【运营】碧桂园集团进度计划管理办法（2019年版）（1）

【运营】碧桂园集团进度计划管理办法（2019年版）（1）

附件1：

内部

碧桂园集团进度计划管理办法

（2019年版）

第一章总则

第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以排名与激励并举的方式促进各项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）》进行修订，最终形成了《碧桂园集团进度计划管理办法（2019年版）》，以下简称“本办法”。

第二章适用范围

第二条“本办法”适用于自2019年1月1日起碧桂园集团中国境内所有房地产开发项目的计划管理。

第三章术语和定义

第三条项目计划分类

一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级的计划构成：

（一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件1-1《项目里程碑节点计划表（2019年版）》。

（二）一级节点计划：由项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划。

（三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。

（四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。

二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控

制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。

第四条工期的定义

一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。

二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开售日的工期。

三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。

四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。

第四章计划管控原则

第五条节点层级划分原则

按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。

第六条各类节点的管控层级

第五章管理职责第七条主要职责

第六章计划工期

第八条新项目开放/开盘工期的确定

一、适用范围：所有新获取项目、旧项目新获取地块（要求地块内单独设置含有售楼部、体验馆、样板房等要素的展示区）。

二、计划开放/开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进行确定（必要情况下一事一议）:

（一）按照“合法合规、从严从紧、实事求是”的原则，参考项目当地我司与同行开盘最快的项目工期；

（二）集团投资决策意见表上承诺的开盘时间（投资决策意见表作为新增计划审批流程的必要附件）；

（三）集团营销供货需求计划确定的开售时间。

三、项目开放/开盘工期起算点

（一）招拍挂：我司摘牌时间；

（二）合作或收购项目：工商变更完成时间、我司自有资金投入时间（不含共管资金、不含订金）孰早。

如以上情形无法涵盖，可按“一事一议”原则确定。

第九条交楼工期的确定

一、交楼工期是指项目批次从开工日至交楼联合验收日的累计总

时间（包含集团规定的停工期），净工期是指不包含集团规定的停工期的净时间。

二、集团统一制定了不同层数时住宅产品的项目开发基准工期（2019年版，详见附件1-2），项目均按此标准上报并经运营中心运营板块审批确定项目批次交楼工期，若存在非标准建筑可“一事一议”。

三、超高层项目目前参照已有的在建或完工项目交楼工期执行。

第七章计划编制

第十条里程碑计划的编制原则及要求

一、批次划分

（一）除展示区以外，原则上同一批次中尽量设置交楼工期周期相近、具备独立交付的产品（主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、商铺等）。

（二）项目里程碑计划中某批次产品类型的计划交楼工期不能超出该类型产品总基准工期的范围。若同一批次中，含不同产品类型（如含高层洋房18层、24层、30层三种），取最大“交楼基准工期”为该批次的计划交楼工期（即取该批次中高层洋房30层对应的交楼基准工期为该批次的计划交楼工期）。

（三）项目必须严格重视交楼批次规划，确定具体货量归为一个交楼批次（以“有利于日后统一竣工验收备案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付业主”为原则）。

（四）区域运营管理部须按以上要求，对区域所辖各项目交楼批次划分的合理性进行严格把关。

二、工期匹配

（一）项目里程碑计划严格按计划工期确定原则（第六章）编制。

（二）里程碑计划各节点完成时间须满足集团规定的标准要求。

三、新项目里程碑计划编制要求

（一）新项目一旦获取（以投资策划中心发布的项目获取信息公布日为准），即启动里程碑计划区域上报及集团签发工作（不考虑收地拆迁、高压线迁移、工商变更、规划未定、土地抵押等情况）。

（二）为促进实现各项目“快速开发”的集团指示，要求项目第一负责人（获取前15天）组织编制好里程碑计划，上报区域运营管理部（获取前10天）组织区域的营销、财务、客关、工程技术、招标、物业管理等相关部门负责人及相关工程师进行评审，并提出修改意见，经区域总裁审批（在获取前5天）通过后，在获取前报集团运营中心审核。

（三）集团运营中心审核各区域上报的里程碑计划后进行签批；根据集团要求，所有合作项目无论何种合作形式，均需审批与签订里程碑计划，并纳入集团计划管理体系定期参与计划考核与奖罚。

（四）项目必须在规定时间内（一二三四五线城市项目均统一为获取信息发布后10天内）完成里程碑计划的审批（以通过集团运营中心负责人终审为完成标志），获取信息发布后13天内按要求同步完成集团计划管控系统上线工作（含里程碑及主项计划）；若区域、项目未按期确定或不符合计划管理要求的，集团运营中心运营板块可根据集团规定与要求直接编制该项目里程碑计划，并下发至区域、项目进行监督管理及执行考核。

（五）对于未按期确定里程碑计划的项目处罚措施：

1.对未能按时完成里程碑计划签订或者未能及时完成系统上线的项目，分别按照5%/项目对区域当月的计划节点完成率进行扣减，且不设置扣减上限。

2.在项目获取信息公布后超过20天仍未签订里程碑计划，运营中心运营板块有权按照投资决策意见表及集团要求直接签发该项目里程碑，且实行前述的双倍处罚。

3.对于里程碑计划签订逾期情况严重的项目，将直接取消项目当年评选集团卓越项目部资格并在集团高管会上进行通报批评。

第十一条主项计划模板

一、集团统一制定了主项计划编制模板，项目可根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板进行编制；区域运营管理部可在主项计划模板基础上，匹配区域实际需求对二、三级节点进行删减。

二、主项计划编制模板的注意事项：模板已将每个工作项的工期固化，实现了主项计划编制的自动化，大大加快计划编制的速度；对主项计划各工作项的逻辑关系进行了梳理，确保计划编制的质量及计划的可执行性；强调计划的协同性，职能中心/部门根据工程进度的松紧度来协同工作。

三、主项计划模板已经固化在“碧桂园集团计划管控系统”中，具体详见附件1-3《项目主项计划模板（2019年版）》。

第十二条主项计划的编制与上线

一、主项计划的分类

根据项目推进的不同阶段，将主项计划编制分为：

（一）定案版主项计划：即获取前所执行的主项计划，主要侧重获取前的前置工作项的完成。

（二）审定版主项计划：即项目获取信息发布后正式经集团审批通过并执行的主项计划，主要侧重于获取后的实施工作项的完成。

二、编制要求：

（一）主项计划编制和审批在“碧桂园集团计划管控系统”进行。

（二）在审定版主项计划未正式发布前，各区域项目需通过定案版主项计划对项目的前置协同工作（设计、招标、采购等）进行管控，促使集团、区域、项目、职能、子公司做好协同，真正做好前置工作。

三、定案版主项计划编制

（一）定案版主项计划的审批、监控由区域运营管理部统筹实施、区域总裁终审，集团不定期对定案版主项计划的执行情况进行抽查。

（二）要求所有定案项目或获取可能性极大的未定案项目，在项目定案通过后5天内或获取前2个月（未定案），由区域运营管理部牵头组织、项目负责人（或项目前期跟进人）主导，根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板编制“定案版主项计划”，并提交区域总裁审批。各职能中心/部门、子公司须基于定案版主项计划协同工作。

（三）区域运营管理部必须在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责，确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执行。

（四）对于未及时编制定案版主项计划，导致各职能中心/部门、子公司无法及时协同的情况，造成工期延误，由区域、项目承责。

四、审定版主项计划编制

（一）项目第一负责人必须（获取前15天）组织各部门启动审定版主项计划的编制（可与里程碑计划编制的时间并行），并（获取前10天）报区域运营管理部审核。

（二）区域运营管理部在项目上报审定版主项计划后，牵头组织相关职能部门召开评审会，呈区域总裁审批（获取前5天）。

（三）区域审定版主项计划中涉及的里程碑节点时间必须与集团签批的里程碑计划匹配。

第十三条项目专项计划编制

一、专项计划是主项计划得以充分执行的重要补充，专项计划的审批权、监控权、考核权由区域/项目（或职能中心/部门）主导。

二、项目第一负责人可组织相关部门以项目主项计划要求为依据编制各专项计划，如设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、营销专项计划等。

三、各类专项计划在编制之初是可控制性、指导性的，并在过程之中不断进行细化与调整。

四、各专项计划由区域运营管理部审核，经相关各职能部门的负责人审核确认后执行，仅须报送集团运营中心运营板块备案即可。

RF-YY-ZD-01 项目进度计划管理规定

项目进度计划管理规定 编制日期 审核日期 批准日期

一、总则 1.1为规范集团项目开发进度计划管理，增强计划的指导性和严肃性，更好的指导企业的各项开发经营活 动，保证集团战略目标的实现，集团企业管理中心在多方调研的基础上，特制定本规定。 1.2各区域、地区及项目公司，应严格按照本体系文件，组织相关人员及时进行计划的编制、调整与执行 汇报活动，以团结各部门和相关责任人，统一思想，提高工作效率。 1.3企业管理中心将根据本管理规定，对各地区公司的计划管理情况进行考核。 二、计划管理体系 集团进度计划管理采用分级管理的模式，即集团关注节点计划、总控计划以及专业线计划三个层级； 其中关注节点计划是纲领性计划，为集团年度经营计划提供支撑，总控计划是项目开发的全局性计划，专业线计划则是总控下各子任务的操作性指导计划。各级计划的定义及主要关注点如下： 2.1集团关注节点计划 2.1.1集团关注节点计划由地区公司总经理组织相关人员编制，经分管区域集团副总裁和企业管理中心审 核，董事长审批后正式生效，集团关注节点计划模板由集团企业管理中心统一制定。 2.2总控计划 2.2.1总控计划是以关注节点计划为蓝本，充实以后，以项目开发全过程为时间轴，指导项目建设的全局 性计划。 2.2.2总控计划的模板由各地区公司根据各自城市开发建设的特点进行编制，报集团企业管理中心审核后 确定。总控计划时间节点不得与集团关注节点计划相冲突。 2.3专业线计划 2.3.1专业线计划是在总控计划确认以后，由地区公司各相关部门根据总控计划的时间节点，在各自专业 范围内编制的指导性专项计划。 2.3.2专业线计划一般以项目建设周期为时间轴进行编制，是总控计划的进一步细化，为总控计划的实施 提供支撑；包括开发、设计、工程、市政、成本、招标、营销、客服专业，由各地区公司负责人根 据需要选择所需管理的专业线计划。 三、计划制定 3.1根据计划分级管控的原则，各级计划按照从关注节点到总控再到专业线的顺序，逐步确立相应的时间 节点。计划编制的主要依据为集团战略发展规划和集团年度经营目标、集团标准工期、各级计划模板 等。各级计划具体的编制要求如下： 3.1.1集团关注节点计划

工程进度管理-多级计划管理

2.1.多级计划 2.1.1概说 工程项目进度计划层次的划分只是相对的，国内目前各行业没有一个统一的标准。项目整个工程计划层次一般可分为四级（或五级）进度计划进行控制与管理，其层次内容如下图所示： 图示：各级进度计划的编制流程图

二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。 （一）一级进度计划：里程碑进度计划 （二）二级进度计划：业主编制的指导性计划及各承包商编制汇总后合并形成的总控制性计划 （三）三级进度计划：根据各承包商编制的四级进度计划汇总形成的三级控制计划（若没有四级进度计划，则该层次为其工程量资源与费用加载的主要层次）。 （四）四级进度计划：由各承包商编制的详细施工作业实施计划，是工程量资源与费用加载的主要层次。 项目进度计划编制依据及编制职责 （1）一级进度计划——里程碑进度计划，此计划由业主会同投资方根据项目的总体目标计划安排确定出各个里程碑。 （2）二级进度计划——二级进度计划分为指导性计划与控制性计划。 指导性计划：一般由工程部或计划部牵头编制。此计划根据里程碑计划以及项目投资与单位（体）工程的轻重缓急编制，经厂或投资方批准后实施。 控制性计划：在三级进度计划基础上汇总形成的控制性计划。此计划作为项目总体（设计、制造、供货、承包商间）协调控制依据，由项目总监、业主最终审定。此计划一经批准将成为整个项目的控制性目标计划。

建设项目进度计划管理办法

作项构成的节点计划，具体节点见下表 1： 集团公司项目进度计划管理办法 第一章 总则 第一条 为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求， 提高项目计划执行的准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，特 制定《集团进度计划管理办法（XXXX 年版）》，以下简称“本办法”。 第二章 适用范围 第二条 本办法适用于自发文之日起集团国内所有项目的计划管理。 第三章 术语和定义 第三条 项目计划分类 （一）项目主项计划：是指整个项目开发过程中，契合碧桂园开发模 式的所有主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。 主项计划由以下不同层级节点计划构成： 1、项目里程碑节点计划：项目开发过程中具有里程碑意义的节点工 1

7、交楼联合验收按集团工期要求执行（1）交楼联合验收通过；（2）项目、营销及客服完成交楼准备；（3）清洁完成。 2、一级节点计划：项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键 工作项构成的节点计划，详见附件3《项目关键节点计划表》。 3、二级节点计划：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的 关键工作项构成的节点计划。 4、三级节点计划：项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项 构成的节点计划。 （二）项目专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。 第四条工期 （一）开放工期：展示区从摘牌日至开放日的工期。 （二）开盘工期：展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。 （三）交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。 （四）基准工期：由集团编制统一的标准时间工期。 （五）停工期：春节假期或北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。 第四章计划管控原则 第五条节点层级划分原则 （一）基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级 管理模式，对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控”。 （二）聚焦碧桂园开发模式，按照“快速开盘、快速回笼、完美交楼、 2

碧桂园地产集团成就共享计划激励制度(试行)

碧桂园集团 成就共享计划激励制度 (试行) 时间：2019年12月10日 1

目录 第一章总则 (1) 第二章考核方式及奖励条件 (3) 第三章购股权的管理 (7) 第四章奖励结果申诉 (9) 第五章释义 (10)

第一章总则 1.1目的 本激励制度是为长期忠诚服务碧桂园集团，同时创造较好效益，做出巨大贡献的经营管理人员制定。 1.2案例分析（均为区域主导拓展的项目） 案例一： 某项目，2011年1月1日集团投入自有资金一次性支付地款1亿元，土地综合单价为30万元/亩，地块共333亩，容积率2.0。若通过项目融资（开发贷款、供应商垫资等）支付其他开发费用集团不再投入，并于2011年6月1日开盘销售，6月30日回笼自有资金（可用于购置土地的非受限资金）1亿元（1亿元占用6个月，相当于5000万元占用一年），12月31日前再次回笼自有资金1500万元（集团要求自有资金占用的年化收益30%）。若此后项目可利用融资和销售回款滚动开发，无需集团再投入资金，则本项目净利润的20%可作为股权激励。 综上，楼面地价为225元/平方米，预期利润达到33.8元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。 案例二： 案例一项目，其他条件不变，于2011年12月1日开盘销售，12月31日回笼自有资金1.3亿元。 综上，楼面地价为225元/平方米，回笼预期利润达到67元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。

案例三： 案例一项目，其他条件不变，但无法获取项目融资，开盘前土地外的开发费用需集团投入共计2亿元（假设年化投入为0.7亿元），6月30日回笼自有资金3亿元，12月31日前再次回笼自有资金3600万元。 综上，楼面地价为225元/平方米，回笼预期利润达到81元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。 案例四： 案例一项目，其他条件不变，2011年1月1日集团投入自有资金一次性支付地款2亿元，土地综合单价变为60万元/亩，6月30日回笼自有资金2亿元，12月31日前再次回笼自有资金3000万元。 综上，楼面地价为450元/平方米，回笼预期利润达到67元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。 小结：从上述四个案例看出，积极主动地以合理成本取得外部资金支持（贷款、垫资等方式），以及尽早地实现开盘，可减少集团自有资金的投入与占用时间，能相应提高可提取的成就共享股权奖励金额。 另，按此种计算方法所创造的净利润越高，则经营管理人员所分得的利润总额就越高。 1.3实施范围 适用于集团新购置的项目，即【2011年8月1日】后获得的项目，包

进度管理计划保证措施

进度管理计划保证措施 1、连续作业的保证措施 1、建筑材料的准备 1）、根据施工组织设计中的施工进度计划和施工预算中的工料分析，编制工程所需的材料用量计划，做为备料、供料工作和确定仓库、堆场面积及组织运输的依据。 2）、根据材料需用量计划，做好材料的申请、订货和采购工作，使计划得到落实。 3）、组织材料按计划进场，并做好保管工作。 2、劳动力准备 根据确定的现场管理机构建立项目施工管理层，选择高素质的施工作业队伍进行该工程的施工。 1）、根据本工程的实际情况、工程特点和施工进度计划要求，确定各施工阶段的劳动力需用量计划，我公司将派出本公司最优秀的成建制的劳务队伍进驻现场，进场前进行入场教育，特殊工种持证上岗，入场后迅速进入工作状态，我们将保证劳动力的质量和数量不受季节的影响。 2）、对工人进行必要的技术、安全、思想和法制教育，教育工人树立“质量第一、安全第一”的正确思想；遵守有关施工和安全的技术法规；遵守地方治安法规。 （1）、加强劳动力的组织、调配，做好节假日、农忙期间的劳动力安排，保证在此期间施工顺利进行。 （2）、在工程施工的重要阶段，组织管理人员、操作人员，进行两班轮换的加班作业方式，确保工程进度按照计划进行。 （3）、抓好配套生产，创造施工条件，保证连续作业。对施工中需要的材料、劳动力、机械、构配件均由主管部门按进度要求提前储备解决。做到我单位一切围绕工程转，一切围着工程干。 （4）、落实经济责任制，奖优罚劣，抓好生产的各个环节，特别是分项工种的合格率，减少和杜绝返工浪费，提高劳动生产率，对职工班组实行优质优价，鼓励职工在保证质量前提下，加快施工速度。

（5）、按照两层分离的原则，对作业层的劳务管理实行优化组合，弹性作息，按劳分配，奖优罚劣的办法，推行合理有效地激励措施，实行物质鼓励与劳动竞赛相结合，加强工地的政治、思想工作，以人为本，千方百计调动工人的生产积极性，以保证工程快速顺利进行。 （6）、做好材料及外加工构件的供应计划，项目经理部及时安排预算人员作出施工预算，材料人员提供各类材料的规格、型号计划。对外加工的构件提出加工计划，委托加工，杜绝因材料、构配件供应不到位而影响工期。 2、交叉作业的组织协调措施 交叉作业是指在同一工作面进行的不同作业或相同的作业，以及处于贯通状态下同时进行的高空作业，这些交叉作业极易发生坠物伤人，高处坠落，机械和物体打击等安全事故。为规范施工过程中交叉作业的安全管理，严格按照“安全第一、预防为主、群治群防”的方针，有效杜绝或减少安全事故的发生，提高现场安全文明管理水平，我项目部特制定以下管理方法。 1、认真贯彻和落实国家地方的有关安全生产法律、法规和条例，督促安全生产。 2、施工人员必须严格遵守交叉作业安全生产管理的各项措施，配备各种安全防护设施，确保措施到位，检查到位。 1）、交叉作业各工种进行上下立体交叉作业时，不得在同一垂直方向上操作，下层作业的位置必须处于依上层高度确定的可能坠落范围半径之外。不符合以上条件时应设置安全防护层。 2）、模板拆除时下方不得有其它操作人员。 3）、架子的拆除程序，应由上而下按层、按步拆除。拆除架子时，作业区周围及进出口处，必须派有专人监控，严禁非作业人员进入危险区域：拆除大片架子时应加临时护栏：作业区电线及其设备有妨碍时，应事先与有关单位联系进行拆除、转移或加防护。 4）、操作人员应着安全标志服、戴安全帽，拆除的全部过程中，应由专人指挥负责拆除、撤料和看护全部操作人员的安全作业。 5）、对施工作业人员进行安全教育，强化作业人员的安全意识，杜绝违章作业。 6）、在同一区域或在同一地点（高空）作业时，设置一位安全生产管理人员，

碧桂园集团三级计划管理办法(2013版)

附件1 碧桂园集团三级计划管理办法 （2013版） 第一章总则 第一条为明确项目计划编制、执行反馈、调整及考核要求，提高项目进度计划的准确性，促进项目开发效率的提升，特制定《碧桂园集团三级计划管理办法》，以下简称“本办法”。 第二章术语和定义 第二条项目一级计划：指集团统一规定节点，并由集团运营中心负责监控的项目开发计划。 第三条项目二级计划：指集团统一规定节点，并由区域工程技术部监控的，含各专业专项工作完成时间的项目开发计划。 第四条项目三级计划：指集团统一拟定计划模板，由项目部具体执行的项目开发计划。 第五条项目专项计划：是指依据项目总体开发计划要求编制的各专业工作控制计划，如前臵专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。 第三章适用范围 第六条本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。

第四章主要职责 第七条集团运营中心职责 （一）组织项目一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。 （二）组织项目三级计划参考模板的编制与更新。 （三）组织、督促项目各级计划的编制。 （四）组织项目运营目标书模板的编制与更新。 （五）组织项目一级计划的评审。 （六）跟踪监控项目一、二级计划的执行，审核一级计划调整申请。 （七）负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考核。 第八条区域工程技术部职责 （一）组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。 （二）组织项目运营目标书的评审。 （三）跟踪监控项目二、三级计划的执行，并报集团运营中心备案。 （四）负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。 第九条项目管理部职责 （一）负责根据计划模板，编制项目一、二、三级计划。 （二）负责根据模板，编制项目运营目标书。 （三）组织编制专业职能部门的项目专项计划。

碧桂园津冀区域大运营综合评分管理及考核办法(2016年版)【发文】

津冀区域大运营综合评分管理及考核办法 （2016年版） 第一章总则 通过聚焦“质量、进度、成本”等板块，有效引导区域各项目将“大运营”工作落到实处，顺应集团将区域平台“做实做强”的发展思路，实现集团要求的“完美开盘、完美交楼、完美收官、助力营销”的目标，特制定《津冀区域大运营综合评分管理及考核办法》（2016版）（以下简称“本办法”）。 第二章适用范围 本办法适用于自发文之日起，区域内的所有在建项目及后续新拓展项目。 第三章术语和定义 大运营季度综合评分：是指以季度为周期，对各项目从质量、进度、成本三个板块由相应职能部门进行打分得到“职能部门评分”，通过赋予不同权重后得出的综合评分。 大运营半年度综合评分：是指以半年为周期，由各项目的前两个季度大运营综合评分取平均值得出。 大运营年度综合评分：是指以一年为周期，由各项目的全年四个季度大运营综合评分取平均值得出。

职能部门评分：参与评分的职能部门根据各自负责工作职能的维度对项目进行打分，具体为：工程技术部进行“项目工程质量考核评分”，客户关系管理部进行“项目交楼及维保修工作质量考核评分”，运营管理部进行“项目计划运营考核评分”，成本管理部进行“项目成本管理考核评分”，以上的考核评分均以季度为周期。 项目计划运营考核评分：运营管理部每季度对各项目在该考核时间段内所有项目的关键节点（里程碑及一级节点）按照面积加权平均后进行考核打分（具体打分细则见《碧桂园集团进度计划管理办法（2016年版）》），在获取实际得分后利用“五档递进内部平均法”进行折算，得出“项目计划运营考核评分”。 项目工程质量考核评分：工程技术部每月对区域所属项目的全部标段依据《工程质量管理检查评分办法（2016试行版）》进行检查评分，并按标段工程质量得分强制排名。每季度计算该项目的季度平均得分，在获取实际得分后利用“五档递进内部平均法”进行折算，得出“项目工程质量考核评分”。 项目交楼及维保修工作质量考核评分：客服关系管理部每季度对区域所属项目依据《客户关系管理板块（大运营）考核管理办法》进行评分，在获取实际得分后利用“五档递进内部平均法”进行折算，并得出项目季度“项目交楼及维保修工作质量考核评分”。 项目成本管理考核评分：成本管理部、工程技术部开发配套组每季度对区域所属项目依据《成本管理板块（大运营）考核管理办法》进行评分，在获取实际得分后利用“五档递进内部平均法”进行折

房地产开发项目计划统一管理平台管理办法(销售型业态)制度1000字

房地产开发项目计划统一管理平台管理办法(销售型业态)制 度 房地产开发项目计划统一管理平台管理办法(销售型业态)制度 一、总则 为规范房地产开发项目计划的管理，提高开发效率和市场竞争力，本平台制定本管理办法（以下简称“本办法”）。 二、适用范围 本办法适用于房地产企业在开发销售型业态的房地产项目计划管理过程中的各项行为。 三、项目计划的编制和交审 1. 项目计划的编制 开发企业应当组织专门的技术、市场、财务、投资等部门，根据市场需求、项目特点、技术标准等因素，综合考虑制定项目计划。项目计划应当包括项目的整体规划、建设周期、投资规模、资金筹措、工程标准、人力资源等内容，以及实施的阶段和时 间节点等。 2. 项目计划的交审 开发企业应当在编制完成后，将项目计划提交给相关部门审查，以保证项目计划的科学性和可行性。相关部门应当对申报的项目计划进行审查和评估，提供技术和专 业意见，并依照相应程序进行审批。 四、计划执行过程中的控制和监管 1. 投资控制 开发企业应当严格执行项目计划的投资控制，确保项目的资金需求和资金来源匹配，确保投资的安全性、协调性和效率性。同时，应当定期对项目的实际投资情况进 行审核和监督。 2. 工程质量控制

开发企业应当严格执行项目计划的工程标准，确保工程施工质量和安全，保障住宅业主的权益。同时，应当制定完善的质量检测、评估和管理制度，加强工程质量控 制的过程管理。 3. 项目进度控制 开发企业应当严格贯彻项目计划的时间节点和阶段目标，按时完成每个工作节点，确保项目能够如期实施，避免项目的延期和滞后。同时，应当定期对项目的进度情况 进行检查和评估，及时进行调整和补救措施。 五、项目验收和运营管理 1. 项目验收 开发企业应当在项目竣工后，依据项目计划的要求进行验收，确保项目达到设计要求和批准文件规定的标准。同时，应当按照监管部门的要求，及时办理竣工验收手续，并向社会公开有关信息。 2. 运营管理 开发企业应当在项目验收合格后，按照项目计划的要求进行规范化管理和运营。开发企业应当建立健全完善的物业管理机构，负责住宅的后期维护和服务，确保业主 的合法权益不受侵害。同时，应当加强零售、商业、公共配套设施等方面的经营管理，提升产业的附加值和市场竞争力。 六、违规处理 1. 开发企业违反本办法规定的，相关部门应当责令其限期整改，并根据具体情况予以处罚。严重违反规定的，应当按照法律、法规的规定追究法律责任。 2. 监管部门和有关机构存在执法不公、滥用职权、徇私舞弊等违法违纪行为的，相关机构应当按照法律规定予以处罚并曝光。 七、附则 本办法自颁布之日起实施。对本办法的解释权属于本平台。本平台有权对本办法进行修订、暂停、撤销等处理。

绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法

绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法 附件： 绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法 1. 目的 根据集团进一步系统化提升房地产主业业务管理的要求，以及规范促进房地产各事业部项目运营能力提升的需要，融合行业项目运营管理发展趋势与集团内部标杆事业部项目管理经验，集团工程合约部联合集团办公室信息化推进小组牵头相关事业部共同完成了集团房地产开发项目全景计划管理体系编制，以期达到房地产开发项目的全流程价值链把控，从而系统提高集团整体项目开发运营管理能级。 2. 适用范围 适用于集团各房地产事业部以及综合产业集团下属房地产开发项目。 3. 管理原则 3.1 充分授权原则： 除集团关键节点与集团项目全景计划模板需要在各单位运控执行外，事业部可以根据自身特点设置事业部关键节点与事业部项目全景计划模板；并可根据事业部的组织权责对计划管理体系的组织与实施进行相应调整，充分授权事业部进行计划管理。 3.2 分级管理原则： 集团工程合约部根据各单位上报的年度开发计划套表，负责对事业部年度开工量、年度供应量、竣工备案及合同交付量进行管理以及对各相关证照节点的监控；各事业部可分解细化集团关键节点，形成事业部的关键节点与项目开发计划，实现“集团-事业部-城市（区域）公司-项目”的分级管理。 3.3 重点管控原则： 集团项目全景计划模板结合关键节点，实行价值链重点把控。事业部应根据 7*15 项目运营会议体系分级授权落实牵头责任部门，及时协调相关条线并形成会议决策成果，提高运营管理效率和质量。会议

成果将作为集团指导、监督、服务、评价的重要依据，会议成果可通过分级权限归档使用。 4. 术语与定义 4.1 集团项目全景计划模板： 集团在充分考虑地域差异与业态差异的基础上，选择出管理价值高、通用性强的计 划节点形成集团项目全景计划模板。涵盖从土地获取到交付业主的项目开发全周期计划管理，共49 个节点。 4.2 集团关键节点： 集团关键节点是集团计划模板中集团重点关注与考核的关键任务节点。目前《国有土地使用权证》、《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建筑工程施工许可证》、项目正式开工（工程桩施工或无桩基工程挖土）、《商品房预售许可证》、项目首次开盘、《建设工程竣工验收备案证书》、项目正式交付9 个节点作为集团关键节点。 4.3 事业部项目全景计划模板： 在集团项目全景计划模板的基础上，事业部可以根据各自管理要求新增管理节点，形成事业部项目全景计划模板。 4.4 事业部关键节点： 在事业部全景计划模板中，除了把控集团关键节点外，事业部可以根据各自管理诉求标注事业部重点管理节点，形成事业部关键节点。 5. 职责 5.1 集团工程合约部 5.1.1 负责集团房地产项目全景计划管理体系的维护与督办执行。 5.1.2 负责制定与解释集团全景计划模板与集团关键节点。 5.1.3 负责审核事业部上报的年度项目主要运营节点计划套表。 5.1.4 负责对各事业部年度目标计划实际执行情况的监控与考核。 5.2 各事业部或综合产业集团 5.2.1 负责事业部房地产项目全景计划管理体系建立与执行。 5.2.2 负责编制事业部全景计划模板与事业部关键节点。

工程施工进度计划管理办法

工程施工进度计划管理办法 工程施工进度计划管理方法 第一章 总则 第一条 编制目的 为了加强施工进度管理，明确管理职责，有效操纵工程施工进度，保证项目有序、高效运行，完成集团的一二级节点计划，确保工程建设按既定目标如期完成，特制定本方法。 第二条 适用范围 本方法适用于公司投资开发所有工程项目的进度计划管理。 第三条 管理原则 (一)、计划先行：工程进度计划管理必须坚持计划先行的原则，先制定合理的施工计划，再依据施工计划，有效组织现场施工。 (二)、系统管理： 1、建立工程进度计划制定、跟踪和纠偏的管理体系。以项目总进度计划为主线，适时制定与之匹配的各专业、各阶段及供方的工作计划，对与工程进度计划管理相关的活动进行全面的规划、执行、跟踪和调整。 2、需依据集团审定的一级、关键节点计划，编制二级节点及三级专业线计划。 (三)、动态管理 进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证；否则会产生偏差，此时应采取措施，尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，需继续操纵，进度操纵采纳这种动态循环的操纵方法使进度目标得以完成。 (四)、责任管理 明确直接责任人、配合责任人、主管责任人、审批责任人、监管责任人

等，做到任务明确，责任清楚。 (五)、过程管理 过程管理是工程进度计划执行过程中的核心环节，计划能否落实关键在于过程管理和过程操纵，在施工计划执行过程中，要不断进行计划检查，分析，纠偏等。 第二章 管理体系 第四条 进度计划管理体系 (一)、项目公司是工程进度计划管理的责任主体，负责组织编制一二级节点计划，工程部负责编制专业线工程进度计划并负责催促监理单位、施工单位及各供方组建工程进度计划管控体系。 (二)、工程部对施工单位的工程施工进度管理工作负有监管责任； 监理单位代表工程部对总包单位、分包单位的工程施工进度计划的编制、实施负有直接管理责任；总包单位负责整个工程施工总进度操纵，它除了对自己承当的施工任务的进度负责以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包单位和业主指定的分包单位的施工进度管理，并对以上单位的工程施工进度负有连带责任。 第三章 管理职责 第五条 总经理办公会 (一)、审定《工程进度计划管理方法》； (二)、审定项目一二级节点计划； (三)、审定工程进度计划重大调整方案。 第六条 分管副总 (一)、审核工程部所编制《工程进度计划管理方法》的具体要求和实施。 (二)、审核项目三级工程专业线进度计划；

【运营】碧桂园集团进度计划管理办法（2019年版）（1）

【运营】碧桂园集团进度计划管理办法（2019年版）（1） 附件1： 内部 碧桂园集团进度计划管理办法 （2019年版） 第一章总则 第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以排名与激励并举的方式促进各项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）》进行修订，最终形成了《碧桂园集团进度计划管理办法（2019年版）》，以下简称“本办法”。 第二章适用范围 第二条“本办法”适用于自2019年1月1日起碧桂园集团中国境内所有房地产开发项目的计划管理。 第三章术语和定义 第三条项目计划分类 一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级的计划构成： （一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件1-1《项目里程碑节点计划表（2019年版）》。 （二）一级节点计划：由项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划。 （三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。 （四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。 二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控

制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。 第四条工期的定义 一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。 二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开售日的工期。 三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。 四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。 第四章计划管控原则 第五条节点层级划分原则 按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。 第六条各类节点的管控层级 第五章管理职责第七条主要职责 第六章计划工期 第八条新项目开放/开盘工期的确定 一、适用范围：所有新获取项目、旧项目新获取地块（要求地块内单独设置含有售楼部、体验馆、样板房等要素的展示区）。 二、计划开放/开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进行确定（必要情况下一事一议）: （一）按照“合法合规、从严从紧、实事求是”的原则，参考项目当地我司与同行开盘最快的项目工期； （二）集团投资决策意见表上承诺的开盘时间（投资决策意见表作为新增计划审批流程的必要附件）； （三）集团营销供货需求计划确定的开售时间。 三、项目开放/开盘工期起算点 （一）招拍挂：我司摘牌时间； （二）合作或收购项目：工商变更完成时间、我司自有资金投入时间（不含共管资金、不含订金）孰早。 如以上情形无法涵盖，可按“一事一议”原则确定。 第九条交楼工期的确定 一、交楼工期是指项目批次从开工日至交楼联合验收日的累计总

运营计划范文(合集3篇)

运营计划范文（合集3篇） 1.运营计划范文第1篇 (一)、落实安全管理责任，夯实安全工作基础 在安全管理中我们要认真贯彻落实上两级公司安全管理规定，夯实安全生产基础管理，健全安全生产长效机制;一是将201x年年度安全目标逐级分解、层层落实，切实做到职责明确、落实到人;二是严格落实安全管理规定，继续完善安全生产各项管理制度，确保安全生产工作严谨、规范;三是利用机组检修和春防、秋查时机认真消除设备缺陷和隐患，提高设备的安全、环保、可靠和经济性，保持长周期、零非停的安全生产目标;四是切实加强三期扩建工程安全生产的全过程管理，高度重视安全文明施工，增强责任意识，加强对施工单位的协调和监督，加大安全管理的奖惩考核力度，确保不发生基建安全事故;五是是抓好危险源、危险点的管理，做好危险点分析和控制，防治误操作事故的发生，通过开展经常性的安全演练和完善危急预案，确保危急抢险有效保障;高度重视防火、防汛和交通管理，确保不发生责任事故。 (二)、加强生产管理，确保机组安全经济运行 在生产管理中我们要结合发电指标少、夏季单机运行的有利时机，加大员工队伍培训力度，通过举办技能培训班和业务知识学习讲座等途径，全面培养符合型生产人员，为三期扩建工程提供准备人员，保证新机组投产后对技术人员的需求。 在运行管理中我们要提高运行人员的分析和处理异常状况的能力，完善各种技术措施和反事故措施，力争实现机组零非停、长周期和经济环保的稳定运行，确保机组稳发，多发，高度重视机组的节水、节油、节电和环保工作，通过开展指标竞赛、激励运行人员的勤检查、勤调整，进一步提高机组的安全、环保和经济性。 在检修管理中要加强过程控制，进一步完善检修工艺流程，全面实施检修质量验收，培养检修人员的一丝不苟的工作态度，加大缺陷考核管理力度，实行缺陷发现、登记、消除和验收的程序管理，认真整改xxxx公司安全检查中提出的缺陷和隐患，切实提高设备的健康水平，创造安全文明的生产环境。 (三)、加强经营管理，实现保本微利经营 在经营管理中要把完成年度经营指标作为全年工作的中心任务，细化分解年度各项经营指标，深入开展经济分析活动，严格控制各项费用和固定成本，认真执行合同管理，加大财务监督、效能监察和内部审计工作力度，堵塞管理漏洞，有效降低财务风险和财务费用， 全面实行预算管理，确保各项成本费用可控;加强设备、运行、检修管理，保持良好的设备状态，提高机组的稳定运行能力和供热期间的长周期运行，为完成计划电量提供保障，加强燃料管理，及时和燃管部门、煤矿企业和运输车辆的协调、沟通，加大夏季储煤力度，控制燃煤热值损失，加强燃油管理，专人管理生产用油、按月考核;努力降低各个环节的燃料损耗，通过细化管理降低燃料成本。 (四)、加大营销管理，确保全额热费回收

(完整)项目管理细则(新)

项目管理细则 项目管理细则（试行） 第一章总则 第一条为建立健全项目经理选用机制，规范公司项目管理、提高项目质量、降低项目成本、规避项目风险，不断提高项目管理与执行水平，特制定本细则。 第二条本细则包含：项目经理的推荐与应聘原则、路径，项目团队的组建，项目团队的分工，项目管理的要求等事项； 第三条适用范围：适用于公司项目实施期间（项目立项开始）涉及到的公司内部相关管理工作。本制度适用于公司一线业务人员和分子公司全体员工。 第二章项目经理负责制综述 第四条从2019年起，公司所有项目，实行项目经理负责制。项目按照流程分为三个阶段，即营销项目（从客户触达到签约），新项目（签约、方案完善、第一单落地直到运营一年），老项目（运营超过一年的项目）。 原则上，签订合同前期需要指定后期专门的项目经理，项目经理通过自我推荐、区域经理推荐和项目管理委员会任命三种方式产生。 新项目的项目经理可由营销阶段的项目负责人，或者参与 过老项目拓展和运营的人员担任。 2）项目经理调动工作的；

3）项目经理因违法受到处理，不适宜再担任职务的； 4）项目出现重大质量问题、进度延迟严重等事故，被客户责令更换项目经理的； 5）管理不善，造成责任成本大额亏损，难以实施项目的正常管理的。 第十二条罢免程序由项目管理委员会讨论决定。 第八章附则 第十三条本试行办法适用于项目中标后并经项目管理委员研究决定拟采取项目经理推荐与应聘的项目。 第十四条本办法由项目管理委员解释。 第十五条本办法自发布之日起实施。

一个项目经理最多只能同时担任两个项目的负责人，特殊情况由项目管理委员会批准，项目经理存在多位候选人时，通过应聘的方式，由项目管理委员综合考虑后指定。 项目是公司的核心，所以项目经理必须有作风扎实，具有强烈的事业心和责任感，敬业爱岗，有较强的奉献精神，有较强的协调组织能力；而且有过类似项目经历，参与过项目管理工作，对所管理的项目有清晰的业务思路和明确的目标规划。 第三章项目经理推荐程序 第五条推荐流程包括：获选人推荐（分子公司负责人/ 部门负责人）一资格审查一项目规划陈述一确定人选一任命（一）候选人推荐 候选人有分子公司负责人/部门负责人进行推荐，被推荐的获选人报名需交一份自己撰写的应聘材料（项目的认识、项目的机会、项目组织方式、费用预算、业务的思路、目标规划、风险控制、需要支持等），超过报名时间后不再受理。 （二）资格审查 项目管理委员会根据公布的应聘条件，对报名人员进行资格审查，同时征求分子公司负责人的意见，审查合格的列为候选人。 （三）项目规划陈述 项目管理委员会组织各候选人就项目策划的要点进行阐述，对问题进行解答，主要测试应聘者的项目策划、管理水平，以及对外协调能力等。

施工进度管理措施

施工进度管理措施 二、施工总进度计划控制 （1）分项目部办公室贴施工总进度计划表，明确施工管理人员各自分管的分项工程施工时间要求。 （2）以施工总进度计划为依据，编制各施工取的年度、季度、月度生产计划，各期计划必须逐级保证，即月度计划保证季度计划实现，季度计划保证年度计划实现，年度计划确保各单位工程施工总进度计划实现。 三、保证实现施工总进度计划措施 （1）根据施工总进度计划编制各时期的较为详细的实施作业计划，用以向施工班组下达任务。 （2）根据施工总进度计划和实施作业计划，编制各个时期的各种资源供应量计划，对于需预定加工的构配件、市场紧销的材料和配件，应估计订货、采购、加工、运输和进场时间，须超前编制和落实各类资源供应计划。 （3）后勤供应情况是各个时期计划检查的重点。在定期召开的计划会议和调度会议上，后勤供应管理人员应详细汇报供应情况。 （4）在向班组布置任务或签定承包合同时，要对完成该任务提出时间要求，该时间要求取决于实施作业计划。 （5）施工总进度计划中，包括单位承建的分项工程和主要工序，各单位在各时期编制实施作业计划方案，经总承包单位或建设单位进行综合平衡确认。在施工过程中定期检查和协调各单位间的配合关系。 （6）经常和定期检查计划实施情况，包括工程形象进度、资源供应管理工作进展，在实施过程中，如偏离计划，应分析原因，果断地进行调度，确保关键工序按计划执行。 公司质量体系； 我公司对本工程的质量管理，是在公司的监督下实行项目部对工程质量全面控制，实现工程的质量目标。工程质保组织体系保证质量的措施从组织体系上

采取措施： 1、建立质保体系。落实组织管理机构，落实机构责任人。制定质保责任制定，实现责任制管理。 2、、建立全面质量管理体系编制质量控制点计划，实现目标管理。 3坚持"质量第一，用户至上"的质量方针。始终将质量方针贯穿于施工全过程。 4、坚持"以人为核心，预防为主"，人是质量的创造者，以人为质量控制的核心，树立"质量第一"观念，提高人的工作质量来保证工序质量，做到"预防为主"，采取对工作质量的检查、对工序质量的检查、对产品质量的检查，确保工程质量。 5、坚持质量标准，严格检查，一切用"国标"要求来实现质量标准。 6、贯彻科学、公正、守法的职业规范

【热】年度经营计划完整版(精选5篇)

【热】年度经营计划完整版(精选5篇) 年度经营计划完整版篇1 随着西北区市场逐渐发展成熟，竞争日益激烈，机遇与考验并存。 20xx年，销售工作仍将是我们公司的工作重点，面对先期投入，正视现有 市场，作为我西北区销售经理，我创业激情高涨，信心百倍，又深感责任重大。 着眼公司当前，兼顾未来发展。 20xx年，在总经理的领导下，在销售工作中我坚持做到：突出重点维护现 有市场，把握时机开发潜在客户，注重销售细节，强化优质服务，稳固和提高 市场占有率，积极争取圆满完成销售任务。 一、销量指标： 至20xx年12月31日，西北区销售任务45560万元，销售目标45700万元 二、计划拟定： 1、年初拟定《年度销售总体计划》; 2、年终拟定《年度销售总结》; 3、月初拟定《月销售计划表》和《月访客户计划表》; 4、月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》; 三、客户分类： 根据xx度销售额度，对市场进行细分化，将现有客户分为VIP用户、一级 用户、二级用户和其它用户四大类，并对各级用户进行全面分析。 四、实施措施： 1、技术交流： (1)本年度针对VIP客户的技术部、售后服务部开展一次技术交流研讨会; (2)参加相关行业展会两次，其中展会期间安排一场大型联谊座谈会; 2、客户回访：

目前在国内市场上流通的相似品牌有七八种之多，与我司品牌相当的有三四种，技术方面不相上下，竞争愈来愈激烈,已构成市场威胁。 为稳固和拓展市场，务必加强与客户的交流，协调与客户、直接用户之间的关系。 (1)为与客户加强信息交流，增近感情，对VIP客户每月拜访一次;对一级客户每两月拜访一次;对于二级客户根据实际情况另行安排拜访时间; (2)适应把握形势，销售工作已不仅仅是销货到我们的客户方即为结束，还要帮助客户出货，帮助客户做直接用户的工作，这项工作列入我xx工作重点。 3、网络检索： 充分发挥我司网站及网络资源，通过信息检索发现掌握销售信息。 4、售后协调： 目前情况下，我公司仍然以贸易为主，卖产品不如卖服务，在下一步工作中，我们要增强责任感，不断强化优质服务。 用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的意识，把握每一次与用户接触的机会，提供热情详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。 本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成销售任务。 挑战已经到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：用心一定能赢得精彩! 信息检索发现掌握销售信息。 4、售后协调： 目前情况下，我公司仍然以贸易为主，卖产品不如卖服务，在下一步工作中，我们要增强责任感，不断强化优质服务。 用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的意识，把握每一次与用户接触的机会，提供热情详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。 本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成销售任务。

(完整)项目进度计划管理办法1

公司进度计划管理办法（讨论版)第一章总则 第一条规范xx公司（简称公司)所开发项目计划运营管理相关事项运行与管理机制和控制要点,确保后续项目开发管理有序、执行有据。 第二条为推动项目计划运营管理的规范化、标准化、体系化。 第三条为明确项目计划编制、调整要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性. 第二章适用范围 第四条适用于公司各开发项目的计划运营管理. 第三章术语和定义 第五条项目计划分类（里程碑节点计划、一二级节点计划、专项计划、运营目标书) 一、里程碑节点计划：围绕公司经营要求，在项目投资、开发、运营过程中具有典型标志性特征的节点事项，包括在项目一级节点计划事项范围内。具体节点见下表及附件《项目里程碑节点计划表》。 二、项目一二级节点计划:是指从公司、部门和项目层级共同关注的项目工作计划,是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求"和“思想”。具体节点见下表及附件《项目一二级节点计划表》。 三、项目专项计划：是指为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。具体节点见下表及附件《项目专项计划表》。 四、项目运营目标书：新项目启动后，对项目前置性、系统性的运营策划成果，往往表现为项目运营目标书,即项目成功标尺。具体节点见下表及附件《项目运营目标书》。

第四章管理原则 第六条建立“统一计划、分级管理”的计划管理体系，遵循层级分解、层级把控的原则，并重点监控公司关键节点及一二级节点计划。 第五章项目计划管理体系 第七条项目计划层级管控 . 第八条计划分级管理:即项目里程碑节点计划—项目一二级节点计划-项目专项计划。各级计划的内涵和管理责任主体不同，如下： 一、项目里程碑节点计划：是公司最为重视的开发节点，由公司投资开发部在项目投资可行性研究报告时组织拟定（初步里程碑节点计划，在拿地后项目一二级节点计划编制过程中将对相应节点进行再次确认或适度修订），并经公司投资决策会议确认. 二、项目一二级节点计划：是基于里程碑节点计划的细化,由项目总经理牵头组织编制和确定,并经公司领导审批后下发执行. 三、项目专项计划：公司各专业部门基于项目一二级节点计划细化形成本专业可操作、可控 制、可追溯的实施性项目计划节点，由相关对应专业部门组织编制。

公司发展规划管理制度(3篇)

公司发展规划管理制度 第一章总则 第一条为了充分调动市场开发建设部人员工作积极性，增强责任感及危机意识，确保公司市场开发建设工作健康有序发展，特制定本制度。（规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展，特制定本制度） 第二章发展战略规划 第二条公司战略规划。在公司整体战略框架下，明确在公司愿景和使命下所处的发展阶段和规划方向，在公司战略目标下选择公司的业务组合，包括扩张或调整现有业务，拓展和进入新型业务领域，发挥各项业务战略协同作用。 第三条公司经营指标规划。对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第四条公司核心业务发展战略。规划公司核心业务及子公司的发展目标、发展规划、竞争策略等。 第五条公司职能战略规划。在公司战略规划体系下，开展各项职能战略规划，协同支撑公司整体战略发展。 第六条收集相关社会、经济、行业及市场信息，研究市场产业发展趋势、都市时尚及消费者行为趋势。收集国内外产品及技术信息，分析其发展趋势，并对项目产品标准进行研究。

3、进行项目的前期市场调查、产品定位研究。根据公司决策层的相关要求，完成项目可行性研究报告，以满足项目投资决策的需要。 第三章信息管理 第六条充分利用各种有利资源，积极与政府、建委等相关部门建立融洽的关系，对各项目工作推进情况进行汇总并确定近期工作进度的安排。 第七条市场开发建设部门每月____日前将本月信息进行归类、筛选、评审并呈交主管领导阅示;每年____月____日前将全年相关信息进行归档保存以备查用。 第八条对信息进行认真分析、核实，具体看项目是否列入建设计划、是否批准立项、资金是否落实，核实无误后，落实专人负责承揽工作的全过程跟踪，非特殊原因中途不得换人;对有中介人的项目信息，需对其进行协助，但应杜绝前期大额费用的发生。 第九条根据工程概况、工程进度、参与投标的对手情况选择标段，按业主的日程安排，指定专人按时购买及递交资格预审文件，提前办完相关的一切手续。 第四章前期手续报批及招投标管理 第十条负责公司各项目的前期手续工作，包括土地评估、审批工作、国有土地使用证的取得等相关事宜;办理年度开工计划的申报、调整和续建手续。