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员工技能矩阵图汇总

员工培训矩阵图

清理班工段员工岗位资格矩阵表填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“◇”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决一般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决一些业务问题，可带徒弟。

清理工段员工岗位资格矩阵表填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“◇”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决一般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决一些业务问题，可带徒弟。

生产准备工段员工岗位资格矩阵表填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“◇”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决一般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决一些业务问题，可带徒弟。

员工能力矩阵及多功能员工

多功能员工及能力矩阵表 1.多能工的概念多能工具备熟练操作多种机器设备的能力，能够胜任本工序多岗位或跨部门岗位的工作。通过轮岗的方式把作业人员对计划内的所有工序进行训练，使其熟悉各种作业，经考核评估合格后被评定为多能工。 2.培养多能工的目的培养多能工的次要目的是为了应对人员请假和其他人员短缺的情况，有替代的作业员可以使用，而最主要的目的是在人员安定的情况下，达到“少人化”，来提高生产率，并促使生产过程保持顺畅。 3.多能工实施的阶段要点 3.1多能工宣传推广阶段多能工在实施的过程中将涉及到现场管理和公司人员制度管理的变化，在实施的第一阶段，由总经理或厂长发布公司的政策方针，统一高层和制程主管的思想，并成立推广小组。制程主管通过早晚班会向基层管理者和一线员工进行宣传多能工的概念以及公司的相关制度。3.2多能工制度建立阶段多能工的推广离不开公司制度的支持，主要包含了几个体系的完善： A）多能工选拔多能工选拔条件可以从以下几个方面进行考虑： a.学历 b.工作经验 c.在职时间 d.在职表现 e.员工工作效率 f.品质意识 g.工作态度，服从管理 h.有意提升个人工作技能，掌握多技能及争取管理岗位 B）多能工技能评估体系 a.评估小组由制程主管负责安排，其他部门协同考核技能是否数量

b.评估的方式分为面试和现场操作两部分，如有需求可增加笔试 c.按照员工掌握的技数量，超过三个即可评定为“多能工” d.按照掌握的技能难易程度和数量，划分星级多能工：一星级、二星级、三星级 e.循环考核，每隔一个周期，对其所有技能进行一次考核，以确定技能熟练。循环周期可以配合培训计划的周期来安排周期时常，建议6个月一个循环 f.循环考核不合格的，经培训后考核合格可以维持“多能工”资格，否则经考核不合格的采取降级处理能力矩阵是对多能工技能考核结果的直观体现，可以采用5分法来进行评估。通过技能评估表，能让员工客观的评价自己，明确努力的方向。对于管理者而言，随时了解各岗位人员的技能水平，清楚加强培训的方向，易于安排人员的调动，减少人员变动对生产的影响。注：1分级别：完全不会・2分级别：接受过简单培训，可从事机械性重复的工作 3分级别：经过多次培训，可按照指令大体完成工作内容。4分级别：除了特别异常处理，都能独立操作，和处理常见的过程异常 • 5分级别：完全能独立自主的操作，并对设备维护，品质提高，异常发现改善、安全生产等方面有自己的见解. C）多能工激励体系 a.按评级设定“多能工”技能奖金 b.精神激励，通过文化引导，使用臂章、胸牌、颁发优秀多能工证书等方式激发员工

员工矩阵图

员工矩阵图在现代社会，企业正在倍受全球竞争的冲击，竞争愈加激烈，企业必须建立有效的管理机制，来应对竞争的压力，维护企业的长期发展。这里，有一种叫做“员工矩阵图”的管理工具，可以有效帮助企业管理人力资源，提升企业绩效。员工矩阵图是根据企业管理中所需的一系列组织能力，将企业内部的人力资源归纳总结出来的。它是一个多维的矩阵，通过对比员工的四个能力：专业技能、管理能力、思维技能和职业能力，可以更加清晰的看出企业内部的管理状况、存在的问题以及如何解决这些问题。在使用员工矩阵图的过程中，有一些注意事项必须明确：首先，要明确分析的内容，确定矩阵内容；其次，要评估每一位员工在每一项内容上的表现，将他们放入到矩阵中；最后，要有一份概括他们表现的报告，进行总结，然后根据矩阵得出结论，为企业未来采取措施提供指导和参考。员工矩阵图不仅可以帮助企业管理人力资源，而且还可以提高企业的绩效。企业可以根据矩阵的结果，对员工的工作绩效进行调整及调整，使企业的绩效提高；同时，还可以根据矩阵的结果，指导员工利用自己的专业技能、管理能力、思维技能和职业能力，为企业的发展服务。由此可见，员工矩阵图是管理人力资源的一个有效工具，可以帮助企业提高绩效，同时也能够指导企业未来发展的方向。因此，我们应该更加重视它，更加广泛的采用，以提升企业的竞争力，为企业的

长期发展打下坚实的基础。借助于员工矩阵图，企业能够更加有效地组织、管理和调整人力资源，有效提升绩效，从而创造出更为持久的竞争优势。同时，还可以通过员工矩阵图，为企业未来发展指明正确的方向，这将为企业的长期发展打下坚实的基础。总之，员工矩阵图可以说是企业管理中不可或缺的一个重要工具，它能够有效帮助企业管理人力资源，提升企业的绩效，为企业的未来发展指明正确的方向。只要企业运用得当，就可以保证企业的可持续发展，为企业的长期发展打下坚实的基础。

软件公司员工技能矩阵

软件公司员工技能矩阵一、岗位名称：项目经理岗位类型：管理岗位职责描述： ●完成项目的整体组织与实施，协调与控制； ●对项目的各种风险进行评估，制定相应规避和控制措施； ●制定项目的主体计划和各类子计划（时间规划、成本规划、资源规划、测试规划）等； ●实时掌握项目的各种计划执行情况，控制项目的进度，分析、解决项目中的各种问题； ●组织、实施对项目的各阶段成果物进行评审； ●组织项目各个阶段会议、客户沟通会议、技术会议、评审会议等； ●保持和客户的需求沟通、商务沟通，处理和解决与客户之间各种分歧； ●保持组织内的上下级之间的沟通，及时向项目干系人通报项目的进展情况、风险状况、当前课题等； ●组织本项目课题的预研、项目业务、技术的培训等； ●对项目中的各种资源（人员、软硬件等）进行管理。二、岗位名称：需求分析师岗位类型：业务岗位职责描述： ●负责对客户需求进行调研及分析，能够与客户迅速建立沟通； ●获取用户的目的、想法，将业务需求转化为软件系统需求，编写以准确逻辑分析为基础的详细需求规格说明书； ●协助项目经理、系统架构师、系统分析师.开发人员理解需求； ●系统规划，与产品人员进行前期调研和产品设计工作，编写调研报告和项目解决方案；

●配合测试人员完成测试计划.测试用例.测试报告的编写； ●能熟练使用 Axure/Viio/Word/Excel/PPT/Xmind等软件编写需求分析文档及设计界面原型.画流程图等； ●系统知识库体系的积淀与整理，最佳实践的总结与分析，组织培训等。三、岗位名称：设计工程师岗位类型：设计岗位职责描述： ●负责系统架构的整体规划； ●对开发模型、开发方法、开发平台、数据组织结构等进行决策； ●对系统的运行环境、软硬件、数据库支持等进行规划决策； ●对系统的子系统/模块划分，功能设计、接口设计、网络结构、数据库等进行决策； ●对系统的进程、并发、异常处理等运行期属性进行决策； ●对系统的用户交互、客户满意度等属性进行决策； ●对系统的可扩展性、可维护性、安全性、健壮性等质量属性进行决策。 ●负责系统的功能设计； ●对程序员进行功能设计的说明和培训； ●对程序员开发中进行技术指导。 ●对开发模型、开发方法、开发平台、数据组织结构等进行决策； ●对系统的运行环境、软硬件、数据库支持等进行规划决策； ●对系统的子系统/模块划分，功能设计、接口设计、网络结构、数据库等进行决策。四、岗位名称：数据库工程师岗位类型：设计/开发

员工职业发展矩阵示意图

员工职业发展矩阵示意图员工职业发展矩阵示意图导言：在现代职场中，员工的职业发展非常重要。职业发展是员工不断提升自己能力和实现个人目标的过程，也是公司形成强大竞争力的关键之一。为了帮助员工更好地规划自己的职业发展，并为公司培养出更多的高素质人才，我们设计了一张员工职业发展矩阵示意图。以下是详细介绍。一、员工职业发展矩阵示意图该矩阵分为四个象限，横轴代表员工工作能力的增强，纵轴代表员工责任的增强。整个矩阵形成了四个不同的象限，分别是初级员工、主管、高级管理人员和专家。 1. 初级员工：这个象限中的员工通常是公司的新入职员工，对公司的业务和规则还不太熟悉，工作能力和责任比较低。他们需要通过接受公司的培训和实践，逐渐提升自己的技能和知识储备，适应公司的工作环境。 2. 主管：这个象限中的员工处于公司的中层管理位置，已经具备了一定的工作能力和责任，但还需要不断学习和提升。他们需要进一步培养领导能力和项目管理能力，承担更多的责任和管理任务。 3. 高级管理人员：这个象限中的员工是公司的高层管理人员，

他们拥有丰富的工作经验和知识，能够为公司制定战略和规划。他们需要进一步提升自己的领导力和战略眼光，全面把握公司的发展方向和未来趋势。 4. 专家：这个象限中的员工是公司的技术或业务专家，他们在某个领域具有独特的专长和优势。他们需要不断深化自己的专业知识和技能，成为公司的技术核心和业务支撑。二、员工发展路径和方法 1. 从初级员工到主管的路径：初级员工需要在工作中不断积累经验，了解公司的业务和规则。他们可以通过参加公司的培训课程、学习相关书籍和文章、观摩他人的工作等方式不断提升自己的能力。在工作中，他们可以主动接手一些新的项目，增加自己的责任，提升自己的管理能力。 2. 从主管到高级管理人员的路径：主管需要进一步提升领导能力和项目管理能力。他们可以参加有关领导力和项目管理的培训课程，学习高级管理人员的经验和方法。他们还可以亲身参与项目，并承担更多的责任，提升自己的管理实践经验。 3. 从高级管理人员到专家的路径：高级管理人员需要进一步提升自己的领导力和战略眼光。他们可以通过参加高级管理人员的培训课程、学习相关领域的研究成果、深入了解公司的业务和行业发展趋势等方式不断提升自

能力矩阵方案

以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown 文本格式输出，不要带图片，标题为：能力矩阵方案 # 能力矩阵方案 ## 1. 简介能力矩阵是一种常用的组织管理工具，它可以帮助企业对员工的能力进行评估和管理，从而更好地安排工作任务和培养人才。本文介绍了能力矩阵的概念、设计和实施方法，以及它在组织中的应用。 ## 2. 能力矩阵的概念 ### 2.1 定义能力矩阵是一种可视化的工具，用于描述和评估员工在不同领域的能力水平。它通常以矩阵的形式展示，横轴表示不同的能力维度，纵轴表示员工的等级，如初级、中级、高级等。每个单元格代表一个员工在某个能力维度上的能力等级。 ### 2.2 作用能力矩阵可以帮助企业更好地了解员工的能力分布情况，从而有针对性地进行岗位安排、任务分配和人才培养。它可以提供以下方面的信息： - 员工的能力覆盖范围和深度 - 员工之间的能力差距和潜在的合作机会 - 整体团队的能力结构和发展需求

## 3. 设计和实施能力矩阵 ### 3.1 确定能力维度首先，需要明确能力矩阵中所涉及的能力维度。这些能力维度应该与员工的工作任务和岗位职责密切相关，可以是技术能力、沟通能力、领导能力等。在确定能力维度时，可以参考公司的岗位要求和需求分析。 ### 3.2 确定能力等级在能力矩阵中，每个能力维度都有不同的能力等级，如初级、中级、高级等。在确定能力等级时，可以参考行业标准或根据企业内部的评估体系进行划分。同时，也要考虑能力等级之间的关联性，确保能力等级的划分合理。 ### 3.3 评估员工能力评估员工能力是能力矩阵设计的核心任务。可以通过多种方式来评估员工的能力，如面试、考试、绩效评估等。评估的结果应该客观、权威，并且能够真实地反映员工的能力水平。 ### 3.4 绘制能力矩阵图根据确定的能力维度和能力等级，可以绘制能力矩阵图。可以使用电子表格软件或专业的能力矩阵工具来绘制，确保图表清晰、直观。在图表中，不同能力维度和能力等级可以使用不同的颜色或图案进行区分，以方便阅读和分析。 ## 4. 能力矩阵的应用

【最新】EHS部安全技能矩阵表

EHS部安全技能矩阵表（2021年度）

单位：岗位：安全科长FS25-02 岗位任职能力标准1、熟悉国家、集团公司及本公司的的法律法规和各项标准。（15 分） 2、掌握职业健康安全/环境管理体系的建立（15分） 3、掌握安全生产标准化体系管理和建立。（15 分） 4、掌握本公司的管理规定和操作规程。（10 分） 5、掌握各岗位工种的安全操作规程，并对其进行培训。（10 分） 6、能够对突发事故进行处理（10分） 7、能够组织员工进行事故应急预案的演练（5分） 8、能够及时的组织员工安全会，教育培训（10 分） 9、能够及时的传达上级领导部门的文件精神（5 分） 10、能够编制和修订安全管理规定及操作规程（5 分）得分本岗位任职能力评价结果顶岗计划（备用岗位）熟悉国家、集团及本公司的法律法规及各项标准能将其应用的本公司的安全管理工作中掌握职业健康安全/ 环境管理体系能够建立本公司的职业健康安全/ 环境管理体系掌握安全生产标准化体系管理建立安全生产标准化管理体系掌握本公司的管理规定和安全操作规程掌握各岗位的安全操作规程能够对各岗位进行安全操作规程的培训能够对突发性安全事故进行进行处理能够将事故进行调查、处理和报告，并进行善后处理等能够制定事故应急预案能够组织相关事故单位进行事故应急演练能够对事故演练进行评价分析，并对应急预案进行修订能够制定安全教育培训计划能够按照计划组织员工进行培训能够对上级部门的文件精神对员工进行传达能够对编制的安全操作规程进行审核修订 7 8 7 8 7 8 10 4 6 4 6 1 2 2 3 7 5 5 100 不胜任＜ 60 基本胜任 60-75 胜任 76-9 完全胜任＞90 注：A、技能考评采取逐级评价，由各单位各层级考评小组组织考评。 B、考评总分为100分，得分60分以下为不胜任、61-75为基本胜任、76-90为胜任、91-100为完全胜任。 C、顶岗计划：在“顶岗计划”栏中直接写备用岗位名称，应与员工任职能力评价表中的备用岗位一致。 D、本岗位任职能力评价结果：应与员工任职能力评价表中的单位评委会意见一致，并在相应的结果中直接填写“1”即可。

用能力矩阵培训管理

文/石才员被投诉的培训营销副总王大力憋了一肚子气，阴沉着脸，坐在总经理王明的对面。他带着怒腔：〃人力资源部的那个张明水也是太嚣张了，一句招呼都没打，就把我这个营销副总、还有我下面那四个大区经理都给通报批评了。不就是没去上课嘛，屁大个事情也通报，除了干这个，就不能干点别的？！” 王总皱着眉头，轻声地训斥道：〃人家张总也是按制度办，也不是故意找你茬，你这话说的就有点过了。” 〃可他那安排的培训，是一点效果都没有啊！所以我下面的人才不去的！〃王大力还是余怒未消。〃培训怎么会没有效果呢？〃王总反问道。〃他那个《非财务专业的财务管理》的课程，大区经理没几个日常工作用得着？大区经理李咏，他亲口告诉我去年在公司就学过这门课了；那个冯涛，人家还是去年的MBA毕业，用得着学这个东西，这课对他来说，太简单了！〃王大力这可是逮了个机会，一股脑儿的把问题全都倒了出来。王总沉默了，联想到制造总监马威也曾经几次反映人力资源部组织的新员工培训没有效果，导致生产经常出现新人作业不良。再加上，前两天，王总自己也收到了部分员工拿着学历教育的培训费用要求公司按制度报销，学的专业都是对工作没有任何帮助的哲学、政治。看来，人力资源部的培训管理的确有问题！企业培训管理，是一项非常重要的工作，它承担了组织内部人才培养任务。然而，和上面的案例一样，企业在培训管理上都或多或少存在一些问题。通常，企业员工觉得培训效果不佳时，并不只是我们的课程有问题，根本原因是我们的培训管理出了问题。正确认识企业培训的目的

一说起企业培训的目的，我们就会立即理解为培训的价值：如提升员工工作效率效益，为公司培养人才，满足员工个人的发展需要等。这显然是混淆了培训的目的与价值，只有达成培训目的后才能实现上面所说的培训价值；也有人简单地把培训理解为单个的课程，培训的目的也就是课程的目的，培训的目的就成了课程设置的目标，能够掌握和运用课程的知识等。事实上，企业的培训管理对象不仅仅是单个的课程，更是一个系统课程体系，当然还包括我们的讲师、教材、培训实施等一系列工作内容。所以，企业培训的目的不是指培训课程的目的。单个培训课程要达到的目的是指课程实施后要达到的效果。通常通过开课前设置课程目标或收益；培训完毕后，用四级效果评估检验：反应层、学习层、行为层、效果层来检验培训目标是否达成（图1）。图T培训效果四级评估事实上，企业培训的目的就是企业培训管理的目的。如果只有培训，而没有对培训进行管理，那么肯定无法保证单个培训的效果。培训管理目的是通过弥补员工个人能力差距来满足组织、部门及岗位现在与将来工作开展所需要的人力资源数量与质量。所以，企业培训的目的是为了弥补组织所要求的能力、部门及岗位所要求的能力与员工能力现状的差距，来满足组织对人力资源数量与质量的需求。例如， A公司需要20名熟练掌握公司产品知识、销售政策、销售技巧的营业代表。目前只有5名只掌握公司产品知识、销售政策的老代表，15名只掌握销售技巧的

人力资源管理员工技能意愿矩阵-操作指南

员工技能意愿矩阵-操作指南技能意愿矩阵是一个有价值的绩效管理和员工敬业度管理工具。毫无疑问，管理人员在员工敬业度、生产力和保留率方面发挥着关键作用。因此，管理者与团队互动的方式直接影响绩效和敬业度。技能意愿矩阵为管理者提供了一种简单而强大的方式来定制他们的互动以有效地做到这两点。但究竟什么是技能意愿矩阵，你如何使用它来帮助你的员工和你的组织更好地表现？一、什么是技能意愿矩阵？技能意愿矩阵是一种工具，可将执行任务的意愿与员工完成任务所需的技能程度进行比较，绘制在2X2象限上的，每个象限表明经理应该如何与属于该特定象限的员工互动或管理。第一象限：高技能，高意愿第二象限：低技能，高意愿第三象限：低技能，低意愿第四象限：高技能，低意愿根据工作世界的说法，“这是一个2X2矩阵，管理人员经常使用它来评估个人绩效。矩阵将“意愿”（意愿、热情和自我驱动）放在垂直矩阵上，将“技能”（核心能力）放在水平矩阵上，意愿与动机有关。” 简而言之，矩阵使管理人员能够确定如何帮助每位员工提高绩效。反过来，这会带来积极主动、敬业的员工队伍，他们愿意并能够帮助你实现业务目标和预期结果。作为HR领导者，你可以教经理如何使用这个矩阵以及他们可以采用哪些绩效管理策略。二、技能意愿矩阵的历史

几十年来，组织一直在使用技能意愿矩阵；证明了它对管理人员监督其直接下属绩效的价值。保罗赫西和肯布兰查德从他们在1970年代创建的情境领导模型中衍生出这个工具。正如该术语所暗示的那样，情境领导涉及管理和领导，根据具体情况和他们所接触的个别员工来调整他们的管理和领导风格。情境领导模型如下图所示，如果将其与上面的技能意愿矩阵进行比较，你会发现相似之处。尽管此矩阵有时被认为过于简单，但它仍然可以有效地指导你为员工找到最佳管理方法。三、技能和意愿有什么区别？ “技能”是员工有效履行其职责所具备的能力。人们通过学习和实践获得和发展技能。技能也可以根据熟练程度来衡量一一初级、中级、高级和专家。 “意愿”表示员工在某个角色中执行任务或职能的积极性程度。有几件事会影响员工的意愿水平一一技能程度、职业抱负、团队和组织文化以及个人生活。从这些列表中可以明显看出，管理人员需要与员工密切接触，以了解他们的团队拥有哪些技能、每个团队成员的熟练程度，并了解影响他们意愿的激励因素。 Skill是客观的，你有具体的KPI和最佳实践来衡量；意愿则比较主观，只能通过一对一的交谈和观察才能发现。”然而，为了尽量减少确定 “意愿”的主观性，人格评估，如霍根评估，可以帮助确定员工的“光明面”、“黑暗面”和“动机、价值观和偏好” O 根据员工的技能水平和意愿在矩阵上绘制的位置，将使用不同的绩效管理风格。