生产部车间员工个人技能矩阵图

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部门/车间员工个人技能矩阵图

注：○不要求；◎可以在监督下进行工作；●可以执行任务；◐有能力引导/培训其它人。

2020年(岗位职责)岗位人员矩阵图

清理班工段员工岗位资格矩阵表 填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“?”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决一般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决一些业务问题，可带徒弟。 清理工段员工岗位资格矩阵表

填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“?”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决一般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决一些业务问题，可带徒弟。 清理工段员工岗位资格矩阵表

填表说明: 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“?”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决一般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决一些业务问题，可带徒弟。 生产准备工段员工岗位资格矩阵表 填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“?”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决一般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决一些业务问题，可带徒弟。 生产准备工段员工岗位资格矩阵表

填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“?”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决一般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决一些业务问题，可带徒弟。 熔炼工段员工岗位资格矩阵表

岗位技能矩阵图

要求岗位企业 管理 法律 知识 财务 知识 成本 管理 体系标 准知识 五大 手册 粉末冶 金知识 CAD/DOE QFD 现场 工艺 不良 解析 测量 技能 装模 技能 模具 管理 模具制 造工艺 相关实 务技能 生产 管理 现场 管理 质量 管理 质量控 制工具 紧急 应变 人力 资源 报关 知识 电脑 应用 外语 能力 沟通 能力 技术部课长☆☆◇☆☆★★★★★◇◇◇☆★◇☆☆☆☆☆☆☆★技术组长◇◇☆☆★★★★★☆☆◇☆★◇☆◇☆☆☆☆技术工程师◇◇☆★★☆☆★★◇☆★◇◇☆☆◇◇营业部课长☆☆☆☆☆★☆◇☆☆◇★☆☆★◇☆☆☆★★营业部主任☆☆☆◇★◇☆☆◇★☆◇◇◇☆☆☆营业工程师◇◇◇☆☆◇★☆◇◇☆☆☆资讯中心主任☆★★◇◇◇★☆☆☆☆☆☆制造课长☆☆◇☆★★★★◇☆☆★★★★☆☆☆☆★★制造课长助理☆☆◇☆☆★★★◇◇◇★☆★☆☆★☆制技组长☆◇☆★★◇★★◇◇◇◇★☆★☆☆ 制造组长☆◇☆☆☆★★◇★◇◇★☆☆☆☆☆☆金管组长◇☆☆☆☆★◇◇★★★☆☆☆☆◇生管组长◇☆☆☆☆☆◇◇★★☆☆☆◇工务组长◇☆☆◇◇◇◇◇★☆◇★◇☆◇金管班长◇◇◇☆☆◇☆◇★★★☆☆☆☆◇放电室班长◇◇◇☆☆◇☆☆★★☆☆☆◇◇成形班长◇◇◇☆☆◇☆★★☆☆☆◇◇烧结班长◇◇◇☆☆◇☆★☆☆☆◇◇加工班长◇◇◇☆☆◇☆★★☆☆☆◇◇包装班长◇◇◇☆☆◇◇★☆☆☆◇◇制技工程师◇☆☆☆◇☆☆★◇◇◇★☆☆☆☆ 制造工程师◇☆☆☆◇★☆★◇◇◇★☆☆☆ 品管课长☆☆☆☆★★★☆★★☆◇★☆★★☆☆★★品管组长☆☆◇☆☆☆☆◇☆◇☆◇★◇★★☆☆☆品管班长◇◇☆☆☆◇☆◇★◇★◇☆☆☆☆◇◇品管工程师◇◇◇☆☆☆◇★◇◇★◇☆☆ 总务课长☆★☆☆◇☆◇◇◇★★◇☆★国内/外采购☆☆☆◇☆☆◇★◇☆☆◇出口报关☆◇◇☆★★☆◇◇财务主管◇★★★◇◇◇★☆☆◇注明：在此图中★表示熟练☆表示掌握◇表示了解 批准：审核：作成：

员工职业发展矩阵示意图

员工职业发展矩阵示意图 员工职业发展矩阵示意图 导言： 在现代职场中，员工的职业发展非常重要。职业发展是员工不断提升自己能力和实现个人目标的过程，也是公司形成强大竞争力的关键之一。为了帮助员工更好地规划自己的职业发展，并为公司培养出更多的高素质人才，我们设计了一张员工职业发展矩阵示意图。以下是详细介绍。 一、员工职业发展矩阵示意图 该矩阵分为四个象限，横轴代表员工工作能力的增强，纵轴代表员工责任的增强。整个矩阵形成了四个不同的象限，分别是初级员工、主管、高级管理人员和专家。 1. 初级员工：这个象限中的员工通常是公司的新入职员工，对公司的业务和规则还不太熟悉，工作能力和责任比较低。他们需要通过接受公司的培训和实践，逐渐提升自己的技能和知识储备，适应公司的工作环境。 2. 主管：这个象限中的员工处于公司的中层管理位置，已经具备了一定的工作能力和责任，但还需要不断学习和提升。他们需要进一步培养领导能力和项目管理能力，承担更多的责任和管理任务。 3. 高级管理人员：这个象限中的员工是公司的高层管理人员，

他们拥有丰富的工作经验和知识，能够为公司制定战略和规划。他们需要进一步提升自己的领导力和战略眼光，全面把握公司的发展方向和未来趋势。 4. 专家：这个象限中的员工是公司的技术或业务专家，他们在某个领域具有独特的专长和优势。他们需要不断深化自己的专业知识和技能，成为公司的技术核心和业务支撑。 二、员工发展路径和方法 1. 从初级员工到主管的路径： 初级员工需要在工作中不断积累经验，了解公司的业务和规则。他们可以通过参加公司的培训课程、学习相关书籍和文章、观摩他人的工作等方式不断提升自己的能力。在工作中，他们可以主动接手一些新的项目，增加自己的责任，提升自己的管理能力。 2. 从主管到高级管理人员的路径： 主管需要进一步提升领导能力和项目管理能力。他们可以参加有关领导力和项目管理的培训课程，学习高级管理人员的经验和方法。他们还可以亲身参与项目，并承担更多的责任，提升自己的管理实践经验。 3. 从高级管理人员到专家的路径： 高级管理人员需要进一步提升自己的领导力和战略眼光。他们可以通过参加高级管理人员的培训课程、学习相关领域的研究成果、深入了解公司的业务和行业发展趋势等方式不断提升自

员工能力矩阵及多功能员工

多功能员工及能力矩阵表 1.多能工的概念 多能工具备熟练操作多种机器设备的能力，能够胜任本工序多岗位或跨部门岗位的工作。通过轮岗的方式把作业人员对计划内的所有工序进行训练，使其熟悉各种作业，经考核评估合格后被评定为多能工。 2.培养多能工的目的 培养多能工的次要目的是为了应对人员请假和其他人员短缺的情况，有替代的作业员可以使用，而最主要的目的是在人员安定的情况下，达到“少人化”，来提高生产率，并促使生产过程保持顺畅。 3.多能工实施的阶段要点 3.1多能工宣传推广阶段 多能工在实施的过程中将涉及到现场管理和公司人员制度管理的变化，在实施的第一阶段，由总经理或厂长发布公司的政策方针，统一高层和制程主管的思想，并成立推广小组。制程主管通过早晚班会向基层管理者和一线员工进行宣传多能工的概念以及公司的相关制度。3.2多能工制度建立阶段 多能工的推广离不开公司制度的支持，主要包含了几个体系的完善： A）多能工选拔 多能工选拔条件可以从以下几个方面进行考虑： a.学历 b.工作经验 c.在职时间 d.在职表现 e.员工工作效率 f.品质意识 g.工作态度，服从管理 h.有意提升个人工作技能，掌握多技能及争取管理岗位 B）多能工技能评估体系 a.评估小组由制程主管负责安排，其他部门协同考核技能是否数量

b.评估的方式分为面试和现场操作两部分，如有需求可增加笔试 c.按照员工掌握的技数量，超过三个即可评定为“多能工” d.按照掌握的技能难易程度和数量，划分星级多能工：一星级、二星级、三星级 e.循环考核，每隔一个周期，对其所有技能进行一次考核，以确定技能熟练。循环周期可 以配合培训计划的周期来安排周期时常，建议6个月一个循环 f.循环考核不合格的，经培训后考核合格可以维持“多能工”资格，否则经考核不合格的 采取降级处理 能力矩阵是对多能工技能考核结果的直观体现，可以采用5分法来进行评估。通过技能评估表，能让员工客观的评价自己，明确努力的方向。对于管理者而言，随时了解各岗位人员的技能水平，清楚加强培训的方向，易于安排人员的调动，减少人员变动对生产的影响。 注：1分级别：完全不会 ・2分级别：接受过简单培训，可从事机械性重复的工作 3分级别：经过多次培训，可按照指令大体完成工作内容 。4分级别：除了特别异常处理，都能独立操作，和处理常见的过程异常 • 5分级别：完全能独立自主的操作，并对设备维护，品质提高，异常发现改善、安全生产等方面有自己的见解. C）多能工激励体系 a.按评级设定“多能工”技能奖金 b.精神激励，通过文化引导，使用臂章、胸牌、颁发优秀多能工证书等方式激发员工

员工矩阵图

员工矩阵图 在现代社会，企业正在倍受全球竞争的冲击，竞争愈加激烈，企业必须建立有效的管理机制，来应对竞争的压力，维护企业的长期发展。这里，有一种叫做“员工矩阵图”的管理工具，可以有效帮助企业管理人力资源，提升企业绩效。 员工矩阵图是根据企业管理中所需的一系列组织能力，将企业内部的人力资源归纳总结出来的。它是一个多维的矩阵，通过对比员工的四个能力：专业技能、管理能力、思维技能和职业能力，可以更加清晰的看出企业内部的管理状况、存在的问题以及如何解决这些问题。 在使用员工矩阵图的过程中，有一些注意事项必须明确：首先，要明确分析的内容，确定矩阵内容；其次，要评估每一位员工在每一项内容上的表现，将他们放入到矩阵中；最后，要有一份概括他们表现的报告，进行总结，然后根据矩阵得出结论，为企业未来采取措施提供指导和参考。 员工矩阵图不仅可以帮助企业管理人力资源，而且还可以提高企业的绩效。企业可以根据矩阵的结果，对员工的工作绩效进行调整及调整，使企业的绩效提高；同时，还可以根据矩阵的结果，指导员工利用自己的专业技能、管理能力、思维技能和职业能力，为企业的发展服务。 由此可见，员工矩阵图是管理人力资源的一个有效工具，可以帮助企业提高绩效，同时也能够指导企业未来发展的方向。因此，我们应该更加重视它，更加广泛的采用，以提升企业的竞争力，为企业的

长期发展打下坚实的基础。 借助于员工矩阵图，企业能够更加有效地组织、管理和调整人力资源，有效提升绩效，从而创造出更为持久的竞争优势。同时，还可以通过员工矩阵图，为企业未来发展指明正确的方向，这将为企业的长期发展打下坚实的基础。 总之，员工矩阵图可以说是企业管理中不可或缺的一个重要工具，它能够有效帮助企业管理人力资源，提升企业的绩效，为企业的未来发展指明正确的方向。只要企业运用得当，就可以保证企业的可持续发展，为企业的长期发展打下坚实的基础。

(岗位职责)岗位人员矩阵图

（岗位职责）岗位人员矩阵 图

编制人/日期：审核人/日期：本表有效期壹年 填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“◇”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决壹般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决壹些业务问题，可带徒弟。

编制人/日期：审核人/日期：本表有效期壹年 填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“◇”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决壹般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决壹些业务问题，可带徒弟。 清理工段员工岗位资格矩阵表 填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“◇”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决壹般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决壹些业务问题，可带徒弟。 生产准备工段员工岗位资格矩阵表

填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“◇”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决壹般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决壹些业务问题，可带徒弟。

编制人/日期：审核人/日期：本表有效期壹年 填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“◇”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决壹般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决壹些业务问题，可带徒弟。 熔炼工段员工岗位资格矩阵表 填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“◇”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决壹般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决壹些业务问题，可带徒弟。 熔炼工段员工岗位资格矩阵表

员工技能意愿矩阵操作指南

员工技能意愿矩阵-操作指南 技能意愿矩阵是一个有价值的绩效管理和员工敬业度管理工具。毫无疑问，管理人员在员工敬业度、生产力和保留率方面发挥着关键作用。因此，管理者与团队互动的方式直接影响绩效和敬业度。技能意愿矩阵为管理者提供了一种简单而强大的方式来定制他们的互动以有效地做到这两点。但究竟什么是技能意愿矩阵，你如何使用它来帮助你的员工和你的组织更好地表现？ 一、什么是技能意愿矩阵？ 技能意愿矩阵是一种工具，可将执行任务的意愿与员工完成任务所需的技能程度进行比较，绘制在 2×2 象限上的，每个象限表明经理应该如何与属于该特定象限的员工互动或管理。 第一象限：高技能，高意愿 第二象限：低技能，高意愿 第三象限：低技能，低意愿 第四象限：高技能，低意愿 根据工作世界的说法，“这是一个 2×2 矩阵，管理人员经常使用它来评估个人绩效。矩阵将“意愿”（意愿、热情和自我驱动）放在垂直矩阵上，将“技能”（核心能力）放在水平矩阵上，意愿与动机有关。” 简而言之，矩阵使管理人员能够确定如何帮助每位员工提高绩效。反过来，这会带来积极主动、敬业的员工队伍，他们愿意并能够帮助你实现业务目标和预期结果。

作为 HR 领导者，你可以教经理如何使用这个矩阵以及他们可以采用哪些绩效管理策略。 二、技能意愿矩阵的历史 几十年来，组织一直在使用技能意愿矩阵；证明了它对管理人员监督其直接下属绩效的价值。保罗赫西和肯布兰查德从他们在 1970 年代创建的情境领导模型中衍生出这个工具。 正如该术语所暗示的那样，情境领导涉及管理和领导，根据具体情况和他们所接触的个别员工来调整他们的管理和领导风格。情境领导模型如下图所示，如果将其与上面的技能意愿矩阵进行比较，你会发现相似之处。 尽管此矩阵有时被认为过于简单，但它仍然可以有效地指导你为员工找到最佳管理方法。 三、技能和意愿有什么区别？ “技能”是员工有效履行其职责所具备的能力。人们通过学习和实践获得和发展技能。技能也可以根据熟练程度来衡量——初级、中级、高级和专家。 “意愿”表示员工在某个角色中执行任务或职能的积极性程度。有几件事会影响员工的意愿水平——技能程度、职业抱负、团队和组织文化以及个人生活。 从这些列表中可以明显看出，管理人员需要与员工密切接触，以了解他们的团队拥有哪些技能、每个团队成员的熟练程度，并了解影响他们意愿的激励因素。 Skill 是客观的，你有具体的 KPI 和最佳实践来衡量；意愿则比较主观，只能通过一对一的交谈和观察才能