，强化对其资金流的控制。在资金利用上，碧桂园秉承“务实、稳健”的用钱方式，通过现金流 控制、资金管理及优化策略等手段，合理利用资金，保证满足公司研发、建设、营销等各方面资金需求。 三、风险控制 因为房地产是一个风险较大的行业，所以风险控制是资金管理中 不可忽视的方面。碧桂园的风险控制主要依赖于财务管理、财务审计 以及审计协调及分析等，这些方式都能够实现对资金流动过程的控制，从而避免风险。 四、对未来的影响 随着中国经济的腾飞，房地产市场前景可观。尤其是在二三线城

市，房地产市场表现突出。而碧桂园的“轻资产”模式，使得其能够更加灵活，更为开放。资金管理制度的完善也必将更好地推动公司的运营。同时，资金对于企业的发展起到了至关重要的支撑作用，将对碧桂园未来的增长产生积极的影响。 总之，碧桂园“轻资产”运营模式的成功，离不开资金管理制度的建设。其建立的资金管理机制使得资金的流动变得更加灵活、高效和安全，这无疑会更好地推动公司持续发展。

《生产与运作管理》关于碧桂园的运营战略和竞争力模式分析

《生产与运作管理》 关于碧桂园的运营战略和竞争力模式分析 一、碧桂园基本情况 1992年，碧桂园诞生于改革前沿广东。立业20多年来，碧桂园积极参与中国城镇化建设，力求让每一个项目都能成为美丽中国的典范，也与世界先进生活同步。2006年，碧桂园成为中国房地产行业最早的两家驰名商标企业之一。2007年，碧桂园在香港联交所主板挂牌上市。2011年，碧桂园被评为2011福布斯亚太上市公司50强。目前，碧桂园已是国内最大的房地产开发企业之一，进入超过100个城市，为各地带去了全新的居住理念和生活方式。2013年，碧桂园实现全年合约销售额1060亿元人民币，合同销售建筑面积1593万平方米，位列中国上市房地产企业四强。碧桂园“给您一个五星级的家”的服务理念及“碧桂园速度”带来的“完美呈现”和“物超所值”，让碧桂园品牌受到全球各地客户的火热追捧。2013年碧桂园首个海外项目，马来西亚金海湾一经开盘，即成为马来西亚全国销售冠军，成为国内房地产企业拓展海外市场的典范。除房地产主营业务外，碧桂园集团还下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院、高星级酒店连锁、国际IBO教育等子板块。二十余年来，碧桂园秉持“努力建造老百姓买得起的好房子”的理念，让更多人过上更高品质人居生活。

碧桂园新总部大楼 二、面临的挑战 （一）资金回笼周期长 相对于制造业，房地产是一个资本密集型的行业，同时也是与经济形势、银行信贷政策、居民收入水平等宏观经济密切相关的产业。正因为房地产的行业特点，碧桂园面临与其同行相同的挑战。房地产开发相对于制造业是高利润,但是不能抛开时间节点和资金占用成本及风险。因为一个地产项目往往需要两年甚至更长时间,而制造业可能已经在两年内将资金周转了三次以上,这意味着,同样的钱,制造业可以在相同时间内获得三次利润,开发商则只能获得一次。碧桂园要求自己必须做到让资金快速滚动，如果一笔资金在一段时间内,同行只能周转一次,那么碧桂园要力争做到周转两次。所以，作为房地产开发企业,项目周期长、资金回笼慢是碧桂园所要面临的首要挑战。 （二）盈利能力不足 当行业龙头万科宣布从规模增长进入到效益增长阶段之时，碧桂园才刚刚转入规模增长的通道。3月12日，碧桂园在香港公布了2013年业绩，当年碧桂园以行业黑马的姿态跨入千亿俱乐部，实现销售额1060亿元。“今年我们的销售目标是1280亿元，相比去年增长20%，你可以说我是乐观的，但也有人说我是保守的。”3月12日，碧桂园集团总裁莫斌在香港召开的2013年业绩会上如是表示。销售额的大幅增长却并未给碧桂园带来良好的资本市场反应。3月13日，碧桂园股价大跌10.55%至3.56元。投行高盛认为，碧桂园去年的业绩尽管符合预期，但盈利水平和负债率仍需改善，同时1280亿元的销售目标也趋于保守。年报数据显示，去年碧桂园的毛利率和净利润率已有收窄的趋势。报告期内毛利率下跌6个百分点，至30.3％；净利润率下跌3个百分点至13％。在销售额持续增长的背景下，碧桂园的盈利能力仍面临挑战。 （三）宏观经济不景气 2014年以来，我国经济增长面临的压力明显加大。一季度经济同比增长7.4%，低于年初确定的7.5%的全年增长目标，也创下了6个季度以来的新低。这一较低增速，固然有政策主动调控、化解过剩产能的考虑，但也反映出当前我国出口、投资与消费增速同时放缓的现实。内需不足仍是当前经济的主要问题，房地产投资持续回落对经济增速下行的负面影响将逐渐显现，下半年经济增长将继续承压。在需求面无法得到明显改善的背景下，货币政策并未真正放松，央行在政策工具的运用上仍保持谨慎态度，给当前已处于低迷期的房地产行业带来一丝寒意。年初以来行业低迷开局，发展至今，全国市场成交规模已明显低于2013年同期水平，一、二线城市成交惨淡，三线城市分化也开始加剧。4月份，全国楼市并没有出现传统的“小阳春”行情，整体成交量环比和同比来看均有所下

碧桂园物业经营管理五大原则

碧桂园物业经营管理五大原则 1、123服务法则 面对物业服务转型新升级，碧桂园物业不忘初心，坚持基础服务，回归业主满意度。123服务法则（即“一个中心，两种感觉，三个服务”）深入到每一位员工的骨子里和行动中，“一切以让客户高兴为中心，视业主为亲人、视业主为朋友，跑步服务、微笑服务、专业服务”的服务标准，是碧桂园物业将好服务进行到底的最好证明。 2、5H服务理念 近年来，碧桂园物业不断与时俱进，将现代技术推广、应用在社区中，创新服务模式，营造社区文化，提出“5H”服务理念，为五星级家园注入新内涵。 3、浮标项目，三维触点标准体系 碧桂园物业还启动了浮标项目，创新性提出三维触点标准体系。以客户社区生活动线为线索，从场景、事件和管家三个维度切入，模拟与业主每一个可能的接触点，提炼出31个服务触点，并对每一个 触点量化了重点服务标准和常规服务标准。浮标项目现已在全国碧桂园社区分步骤有计划地推行落实。 4、管家四者定位 碧桂园物业将凤凰管家作为核心服务载体，重塑管家“四者定位”，并构建管家岗位胜任力模型——解客户难题、让客户信赖、给客户惊喜、创幸福社区。 5、全生命周期服务

碧桂园物业依托强大的线下服务体系，整合社区商业资源，丰富服务品类，提升服务质量，成为具备覆盖社区全生命周期服务体系的现代社区综合服务商。 碧桂园物业主营业务为物业管理服务、社区增值服务、协销服务及其他业务，形成了覆盖社区全生命周期的服务体系。公司主要通过“总公司-区域-项目公司”三级管控体系开展该等业务，截至2016年底，公司下设37个区域和405家项目公司。同时，公司以凤凰管家为纽带，搭建与购房客户、业主和住户的沟通平台，使得完善的服务体系优势得以深化。

《浅析碧桂园某房地产项目施工进度控制11000字【论文】》

碧桂园某房地产项目施工进度控制与方案 分析 目□□录 1 前言 (2) 2 项目进度管理概述 (3) 2.1 项目进度管理的内涵 (3) 2.2 项目进度管理过程 (3) 2.3 项目进度管理工具 (4) 3 碧桂园江山印进度管理现状及问题分析 (4) 3.1 江山印规模 (4) 3.2 碧桂园江山印进度管理现状 (4) 3.2.1 进度管理组织结构方面 (5) 3.2.2 进度计划的编制 (5) 3.2.3 进度计划执行与控制方面 (5) 3.3 碧桂园江山印进度管理存在问题分析 (6) 3.3.1 组织机构设置不合理 (6) 3.3.2 缺乏进度管理的有效措施 (7) 3.3.3 范围管理机制的不健全 (7) 3.3.4 缺少风险管理机制 (8) 4 江山印进度管理的优化 (8) 4.1 江山印组织结构的优化设计 (8) 4.1.1 确立项目负责人的核心管理地位 (8) 4.1.2 设置固定的项目管理职能机构 (9) 4.2 江山印进度计划编制的改进 (9) 4.2.1 项目目标和范围的确定 (9) 4.2.2 项目进度计划的制定 (10) 4.3 江山印进度跟踪与控制管理 (10) 4.3.1 项目进度的跟踪 (10)

4.3.2 江山印进度计划控制设计 (11) 4.4 江山印风险管理的优化 (12) 4.4.1 对江山印进行风险识别 (12) 4.4.2 江山印风险的分析及建议 (12) 5 结论 (13) 参考文献 (14) 1 前言 基建工程是保障国家经济稳步发展的主要元素之一，根据相关数据显示国家对基建工程的投入较大，并对基建工程的管理先后出台相关政策和规定，可见国家对基建工程项目的重视程度较高。我国基建企业的发展现状具有行业集中度较高的特点，大型的基础建设企业主要集中在国有大中型企业。随着企业的发展与规模的扩大，企业基础设施建设是企业各项建设的重要保障，对企业的生产经营活动和发展的可持续起着重要的作用。企业的基础建设具有投资大、办理程序复杂、建设时间较长、建设中涉及专业多、技术要求高等特点，因此加强企业基建工程的项目管理对企业有着重要意义。企业基建项目本身具有投资大、办理程序复杂、建设时间长、有高投入、高要求、高技术、建设周期紧密、涉面专业广泛全面的特性，这些因素直接导致工程建设内容更为复杂，先设计，然后招标，最后施工的组织模式，对全项目生命周期就进度管理的要求很高，特别是在各专业交叉施工阶段，如何控制好工序、工艺间的衔接，尤为重要。 项目管理在企业基建项目建设中起着重要作用，项目管理者通在资源存在限制的基础之上，通过将系统性的观点、科学的方法与理论相结合的方式，进而实现项目工作管理的全面化覆盖，从而达到企业的目标。项目管理主要针对项目的成本、进度、质量等方面进行管理，而进度的管理对项目成本控制、质量保证都有着很大影响。我国企业在项目进度管理方面普遍存在管理方式粗放、管理水平较低、进度管理方面专业人才相对稀缺等问题。首先，由于管理者对进度管理的认识不够，导致计划管理流于形式。进度计划在编制过程中，由于对项目目标分解不到位或范围管理不完善导致计划编制过程之中出现种种不合理的情况。其次，

做房地产真正的经营者碧桂园营销模式总结

做房地产真正的经营者碧桂园营销模式总结 随着中国经济的持续增长和城市化进程的加速，房地产行业成为了国民经济的重要支柱。在这个充满机遇与挑战的行业中，碧桂园作为一家知名的房地产企业，其成功的营销模式值得深入探讨。本文将对碧桂园的营销模式进行简要总结，以期为其他房地产企业提供一些启示。碧桂园在市场定位上始终坚持“以人为本”的理念，通过对目标客户的需求和偏好进行深入分析，推出符合其消费心理和实际需求的产品。例如，碧桂园在城市边缘地带开发的大型住宅区，以其优美的环境和完善的配套设施吸引了众多中产阶级的。碧桂园还针对不同客户群体推出了一系列多元化产品，如度假别墅、商业地产等，以满足不同层次消费者的需求。 碧桂园在品牌塑造上注重传递“品质、创新、服务”的核心价值。其在项目开发过程中，不仅注重建筑质量，还积极引入绿色建筑、智能家居等创新理念，为客户提供更加舒适、便捷的生活体验。碧桂园还强调售后服务的重要性，通过优质的物业管理、维修服务等，为客户提供全方位的生活保障。这种独特的品牌形象赢得了广大消费者的信任和支持。 碧桂园在营销策略上采取了多元化的渠道策略，通过线上、线下多渠

道的宣传推广，提高了品牌知名度和项目的销售业绩。线上渠道方面，碧桂园充分利用互联网平台进行品牌宣传和信息发布，如官方网站、社交媒体等。线下渠道方面，碧桂园通过传统媒体广告、户外广告等多种形式进行广泛宣传，同时积极开展与中介机构、开发商等合作伙伴的战略合作，实现资源共享和互利共赢。 碧桂园在产品服务方面始终坚持“客户至上”的原则。除了提供高品质的住宅产品外，还注重提供全方位的生活服务。例如，碧桂园在社区内配备了丰富的娱乐设施和便利设施，如健身房、游泳池、超市等，以满足居民的基本生活需求。碧桂园还通过举办各类文化活动、社区活动等，加强与居民的互动交流，提升客户满意度。 碧桂园在营销策略上始终保持创新精神，不断推出新颖的营销手段和活动。例如，碧桂园曾推出“定制化”的营销策略，根据客户需求量身定制住宅产品，以满足不同家庭、不同年龄段消费者的特殊需求。碧桂园还通过举办房产讲座、购房节等活动吸引潜在客户，提高销售业绩。这些创新的营销策略不仅提升了碧桂园的品牌形象和市场竞争力，也为其赢得了更多客户的青睐。 作为房地产行业的领军企业之一，碧桂园的成功得益于其精准的市场定位、独特的品牌形象、多元化的营销渠道、优质的产品服务以及创

碧桂园集团成就共享计划激励制度2015

碧桂园集团成就共享计划激励制度 一、什么是成就共享计划激励制度 成就共享计划是主席首创的、革命性的激励制度；该制度的实质是“合伙人制度”秉承“利益共享、风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施。 方案特点： 激励幅度之大一一史无前例 方案创新力度一一冠绝同行 成就共享计划将极大激发区域项目“当家作主、用心研究”的意识，促进公司持续高速增长。 二、获得奖励的两大前提 前提1:一年内实现集团自有资金投入全部回笼 前提2：项目累计回笼资金〉（自有资金投入+年化自有资金标准收益） 以上两大前提必须同时满足。 说明： 1、自有资金投入，指集团以任何形式向项目投入的资金，以资金到位之日起计。 2、年化自有资金标准收益=自有资金按年折算后的金额X30% 三、奖金计算方法 ⑴区域主导拓展的项目：成就共享股权金额二（净利润-自有资金按年折算后的金额X30%）X20%

⑵集团主导拓展的项目：成就共享股权金额二（净利润-自有资金按 年折算后的金额X30%）X（10%〜15%）净利润：指考核项目所实现的净 利润，一般为预估净利润。 四、策略和建议:如何尽快达到成就共享条件 1、做好市场研究获取优质土地，能否实现成就共享，拿地是关键，必须在拿地期间认真分析当地市场，确保财务测算的真实性、准确性，提前做好现金流规划。只获取预期可获得成就共享计划超额收益的地块。 2、与政府建立良好关系，土地款延期、分期支付或其他减免政策；建立行政审批的绿色通道，提高报批报建速度，或报建规费的减免；降低预售门槛，尽快销售回款；取消或放宽预售款监管政策。 3、快速开工、快速销售、快速回笼资金做好项目前期策划和前置工作，做好项目的定位和规划设计，尽可能缩短开盘周期；项目部与营销紧密配合，合理安排营销推广节奏，项目部按时按质按量提供展示区和充足货量，把握好销售窗口期；争取尽快开盘，给销售与回款预留充裕时间。 五、警惕五大风险 1、国家政策、当地支柱产业、当地房地产市场出现较大变动甚至逆转，产品定位不适合当地情况所带来的市场风险。 2、当地政府因各种原因带来的违约风险（如提高预售门槛。合作方（如股权合作方、施工方、银行、外部供应方等）因各种原因带来的违约风险。 4、展示区选址不当，地质复杂、拆迁难等因素导致不能按计划快 速开工、快速开盘。 5、关注因赶工过程中，忽视工程质量，造成日后交楼存在群诉、收楼

地产 _前瞻产业研究院：碧桂园产业地产发展模式分析V1.0

前瞻产业研究院：碧桂园产业地产发展模式分析 产业地产，顾名思义，即以产业为依托，地产为载体，同时实现土地的整体开发与促进经济发展的产业价值链一体化平台。随着房地产调控加强，产业升级转型发展，产业地产正成为各路资本和众多房企布局的新风口，即将迎来前所未有的蓬勃发展期，这其中就包括碧桂园。 碧桂园当上行业老大三四线销售占比58% 地产江湖，一年混战，盟主之位，早成定局。2018年3月20日，碧桂园在香港召开的2017年度业绩会上交出了行业老大的成绩单。 2017年，碧桂园以5508亿元的销售额，6066万平方米的销售面积，成为去年卖得最好的房企，这两项数据同比分别增长了 78.3%和61.9%。截至2017年底，碧桂园总共进入了全国220个城市，项目总数达到1456个，规模增长超过一倍，是进入全国城市最多的房企。 2017年，碧桂园的营业收入增长近五成达到2269亿元，股东应占利润261亿元，同比增长126%，创自2007年上市以来最高纪录，核心净利润247亿元，同比增长106%。创下史上最高销售规模

后，碧桂园今年的营收还可能继续增长，不过今年碧桂园没有再设定具体的公开销售目标。 从业绩会上碧桂园集团董事局主席杨国强的表述来看，未来三四线依然是碧桂园的主战场，城镇化是他提到最多的词之一。事实上，从碧桂园年报数据显示，2017年，三四线城市对其业绩贡献非常大。数据显示，碧桂园58%的销售来源于三、四线城市，2017年碧桂园在近50个县级市的市场占有率超过30%，部分甚至过半。 碧桂园销售业绩结构图 实现全产业链布局由“乡”到“城”的转变 这58%的市场份额可不是心血来潮。据了解，碧桂园每进入一个城市，都是由营销团队来做第一轮市场研究的，这对于营销团队的判断定位能力与营销策划能力都有较高要求。

碧桂园成本管理中心 成本管理在商用车研发项目中的应用

《碧桂园成本管理中心成本管理在商用车研发项目中的应用》 摘要：项目成本管理是全过程，即整个生命周期的成本管理，要计算项目服务期内的所有成本(包括直接的、间接的、社会 的和环境的)，实现项目全生命周期总成本最小化(包括项目前期、项目实施期和项目使用期)，项目成本控制的依据：项目 成本基线、项目的成本管理绩效报告、项目的变更请求、项目成本管理计划和项目成本控制的方法，Performance Index，CPI)：CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP) 20世纪40年代中期到20世纪60年代，项目管理主要是应用于国防工程建设和工民建工程 建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管 理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。20世纪60年代，两大国际性项目管 理协会先后成立，即：以欧洲为主的国际项目管理协会(International Project Management AssociationIPMA)和以美国为首的美国项目管理协会(Project Management InstitutePMI)。此后各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、作出了卓越的 贡献。20世纪80年代之后，项目管理的应用领域迅速扩展到社会生产与生活的各个领域，并 且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的 管理领域之一。 成本管理是项目管理的重要组成部分之一。产品成本的高低，不仅影响到企业所有者的权益， 而且同企业自身和职工的利益息息相关。由于激烈的市场竞争，产品越来越趋于同质化。因此，降低成本对于提高企业自身在国际国内的市场竞争地位、企业形象、增加销售收入、获取超额 利润以及打压竞争对手等方面有至关重要的作用。在市场经济条件下，改进成本管理问题已日 益引起人们的重视和关注。成本管理的目的在于量化投资的价值/利润比，项目的存在即提供 价值，参与组织战略目标的实现。利润的量化工作能提高操作效率，提高个人生产率，提高决 策质量，并且可以取得战略主动。量化工作最重要的是企业投资度量方法的可信度及事后评估。 传统的成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，现有的成本管理 已不能满足企业市场竞争的需要，必须进行改革和完善。东风汽车有限公司在新产品的开发中 引入了项目管理的模式，在D310项目中已经取得了很好的效果，在D530项目中更是提出了 以成本企划为中心的思想理念，因此研究项目的成本管理，对于推动项目管理的运行效率、提 高产品研发工作的质量，具有很好的现实意义。

碧桂园集团进度计划管理办法(版)

附件1： 碧桂园集团进度计划管理办法 (2018年版) 第一章总则 第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性,同时根据集团不同发展阶段的需求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升,特对《碧桂园集团进度计划管理办法(2０1７年版）》进行优化修订(修订主要内容详见附件2《２018年进度计划管理办法修订内容概要》)，形成《碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）》，以下简称“本办法”。 第二章适用范围 第二条本办法适用于自2０１8年1月1日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。 第三章术语和定义 第三条项目计划分类 一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划(从项目立项至结算完成)。主项计划由以下不同层级的计划构成: (一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划,具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划表(20１8年版）》。

成的关键工作项构成的节点计划。 （三）二级节点计划:由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。 （四)三级节点计划:由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。

二、专项计划:是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。 第四条工期 一、开放工期:展示区从获取日至开放日的工期。 二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。 三、交楼工期:项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。 四、停工期:春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。 第四章计划管控原则 第五条节点层级划分原则 基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，聚焦碧桂园开发模式，按照集团“４32”的目标落实各层级的管控要求。 第六条各类节点的管控层级