设备动力组个人技能矩阵图

部门/车间员工个人技能矩阵图

HB/QM-02-03-07

注：○不要求；◎可以在监督下进行工作；●可以执行任务；

★有能力引导/培训其它人。

项目管理矩阵图

项目管理矩阵图 1.甘特图： 这可能是最知名的项目管理图表了，以提出者亨利·L·甘特（Henrry L. Ganntt）先生的名字命名，横轴表示时间，纵轴表示项目，线条表示期间计划和实际完成情况，直观表明计划何时进行，进展与要求的对比，便于管理者弄清项目的剩余人物，评估工作进度，用Project、Excel来制作； 2.燃尽图： 在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化表示。燃尽图有一个Y轴（工作）和X轴（时间）。该图表是一个向下的曲线，随着剩余工作的完成，“烧尽”至零。互联网开发项目中通常情况下使用白板来制作，一边是项目进度、一边是人员分工的贴纸，每天上班或下班前会对人员分工贴纸或问题做一个记录和解决；

3.WBS（工作结构）分解图： 把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动。工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，通常我们用Excel、Visio/亿图、Xmind/Mindmanger来制作；

4.HOQ： 用于定义顾客预期和公司能力之间的关系。尽管这个图形看起来很复杂，但是质量屋图可以展示出更多的信息和比较更多的数据，通常情况下使用Visio/亿图制作，都有内置的模板可以直接制作。 5.RACI图： 这个图表最大的作用就是在项目进行的过程中，用于记录不同角色之间的责任，其中R代表负责执行的人，A代表批准的人、C代表可以完成项目的人员、I代表应该被通知的人，通常使用Excel、Visio/亿图来制作；

员工矩阵图

员工矩阵图 在现代社会，企业正在倍受全球竞争的冲击，竞争愈加激烈，企业必须建立有效的管理机制，来应对竞争的压力，维护企业的长期发展。这里，有一种叫做“员工矩阵图”的管理工具，可以有效帮助企业管理人力资源，提升企业绩效。 员工矩阵图是根据企业管理中所需的一系列组织能力，将企业内部的人力资源归纳总结出来的。它是一个多维的矩阵，通过对比员工的四个能力：专业技能、管理能力、思维技能和职业能力，可以更加清晰的看出企业内部的管理状况、存在的问题以及如何解决这些问题。 在使用员工矩阵图的过程中，有一些注意事项必须明确：首先，要明确分析的内容，确定矩阵内容；其次，要评估每一位员工在每一项内容上的表现，将他们放入到矩阵中；最后，要有一份概括他们表现的报告，进行总结，然后根据矩阵得出结论，为企业未来采取措施提供指导和参考。 员工矩阵图不仅可以帮助企业管理人力资源，而且还可以提高企业的绩效。企业可以根据矩阵的结果，对员工的工作绩效进行调整及调整，使企业的绩效提高；同时，还可以根据矩阵的结果，指导员工利用自己的专业技能、管理能力、思维技能和职业能力，为企业的发展服务。 由此可见，员工矩阵图是管理人力资源的一个有效工具，可以帮助企业提高绩效，同时也能够指导企业未来发展的方向。因此，我们应该更加重视它，更加广泛的采用，以提升企业的竞争力，为企业的

长期发展打下坚实的基础。 借助于员工矩阵图，企业能够更加有效地组织、管理和调整人力资源，有效提升绩效，从而创造出更为持久的竞争优势。同时，还可以通过员工矩阵图，为企业未来发展指明正确的方向，这将为企业的长期发展打下坚实的基础。 总之，员工矩阵图可以说是企业管理中不可或缺的一个重要工具，它能够有效帮助企业管理人力资源，提升企业的绩效，为企业的未来发展指明正确的方向。只要企业运用得当，就可以保证企业的可持续发展，为企业的长期发展打下坚实的基础。

员工职业发展矩阵示意图

员工职业发展矩阵示意图 员工职业发展矩阵示意图 导言： 在现代职场中，员工的职业发展非常重要。职业发展是员工不断提升自己能力和实现个人目标的过程，也是公司形成强大竞争力的关键之一。为了帮助员工更好地规划自己的职业发展，并为公司培养出更多的高素质人才，我们设计了一张员工职业发展矩阵示意图。以下是详细介绍。 一、员工职业发展矩阵示意图 该矩阵分为四个象限，横轴代表员工工作能力的增强，纵轴代表员工责任的增强。整个矩阵形成了四个不同的象限，分别是初级员工、主管、高级管理人员和专家。 1. 初级员工：这个象限中的员工通常是公司的新入职员工，对公司的业务和规则还不太熟悉，工作能力和责任比较低。他们需要通过接受公司的培训和实践，逐渐提升自己的技能和知识储备，适应公司的工作环境。 2. 主管：这个象限中的员工处于公司的中层管理位置，已经具备了一定的工作能力和责任，但还需要不断学习和提升。他们需要进一步培养领导能力和项目管理能力，承担更多的责任和管理任务。 3. 高级管理人员：这个象限中的员工是公司的高层管理人员，

他们拥有丰富的工作经验和知识，能够为公司制定战略和规划。他们需要进一步提升自己的领导力和战略眼光，全面把握公司的发展方向和未来趋势。 4. 专家：这个象限中的员工是公司的技术或业务专家，他们在某个领域具有独特的专长和优势。他们需要不断深化自己的专业知识和技能，成为公司的技术核心和业务支撑。 二、员工发展路径和方法 1. 从初级员工到主管的路径： 初级员工需要在工作中不断积累经验，了解公司的业务和规则。他们可以通过参加公司的培训课程、学习相关书籍和文章、观摩他人的工作等方式不断提升自己的能力。在工作中，他们可以主动接手一些新的项目，增加自己的责任，提升自己的管理能力。 2. 从主管到高级管理人员的路径： 主管需要进一步提升领导能力和项目管理能力。他们可以参加有关领导力和项目管理的培训课程，学习高级管理人员的经验和方法。他们还可以亲身参与项目，并承担更多的责任，提升自己的管理实践经验。 3. 从高级管理人员到专家的路径： 高级管理人员需要进一步提升自己的领导力和战略眼光。他们可以通过参加高级管理人员的培训课程、学习相关领域的研究成果、深入了解公司的业务和行业发展趋势等方式不断提升自

个人SWOT分析矩阵

个人SWOT分析矩阵 SWOT分析是一种常用的管理工具，用于评估个人或组织的优势、劣势、机会和威胁。个人SWOT分析矩阵是一种将个人优势、劣势、机会和威胁整合在一个图表中的方式。下面将就个人SWOT分析矩阵进行详细阐述。 个人SWOT分析矩阵的四个部分分别代表了个人的优势、劣势、机会和威胁。下面分别介绍这四个部分的含义和重要性。 优势：个人的优势是指我们卓越的技能、知识、经验和个性特点，是我们在工作和生活中成功的基石。在个人SWOT分析矩阵中，有多种不同类型的优势，包括： 1. 技能方面的优势：包括语言能力、编程技能、计算机应用技能等。 2. 知识方面的优势：包括专业知识、行业知识、文化知识等。 3. 经验方面的优势：包括工作经验、社交经验、生活经验等。 4. 个性特点的优势：包括自信、乐观、勤奋、耐心等。 在进行个人SWOT分析时，我们需要认真分析自己的优势，并尝试将其应用到工作和生活中，以帮助我们取得更好的成绩和成功。 1. 技能方面的劣势：如缺乏一些必要的软件或应用技能等。 2. 知识方面的劣势：如对某些知识或技术缺乏了解等。 3. 经验方面的劣势：如对某些行业或工作领域缺乏足够的经验等。 在进行个人SWOT分析时，我们需要认真分析自己的劣势，并试图通过学习、培训和经验积累来改进和解决这些问题。 1. 市场机会：如新兴行业、市场扩大等。 2. 社会机会：如社会网络、合作伙伴等。 3. 技术机会：如新技术、新软件等。 4. 政策机会：如政府的支持和政策的优惠等。 在进行个人SWOT分析时，我们需要认真分析和抓住自己所面临的机会，并尝试最大限度地利用这些机会来实现我们的目标。 1. 经济威胁：如经济不景气、通货膨胀等。

矩阵图(matrix diagram)

矩阵图(matrix diagram) 又名：矩阵(matrix)，矩阵表(matrix chart) 概述 矩阵图表现为2组、3组或4组信息间的关系，同时能提供相关性的更多信息，例如强度、不同个体的角色或测量方式。有六种不同形状的矩阵：L型、T型、Y型、X型、C型和屋顶型，形状的不同取决于比较组数的多少。这是门类型工具，适用范同很广。 适用场合 ·理解不同组数据间关系时； ·表达不同组数据间的关系时。 一般使用矩阵 ·给一组人分配任务时（有时被称为责任矩阵）： ·将顾客要求与过程因素相联系时（有时叫做关键质量矩阵）； ·区分哪些问题影响哪些产品或机器的哪个部分时： ·寻找因果关系时； ·寻找将要同时执行的两个计划间的补充和冲突时。 每种矩阵适用场合 表5.1l概括了每种矩阵的适用场合。 ·L型矩阵用于2组间的比较（或与自身的比较）。 ·T型矩阵用于3组的比较：B组与C组分别和A组比较，B组与C组间不相互比较。 ·Y型矩阵也用于3组的比较，3组循环比较。 ·C型矩阵用于在3维空间中间时比较3组间的情况。 ·X型矩阵用于4组间的比较，每组与其中的2组相联系。 ·屋顶型矩阵用于与自身的比较，通常与L型或T型矩阵一起运用。 摹本步骤 1确定要比较的组。 2选择合适的矩阵形式。 3画构成矩阵的网格线。 4沿矩阵各轴列出说明。 5确定在矩阵中表达信息的符号。参阅“注意事项”中的常用符号。写明图例描述符号的含义。 6组间逐项比较。在交叉项上标注合适的符号。

7分析矩阵。也可以用不同的格式或符号重复上述步骤以加深对相互关系的了解。 示例：L型矩阵(L-shaped matrix) 图表5.113是总结顾客要求的L型矩阵。在表格中填写数字化的公差范围，并用符号说明包裹的选择。此例及以后的示例中，可以把矩阵中的轴显示成阴影以强调矩阵的名称。这样L 型矩阵事实上构成倒置的L型矩阵，这是最基本、最常见的矩阵形式。这个例子是第4章中ZZ-400改进案例的一部分，其他例子请参阅第4章中相关圣鲁克和Medrad的案例。 示例：T型矩阵(T-shaped matrix) 图表5.114是表示四种产品模型与他们的生产地点和顾客的关系的T型矩阵，可以从不同的角度研究矩阵来获得不同的信息。比如，集中研究模型A，它在德克萨斯州的生产厂大批量生产，在阿肯色州的生产厂小规模生产。时代公司是模型A的主要客户，艾罗公司只购买少量产品。如果我们关心顾客行，会发现只有一个顾客——艾罗公司购买所有的四种模型，齐格公司只购买一种产品，时代公司大批量购买产品A和D，相比之下里尔公司则是不太重要的客户。

员工能力矩阵

一、多能工的概念 多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。 为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。 二、工作岗位轮换的三个阶段 工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。 通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行： 第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。 例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。 第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。 在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。 小组多能化实现率= ∑(各人已通过考核的工序数) x100% 作业单元内工序数×n 式中：n为作业单元内人员数 第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。

汽车制造厂设备动力部人员配置及组织架构职能结构

设备动力部职能 基本信息部门名称设备动力部部门编号LC-SC-SBB 部门类型执行部门部门编制20 直接上级生产中心副总经理所属单位生产中心 组织架构 职能概述1.确保公司内水电气管网正常运行，供电安全正常； 2.确保生产设备正常运行、保证设备完好率，提升效率； 3.保证能耗、维修及低值易耗费用年度指标达成； 4.保证在建项目及技改项目按节点完成； 5.保证环保设施正常运行，符合国家标准；同时降低环保运行费用； 主要职责描述 设备管理工作要素 1、负责制定《设备前期标准化管理》、《设备管理制度》、《自主保全管理》、《设备事故管理规定》、 《设备管理、使用、维护要求及考评细则》等编制，制度执行情况检核及修订工作； 2、负责设备招标采购、安装等工作； 3、负责生产设备的《设备操作规程》、《设备点检基准书》、《设备名牌》、《设备台账》、《设备点 检表》等设备记录建立及审核工作； 4、负责定期对自主保全进行点检评价，并下发工作简报； 5、负责设备大、中、小设备检修计划制定、执行及点检工作； 6、负责定期对专业保全及自主保全进行培训； 7、负责对设备进行维修、定期保养以及维修记录填写、故障分析、对策制定等工作； 8、负责设备故障抢修、报废设备评估等工作； 9、负责特种设备申报、注册登记及定期审核工作； 成本管控工作要素 1、负责制定《生产中心能耗考核管理办法》编制及修订工作； 2、化小核算单位； 3、负责每日能耗数据统计、异常点分析及能耗报表报送工作； 4、每周（月）进行周能耗环比及同比，针对异常点进行重点分析及措施制定； 5、每月进行能耗分析汇报，并制定下月能耗管控重点； 6、每月对能耗进行考核，针对能耗未达成车间/部室下发通报； 7、建立备品备件虚拟仓库，实现各车间资源共享，有效降低库存； 8、对采购到位配件由专业保全人员进行验收，确保配件质量； 9、对设备按要求做好设备维护保养工作，延长设备使用寿命降低设备配件损坏率；

员工能力矩阵及多功能员工

多功能员工及能力矩阵表 1.多能工的概念 多能工具备熟练操作多种机器设备的能力，能够胜任本工序多岗位或跨部门岗位的工作。通过轮岗的方式把作业人员对计划内的所有工序进行训练，使其熟悉各种作业，经考核评估合格后被评定为多能工。 2.培养多能工的目的 培养多能工的次要目的是为了应对人员请假和其他人员短缺的情况，有替代的作业员可以使用，而最主要的目的是在人员安定的情况下，达到“少人化”，来提高生产率，并促使生产过程保持顺畅。 3.多能工实施的阶段要点 3.1多能工宣传推广阶段 多能工在实施的过程中将涉及到现场管理和公司人员制度管理的变化，在实施的第一阶段，由总经理或厂长发布公司的政策方针，统一高层和制程主管的思想，并成立推广小组。制程主管通过早晚班会向基层管理者和一线员工进行宣传多能工的概念以及公司的相关制度。3.2多能工制度建立阶段 多能工的推广离不开公司制度的支持，主要包含了几个体系的完善： A）多能工选拔 多能工选拔条件可以从以下几个方面进行考虑： a.学历 b.工作经验 c.在职时间 d.在职表现 e.员工工作效率 f.品质意识 g.工作态度，服从管理 h.有意提升个人工作技能，掌握多技能及争取管理岗位 B）多能工技能评估体系 a.评估小组由制程主管负责安排，其他部门协同考核技能是否数量

b.评估的方式分为面试和现场操作两部分，如有需求可增加笔试 c.按照员工掌握的技数量，超过三个即可评定为“多能工” d.按照掌握的技能难易程度和数量，划分星级多能工：一星级、二星级、三星级 e.循环考核，每隔一个周期，对其所有技能进行一次考核，以确定技能熟练。循环周期可 以配合培训计划的周期来安排周期时常，建议6个月一个循环 f.循环考核不合格的，经培训后考核合格可以维持“多能工”资格，否则经考核不合格的 采取降级处理 能力矩阵是对多能工技能考核结果的直观体现，可以采用5分法来进行评估。通过技能评估表，能让员工客观的评价自己，明确努力的方向。对于管理者而言，随时了解各岗位人员的技能水平，清楚加强培训的方向，易于安排人员的调动，减少人员变动对生产的影响。 注：1分级别：完全不会 ・2分级别：接受过简单培训，可从事机械性重复的工作 3分级别：经过多次培训，可按照指令大体完成工作内容 。4分级别：除了特别异常处理，都能独立操作，和处理常见的过程异常 • 5分级别：完全能独立自主的操作，并对设备维护，品质提高，异常发现改善、安全生产等方面有自己的见解. C）多能工激励体系 a.按评级设定“多能工”技能奖金 b.精神激励，通过文化引导，使用臂章、胸牌、颁发优秀多能工证书等方式激发员工

云质QMS说质量 - 质量工具之矩阵图

1.什么是矩阵图 20世纪末，有一部非常有名的科幻电影《The Matrix》。《The Matrix》三部曲展现的是，人们所生活的世界是由一个巨大的计算机智能“矩阵”控制的虚拟世界，一切看似“真实”的信息由其创造并传播，人类为了Freedom与“矩阵”Fight。 在数学中，矩阵（Matrix）是一个按照长方阵列排列的复数或实数集合，最早来自于方程组的系数及常数所构成的方阵。这一概念由19世纪英国数学家凯利首先提出。 矩阵是高等数学中的常见工具，也常见于统计分析等应用数学学科中。在物理学中，矩阵在电路学、力学、光学和量子物理中都有应用。当前非常热门的计算机领域，如机器学习、人工智能、神经网络都是基于矩阵形成的算法。 可以预见的是，通过计算机技术的应用，以质量知识库等为基础，质量管理也将向智能化进化。 矩阵在组织管理中有很多应用，比如风险评估矩阵、概率影响矩阵、道斯矩阵(SWOT分析)、

职责分配矩阵RAM(RACI)、散点图矩阵、相关性矩阵、优先级矩阵、波士顿矩阵等，使用这些矩阵可以更有效和高效进行战略决策、质量管理、项目管理和持续改进等，矩阵图则是质量管理人员常用的QC新七种工具之一。 矩阵图，是从需要分析的事项中找出成对的因素组，分别排成行和列，找出行与列交叉点的关系或相关性的大小，从而探讨问题点的一种方法。 矩阵图可以展现2组或2组以上成对因素间的关系，同时能获得更多的相关性信息，其特点如下： (1)分析成对的影响因素，方便做多元性评估； (2)成对因素之间的相关性清晰明了，便于确定重点； (3)可根据多元性评估，将潜伏的各项因素找出来； (4)在系统图、关联图、亲和图等手法已分析至极限时，可以结合使用矩阵图。 例如时间管理四象限法，实际上就可以看作是按照“紧急”和“重要”2组成对因素（时间组：紧急/不紧急是一组，重要程度组：重要/不重要为另一组）组成的矩阵图，只不过是更加清晰地放在二维坐标轴的四个象限里而已。

岗位技能要求矩阵_参考

岗位技能要求矩阵填写指导意见 一、目的 技能要求矩阵的核心是明晰团队能力现状与需求的差距，用以确定未来的发展方向，是一项 非常重要的基础性工作，为课件、培训、技能评估、晋升做好准备工作。 二、编制： 1、技能水平评分标准 0 ――不作要求； 1――学习知晓：参加过培训，测试合格；但需要在别人的帮助与指导下进行工作。 2――独立应用：接受培训，进行实际工作半年以上，能力评估达标，能够独立上岗。 3――熟练应用：达到独立应用的水平，连续2年能力评估达标，并没有发生因能力缺失而造成 事故发生，或具有3次以上成功应急操作的经验。 4――指导他人：达到熟练应用的水平，有5年以上该技能的实践经验，具备一定的培训与辅导 技巧。 2、责任目标 主要从宏观、微观角度阐述员工对责任目标的知晓、应用、理解与执行。 公司总经理及总经理办公会议成员作为政策的制定者和推行者，应具备指导他人如何有序开展工 作的能力标准；专业部门的部门负责人作为政策实施的组织者、策划者、监管者，也应具备指导他人 的能力；其他部门部长、车间主任应具备熟练应用能力，领会并组织团队进行执行公司的政策、方针、目标、计划等；各级管理人员应在职责权限范围内，领会公司政策和发展方向，独立运用到本职工作中；基层岗位，包含班组长、主操、副操等，需要知晓公司宏观的责任目标方面内容。 根据技能因素与岗位需求的紧密程度需要特别指出。 （1）方针、政策与目标 主要包括公司的经营方针、经营目标、安全环保质量等政策与目标，主要是指宏观方面。 公司总经理及总公司办公会议成员需要达到指导他人的能力标准； 部门部长、车间主任一一熟练应用； 管理人员一一独立应用； 基层岗位（班长、主操、副操）一一学习知晓。 （2）目标与指标 主要指公司级年度/月度计划、目标，如质量目标、环境目标等。 部门部长、车间主任一一熟练应用； 管理人员、班长一一独立应用； 主操、基层岗位（副操）——学习知晓。 （3 ）激励机制 主要指激励制度、薪资考核制度、福利政策、奖惩制度等。 部门部长、车间主任——熟练应用；