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碧桂园集团区域客户风险管控办法

一、总则 (1)

（一）目的 (1)

（二）适用范围 (1)

二、风险管控细则 (1)

（一）部门职责 (1)

（二）风险等级评定 (2)

1.黑色风险 (2)

2.红色风险 (2)

3.黄色风险 (3)

（三）风险排查内容 (3)

1.投资拓展风险 (3)

2.规划设计风险 (3)

3.合约交标风险 (3)

4.工程质量风险 (4)

5.工程进度风险 (4)

6.开发配套风险 (4)

7.前期客户风险 (4)

（四）各风险排查阶段流程 (5)

1.投资拓展风险排查 (5)

2.规划设计风险排查 (6)

3.展示区开放前风险排查 (7)

4.开盘前风险排查 (8)

5.在建工程风险排查 (9)

6.交付前风险排查 (11)

（五）执行动作 (12)

（六）风险解除 (13)

三、附件 (13)

附件1：投资拓展风排附件 (13)

附件2：规划设计风排附件 (13)

附件3：展示区开放前风排所需附件 (13)

附件4：开盘前风排所需附件 (14)

附件5：在建工程所需附件 (14)

附件6：交付风排所需附件 (14)

附件7：风险销项所需附件 (14)

一、总则

（一）目的

1.以客户敏感点和交付产品为导向，对住宅项目的投资拓展、规划设计、展示区开放前、开盘前、在建工程、交付前等阶段进行风险排查；

2.进一步规范项目开发建设行为，有效预控产品缺陷；

3.规避产品交付风险和法律风险，提前消除客户投诉隐患。

（二）适用范围

《天津区域客户风险管控办法（V1.0）》（以下简称“本办法”）适用于天津区域所辖所有住宅项目。

二、风险管控细则

（一）部门职责

1.客户关系管理部：负责组织区域相关部门对住宅项目全开发过程的客户风险管控工作。

2.设计管理部：负责投资拓展、规划设计、展示区开放前、开盘前、在建工程、交付前等阶段的图纸审查、货板比对、设计缺陷、设计变更、规划变更等核查。

3.工程技术部：负责参与展示区开放前、开盘前、在建工程、交付前等阶段的工程进度、重大质量缺陷核查。

4.营销管理部：负责参与展示区开放前、开盘前、在建工程、交付前等阶段的销售资料、现场展示、销售证件、示范单位、样板间非交付标准提示、货板一致等核查，并负责对销售类风险进

行整改。

5.项目部：负责风险管控的各阶段节点时间，按时发起风险排查需求，提前组织项目相关单位进行自查，全面负责相关风险整改工作。

6.法务部：负责参与开盘前、交付前等阶段的对外输出口径及材料审核。

7.采购部：负责在建工程中，甲供和乙供的进场材料与合同输出的材料的一致性。

8.投资拓展部：与客户关系管理部和法务部对合作及收并购项目风险进行排查。

9.运营管理部：负责把控各节点工作的推进情况，监督项目部整改质量及整改进度。

10.成本管理部：对风险项造成的额外费用进行审计。

11.物业公司：负责规划设计阶段和开盘前阶段的影响后期使用和增加物业运营成本的相关风险排查，以及交付前公共区域及园林配套中，容易引发后期客诉的风险排查。

（二）风险等级评定

1.黑色风险

可直接影响房屋的安全及使用功能，容易造成10户及以上群诉事件且对公司品牌造成恶劣影响，定义为黑色风险，应高度重视，并在24小时内采取行动排除风险。

2.红色风险

会对房屋的使用功能造成一定影响且不易整改，可能产生10户以下的客诉事件，但不会对公司品牌造成重大影响，定义为红色风险，应予以重视并根据实际情况限期整改。

3.黄色风险

对房屋的使用功能影响较小，造成损失较少且易整改，可能产生个别客诉，不会对公司品牌造成影响，定义为黄色风险，应根据实际情况限期整改并加强管控。

（三）风险排查内容

1.投资拓展风险

（1）前期遗留客诉是否已全部解决。

（2）前期销售对业主的承诺是否可兑现。

（3）对前期工程质量及进度问题进行排查。

（4）对合作及收并购协议可能导致客户风险的条款进行排查。

2.规划设计风险

（1）审核合同附图和交楼标准。

（2）审核各户型的交楼标准是否与图纸一致。

（3）审核规划设计中影响后期使用或大幅增加后期物业运营成本的因素。

3.合约交标风险

（1）加强图纸审查，避免遗漏，落实一户一图现场核对，及时发现问题。

（2）重点复核各户型的交楼标准是否与营销承诺一致。

4.工程质量风险

（1）查验工程现场施工与国家规范、集团工程技术标准不符，包括：入户门、墙面、地面及屋顶、窗、空调预留孔、预留门洞、配电箱开关、插座灯具、可视对讲电话、电视、网络、安防、地板、采暖燃气、给水/排水等。

（2）查验房屋隐蔽工程，如渗漏问题、防水问题、小院井盖等。

5.工程进度风险

（1）项目室内、外施工是否完成。

（2）各类证件取得情况。

（3）里程碑计划是否逾期，“黑红黄”风险预警。

6.开发配套风险

对交付证件类方面的室内环境检测、电梯验收、水质检测、规划验收、消防验收、竣工面积实测备案、主体工程竣工验收、竣工备案、两书一证等交付法规手续文件进行检查。

7.前期客户风险

（1）与营销联动对前期客户进行细化分类。明确每一位收房客户级别（包含是否关系户）、客户投诉、问题诉求、性格特点。

（2）甄别重点客户。通过电话沟通再次甄别每一位客户的性格特点；再次标注重点客户，并进行重点客户维系。

（四）各风险排查阶段流程

1.投资拓展风险排查

（1）介入时间：定案后一周内。

（2）参与部门：投资拓展部（发起）、法务部、设计管理部、客户关系管理部、营销管理部。

（3）风险控制要点：

①项目审批、立项及项目五证情况；项目资产评估报告（附报告）；项目区位及市场分析；项目土地及在建工程是否设定抵押；项目拆迁的情况；项目可销售面积及已销售面积；项目可行性报告；公司或项目享受政府政策或补贴的文件（如有）；项目区位、建设开发现状；项目公司主体调查；所收购项目的主体调查。

②针对合作项目和收并购项目进行尽职调查：《商品房买卖合同》主合同及附件（含委托代办条款）；已交付客户资料及办证资料存档（包括房屋登记证明、房款办证联发票）；已签署面积补差协议清单；关于办证期限或办理蓝印、入学等口头或书面承诺；自行办证单位清单；已签约待交付清单；老带新物业费或者赠送物业费的书面协议或口头承诺及清单；地下车库使用及管理形式、费用公示；相关协议；商品房是否存在设计变更及书面告知业主通知清单；《天津市前期物业管理服务合同》及《业主公约》备案文件；业主对该合同及公约相关内容是否予以书面确认资料；商品房合同图是否存在与实际规划建筑不符的情况；

是否存在选装单位，选装单位清单；房屋是否存在设计缺陷，设计缺陷清单；项目里程碑交楼时间、批次；交付货量工程、市政配套工程、公建及园林工程进度、质量；交付货量户型图、设计变更、样板间图纸；是否存在设计变更导致的合同违约、规划变更导致的违约、重大设计缺陷问题；合同约定是否与交付实际的一致性；广告承诺问题；对客户的个别承诺问题；公共配套承诺问题；交付业主背景资料、前期业主投诉问题；交付货量合同范本、交楼标准；已交付维修台帐；业主赔付台帐（已付、未付、未解决）；客诉风险。

③协同法务部对合作项目和收并购项目的协议进行风险排查。

（4）资料准备

①合作或收并购项目的有关证件

②合作或收并购项目的有关合同及协议

（5）评审工具：《XX项目尽职调查资料清单》

2.规划设计风险排查

（1）介入时间：摘牌后三个月。

（2）参与部门：项目部（发起）、设计部、客户关系管理部、区域营销管理部、物业公司参与。

（3）风险控制要点：

①规划设计要点：总图、中控室、配电室、发电机室、大型空调机房、出入口、生活、建筑垃圾收集点、小区围墙、地面

行车、商铺及其设施、物业用房位置确定、配套、公区、其他影响住户的公建配套设施、户型、厨房及阳台。

②建筑、强电、给排水、暖通、景观设计要点：总图、强电、建筑、地下室、单体、给排水、暖通、景观、硬景、围墙、雨污检查井盖、公区设施设备、照明。

（4）资料准备：

①户型图；

②总规图；

③平面图。

（5）评审工具：《XX项目规划设计方案评审意见反馈表》

3.展示区开放前风险排查

（1）介入时间：展示区开放前三周。

（2）参与部门：营销管理部（发起）、设计管理部、客户关系管理部、项目部、工程技术部、法务部。

（3）风险控制要点：

①货板一致，样板间各部位结构及格局与货量区图纸一致，精装房样板间装修所用材料应与合同一致，存在显著不同应提前告知。

②销售宣传、说辞、承诺、沙盘展示、平面图、户型图、优居通告、营销百问百答与实际情况一致。

③红线内外不利因素现场是否告知，包含：可能引发日光遮挡投诉的；可能引发灯光污染投诉的；可能引发停车（自行车、

汽车、摩托车等）投诉的；可能引发空气污染投诉的；可能引发交通问题投诉的；可能引发噪声投诉的；可能引发异味投诉的；可能引发电磁辐射投诉的；可能引发环境秩序方面投诉的；其他方面的不利影响。

（4）资料准备：

①营销说辞、百问百答、售楼书、海报、宣传单张、媒体广告、平面图、户型图、销售合同及附件、销售样板间非交付标准提示、沙盘、优居通告、红线内外不利因素告知。

②项目部保证样板间施工完成，营销部负责准备进行风排的样板间。

（5）评审工具：

①《XX项目展示区开放风险排查工具》

4.开盘前风险排查

（1）介入时间：开盘前三周。

（2）参与部门：营销管理部（发起）、设计管理部、客户关系管理部、项目部、工程技术部、法务部、物业公司。

（3）风险控制要点：

①销售合同及附件经过法务部审核。

②销售前是否五证获取，是否存在提前销售的情况。

③开盘前相关资料都应留存。

④尚未开盘的项目，应当组织进行销售法律风险检查。部分项目在集中开盘前已按要求进行检查的，后续分批销售时如有

新增的对外公示或拟签署的资料及信息的，仍需对新增资料、信息作检查。

⑤项目教育配套的潜在风险，排查小区教育配套建设面积，必须满足《土地出让合同》约定的规划指标要求；了解当地政府及教育主管部门相关规定，明确教育配套产权归属；引进教育配套，需要注意与小区客户群体特征是否匹配；办学措施是政府教育部门及办学机构方面的行为，应避免与客户作任何形式的约定；对有偿租赁的办学架构进行有效监督，保留相应的权利。

⑥项目交通配套的潜在风险，销售环节要准确描述、可以

在交付前引入交通、使用自营交通等。

（4）资料准备：

碧桂园集团全套管理流程

保密等级:绝密级流程目录一、行政部行政－01 会议管理流程 (04) 行政－02 专项档案管理流程 (05) 行政－03 固定资产采购领用管理流程 (06) 行政－04 公文管理（发文）流程 (07) 行政－05 公文管理（收文）流程 (08) 行政－06 办公用品采购领用管理流程 (09) 行政－07 网络信息管理流程 (10) 行政－08 重要档案借阅管理流程 (11) 行政－09 文书档案管理流程 (12) 行政－10 秘书日常事务管理流程 (13) 人事－01 培训计划管理流程 (14) 人事－02 招聘管理流程 (15) 人事－03 员工定薪管理流程 (16) 人事－04 职位说明书管理流程 (17) 人事－05 绩效考核管理流程 (18) 人事－06－劳动合同管理流程 (19) 二、策划运营部市场－01 集团年度经营计划制订流程 (20) 市场－02 产品定位报告编写流程 (21) 市场－03 可研分析工作流程 (22) 市场－04 销售计划管理流程 (23) 市场－05 销售价格管理流程 (24) 市场－06 销售工作督察工作流程 (25)

市场－07 物业销售流程 (26) 市场－08 市场推广流程 (27) 市场－09 广告宣传流程 (28) 市场－10 合同签定流程 (29) 市场－11 销售优惠管理流程 (30) 市场－12 销售资料管理流程 (31) 市场－13 房屋交付流程 (32) 市场－14 客户投诉处理流程 (33) 市场－15 信息管理流程 (34) 三、财务部财务－01 费用报销管理流程 (35) 财务－02 资产购置管理流程 (36) 财务－03 资产入帐管理流程 (37) 财务－04 资产调用管理流程 (38) 财务－05 资产处置管理流程 (39) 财务－06 资产盘点管理流程 (40) 财务－07 资金流入管理流程 (41) 财务－08 资金流出管理流程 (42) 四、工程部工程管理流程编制说明 (43) 工程－01 方案设计管理流程 (44) 工程－02 初步设计管理流程 (45) 工程－03 施工图设计管理流程 (46) 工程－04 总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程 (47) 工程－05 开工准备工作管理流程 (48)

碧桂园知识管理制度

附件：1.碧桂园知识管理制度（试行版）碧桂园知识管理制度（试行版）目录 1.制度说明 (2) 1.1.撰写目的 (2) 1.2.适用范围 (2) 1.3.术语与定义 (2) 2.知识管理组织 (2) 2.1.知识管理组织架构图 (2) 2.2.知识管理组织架构说明 (3) 2.3.知识管理决策委员会 (3) 2.4.知识管理领导委员会 (3) 2.5.管理推进组 (4) 2.6.技术推进组 (4) 2.7.中心/区域、部门/项目知识管理组 (5) 2.8.通用岗位 (6) 3.知识管理行为准则 (6) 3.1.知识仓库模块管理行为准则 (6) 3.2.知识财富挖宝 (8) 3.4.知识问答模块管理行为准则 (10) 3.5.知识专家模块管理行为准则 (11) 3.6.圈子模块管理行为准则 (13)

1.制度说明 1.1.撰写目的 1.1.1.明确知识管理组织架构及岗位的权责，保障知识管理工作正常运转； 1.1. 2.规范员工的知识管理行为，保障知识管理工作有序推进； 1.2.适用范围 1.2.1.本制度适用于集团职能中心（部门）、区域（项目）及子公司的知识管理工作。 1.3.术语与定义 1.3.1.知识管理：指对知识、知识创造过程以及对知识的应用进行规划和管理的活动。 1.3. 2.知识：知识管理的对象，即对工作有直接指导意义的操作规范、制度、策划方案、研究报告、项目成果、工作经验与教训、工作技巧、个人实战总结等。

2.知识管理组织 2.1.知识管理组织架构图 2.2.知识管理组织架构说明知识管理组织是知识管理持续运作的有效保障。知识管理组织依据目前的三级组织架构设置，主要包括：集团知识管理领导委员会、中心/区域知识管理组、部门/项目知识管理组，进行三级垂直管控。为了保障知识管理有效的推动，建立知识管理决策委员会，作为知识管理组织最高决策机构，指导全集团知识管理工作的开展。其中，集团知识管理领导委员会对知识管理决策委员会负责，集团知识管理领导委员会统筹全集团知识管理工作的开展与推广。 2.3.知识管理决策委员会知识管理委员会是知识管理组织的最高决策机构，把控集团知识管理建设主要方向，由董事局副主席、集团总裁、副总裁等组成，主要职责如

碧桂园集团进度计划管理办法版

附件1：碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集团进度计划管理办法（2017年版）》进行优化修订（修订主要内容详见附件2《2018年进度计划管理办法修订内容概要》），形成《碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）》，以下简称“本办法”。第二章适用范围第二条本办法适用于自2018年1月1日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。第三章术语和定义第三条项目计划分类一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级的计划构成：（一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划表（2018年版）》。

达成的关键工作项构成的节点计划。（三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。（四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。

二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。第四条工期一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，聚焦碧桂园开发模式，按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。第六条各类节点的管控层级

碧桂园集团工程安全管理制度

附件：内部碧桂园集团安全生产管理制度（2018年试行版）运营中心

目录第一章总则 (5) 一、目的 (5) 二、适用范围 (5) 三、名词解释 (5) 第二章碧桂园集团安全生产组织架构及安全生产责任制度 (6) 一、集团安全生产委员会组织架构及职责 (6) 二、集团安全总监职责 (8) 三、集团安全管理部职责 (9) 四、集团安全管理部总经理职责 (9) 五、集团安全管理部人员职责 (10) 六、区域总裁安全生产管理职责 (11) 七、区域副总裁/助理总裁（分管安全）职责 (11) 八、区域安全管理部职责 (12) 九、区域安全管理部总经理职责 (13) 十、项目总经理安全生产管理职责 (14) 十一、其他 (15) 第三章碧桂园集团工程安全检查评分标准 (16) 第四章碧桂园集团安全文明措施标准化手册 (17) 第五章碧桂园集团安全生产红线管理制度 (18) 一、安全生产红线 (18) 二、项目总安全管理“四条”底线 (19) 三、处罚措施 (19) 第六章碧桂园集团安全生产风险预警及管控制度 (20) 一、安全生产风险预警等级及管控措施 (20) 2 / 50

二、预警的触发 (20) 三、停工“拉闸”要求 (20) 四、预警的解除 (21) 五、投诉机制 (19) 第七章碧桂园集团安全生产管理考核制度 (23) 一、奖项设置 (23) 二、奖罚措施 (23) 第八章碧桂园集团安全生产飞行检查制度 (26) 一、目的 (26) 二、编制依据 (26) 三、工作流程 (26) 四、注意事项 (27) 第九章碧桂园集团总包（土建及精装修）施工单位安全生产管理规定. 28 一、土建总包施工单位安全生产管理规定 (28) 二、精装修总包施工单位安全生产管理规定 (32) 第十章碧桂园集团分包单位安全生产管理规定 (37) 一、地基、基础类分包单位进场实施阶段管理 (37) 二、幕墙、钢结构、外墙装饰类分包单位进场实施阶段管理 (39) 三、机电分包单位进场实施阶段管理 (40) 第十一章碧桂园集团安全生产标杆项目管理制度 (43) 一、“集团安全生产标杆工程”策划 (43) 二、“集团安全生产标杆工程”评选流程 (43) 三、“集团安全生产标杆工程”评选及认定 (44) 四、“集团安全生产标杆工程”评分机构及评分标准 (44) 五、“集团安全生产标杆工程”数量及奖励办法 (44) 3 / 50

碧桂园房地产建设项目工程进度质量控制要点(全套),值得借鉴.doc

碧桂园房地产工程进度、质量控制要点(全套),值得借鉴来源/地产精英讲堂版权属于原作者内容提要进度、成本控制是项目管理的重要内容，很感谢集团给这个机会给我总结和发表意见,这段时间在集团领导的关心支持和大力指导下，将个人的一点工作体会与韶关项目过去两年工作的经验教训进行结合，谈谈对进度质量控制的一点认识和体会，供其它项目的同事批评、指正与参考，并提出更好的意见和建议，以达到抛砖引玉的效果。一、进度控制进度控制是项目管理的重要内容之一，能否成功地控制进度直接影响了项目的资金运作和成本，决定了能否实现对客户的交楼承诺，关系到公司的成本和声誉，是一项不容忽视的重要工作。进度控制的内容很多，这里仅站在项目部的角度，从事前、事中和事后三个过程谈谈对进度控制的认识和体会：（一）事前控制碧桂园项目的特点是占地面积大，往往位于郊区或二、三线城市。因此，作为项目部，在项目启动前，必须站在项目整体开发的角度上，和集团其它部门一起，全面、细致和周密地做好整个项目开发策划、规划、方案和计划工作，这是整个进度控制的关键。1、做好整体小区的规划工作2、合理确定项目的标高3、做好土方平衡计划工作4、做好市政管线规划设计和综合管线平衡工作，并根据项目总体计划制定好市政报建，施工计划。5、对地质进行

详细的勘察。选择合理的基础类型和桩型。6、制订项目开发，施工计划，做好各项工作的穿插，尽可能缩短时间。7、做好内外的沟通协调工作8、做好设计变更图纸会审和技术交底工作9、督促施工单位及时进场，做好“三通一平”和场地交接。10、督促施工单位按合同约定的时间，编制详细的施工计划，，作为进度控制的依据。1、做好整体小区的规划工作首先应根据项目各方面实际情况，与公司的有关部门一起制订整个项目的分段开发计划和顺序，统一意见后据此制定项目外部交通和内部临水、临电、市政和施工道路、临设、材实堆放、搅拌站、办公室等布置和计划，做到统一规划、有条不絮、避免重复投资，以利于加快进度，节省投资。其中，临水尽可能就地取材，利用合格的河水、水库水和地下水，这样有利于节省投资；临电根据开发计划合理布置；场内尽量提前施工小区市政道路作为施工道路，这样一方面能保证场内运输，另一方面也有利于文明施工，对土质较好的地段，可采用先利用底层砼路面作为施工道路，施工完成后再浇筑面层砼。土质较差地段的市政道路，可采用先倒底层砼路面作为施工道路，施工完成后再铺上沥青；临设材料堆放现场，办公室等场地应尽可能放在不影响施工，距离比较近的位置，避免多次搬迁，减少搬迁费用。搅拌站应考虑交通运输问题，放在较晚开发，且便于交通运输和取水的位置。另外，

碧桂园集团区域客户风险管控办法

碧桂园集团区域客户风险管控办法附件天津区域客户风险管控办法（V 1.0）批准：审核：拟稿：主责部门客户关系管理部相关部门营销管理部.物业公司.设计管理部.工程技术部.成本管理部.采购部.投资拓展部.法务部.运营管理部.各项目执行日期发文日起备注目录一.总则1 （一）目的1 （二）适用范围1 二.风险管控细则1 （一）部门职责1 （二）风险等级评定21.黑色风险22.红色风险33.黄色风险3 （三）风险排查内容31.投资拓展风险32.规划设计风险33.合约交标风险34.工程质量风险45.工程进度风险46.开发配套风险47.前期客户风险4 （四）各风险排查阶段流程51.投资拓展风险排查52.规划设计风险排查63.展示区开放前风险排查74.开盘前风险排查85.在建工程风险排查96.交付前风险排查11 （五）执行动作12

（六）风险解除13 三.附件14 附件1：投资拓展风排附件14 附件2：规划设计风排附件14 附件3：展示区开放前风排所需附件14 附件4：开盘前风排所需附件14 附件5：在建工程所需附件14 附件6：交付风排所需附件14 附件7：风险销项所需附件14 一.总则（一）目的1.以客户敏感点和交付产品为导向，对住宅项目的投资拓展.规划设计.展示区开放前.开盘前.在建工程.交付前等阶段进行风险排查；2.进一步规范项目开发建设行为，有效预控产品缺陷；3.规避产品交付风险和法律风险，提前消除客户投诉隐患。（二）适用范围《天津区域客户风险管控办法（V 1.0）》（以下简称“本办法”）适用于天津区域所辖所有住宅项目。二.风险管控细则（一）部门职责1.客户关系管理部：负责组织区域相关部门对住宅项目全开发过程的客户风险管控工作。 2.设计管理部：负责投资拓展.规划设计.展示区开放前.开盘前.在建工程.交付前等阶段的图纸审查.货板比对.设计缺陷.设计变更.规划变更等核查。 3.工程技术部：负责参与展示区开放前.开盘前.在建工程.交付前等阶段的工程进度.重大质量缺陷核查。

碧桂园地产集团成就共享计划激励制度(试行)

碧桂园集团成就共享计划激励制度 (试行) 时间：2019年12月10日 1

目录第一章总则 (1) 第二章考核方式及奖励条件 (3) 第三章购股权的管理 (7) 第四章奖励结果申诉 (9) 第五章释义 (10)

第一章总则 1.1目的本激励制度是为长期忠诚服务碧桂园集团，同时创造较好效益，做出巨大贡献的经营管理人员制定。 1.2案例分析（均为区域主导拓展的项目）案例一：某项目，2011年1月1日集团投入自有资金一次性支付地款1亿元，土地综合单价为30万元/亩，地块共333亩，容积率2.0。若通过项目融资（开发贷款、供应商垫资等）支付其他开发费用集团不再投入，并于2011年6月1日开盘销售，6月30日回笼自有资金（可用于购置土地的非受限资金）1亿元（1亿元占用6个月，相当于5000万元占用一年），12月31日前再次回笼自有资金1500万元（集团要求自有资金占用的年化收益30%）。若此后项目可利用融资和销售回款滚动开发，无需集团再投入资金，则本项目净利润的20%可作为股权激励。综上，楼面地价为225元/平方米，预期利润达到33.8元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。案例二：案例一项目，其他条件不变，于2011年12月1日开盘销售，12月31日回笼自有资金1.3亿元。综上，楼面地价为225元/平方米，回笼预期利润达到67元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。

案例三：案例一项目，其他条件不变，但无法获取项目融资，开盘前土地外的开发费用需集团投入共计2亿元（假设年化投入为0.7亿元），6月30日回笼自有资金3亿元，12月31日前再次回笼自有资金3600万元。综上，楼面地价为225元/平方米，回笼预期利润达到81元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。案例四：案例一项目，其他条件不变，2011年1月1日集团投入自有资金一次性支付地款2亿元，土地综合单价变为60万元/亩，6月30日回笼自有资金2亿元，12月31日前再次回笼自有资金3000万元。综上，楼面地价为450元/平方米，回笼预期利润达到67元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。小结：从上述四个案例看出，积极主动地以合理成本取得外部资金支持（贷款、垫资等方式），以及尽早地实现开盘，可减少集团自有资金的投入与占用时间，能相应提高可提取的成就共享股权奖励金额。另，按此种计算方法所创造的净利润越高，则经营管理人员所分得的利润总额就越高。 1.3实施范围适用于集团新购置的项目，即【2011年8月1日】后获得的项目，包

《碧桂园工程质量管控优化方案(试行)》

碧桂园工程质量管控优化方案（试行）时间：2014年5月

目录一、明确质量管理权责界限划分及组织架构............. - 1 - 1.1 工程质量管理线三级管控权责界限划分.......................... - 1 -1.2 集团工程质量管理组织架构.................................... - 2 -1.3区域工程质量管理组织架构.................................... - 2 - 1.4项目工程质量管理组织架构.................................... - 3 - 二、落实三级管控质量职责、优化质量巡检办法......... - 3 - 2.1 巡检对象和周期的调整........................................ - 3 -2.2巡检内容的调整.............................................. - 4 - 2.3集团及区域巡检考核奖罚规定.................................. - 5 - 三、加强区域创优评估职责、调整创优100计划......... - 7 - 3.1 创优实行总量控制............................................ - 7 -3.2创优资格审批调整............................................ - 7 -3.3创优评估权责调整............................................ - 7 - 3.4 创优奖金质量系数的调整...................................... - 8 - 四、交楼质量挂钩项目奖励计划、加强结果导向考核..... - 8 - 五、附件 .......................................... - 8 -

碧桂园集团规章-碧桂园制度手册-碧桂园体系文件文件碧桂园集团客户投诉-碧桂园管理办法

1．目的为了进一步规范客户投诉管理标准，强化客户服务意识，落实“风险预控、事前预警、快速响应、高效处理、事后问责追责、经验沉淀应用”的客户投诉管理思想，特制

订本办法。 2．适用范围本规定适用于碧桂园集团本部、各区域公司（含其附属公司）、碧桂园物业集团（含其附属公司）。 3．定义 3.1响应客户：指获取客户投诉信息后及时与客户取得联系，并告知后续投诉对接人的行为。 3.2 事件完结：客户投诉事件初步平息、无重大后续风险。完结判断标准：（1）公司已有明确决策及处理方案，且已通过审批，可执行；（2）对客谈判工作基本结束，大部分投诉业主接受我司处理方案，后续没有大规模重复爆发的可能。 3.3 客户风险预控：指在客户风险源辨识和评估的基础上,预先采取措施消除或控制风险的过程（客户对相关风险不知情或知情后无异动）。 3.4 客户投诉预警：对尚未发生的客户投诉事件的通报预警及应对工作（客户有针对事件的异动或客户投诉事件即将发生）。 3.5 客户投诉：客户因对产品或服务不满，通过书面、口头或其他形式提出抗议、索赔、解决问题等异议或诉求的行为（客户投诉事件已发生）。 3.6 区域客户关系主管负责人：客户关系管理归属中心的总经理或其他明确的主管负责人。 3.7 区域客户关系负责人：客户关系管理专业负责人。 3.8 集中保修期：指从集中交付开始日至交付后6个月的保修期。 4．原则及基本要求 4.1 客户投诉事件处理须遵循客户导向的工作原则，同时兼顾公司利益，公司整体协同配合。整体流程如下： 4.2 各区域公司须建立完善的客户投诉管理制度并有效落实，确保客户投诉得到快速积极响应及妥善处理。

碧桂园集团财务部员工绩效考核管理制度

碧桂园集团财务部绩效考核管理制度

目录 1.总则 1.1 目的通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在部门营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现，同时为绩效奖励、岗位轮换、职务、薪资调整等提供决策依据，特制定本制度。 1.2 原则 1.2.1公开、公平、公正原则

1.2.2客观原则 1.2.3业绩改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。 1.3适用范围 1.3.1本制度适用于财务部的所有正式员工。 1.3.2试用期员工不参加绩效考核。 1.3.3集团财务职能分部负责人、项目公司财务部负责人按部门考核。 1.4考核分工考核分级进行，由直接上级负责对下属进行考核。集团财务行政分部负责对上述考核结果进行审核、汇总与反馈。 2.考核对象及考核内容对部门员工的考核包括考核分为季度和年度考核。季度考核包括季度工作计划考核（季度日常重点工作考核）、有效建议评价，年度考核包括年度重点工作计划考核、年度能力素质评价、360 度评估；对部门负责人（即部门）的考核包括季度和年度考核。季度考核包括季度部门工作计划考核（季度项目公司财务管理工作评估），年度考核包括年度部门重点工作计划考核、年度能力素质评价、年度工作总结、360 度评估。区域化管理的项目公司，区域财务经理作为项目公司财务负责人进行考核，其他财务人员作为部门员工进行考核；未实行区域化管理的项目公司，会计主管（财务经理）作为项目公司财务负责人进行考核。具体如下： 2.1集团财务职能分部负责人的考核包括季度工作计划考核、年度重点工作计划、年度能力素质评价、年度工作总结、360 度评估； 2.2集团财务职能分部员工的考核包括季度工作计划考核、有效建议评价、年度能力素质评价、360 度评估； 2.3项目公司财务负责人的考核包括季度项目公司财务管理工作评估、年度重点工作计划、年度能力素质评价、年度工作总结、360 度评估； 2.4项目公司财务部员工的考核包括季度日常重点工作考核、有效建议评价、年度能力素质评价、360 度评估。 3.考核内容解释 3.1季度工作计划、年度重点工作计划、季度日常重点工作考核、季度项目公司财务管理工作评估季度工作计划。根据部门年度重点计划分解到员工各季度工作计划、常规工作以及临时工作，反映部门目标的最关键、最具有影响力的季度需要努力实现的目标。年度重点工作计划。根据集团财务年度整体工作目标分解制定职能分部年度重点工作计划，年终由财务部总经理对各职能分部、项目公司财务部的年度重点工作计划完成情况进行考核。季度日常重点工作是反映部门目标的最关键、最具有影响力的季度需要努力实现的目标以及岗位职责最重要的部分。季度项目公司财务管理工作评估是指项目公司财务部对季度财务管理公司进行评估，按管理会计、财务会计、税务管理、资金管理、财务分析及上市报表五方面实施评估，分析财务管理工作中存在的问题，提出改善建议。

碧桂园员工培训计划

碧桂园“领导力发展项目”，职业经理人的“黄埔军校” 碧桂园“领导力发展项目”，打造职业经理人的“黄埔军校”，为公司全国化战略扩张提供高端人才。碧桂园通过人才评价中心，选拔业绩优良、学习力强、善于思考、具备发展潜力的学员纳入项目中，作为上一级经理人的后备；以“领导力”和“专业能力”两大能力为重，双轨道实施系统的课程体系；以行动学习、基于胜任力要求的360度评估、领导力测评等，不断优化人才库，实现经理人的优胜劣汰，营造培训饥饿状态，塑造惟能者上、优者上的组织氛围。一、“领导力发展项目”——碧桂园培训品牌项目 “领导力发展项目”是碧桂园结合企业战略目标及人力资源状况，精心研究出来的经理人优选计划，在满足企业在不同发展阶段对高素质管理人才需求的同时，提高企业管理团队的领导力和专业技能，提升组织能力，实现企业战略目标与可持续发展。培训计划对培训对象、师资团队、课程种类、设计安排，均进行了严格、专业的规划和细分，并制定了一套完整的管理及评估机制。“领导力发展项目”针对碧桂园人才发展的四个不同阶段，即后备管理干部、中层管理人员、中高层管理人员及高层管理人员，制定了个性化子品牌计划项目——“新羽”计划、“展翼”计划、“领翔”计划和“涅槃”计划，创新了企业人才培养模式，形成了具标志性的企业培训项目品牌。二、课程体系 “领导力发展项目”以“领导力”和“专业能力”两大能力为重，双轨道实施系统的课程体系。培训的课程内容基于碧桂园的发展、学员的需求等方面设计和安排。在人才发展初始阶段主要偏重于专业能力的培训学习，层级越往上走，越偏重于领导力课程，体现课程体系的科学性和合理性。三、行动学习

碧桂园-装修工程质量管控要求

装修工程质量管控要求 (试行) 工程管理中心时间：2013年9月目录前言 0 一、明确项目总对装修质量管理和现场协调的责任 (1) 二、提高土建施工质量，为装修施工奠定良好基础 (1) 1、土建阶段严抓“防渗漏、防开裂” (1) 2、土建阶段应当严格控制专项施工尺寸 (1) 三、严格实施项目装修施工场地交接验收制度 (2) 1、保证装修工程合理工期 (3) 2、规范土建总包移交时需达到的工程质量标准 (3) 3、规范土建总包移交时需达到的现场进度标准 (4) 4、明确进场配套条件的要求 (6) 四、认真进行装修图纸审核 (7) 五、落实“装修交楼标准样板间”制度 (8) 1、“装修交楼标准样板间”的作用 (8) 2、设立“装修交楼标准样板间”的原则要求 (8) 3、“装修交楼标准样板间”的验收 (9) 六、加强样板引路和技术交底 (9) 七、加强装修施工过程管理 (9) 1、制订合理的工期计划及材料进场计划 (10) 2、制订合理的装修施工工序计划 (10) 3、规范装修施工工艺和验收标准 (10) 4、严格执行装修工序过程验收 (11) 5、加强装修工程质量评估考核 (13) 6、落实装修质量问题的整改 (13) 八、明确责任加强成品保护 (13) 九、强化落实交楼前分户验收工作 (16) 十、做好房屋交付过程中的维修工作 (16) 十一、附件目录 (17)

前言编制背景：按照集团精装交楼销售战略的要求，全部洋房和约一半的别墅是精装修交楼标准，而装修工程对许多项目而言是全新的工作内容，巨大的货量对承担装修工程的集团各专业公司的管理和施工能力也提出了更高的要求，再加上业主对装修质量比较挑剔（精装修交楼到访交楼率远低于毛坯交楼到访交楼率），因此，装修质量风险的预防和控制对我集团保障顺利交楼的基本目标来讲，是一个巨大的挑战。编制目的：为了指导集团各项目装修工程的顺利开展、加强精装修质量管控、预防和控制装修交楼质量风险、实现顺利交楼目标，集团工程管理中心整理总结各项目装修工程优良施工经验，整合归纳集团对精装修工程的质量管控要求和施工管理规定，编制本文件。适用范围：该文件适用于集团所有在建项目货量区的精装修工程施工管控。

140319碧桂园集团工程造价管控办法第四篇第一节

第四篇工程造价管理部的工作流程及指引第一节碧桂园招标模式及合同各专业条款摘要第一部分碧桂园招标模式指引一、总承包工程招标模式指引碧桂园总承包工程招标是采用清单计价模式，分三种报价形式： (1)毛坯土建工程由发包人提供工程量清单，承包人自主报价的模式； (2)桩基础工程、装修工程(不包室内淋浴屏风工程)、外墙干挂石材脚手架修改费用、大开挖土方工程、机械破碎岩石、石方爆破工程、安装工程、室外市政工程、园建工程，由发包人提供全费用综合包干单价，承包人统一报浮动率； (3)室内淋浴屏风工程，按发包人提供的全费用综合包干单价计。以下是各专业工程招标模式详细说明： 1、土建及装修工程的招标方式 1.1 毛坯土建 1.1.1土建工程的报价方式采用分部分项工程按综合单价包干，措施费(模板、脚手架)按投标人投标的综合单价包干。【释义】： a、综合单价包含人工费、材料费、机械费、管理费、总承包管理配合及服务费（本合同已约定除外）、利润、行政事业收费、规费、税金、保险、风险、责任等各项费用以及为满足本合同第要求所需要的费用。结算时不得调整。 b、投标人按招标人提供的工程量清单填报综合单价，工程量不得修改。目的是保证各投标单位在统一量的情况下进行报价，以便投标报价的对比。 c、对招标人提供的招标文件中，写明是暂定综合单价的，须按招标人提供的暂定综合单价计(如门窗工程)，不得随意修改其暂定价来报价。 d、招标时会将承包范围中各户型参考何招标清单户型进行明确，投标报价时需注意。

e、招标定标后，对发包人提出的投标不平衡报价，投标人需配合发包人进行不平衡报价调整。 1.1.2除模板及脚手架外的措施项目费及其他项目费采用建筑面积单方造价包干，由承包人综合考虑自行报价。【释义】： a、承包人须根据实际情况自行报价，如有错漏概由承包人负责，结算时不得调整（承包人如中途退场，未完成合同约定的施工范围工程内容，则需扣减未完成部分工程量相对应的措施费用）。 b、工程质量检验检测及材料检验试验费（含发包人指定品牌材料），由承包人负责交纳其费用，由承包人在投标报价的措施费中考虑。 1.2 桩基础工程： 1.2.1如桩为甲指材料，按发包人指定材料价（含采保费、卸车费、材料损耗费及规费税金，不参与上下浮）+（除发包人指定材料费外的全费用综合包干单价），其中除发包人指定材料费外的全费用综合包干单价由发包人提供的，承包人统一报报价系数。 1.2.2如桩为非甲指材料，则按发包人提供的全费用综合包干单价，由承包人统一报报价系数。 1.3 装修工程（仅指货量精装修工程）： 1.3.1发包人指定材料部分：按发包人指定材料价（含采保费、卸车费、材料损耗费及规费税金，不参与上下浮）+（除发包人指定材料费外的全费用综合包干单价），其中除发包人指定材料费外的全费用综合包干单价由发包人提供的，承包人统一报报价系数。 1.3.2非发包人指定材料部分：则按发包人提供的全费用综合包干单价，由承包人统一报价系数。 1.4 外墙干挂石材脚手架修改费用、大开挖土方工程、机械破碎岩石、石方爆破工程按发包人提供的全费用综合包干单价，由承包人统一报报价系数。

碧桂园知识管理制度范本

碧桂园知识管理制度 1 2020年4月19日

附件：1.碧桂园知识管理制度（试行版）碧桂园知识管理制度（试行版）目录 1. 制度说明 (3) 1.1.撰写目的 (3) 1.2.适用范围 (3) 1.3.术语与定义 (3) 2. 知识管理组织 (4) 2.1.知识管理组织架构图 (4) 2.2.知识管理组织架构说明 (4) 2.3.知识管理决策委员会 (4) 2.4.知识管理领导委员会 (5) 2.5.管理推进组 (5) 2.6.技术推进组 (6) 2.7.中心/区域、部门/项目知识管理组 (6) 2.8.通用岗位 (7) 3.知识管理行为准则 (8) 3.1.知识仓库模块管理行为准则 (8) 3.2.知识财富挖宝 (10) 3.4.知识问答模块管理行为准则 (12) 3.5.知识专家模块管理行为准则 (13) 3.6.圈子模块管理行为准则 (16)

1. 制度说明 1.1. 撰写目的 1.1.1.明确知识管理组织架构及岗位的权责，保障知识管理工作正常运转； 1.1. 2.规范员工的知识管理行为，保障知识管理工作有序推进； 1.2. 适用范围 1.2.1.本制度适用于集团职能中心（部门）、区域（项目）及子公司的知识管理工作。 1.3. 术语与定义 1.3.1. 知识管理：指对知识、知识创造过程以及对知识的应用进行规划和管理的活动。 1.3. 2. 知识：知识管理的对象，即对工作有直接指导意义的操作规范、制度、策划方案、研究报告、项目成果、工作经验与教训、工作技巧、个人实战总结等。

2. 知识管理组织 2.1. 知识管理组织架构图 2.2. 知识管理组织架构说明知识管理组织是知识管理持续运作的有效保障。知识管理组织依据当前的三级组织架构设置，主要包括：集团知识管理领导委员会、中心/区域知识管理组、部门/项目知识管理组，进行三级垂直管控。为了保障知识管理有效的推动，建立知识管理决策委员会，作为知识管理组织最高决策机构，指导全集团知识管理工作的开展。其中，集团知识管理领导委员会对知识管理决策委员会负责，集团知识管理领导委员会统筹全集团知识管理工作的开展与推广。 2.3. 知识管理决策委员会知识管理委员会是知识管理组织的最高决策机构，把控集团知识管

碧桂园装修工程质量管控要求(DOC)

装修工程质量管控要求（试行）工程管理中心

时间：2013年9月

目录、F、. 前言.................................. 一、明确项目总对装修质量管理和现场协调的责任、提高土建施工质量，为装修施工奠定良好基础 1、土建阶段严抓“防渗漏、防开裂” ...... 2、土建阶段应当严格控制专项施工尺寸.... 、严格实施项目装修施工场地交接验收制度... 1、保证装修工程合理工期................ 2、规范土建总包移交时需达到的工程质量标准 3、规范土建总包移交时需达到的现场进度标准 4、明确进场配套条件的要求.............. 四、认真进行装修图纸审核................... 五、落实“装修交楼标准样板间”制度......... 1、“装修交楼标准样板间”的作用....... 2、设立“装修交楼标准样板间”的原则要求 3、“装修交楼标准样板间”的验收........ 六、加强样板引路和技术交底................. 七、加强装修施工过程管理................... 1、制订合理的工期计划及材料进场计划.... 2、制订合理的装修施工工序计划.......... 3、规范装修施工工艺和验收标准.......... 4、严格执行装修工序过程验收............ 5、加强装修工程质量评估考核............ 6、落实装修质量问题的整改.............. 八、明确责任加强成品保护................... 九、强化落实交楼前分户验收工作............. 十、做好房屋交付过程中的维修工作........... 十一、附件目录............................. 1 2 2 ... 2. ... 2. 3 ..4 .. ..4 . . .5. ..7 .. 8 9 ..9 .. ..9 . 1.. 0 10 10 .1. 1 1..

碧桂园集团招聘管理办法(试行).docx

碧桂园集团招聘管理办法(试行 ) 集团人力资源部 1.目的为规范集团人力资源招聘与配置管理体系，提升招聘工作效率，健全人才选用机制，特制定本办法。 2.适用范围本办法适用于碧桂园集团总部职能部门、区域公司、项目公司及设计院，物业管理公司、酒店管理公司、腾跃建筑公司、营销中心等参照执行。

3.招聘原则

3.1 德才兼备，以德为先。 3.2 人岗匹配，择优录取。 3.3 一票否决（面试中，对应聘人员的综合评定，人力资源部与用人部门均有一票否决权）。 3.4 直系亲属回避原则。为改良公司企业文化，原则上同一部门避免出现直系亲属。 3.5 内部优先录取原则。公司出现职位空缺，同等条件下，优先进行内部招聘。 4.招聘职责分工 4.1 集团人力资源部职责： 4.1.1 集团招聘管理体系的建立、维护和管理。 4.1.2 集团人力资源规划，包括人员编制和年度需求计划的审核。 4.1.3 招聘渠道的选择、确定及优化。 4.1.4 指导区域、项目开展招聘工作，对大型招聘项目提供人员和技术支持。 4.1.5 组织实施集团年度的校园招聘、年度大型专场招聘会等。 4.1.6 招聘效果评估。 4.2 区域公司人力资源部职责： 4.2.1 区域公司人力资源规划，包括人员编制和年度需求计划的制定，并报集团人力资源部审批。 4.2.2 区域公司范围内招聘渠道的拓展及优化。 4.2.3 区域公司员工入职初审，并报集团人力资源部审批。 4.2.4 区域公司人员招聘工作的组织实施，对所辖项目公司的招聘工作进行指导和监督。 4.2.5 参与集团人力资源部指定的大型招聘项目。 4.2.6 区域公司招聘效果评估。 4.3 项目公司人力资源部职责： 4.3.1 项目公司人力资源规划，包括人员编制和年度需求计划的制定，并报区域人力资源部初审。 4.3.2 项目公司人员招聘工作的组织实施及效果评估。 4.4 用人部门负责人： 4.4.1 用人部门负责人为招聘第一责任人。 4.4.2 根据业务发展的需要，在公司要求的编制范围内，提交员工招聘需求计划。 4.4.3 用人部门负责专业素质的面试。 4.4.4 新录用人员的入职辅导、试用期跟踪以及试用期考核评估。 4.4.5 负责各岗位专业笔试题库的开发。 5.招聘流程 5.1 招聘流程图（附件 1） 5.2 招聘需求计划 5.2.1年度招聘计划每年年初各级人力资源部应根据下一年度整体经营计划，结合现有人力资源状况提交《年度人员需求计划表》（附件 2），具体提交时间详见集团发文，集团人力资源部结合集团战略发展规划，制定集团年度人力资源招聘计划，报总裁审批后实施。 5.2.2.月度招聘计划每月 5 日前，各区域人力资源部根据上月招聘完成情况编写《月度招聘汇总表》（附件3），报集团人力资源部备案。 5.2.3人员需求计划

碧桂园集团货币资金管理制度

碧桂园集团货币资金管理制度 1.总则 (4)

1.2 适用范曲 (4) 1.3 管理原则 (4) 涉及部门及不相容职责表 (5) 2.1 说明 (5) 3制度内容 (6) 3」授权审批 (6) 3.1.1 审批原则 (6) 3.2 现金管理 (7) 3.2.1 概述 (7) 3.2.2 出纳备用金情理 (7) 3.2.3 库存限额 (8) 3.2.4 收现管理 (8) 3.2.5 现金安全及保管 (9) 3.2.6 现金收支管理 (10) 3.2.7 现金日记账管理 (10) 3.2.8 现金盘点 (11) 3.3 银行存款管理 (11) 3.3.1 账户管理................................................. II 3.3.2 银行印鑒管理 (14) 3.3.3 银行收支结算 (14) 3.3.4 支票管理 (15) 3.3.5 账簿管理 (17) 3.3.6 银行对账 (17) 3.3.7 银行存款余额调节表 (18) 3.4 其他货币资金管理 (19) 3.4.1 概述 (19) 3.4.2 H常符理 (19) 3.4.3 外埠存款管理 (19) 3.4.4 银行汇票管理 (20) 3.5 资金调拨 (20) 3.5」原则 (20) 3.5.2 描述 (21) 3.6 网上银行管理 (21) 3.6.1 概述 (21) 3.6.2 操作说明 (22)

3.7」概述 (22) 3.7.2 交接程序 (22) 3.8 监督及控制 (23)

3.8.1 概述 ..................................................... 23 3.8.2 重点检査内容 ............................................ 23 3.8.3 奖励细则 (24) 3.&4 罚则 (24) 3.8.5 奖罚程序 (25) 4.1 图例说明 .................................................... 26 4.2 流程图 ...................................................... 26 5 附则 . (28) 5.1 解释权 ...................................................... 28 6 附件 . (28) 6.1 附件1：现金盘点表 ......................................... 28 6.2 附件2：出纳备用金申诸表 ................................... 28 6.3 附件3：库存限额申请表 ..................................... 28 6.4 附件4：超限额收现申诸表 ................................... 28 6.5 附件5：前台开票库存现金登记表.............................. 29 6.6 附件6：支票购买登记簿 ..................................... 29 6.7 附件7：支票使用登记簿 ..................................... 29 6.8 附件8：支票购销存表 ....................................... 29 6.9 附件9：DTD 资金报表 ....................................... 29 6.10 附件10：擁行存款余额调节表 ................................ 29 6.11 附件11：资金调拨表（上市/非上市） ......................... 29 6.12 附件12：用款申诸表 ........................................ 29 6.13 附件13：开具银行承兑汇票申请表 . (29) 4流程描述 (26)

碧桂园集团供应商管理-碧桂园制度

碧桂园中国控股有限公司管理制度 CM-X-2020 碧桂园集团供应商管理制度（试行稿）目录 1. 引言........................................ 错误!未定义书签。 2. 术语和定义 (3) 3. 职责 (4) 4. 具体要求 (5) 5. 制度附件 (11)

1.引言 1.1为建立对与碧桂园集团各项目相关的供应商的评价机制，明确对供应商的评价要求，统一评价标准，保证评价结果全面、系统、公开、公平、公正。1.2通过对供应商评价制度的制定，建立集团对各类供应商的评价机制、分级管理制度，督促供应商搭架高效、有序、适合与碧桂园集团合作的组织架构和服务体系，使其与各项目沟通顺畅，保障运营计划顺利实施，促进与合作供应商能够建立长期稳定的伙伴关系。 1.3各区域公司参照本制度相关要求，制定适合本区域公司的实施细则，并报集团备案。 2.术语和定义 2.1集团集中采购供应商评价是指由集团、区域、项目公司对集团集中采购材料设备类供应商履约情况、配合服务情况进行的评价。 2.2总包类供应商评价是指由区域、项目公司对各自项目的土建总包、精装总包单位履约情况、配合服务情况进行的评价。 2.3甲分包类供应商评价是指由区域、项目公司对各自项目的幕墙门窗工程、景观工程等施工单位的履约情况、配合服务情况进行的评价。 2.4材料设备类供应商评价是指由区域、项目公司对各自项目的非集团集中采购材料设备类供应商的履约情况、配合服务情况进行的评价。 2.5咨询类供应商评价是指由区域、项目公司对各自项目的咨询类（包括造价咨询、监理咨询、设计咨询等）供应商的履约情况、配合服务情况进行的评价。（本制度仅先提供造价咨