车间人员能力矩阵表评定依据

车间人员能力矩阵表评定依据能力矩阵表能力矩阵是对多能工技能考核结果的直观体现，通常采用5分法来进行评估。

1、1分级别：完全不会。

2、2分级别：接受过简单培训，可从事机械性重复的工作。

3、3分级别：经过多次培训，可按照指令大体完成工作内容。

4、4分级别：除了特别异常处理，都能独立操作，和处理常见的过程异常。

5、5分级别：完全能独立自主的操作，并对设备维护，品质提高，异常发现改善、安全生产等方面有自己的见解。

供应链岗位能力矩阵表

供应链岗位能力矩阵表 摘要： 1.供应链岗位能力矩阵表的概述 2.供应链岗位能力矩阵表的内容 3.供应链岗位能力矩阵表的作用 4.如何应用供应链岗位能力矩阵表 正文： 一、供应链岗位能力矩阵表的概述 供应链岗位能力矩阵表是一种用于描述供应链管理中各个岗位所需技能和能力的工具，它可以帮助企业更好地进行岗位评估、员工培训和能力提升。通过建立这样的矩阵表，企业可以更清晰地了解各个岗位的职责和要求，从而优化人力资源配置，提高供应链管理效率。 二、供应链岗位能力矩阵表的内容 供应链岗位能力矩阵表通常包括以下几个部分： 1.岗位名称：矩阵表中列出了供应链管理中所有的岗位名称，如采购专员、生产计划员、物流经理等。 2.岗位能力：针对每个岗位，矩阵表列出了所需的技能和能力，包括专业技能、人际关系技能、分析能力等。 3.能力等级：对于每个岗位所需的技能和能力，矩阵表会进行等级划分，如初级、中级、高级等。 4.能力评估：矩阵表还会对每个岗位的能力进行评估，以便企业了解现有

员工的能力和提升空间。 三、供应链岗位能力矩阵表的作用 供应链岗位能力矩阵表具有以下几个主要作用： 1.帮助企业了解各个岗位的职责和要求，便于招聘合适的人才。 2.为员工的培训和发展提供依据，帮助员工提升自己的能力。 3.提供岗位评估的依据，帮助企业合理设定薪酬水平。 4.帮助企业梳理供应链管理流程，优化人力资源配置。 四、如何应用供应链岗位能力矩阵表 企业在应用供应链岗位能力矩阵表时，可以采取以下几个步骤： 1.根据企业的实际情况，制定合适的岗位能力矩阵表。 2.对现有的员工进行能力评估，了解他们的能力和提升空间。 3.根据能力评估结果，制定培训计划，帮助员工提升能力。 4.定期对员工进行能力评估，监控他们的能力提升情况，并根据需要调整培训计划。

ISO9001-2015多能工技能矩阵指导书

多能工技能矩阵指导书 （ISO9001：2015） 1.0目的 通过对员工进行多岗位培训，提高员工技能，并记录其拥有的技能水平，以便于合理安排工作岗位，确保实现质量目标。 2.0范围 适用于公司所有从事对质量有影响的员工，特别是生产操作工和检验员和技术员工。 3.0职责 人事行政部负责制定《员工技能矩阵表》的评价要素标准，定期审核、统计、分析员工技能情况。 生产部、质量部、技术部负责对所属员工按照标准进行评估，记录其拥有的技能水平。 对于关键岗位，人事行政部负责定期组织岗位资格证书的考评，发证。 4.0定义 无 5.0.过程 5.1生产操作工、检验员的技能矩阵 5.1.1技能评价要点： 5.1.1.1在岗时间：指在本岗位累计上岗时间。 5.1.1.2操作规范：指按照《作业指导书》中描述的要求进行操作。 5.1.1.3安全：了解该岗位操作中的安全方面注意事项及影响。 5.1.1.4质量：了解质量标准和规范，了解质量检查点和失效模式。

5.1.1.5物料：能够识别本岗位产品使用的具体物料，了解零件号、零件名称、零件用途及其特殊要求。 5.1.1.6效率：能够按时完成工作任务。 5.1.1.7设备、工装检具：熟悉每个工艺要求的设备、工装检具，了解设备、工装检具等的正确使用方式，能够识别设备、工装检具等的异常状况。 5.1.2技能评价等级描述： 5.1.2.1指导级:在该岗位工作满10个月，取得该岗位的岗位资格证；或在该岗位工作满12个月，全面胜任5.1.1.2-5.1.1.7的评价要点，能培训他人进行此项操作。 5.1.2.2熟练级:在该岗位工作满3个月，取得该岗位的岗位资格证，或在该岗位工作满6个月，胜任5.1.1.2-5.1.1.6的评价要点。 5.1.2.3实习级：新入职员工和新调入到该岗位的员工工作不满3个月天，胜任5.1.1.2-5.1.1.3的评价要点。 5.1.3技能等级符号： 5.1.3.1教练级★★★★；指导级★★★；熟练级★★；实习级★ 5.2技术人员的技能矩阵 5.2.1技能评价要点： 5.2.1.1岗位基本素质：包括学历学位、职业资格、岗位年限、综合管理、外语运用、电脑应用等。 5.2.1.2专业技能素质： 技术部：CAD/CAE运用、APQP运用、资料整理归档、工程设计能力、产品熟悉、沟通能力、材料掌握、策划能力、标准应用、常用检验工具运用,流程执行等。

能力矩阵方案

以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown 文本格式输出，不要带图片，标题为：能力矩阵方案 # 能力矩阵方案 ## 1. 简介 能力矩阵是一种常用的组织管理工具，它可以帮助企业对员工的能力进行评估和管理，从而更好地安排工作任务和培养人才。本文介绍了能力矩阵的概念、设计和实施方法，以及它在组织中的应用。 ## 2. 能力矩阵的概念 ### 2.1 定义 能力矩阵是一种可视化的工具，用于描述和评估员工在不同领域的能力水平。它通常 以矩阵的形式展示，横轴表示不同的能力维度，纵轴表示员工的等级，如初级、中级、高级等。每个单元格代表一个员工在某个能力维度上的能力等级。 ### 2.2 作用 能力矩阵可以帮助企业更好地了解员工的能力分布情况，从而有针对性地进行岗位安排、任务分配和人才培养。它可以提供以下方面的信息： - 员工的能力覆盖范围和深度 - 员工之间的能力差距和潜在的合作机会 - 整体团队的能力结构和发展需求

## 3. 设计和实施能力矩阵 ### 3.1 确定能力维度 首先，需要明确能力矩阵中所涉及的能力维度。这些能力维度应该与员工的工作任务 和岗位职责密切相关，可以是技术能力、沟通能力、领导能力等。在确定能力维度时，可以参考公司的岗位要求和需求分析。 ### 3.2 确定能力等级 在能力矩阵中，每个能力维度都有不同的能力等级，如初级、中级、高级等。在确定 能力等级时，可以参考行业标准或根据企业内部的评估体系进行划分。同时，也要考 虑能力等级之间的关联性，确保能力等级的划分合理。 ### 3.3 评估员工能力 评估员工能力是能力矩阵设计的核心任务。可以通过多种方式来评估员工的能力，如 面试、考试、绩效评估等。评估的结果应该客观、权威，并且能够真实地反映员工的 能力水平。 ### 3.4 绘制能力矩阵图 根据确定的能力维度和能力等级，可以绘制能力矩阵图。可以使用电子表格软件或专 业的能力矩阵工具来绘制，确保图表清晰、直观。在图表中，不同能力维度和能力等 级可以使用不同的颜色或图案进行区分，以方便阅读和分析。 ## 4. 能力矩阵的应用

人力资源管理 员工技能意愿矩阵-操作指南

员工技能意愿矩阵-操作指南 技能意愿矩阵是一个有价值的绩效管理和员工敬业度管理工具。毫无疑问，管理人员在员工敬业度、生产力和保留率方面发挥着关键作用。因此，管理者与团队互动的方式直接影响绩效和敬业度。技能意愿矩阵为管理者提供了一种简单而强大的方式来定制他们的互动以有效地做到这两点。但究竟什么是技能意愿矩阵，你如何使用它来帮助你的员工和你的组织更好地表现？ 一、什么是技能意愿矩阵？ 技能意愿矩阵是一种工具，可将执行任务的意愿与员工完成任务所需的技能程度进行比较，绘制在2X2象限上的，每个象限表明经理应该如何与属于该特定象限的员工互动或管理。 第一象限：高技能，高意愿 第二象限：低技能，高意愿 第三象限：低技能，低意愿 第四象限：高技能，低意愿 根据工作世界的说法，“这是一个2X2矩阵，管理人员经常使用它来评估个人绩效。矩阵将“意愿”（意愿、热情和自我驱动）放在垂直矩阵上，将“技能”（核心能力）放在水平矩阵上，意愿与动机有关。” 简而言之，矩阵使管理人员能够确定如何帮助每位员工提高绩效。反过来，这会带来积极主动、敬业的员工队伍，他们愿意并能够帮助你实现业务目标和预期结果。 作为HR领导者，你可以教经理如何使用这个矩阵以及他们可以采用哪些绩效管理策略。 二、技能意愿矩阵的历史

几十年来，组织一直在使用技能意愿矩阵；证明了它对管理人员监督其直接下属绩效的价值。保罗赫西和肯布兰查德从他们在1970年代创建的情境领导模型中衍生出这个工具。 正如该术语所暗示的那样，情境领导涉及管理和领导，根据具体情况和他们所接触的个别员工来调整他们的管理和领导风格。情境领导模型如下图所示，如果将其与上面的技能意愿矩阵进行比较，你会发现相似之处。 尽管此矩阵有时被认为过于简单，但它仍然可以有效地指导你为员工找 到最佳管理方法。 三、技能和意愿有什么区别？ “技能”是员工有效履行其职责所具备的能力。人们通过学习和实践获 得和发展技能。技能也可以根据熟练程度来衡量一一初级、中级、高级和专家。 “意愿”表示员工在某个角色中执行任务或职能的积极性程度。有几件 事会影响员工的意愿水平一一技能程度、职业抱负、团队和组织文化以及个人生活。 从这些列表中可以明显看出，管理人员需要与员工密切接触，以了解他们的团队拥有哪些技能、每个团队成员的熟练程度，并了解影响他们意愿的激励因素。 Skill是客观的，你有具体的KPI和最佳实践来衡量；意愿则比较主 观，只能通过一对一的交谈和观察才能发现。”然而，为了尽量减少确定 “意愿”的主观性，人格评估，如霍根评估，可以帮助确定员工的“光明面”、“黑暗面”和“动机、价值观和偏好” O 根据员工的技能水平和意愿在矩阵上绘制的位置，将使用不同的绩效管 理风格。

岗位技能要求矩阵_参考

岗位技能要求矩阵填写指导意见 一、目的 技能要求矩阵的核心是明晰团队能力现状与需求的差距，用以确定未来的发展方向，是一项 非常重要的基础性工作，为课件、培训、技能评估、晋升做好准备工作。 二、编制： 1、技能水平评分标准 0 ――不作要求； 1――学习知晓：参加过培训，测试合格；但需要在别人的帮助与指导下进行工作。 2――独立应用：接受培训，进行实际工作半年以上，能力评估达标，能够独立上岗。 3――熟练应用：达到独立应用的水平，连续2年能力评估达标，并没有发生因能力缺失而造成 事故发生，或具有3次以上成功应急操作的经验。 4――指导他人：达到熟练应用的水平，有5年以上该技能的实践经验，具备一定的培训与辅导 技巧。 2、责任目标 主要从宏观、微观角度阐述员工对责任目标的知晓、应用、理解与执行。 公司总经理及总经理办公会议成员作为政策的制定者和推行者，应具备指导他人如何有序开展工 作的能力标准；专业部门的部门负责人作为政策实施的组织者、策划者、监管者，也应具备指导他人 的能力；其他部门部长、车间主任应具备熟练应用能力，领会并组织团队进行执行公司的政策、方针、目标、计划等；各级管理人员应在职责权限范围内，领会公司政策和发展方向，独立运用到本职工作中；基层岗位，包含班组长、主操、副操等，需要知晓公司宏观的责任目标方面内容。 根据技能因素与岗位需求的紧密程度需要特别指出。 （1）方针、政策与目标 主要包括公司的经营方针、经营目标、安全环保质量等政策与目标，主要是指宏观方面。 公司总经理及总公司办公会议成员需要达到指导他人的能力标准； 部门部长、车间主任一一熟练应用； 管理人员一一独立应用； 基层岗位（班长、主操、副操）一一学习知晓。 （2）目标与指标 主要指公司级年度/月度计划、目标，如质量目标、环境目标等。 部门部长、车间主任一一熟练应用； 管理人员、班长一一独立应用； 主操、基层岗位（副操）——学习知晓。 （3 ）激励机制 主要指激励制度、薪资考核制度、福利政策、奖惩制度等。 部门部长、车间主任——熟练应用；

员工能力矩阵

员工能力矩阵及多功能员工 一、多能工的概念 多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员;多能工是与设备的单元式布置紧密联系的;在U 型生产线上,多种机器紧凑的组合在一起,这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力;作业人员必须是多能工,能够进行多种设备的操作,负责多道工序; 为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员,也就是多能工; 二、工作岗位轮换的三个阶段 工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业,经过一段时间的训练,每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业,成了多能工; 通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行： 第一阶段,职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所主要是组体验所有的职务,不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范;为了把一般作业人员培养成多能工,首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范;为此,全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗; 例如,组长在各组之间依次轮换;因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间,所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施; 第二阶段,让每个作业人员在组内各种作业之间轮换,训练得在任何作业中都能操作自如;为了实施这种轮换,制定每个一般作业人员的作业训练计划;该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的,由组长制定; 在推行这个训练计划的时候,必须使用下面的公式表示各组的多能工化率;

小组多能化实现率= ∑各人已通过考核的工序数 x100% 作业单元内工序数×n 式中：n为作业单元内人员数 第三阶段,该阶段被称为“工作岗位轮换”,每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业;多能工化进展到一定的程度,全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换; 多能工实施要点： 1、作业简单化;动作尽量单纯；动作尽量规范; 2、必须给予指导;整体最了解的人不是作业者；培养合格工人是现场干部的最大职责; 3、整体推广;班前班后灌输多能工观念；定期举办多能工竞赛活动; 4、制定计划;制作多能工技能培训计划表；实施个人和整体的定期考核; 5、改良设备;简单快速,达到离人化；成立设备改善小组 6、绝对安全;一时疏忽也不会造成伤害；伤害影响多能工的积极性; 多能工实施技巧： 1、激励老手,排除心理障碍；效益挂钩,建立竞争氛围； 2、依据不同工序调查技能现状;完全不同； 3、事前准备好的话,能操作；仅给指示,大体能做出来； 4、除了例外作业,都能操作； 5、完全能独立自主操作； 工作岗位轮换的效果 通过实施工作岗位轮换,不仅能够实现作业人员的多能化,从而使弹性增减 作业人数成为可能,而且还可以带来如下的效果: 1、有利于调节作业人员的情绪,避免肉体的疲劳;其结果是,注意力提高了,起到了防止工伤事故的作用;该工厂工作场所发生工伤的次数,实际上正在减少; 2、有利于改善作业人员之间的人际关系;每次轮换开始的时候,交班人和接班人之间总要说几句话;通过这样的对话,可以改善作业人员之间的人际关系,也可以进一步促进相互帮助的活动; 3、有利于知识与技能的扩大和积累;老一辈的作业人员和监督人员把自己具有的技能和知识教给年轻的作业人员和部下,所以这些技能和知识能在工作场所中推广并把它在标准作业票中积累下来; 4、有利于提高作业人员责任感;每个作业人员都参与工作场所的所有工序,视野开阔了,并产生了对安全、质量、成本、产量等工作场所所承担的一切目标的责任感; 5、有利于提高作业人员参与改善的积极性;无论是作为现场管理人员还是作为一般作业人员,在新的工作场所和新的作业工序中,所有的人都想创造新的作法,从对这些新鲜事物的见解中,应该改善的问题浮现出来;因此,有关作业工序改善的创新办法和合理化建议明显增加;

2023员工技能矩阵管理办法

2023员工技能矩阵管理办法 员工技能矩阵管理规定 一、多能工的概念 多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。 为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。 二、工作岗位轮换的三个阶段 工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。 通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行： 第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。 例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。

第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。 在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。 小组多能化实现率= (各人已通过考核的工序数) x100% 作业单元内工序数n 式中：n为作业单元内人员数 第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。多能工实施要点： 1、作业简单化。动作尽量单纯;动作尽量规范。 2、必须给予指导。整体最了解的人不是作业者;培养合格工人是现场干部的最大职责。 3、整体推广。班前班后灌输多能工观念;定期举办多能工竞赛活动。 4、制定计划。制作多能工技能培训计划表;实施个人和整体的定期考核。 5、改良设备。简单快速，达到离人化;成立设备改善小组 6、绝对安全。一时疏忽也不会造成伤害;伤害影响多能工的积极性。 多能工实施技巧： 1、激励老手，排除心理障碍;效益挂钩，建立竞争氛围; 2、依据不同工序调查技能现状。完全不同;

车间等级工评定办法

车间等级工评定办法一、等级评定标准（冷作、电焊、液压钳工、钳工（钳钻工）、起重工） 等级分数段 1 90分到100分（含90分） 2 80分到89分（含80分） 3 70分到79分（含70分） 4 60分到69分（含60分） 5 50分到59分（含50分） 6 50分以下 二、等级评定标准（电焊工） 等级分数段 1 90分到100分（含90分） 2 80分到89分（含80分） 3 70分到79分（含70分） 4 60分到69分（含60分） 5 60分以下 三、等级评定标准（装配） 等级分数段 1 95分到100分（含95分） 2 90分到94分（含90分） 3 85分到89分（含85分） 4 80分到84分（含80分） 5 70分到79分（含70分）

6 60分到69分（含60分） 7 50分到59分（含50分） 8 50分以下 等级标准（叉车、行车） 等级分数段 1 90分到100分（含90分） 2 75分到89分（含75分） 3 60分到74分（含60分） 4 60分以下 四、等级评定标准（辅助工） 等级分数段 1 80分到100分（含80分） 2 60分到79分（含60分） 3 60分以下 五、等级工评定办法 车间员工评定依据以下四方面内容： 1.员工综合考核 2.岗位重要度 3.岗位胜任能力 4.质量控制能力（无固定工时考核员工采用工作协同能力作为考评项目）权重分配表 固定工时考核员工 序号考核内容权重

1 员工综合考核30% 2 岗位重要度20% 3 岗位胜任能力30% 4 质量控制能力20% 合计100% 六、员工综合考核细则及评分表 按每月员工综合考核评定前12个月平均值 序号工种姓名考核得分权重得分 七、岗位重要度 员工岗位重要度评定标准： 车间员工岗位重要度分为五个级别，考核分数占总评分数的20%，考评依据为该岗位的技术复杂度、人员培养的难易度、岗位对于车间的重要性等。以下进行详细说明。 6级（1到3分）：岗位对人员技能要求不高，工作主动。 5级（4到6分）：岗位对人员技能有要求，新进员工有一定基础。 4级（6到9分）：岗位对人员技能有要求，可自行处理工作中碰到的一般问题，新进人员经培训后方可胜任。 3级（9到12分）：该岗位对员工技能有较高要求，有解决工作中遇到的复杂问题的能力，但不是不可替代。 2级（12到16分）：该岗位员工除具备4级员工的能力外，，同时还能在工作中经常提出合理化建议，短期内无人能够代替。 1级(16到20分)：该岗位对员工有很高的技能要求和质量控制能力，同时具备发现和解决生产中问题的能力，同时还需具有三级员工具备的一切要求。长期无人可代替 岗位重要度打分表 序号工种姓名等级得分 八、岗位胜任能力

制造部员工技能矩阵管理和培训规范

1.1确保制造部生产人员入职后，对员工的技能水平进行动态管理。 1.2该矩阵是对生产员工岗位调动、变更的依据，其作业技能与上岗证内容一致。 1.3对生产员工的多技能岗位管理，留下便于查询的记录资料，有利于生产系统的工艺管理。 1.4通过员工岗位管理，有效确保员工作业质量，提升过程直通率。 1.5通过对员工非生产技能的管理，有效地应对审厂及合理的安排培训。 2.适用范围 本管理办法适用于制造部全体生产员工，文职人员和管理人员不在此规范内. 3.职责 3.1生产部主管负责生产员工技能矩阵的实施。 3.3生产主管对员工技能矩阵实施的检查、管理和更新。 3.4员工技能矩阵的非作业技能内容由领班负责收集整理。 3.5生产文员负责员工技能矩阵的电子档。 4.工作流程 4.1新生产员工入厂基础知识培训： a入厂基础教育：企业概况、厂纪厂规、质量方针和目标、产品介绍等，在入厂一星期内，由管理部组织进行； b ISO9001基础知识、5S知识教育、安全质量公司规章制度、安全知识、工厂管理制度和环保意识知识在入厂一个月内，由管理部组织进行；

5S知识教育V V c生产管理人员负责组织对刚入厂生产员工进行：、工艺纪律、产品结构及装配工艺流程、质量意 识等相关培训（培训时间原则上不能小于8小时）， 新入职的生产员工经过岗前培训合格后，必须进行对应的岗位培训并考核合格后才能上岗作业。 生产管理人员负责组织对刚入职的生产员工进行岗位技能培训，并组织相关考核。 考核合格后，并留下相关记录，由生产管理人员发放《上岗证》，然后才能进入4.2。 4.3生产员工岗位培训及考核工作流程 4.3.1对于刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的人员，必须进行新老员工的交接期岗位培训，交接期岗位培 训时间不能低于三天，在此期间新员工上岗，必须有老员工监督。 4.3.2在新老员工交接培训期间，老员工负责定期（1次/小时）对新员工进行监督指导，生产管 理人员、生技、品管等对刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的生产作业人员进行岗位培训，按《员工岗位技能考核矩阵表》进行考核，并做好培训考核记录 4.3.3在职岗位员工每半年一次考核员工岗位技能，按《员工岗位技能考核矩阵表》进行考核, 并做好考核记录. 4.3.4岗位技能评分：设备操作（40分）+设备维护（20分）+工作经验（20分）+生产工艺（20 分）） 设备操作： （40分）能掌握本岗位所有设备工作原理，并能熟练操作； （29-39分）熟悉本岗位所有设备的工作原理，并能熟练操作； （15-28分）了解本岗位所有设备工作原理，基本能熟练操作； （0-14分）不了解本岗位所有设备工作原理，不能熟练操作设备维护： （20分）掌握本岗位设备维护保养方法，并经常做维护保养； （13-19分）熟悉本岗位设备维护保养方法，并经常做维护保养； （6-12分）了解本岗位设备维护保养方法，偶尔做维护保养； （0-5分）不知道本岗位设备维护保养方法，从不做维护保养作 工作经验： （20分）有丰富的岗位工作经验，能够用于解决本岗位日常问题； （13-19分）有丰富的岗位工作经验，能基本用于解决本岗位日常问题； （6-12分）有一定的岗位工作经验，能用于解决部分本岗位日常问题； （0-5分）无本岗位实际工作经验，不能解决本岗位日常问题 生产工艺： （20分）掌握本岗位产品生产工艺和品质标准，并严格按照工艺和品质标准执行； （13-19分）熟悉本岗位产品生产工艺和品质标准，并严格按照工艺和品质标准执行； （6-12分）了解本岗位产品生产工艺和品质标准，并基本按照工艺和品质标准执行； （0-5分）不了解本岗位产品生产工艺和品质标准，且不按照工艺和品质标准执行 4.3.5岗位重要度（分值度）：

一线员工分级与技能矩阵应用管理办法30

一线员工分级与技能矩阵应用管理办法（修订版） 第一条目的 为提升员工技能操作水平，结合员工学历知识、岗位基本操作技能、设备基础知识、安全作业习惯、岗位质量知识等，对一线岗位员工针对性分级，有针对性提升员工培训管理，鼓励员工努力学习岗位知识，员工提供自我升华、发挥自身能力与水平的广阔空间，从而使企业和员工共成长、同发展，提高操作技能，输出高素质技能员工队伍，保障产品高质量。 第二条适用范围 本规定适用于公司生产一线岗位员工。 第三条等级设定 在员工进入工作岗位后，结合岗位操作要求，对岗位基本技能掌握程度、岗位操作工具/设备了解使用程度、安全作业习惯、作业熟练程度、岗位质量遵守与控制等标准进行评定。 按照评价标准对生产一线员工进行分类确定与评定，等级从低到高依次设定为P、I、L、U 等四个等级（详见下表1）。 表1 ：等级划分表

第四条分级原则 4.1客观公正原则。员工等级评定严格按照评价依据来实施，结合员工日常表现实施分级动态管理，对员工进行合理分级，绩效考核应使员工心服口服，从而减少绩效考核、评价的阻力和负面效应。 4.2分级明确原则。根据技能评定小组的对员工分级评价意见进行分级，评价结果明确且客观公正，保障评价效果的达成。 4.3季评半年定原则。绩效评价实行季评半年定，每季根据班组擂台赛成绩、员工技能水平、掌握的知识情况对员工进行一次全面地分级排查与评价，及时梳理和输出员工技能提升培训计划。第五条组织设置与职责 5.1技能等级鉴定指导委员会 组长：总经理 副组长：生产副总经理 成员：人力资源部、产品开发部、技术工艺部、品质保障部、设备工程部、安全环保部、制造部等负责人。 主要职责：对公司一线生产员工技能等级鉴定给予指导，并从人、机、