供应链岗位能力矩阵表

供应链岗位能力矩阵表

摘要：

1.供应链岗位能力矩阵表的概述

2.供应链岗位能力矩阵表的内容

3.供应链岗位能力矩阵表的作用

4.如何应用供应链岗位能力矩阵表

正文：

一、供应链岗位能力矩阵表的概述

供应链岗位能力矩阵表是一种用于描述供应链管理中各个岗位所需技能和能力的工具，它可以帮助企业更好地进行岗位评估、员工培训和能力提升。通过建立这样的矩阵表，企业可以更清晰地了解各个岗位的职责和要求，从而优化人力资源配置，提高供应链管理效率。

二、供应链岗位能力矩阵表的内容

供应链岗位能力矩阵表通常包括以下几个部分：

1.岗位名称：矩阵表中列出了供应链管理中所有的岗位名称，如采购专员、生产计划员、物流经理等。

2.岗位能力：针对每个岗位，矩阵表列出了所需的技能和能力，包括专业技能、人际关系技能、分析能力等。

3.能力等级：对于每个岗位所需的技能和能力，矩阵表会进行等级划分，如初级、中级、高级等。

4.能力评估：矩阵表还会对每个岗位的能力进行评估，以便企业了解现有

员工的能力和提升空间。

三、供应链岗位能力矩阵表的作用

供应链岗位能力矩阵表具有以下几个主要作用：

1.帮助企业了解各个岗位的职责和要求，便于招聘合适的人才。

2.为员工的培训和发展提供依据，帮助员工提升自己的能力。

3.提供岗位评估的依据，帮助企业合理设定薪酬水平。

4.帮助企业梳理供应链管理流程，优化人力资源配置。

四、如何应用供应链岗位能力矩阵表

企业在应用供应链岗位能力矩阵表时，可以采取以下几个步骤：

1.根据企业的实际情况，制定合适的岗位能力矩阵表。

2.对现有的员工进行能力评估，了解他们的能力和提升空间。

3.根据能力评估结果，制定培训计划，帮助员工提升能力。

4.定期对员工进行能力评估，监控他们的能力提升情况，并根据需要调整培训计划。

采购与供应管理供应商分类的矩阵法-赢在路上

采购与供应管理 第一章绪论 1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。 2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。 3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。 4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动 5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。 6.采购管理一般由高级管理人员承担 7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动 8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。 9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能” 10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商 11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力 12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用 13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象 14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示 15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现 16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点） 17.采购部门不同层级的职责（20） 18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品 第二章采购与供应管理 1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次 2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管） 3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素 4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分 5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小 6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41） 7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。 8.采购与供应战略在企业战略上的作用主要体现在与供应商建立伙伴关系。

供应链与反应矩阵

供应链与反应矩阵 供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix） 什么是供应链与反应矩阵 供应链与反应矩阵来源于时间压缩和物流领域，它还有其他的名称。New和Forza等人将其用于纺织供应链。在范围更广的工作中，Beesley将所谓的“基于时间的流程图”用于包括汽车、航空航天和建筑在内的众多工业部门。与此类似，还有Jessop和Jones将其用于电子、食品、服装和汽车工业的方法。 下图所示的方法力求在一个简单的图形中，描绘出特定流程中交付周期的关键约事。在这个例子中描绘的是一家供应公司及其供应商和下游零售商的累积交付周期，在下图中，横轴代表产品的内部和外部交付周期。纵向图形代表供应链的某一点上的平均常备库存（按天数计算）。 该图中，横轴代表的累积交付周期是42个工作日。纵轴显示出系统中还有９９个工作日的原材料。因此，该系统典型的总反应时间就是141个工作日。一旦认识到这些，单个的交付周期和库存量就会成为改善活动的目标。这与流程活动图形所显示的方法相类似。 文案编辑词条 B 添加义项? 文案，原指放书的桌子，后来指在桌子上写字的人。现在指的是公司或企业中从事文字工作的职位，就是以文字来表现已经制定的创意策略。文案它不同于设计师用画面或其他手段的表现手法，它是一个与广告创意先后相继的表现的过程、发展的过程、深化的过程，多存在于广告公司，企业宣传，新闻策划等。

基本信息 中文名称 文案 外文名称 Copy 目录 1发展历程 2主要工作 3分类构成 4基本要求 5工作范围 6文案写法 7实际应用 折叠编辑本段发展历程 汉字"文案"(wén àn)是指古代官衙中掌管档案、负责起草文书的幕友,亦指官署中的公文、书信等;在现代，文案的称呼主要用在商业领域，其意义与中国古代所说的文案是有区别的。 在中国古代，文案亦作" 文按"。公文案卷。《北堂书钞》卷六八引《汉杂事》:"先是公府掾多不视事，但以文案为务。"《晋书·桓温传》:"机务不可停废，常行文按宜为限日。" 唐戴叔伦《答崔载华》诗:"文案日成堆，愁眉拽不开。"《资治通鉴·晋孝武帝太元十四年》:"诸曹皆得良吏以掌文按。"《花月痕》第五一回:" 荷生觉得自己是替他掌文案。" 旧时衙门里草拟文牍、掌管档案的幕僚，其地位比一般属吏高。《老残游记》第四回:"像你老这样抚台央出文案老爷来请进去谈谈，这面子有多大!"夏衍《秋瑾传》序幕:"将这阮财富带回衙门去，要文案给他补一份状子。" 文案音译 文案英文:copywriter、copy、copywriting 文案拼音:wén àn 现代文案的概念: 文案来源于广告行业，是"广告文案"的简称，由copy writer翻译而来。多指以语辞进行广告信息内容表现的形式，有广义和狭义之分，广义的广告文案包括标题、正文、口号的撰写和对广告形象的选择搭配;狭义的广告文案包括标题、正文、口号的撰写。 在中国，由于各个行业发展都相对不够成熟，人员素质也参差不齐，这使得"文案"的概念常常被错误引用和理解。最典型的就是把文案等同于"策划"，其实这是两种差别很大，有着本质区别的工作。只是由于文案人员常常需要和策划人员、设计人员配合工作，且策划人员也需要撰写一些方案，这使得很多人误认为文案和策划就是一回事，甚至常常把策划与文案的

供应链岗位能力矩阵表

供应链岗位能力矩阵表 摘要： 1.供应链岗位能力矩阵表的概述 2.供应链岗位能力矩阵表的内容 3.供应链岗位能力矩阵表的作用 4.如何应用供应链岗位能力矩阵表 正文： 一、供应链岗位能力矩阵表的概述 供应链岗位能力矩阵表是一种用于描述供应链管理中各个岗位所需技能和能力的工具，它可以帮助企业更好地进行岗位评估、员工培训和能力提升。通过建立这样的矩阵表，企业可以更清晰地了解各个岗位的职责和要求，从而优化人力资源配置，提高供应链管理效率。 二、供应链岗位能力矩阵表的内容 供应链岗位能力矩阵表通常包括以下几个部分： 1.岗位名称：矩阵表中列出了供应链管理中所有的岗位名称，如采购专员、生产计划员、物流经理等。 2.岗位能力：针对每个岗位，矩阵表列出了所需的技能和能力，包括专业技能、人际关系技能、分析能力等。 3.能力等级：对于每个岗位所需的技能和能力，矩阵表会进行等级划分，如初级、中级、高级等。 4.能力评估：矩阵表还会对每个岗位的能力进行评估，以便企业了解现有

员工的能力和提升空间。 三、供应链岗位能力矩阵表的作用 供应链岗位能力矩阵表具有以下几个主要作用： 1.帮助企业了解各个岗位的职责和要求，便于招聘合适的人才。 2.为员工的培训和发展提供依据，帮助员工提升自己的能力。 3.提供岗位评估的依据，帮助企业合理设定薪酬水平。 4.帮助企业梳理供应链管理流程，优化人力资源配置。 四、如何应用供应链岗位能力矩阵表 企业在应用供应链岗位能力矩阵表时，可以采取以下几个步骤： 1.根据企业的实际情况，制定合适的岗位能力矩阵表。 2.对现有的员工进行能力评估，了解他们的能力和提升空间。 3.根据能力评估结果，制定培训计划，帮助员工提升能力。 4.定期对员工进行能力评估，监控他们的能力提升情况，并根据需要调整培训计划。

供应链管理岗位管理制度

供应链管理岗位管理制度 一、岗位背景 供应链管理是一种基于全球化背景下的物流管理模式，它涵盖了从 原材料采购到最终产品交付的整个过程。在现代企业中，供应链管理 的重要性日益突出，它关乎着企业的运转效率、成本控制以及客户满 意度。为了有效管理供应链管理岗位，制定并执行一套科学的管理制 度是必不可少的。 二、岗位职责 供应链管理岗位是企业供应链管理体系中的重要组成部分，其主要 职责包括但不限于以下几个方面： 1. 供应商管理：负责与供应商的合作与协商，建立供应商评估机制，确保供应商的质量、交货时间和服务水平。 2. 订货管理：负责根据销售预测和库存状况制定订货计划，保证及 时补充库存，避免缺货和积压。 3. 仓储物流管理：负责仓库和物流的组织和管理，确保库存的安全、准确性和高效性，优化物流流程，提升物流效率。 4. 运输管理：负责物流配送的规划和组织，选择合适的运输方式和 运输商，确保货物按时送达目的地。 5. 信息管理：负责建立供应链信息系统，实时掌握供应链各环节的 信息，以支持决策和优化供应链流程。

6. 风险管理：负责评估和监控供应链中的各种风险，制定风险应对 方案，确保供应链的稳定性和可持续发展。 三、管理制度 为了落实供应链管理岗位的职责，确保供应链管理的顺利运行，制 定以下管理制度： 1. 岗位职责明确制度：明确供应链管理岗位的职责和权限范围，确 保岗位职责的清晰分工和无缝衔接。 2. 业绩考核制度：建立供应链管理岗位的绩效考核制度，从质量、 成本、交货准时率、客户满意度等多个指标对岗位工作进行绩效评估。 3. 岗位培训计划：为供应链管理岗位员工制定培训计划，提升他们 的专业素养和工作能力，以适应供应链管理不断变化的需求。 4. 安全与环境制度：制定供应链管理岗位的安全与环境管理制度， 确保员工在工作中遵守相关安全规定和环境保护要求。 5. 信息管理制度：建立供应链信息系统，确保供应链管理岗位员工 能够及时获取、共享和利用供应链流程中的信息。 6. 持续改进机制：建立供应链管理岗位的持续改进机制，通过定期 反馈、经验总结和流程优化等方式，不断提升供应链管理岗位的绩效 和效率。 四、执行与监督

供应链管理中供应商选择的决策模型

供应链管理中供应商选择的决策模型 随着全球化的进程加快，企业之间的竞争也变得越来越激烈。为了在市场中立足，企业必须要优化自身的供应链管理。而供应商的选择则是供应链管理的重要环节之一。如何选择合适的供应商，成为了一门重要的学问。在供应商选择中，如何利用决策模型来辅助自己完成供应商的选择，成为了供应链管理人员需要深入研究的领域之一。 一、决策模型的分类 在供应商选择的过程中，需要考虑到很多因素，如价格、质量、交货期、售后 服务等等。而供应商选择的决策模型按照研究方向的不同，可以分为三类：代数模型、统计模型和传统方法模型。 1. 代数模型 代数模型主要是基于数学公式进行计算。它对于文本型问题的处理效果非常好。代数模型可以根据供应商的各项综合条件进行评估打分，选择得分最高的供应商。熵权法、矩阵法、层次分析法等均属于代数模型。 2. 统计模型 统计模型主要是基于数理统计学的原理进行评估和决策。统计模型可以通过搜 集大量的供应商数据，进行大数据分析和挖掘，从而得出最佳供应商。常见的统计模型有多元回归分析、聚类分析和贝叶斯网络模型等。 3. 传统方法模型 传统方法模型主要是针对于定量分析难以处理的文本型问题而设计的。传统方 法模型的特点是直观、容易理解。其中比较常用的方法有SWOT矩阵法、PEST分 析法和五力分析法等。

二、供应商选择的决策模型分析 在实际应用中，供应商选择的决策模型需要根据实际情况进行选择。不同的企业、不同的行业、不同的产品，可能需要使用不同的模型，才能得到最佳的效果。以下针对具体案例，分析选择不同决策模型的适用性。 1. 代数模型的应用 假设有一个定型产品，如电力电缆，采购需要遵守相关的技术规范和标准，供 应商市场成熟度较高，企业采购部门已经建立了完整的供应商数据库。此时，采取代数模型是一个很好的选择。 在代数模型中，可以建立权重系数表，将不同的影响因素加以评估。如价格、 质量、交货期要求、产品材料、售后服务等因素可以按照重要性分别分配不同的权重。然后将每个因素进行打分，最终得出综合得分最高的供应商。 2. 统计模型的应用 假如想要寻找某种零件的供应商，且期望在质量因素和交货期这两个最重要的 考虑因素上优化。考虑到供应商数量较多，采取统计模型分析更加合适。 在统计模型中，需要先收集有关供应商的大量数据，然后对数据进行聚类分析，根据供应商的评价指标将供应商聚在一起。最后利用多元回归分析对供应商进行预测和筛选，从而找到质量好、交货期短的优质供应商。 3. 传统方法模型的应用 假设有一家餐厅发布了一项定制化产品，任命一个供应商不仅在产品及服务方 面都和餐厅具有高度契合度，且能够提供内部很少能够获得的商品。考虑到情况较为复杂和业务较为新颖，采用传统方法模型是一个不错选择。 在传统方法模型中，可以运用SWOT分析法，针对新供应商进行评估。SWOT 可以从正、反两个角度全面地考虑事物本身的优势、缺点和外部环境的机会和威胁。

供应商二方审核管理规范(含表格)

供应商二方审核管理规范 （IATF16949：2016） 1 目的 1、本办法规定了公司对供应商二方审核的标准和方法。为首次进入供应商体系的厂家审核、正常供货的供应商过程审核提供依据，并为供应商分类、体系规划及供应商管理提供决策依据。 2、通过审核促使供应商能力提升，保持与公司同步发展。 2 范围 本程序适用于公司供应商的二方审核或对拟纳入体系的资源进行考察。 3 引用文件 无 4 术语 二方审核：由组织的相关方（如顾客）或由其他人员以相关方的名义进行，为获得审核证据并对其进行客观评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。 5 职责 5.1采购部对供应商评定归口管理。 5.2质控部、技术中心协助采购部进行供应商评定。

6 内容及要求 序号 流程 节点 作业内容 控制要求 责任单位/人 6.1 编制审核（考察）计划：编制审核（考察）年度计划和月度计划。 1、见附表1 《年度供应商二方审核计划》。 2、见附表2《 月度供 应商二方审核实施策 划》。 采购管理 科 6.2 NO 审核（考察）报批：根据出差审批单由科室负责人，部门负责人、和分管副总经理批准。 科长、部长、分管厂长 6.3 审核（考察）小组确定：一般由采购部组 织，质量和技术部门组成审核小组。 熟悉审核（考察）相关知识。 采购部、 质控部、技术中心等部门 6.4 审核（考察）资料准备。 资料齐全。 小组成员 6.5 有 1、首次会议：向供应商介绍审核（考察）组成员、本次审核（考察）目的、审核（考察）进度安排、审核（考察）主要内容，需供应商配合的工作等。 1、资源考察和例行审核，完成附表3《供应 商资源调查表》、附表4《供应商资源评定表》、附表5《供应商选择评分矩阵》（若适用）、附表6《全尺寸检验试验记录表（资 源考察可不涉及该 项）。 2、专项审核，完成附表6《全尺寸检验试验记录表、附表7《供应商产品和过程要素审核表》。 小组组长 2 、现场审核（考察）：依据《供应商资源考察、二方审核评定表》对供应商的过程质量和实物质量实施现场审核（考察）。 小组成员 3、信息交流：就审核（考察）发现问题与供应商主要领导交换意见。 最终结论不在本次会议上通报。 小组组长 4 末次会议：向供应商通报审核中发现的 不合格项，包括轻微不合格项和建议项。不合格项要求供应商整改封闭。 按照附表8开具《二方审核不符合项报告》（考察不适用）。 小组组长 6.6 审核结论 1、完成附表9《审核（考察）报告》。 小组成员 策划 审批 小组成立 资料准备 结论 验收 实施 整改 不符合 项

第四章供应链的构建

第四章供应链的构建 为了提高供应链管理的绩效，除了务必有一个高效的运行机制外，建立一个高效精简的供应链，也是极为重要的一环。虽说供应链的构成不是一成不变的，但是在实际经营中，不可能像改变办公室的桌子那样随意改变供应链上的节点企业。因此，作为供应链管理的一项重要环节，不管是理论研究人员还是企业实际管理人员，都非常重视供应链的构建问题。本章围绕这个主题，全面讨论了供应链的构造问题，探讨供应链设计的有关策略、设计原则及其设计步骤。 第一节需要说明的几个问题 在供应链的设计问题上，有必要首先对下列问题作一简要的说明。 1.供应链设计与物流系统设计 物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。物流系统设计是指原材料与外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流过程的设计。物流系统设计也称通道设计（Channel Designing），是供应链系统设计中最要紧的工作之一。设计一个结构合理的物流通道关于降低库存、减少成本、缩短提早期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效率都是很重要的。但供应链设计却不等同于物流系统设计，（集成化）供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间-企业整体角度去构画企业蓝图，是扩展的企业模型。它既包含物流系统，还包含信息与组织与价值流与相应的服务体系建设。在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维与观念极为重要，要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思与建设中，企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式，这是供应链设计中最为重要的思想。 2.供应链设计与环境因素的考虑 一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求，这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或者构想得不完美，而是环境因素在起作用。因此构建与设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（地区，政治，文化，经济等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。因此，我们要用进展的、变化的眼光来设计供应链，不管是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的习惯能力。 3.供应链设计与企业再造工程 从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业的改造问题，供应链所涉及的内容任何企业或者多或者少在进行。供应链的设计或者重构不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装企业（比如动态联盟与虚拟企业，精细生产），这种基于系统进化的企业再造思想是符合人类演进式的思维逻辑的，尽管BPR教父哈默与钱贝一再强调其完全的、剧变式的企业重构思想，但实践证明，实施BPR的企业最终还是走向改良道路，所谓无源之水，无本之木的企业再造是不存在的。因此在实施供应链的设计与重建时，并不在因此否打碎那个瓷娃娃（M.C.杰克逊透过新潮管理法看系统管理学），需要的是新的观念、新的思维与新的手段，这是我们实施供应链管理所要明确的。 4.供应链设计与先进制造模式的关系 供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业，也是先进制造模式的客观要求与推动的结果。假如没有全球制造、虚拟制造这些先进的制造模式的出现，集成化供应链的管理思想是很难得以实现的。正是先进制造模式的资源配置沿着劳动密集-设备密集-信息密集-知识密集的方向进展才使得企业的组织模式与管理模式发生相应的变化，从制造技术的技术集成演变为组织与信息等有关资源的集成。供应链管理习惯了这种趋势，因此，供应链的设计应把握这种内在的联系，使供应链管理成为习惯先进制造模式进展的先进管理思想。 第二节常见的几种供应链体系结构模型 为了有效指导供应链的设计，熟悉与掌握供应链结构模型是十分必要的，本节着重从企业与企业之间关系的角度考查了几种供应链的拓扑结构模型。

供应链管理重点

供应链的概念 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 推动式的供应链运作方方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级 推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。（ 拉动式供应链的驱动力产生于最终客户，整个供应链的集成度较高，信息交流 迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采用这种运作方式的供应链系统库存量较低。 （拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上企业的要求较高，对供应链运作的技术基础要求也较高。推动式供应链方式相对较为容易实施。）P21 效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原料转化成 零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。 供应链管理内容：以需求管理、计划、物流管理、供应、订单交付及回流这 六个领域为基础，可以将供应链管理细分为基础职能领域和辅助职能领域。基础职能领域主要包括产品开发、产品技术保证、采购、制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、市场营销等。而辅助职能领域主要包括客户服务、设计工程、会计核算。人力资源等。 响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用 "推-拉”结合的供应链在供应链构成的类型中，一般很那见到单纯的效率型 供应链或者单纯的响应型供应链，现实中的供应链类型分更多的是"推动-拉动”组合形式。供应链面向市场的一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户

供应链管理的绩效评估体系

供应链管理的绩效评估体系 摘要：在供应链管理中，如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效已成为一个研究热点问题。从供应链绩效评价的指标体系、评价指标、评价方法等方面，对供应链绩效评价的研究现状进行回顾和评述，指出供应链绩效评价存在供应链绩效评价应该包含哪些内容没有明确界定等问题，井对今后供应链绩效评价研究的发展趋势进行了展望。 关键词：供应链；绩效；评价 当前企业的外部环境正经历一个巨变的时代，经济全球化趋势席卷全球，客户的需求不断增长，产品生命周期日趋缩短，市场变化呈现不确定性。为了增强竞争，迫使企业和上游、下游合作者(如供应商、客户、物流公司等)更加重视相互间的协调，共同为最终用户创造新价值，这就使原来企业与企业之间的竞争已演化成供应链与供应链之间的竞争。越来越多的企业意识到，要有效地管理供应链就必须对供应链绩效进行评估，因此如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效，是一个迫切需要解决的问题。 一、供应链绩效评价研究现状 (一)供应链绩效评价指标体系 目前，为了评价供应链整体运营绩效，许多学者从不同角度考察供应链并提出了相应的评价指标体系，总体上可以将这些评价体系划分为基于供应链运作参考模型的评价体系、基于供应链平衡记分卡的评价体系和Beamon提出的ROF(资源、输出及柔性，Resourc－es，Output，Flexibility)体系三大类。 1．基于供应链运作参考模型的评价体系 供应链运作参考模型(SupplyChainOperationRefer-enee—modd简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Manage-merit简称SEM)成为可能。 Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。高萍等人运用SCOR模型从供应链的可靠性、响应能力、灵活性、成本以及资产五个方面衡量和测评供应链绩效并给出相应的评价指标。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年10月颁发的(中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPRl．0)构成方案》17)，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。 2．基于供应链平衡记分卡的评价体系 RobertS．Kaphn等人提出了“平衡记分卡”(BalancedScorecaxd简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；学习和创

供应链绩效影响因素分析.

供应链绩效影响因素分析(1） 摘要：将供应链绩效的影响因素分为节点能力和链能力，在此基础上把供应链分为四种不同的类型并对其绩效进行了评价。然后，对节点能力和链能力的评价方法进行了探讨，给出了不同类型的供应链提升其绩效的策略和途径，为评价和提升供应链绩效提供了一种新的视角. 关键词:供应链绩效;节点能力;链能力;提升策略 1引言 供应链绩效是衡量供应链实施效果的好坏的关键指标之一，国内外诸多学者都对供应链绩效进行了研究和探讨。然而,由于供应链本身的种类繁多，而供应链绩效及其评价有赖于供应链目标的确定,供应链目标的多样性导致了供应链绩效评价方法的复杂性，例如，有的供应链以对变化做出迅速反应为重点,有的则以降低运营成本为目标。因而，尚未形成一个明确的、统一的供应链绩效的评价方法。 目前，对供应链绩效的评价标大多以结果为导向,即仅站在终点上去审视供应链绩效.但是鲜有文献对影响供应链绩效的因素进行分析和研究，进而从过程的角度去挖掘造成最终结果的影响因素。然而，影响供应链绩效的因素才是影响或导致供应链绩效结果的关键之所在。所以,分析和探讨影响供应链绩效的影响因素可以从被动地评价供应链绩效的结果转化到对导致这一结果的过程因素上来，具有更加积极的意义。 2供应链绩效的影响因素分析 供应链绩效的影响因素众多。这里为了方便讨论给出一个仅由供应商、制造商、销售商组成的简化供应链模型。按照系统论的观点,系统整体的功能取决于系统要素的功能以及要素间的关系.因此,如果把供应链看成一个系统，则影响供应链绩效的因素可以分成两个方面一方面是成员因素，即包括供应商的供应能力、制造商的制造能力以及销售商的销售能力在内的供应链成员自身的素质；另一方面是成员之间的关系，即供应商、制造商、销售商之间的协调合作能力，也就是供应链成员之间的合作能力. 供应商的供应能力、制造商的制造能力以及销售商的销售能力是供应链中各个节点效能的反映,这里称之为供应链的节点能力；而供应商、制造商、销售商之间的协调合作能力则决定着整个供应链能否取得整合效应，这里将这种能力称为供应链的链能力。链能力是由供应链成员间的信息共享程度、IT系统的衔接程度、合作协调机制的有效性等因素决定的.而整个供应链系统则是以链能力为纽带而将各个节点连接起来,形成有机的供应链。如图1所示：2。1供应链节点能力的“木桶效应" 对于整个供应链而言，节点能力是基础，链能力则是节点能力能否得到有效发挥的关键，这是由供应链的全局思想所决定的。在本文的供应链模型中，节点能力包括供应商的供货质量和及时性、制造商的制造能力以及销售商的销售能力.该供应链的最终绩效取决于三者当中的最薄弱环节.例如假设供应商能够及时供应高质量的原材料,制造商能够生产高质量的产品，如果销售商的销售

iatf标准条款对应过程矩阵表

IATF标准条款对应过程矩阵表 一、概述 IATF（International Automotive Task Force）标准是由国际汽车工作组发布的一套汽车行业质量管理体系标准，旨在促进汽车行业供应链质量管理水平的提升。IATF标准条款对应过程矩阵表是IATF标准中的重要组成部分，用于指导企业建立和实施质量管理体系，确保产品质量和过程的一致性。本文将重点介绍IATF标准条款对应过程矩阵表的内容和应用。 二、IATF标准条款对应过程矩阵表的内容 IATF标准条款对应过程矩阵表是一个表格，用于将IATF标准的各个条款与相应的质量管理过程对应起来。表格中列出了IATF标准的每个条款，并标注了该条款所涉及的质量管理过程。通过这个表格，企业可以清晰地了解每个IATF标准条款所对应的质量管理过程，从而更好地理解和实施质量管理体系。 三、IATF标准条款对应过程矩阵表的应用 1. 指导企业建立质量管理体系 企业可以根据IATF标准条款对应过程矩阵表，确定每个质量管理过程的责任部门和人员，明确各过程的输入、输出和关键控制点，制定相应的程序文件和作业指导书，建立完整的质量管理体系。 2. 提升质量管理水平 通过对照IATF标准条款对应过程矩阵表，企业可以发现质量管理过程中存在的问题和不足之处，采取相应的措施进行改进和优化，

提升质量管理水平。 3. 确保产品质量和过程的一致性 企业通过实施IATF标准条款对应过程矩阵表，可以确保产品从研发、生产到销售的整个过程中，各环节的质量管理活动都得到有效控制，从而提高产品质量和过程的一致性。 四、实例分析 以某汽车零部件制造企业为例，该企业为了提高质量管理水平，采用了IATF标准条款对应过程矩阵表来建立和实施质量管理体系。通过对照矩阵表，该企业明确了各质量管理过程的责任部门和人员，制定了相应的程序文件和作业指导书，并对各过程的关键控制点进行了有效监控。经过一段时间的运行，该企业的产品质量得到了显著提升，客户满意度也大幅提高。同时，该企业的质量管理水平也得到了IATF等国际权威机构的认可，为其进一步拓展国际市场打下了坚实的基础。 五、总结 IATF标准条款对应过程矩阵表是IATF标准的重要组成部分，对于企业建立和实施质量管理体系具有重要意义。通过对照IATF标准条款对应过程矩阵表，企业可以明确各质量管理过程的责任部门和人员，制定相应的程序文件和作业指导书，并采取有效措施提升质量管理水平。同时，实施IATF标准条款对应过程矩阵表还可以确保产品质量和过程的一致性，提高客户满意度和市场竞争力。因此，对于汽车行业企业来说，学习和掌握IATF标准条款对应过程矩阵表是非常

AS9120航空、航天管理体系质量手册

AS9120航空、航天和防务分销质量手册 QUALITY MANUAL 文件编号：SCM-MM-TQM 2019—03—01发布2019—03—01实施 版本: A/0 编制： 审核： 批准：

文件修订履历表

目录 一、公司简介 二、质量手册颁布令 三、管理者代表授权书 四、确保顾客要求得到满足授权书 五、方针、目标 六、组织机构 七、部门职责划分 八、质量手册的编制及管理 九、组织的环境 1.范围 2.引用标准与文件 3.术语和定义 4.质量管理体系过程 4.1组织的环境及相关方的要求 4.2过程识别 4.3过程顺序及关系图： 4.4质量管理过程与标准要素对照表 4.5过程分析

一、公司简介 公司的航空业务单元主要目标是引进*****集团在国际上处于领先地位的先进表面处理产品。 公司的质量方针为：“技术领先、质量可靠、持续改进、顾客满意”公司始终以客户的需求作为关注焦点，本着“专业精神，尽心尽力”的宗旨，用性能稳定的产品和优质的技术服务，以及满足不同客户特殊要求的创新产品，来进一步提高自身的竞争力。

二、质量手册颁布令 质量管理是企业生存的根本，建立、实施和维持有效的管理体系，已成为顾客对产品质量、交付和服务、社会承担的责任等信任的首要条件。为进一步巩固和提高国内外顾客信任程度、满足法律法规的相关要求，公司按ISO9001:2015&AS9120B标准相关要求，结合企业内部生产、经营管理的基础及顾客的要求、需求和期望编制《质量手册》。制订的《质量手册》重点强调了公司对管理体系的持续改进，预防缺陷和减少变差、浪费，保证顾客满意，确保相关方受益。 《质量手册》表述了公司以“顾客为关注焦点”和“过程方法”的管理原则，规定了公司的方针、目标、组织机构、各职能部门的职责和权限以及相互关系，明确了管理体系所需要的过程和顺序及其相互作用，通过对体系、过程和产品进行监视、测量和分析并采取必要的纠正和预防措施，确保公司管理体系具有充分性、适宜性和有效性。 《质量手册》是公司管理体系的最高纲领性和法规性文件，公司管理体系的所有程序文件、作业指导书和记录表/单等都为其支持性文件，是公司管理体系运行的基本依据和准则。《质量手册》经总经理审批，现批准颁布。 希望公司全体员工认真遵照执行，以《质量手册》及其相关支持性文件来规范和协调公司的管理活动，并采取必要的措施，确保本公司方针和目标得到实现。 公司所有的其它体系相关文件必须与《质量手册》中规定的所有内容保持相容性，不能与其相抵触。《质量手册》对外可作为公司提供产品质量保证的声明和供顾客、第三方认证机构的审核使用。 总经理： 日期：2019-03-01

供应商矩阵分类法

供应商矩阵分类法 供应商矩阵分类法是一种常用的供应商管理工具，通过对供应商进行综合评估和分类，帮助企业选择合适的供应商，确保供应链的高效运作和产品质量的稳定性。本文将介绍供应商矩阵分类法的基本原理、应用场景以及分类方法。 一、供应商矩阵分类法的基本原理 供应商矩阵分类法基于供应商的绩效评估和能力评估，通过将供应商分别评价在两个维度上的表现，绘制成矩阵，以便对供应商进行分类和管理。绩效评估主要关注供应商的交货准时率、产品质量、售后服务等方面，能力评估主要关注供应商的技术实力、生产能力、供应链管理能力等方面。通过将供应商的绩效和能力进行综合评估，可以得出供应商在矩阵中的位置，从而进行分类和管理。 二、供应商矩阵分类法的应用场景 供应商矩阵分类法适用于各种类型的企业和行业，特别是在供应链管理中，具有重要的应用价值。以下是供应商矩阵分类法的几个常见应用场景： 1. 供应商选择：企业需要根据不同的采购需求选择合适的供应商，通过对供应商的评估和分类，可以帮助企业更好地选择合适的供应商，降低采购风险。

2. 供应商绩效评估：企业需要对已有供应商的绩效进行评估，以确保供应链的稳定性和产品质量的可控性。通过供应商矩阵分类法，可以将供应商进行分类，并针对不同分类的供应商制定相应的管理措施。 3. 供应商管理：供应商矩阵分类法可以帮助企业对供应商进行分类，从而进行差异化管理。对于关键供应商，可以加强合作，建立长期稳定的合作关系；对于一般供应商，可以进行常规管理；对于低绩效供应商，可以考虑替换或者改进合作方式。 三、供应商矩阵分类法的分类方法 供应商矩阵分类法有多种分类方法，常见的包括四象限法、ABC法和Kraljic矩阵法等。下面将分别介绍这几种分类方法的基本原理和应用场景： 1. 四象限法：四象限法是最常用的供应商分类方法之一，将供应商的绩效和能力分别作为横纵坐标，在矩阵中划分为四个象限。高绩效高能力的供应商属于A类供应商，值得加强合作和重视；高绩效低能力的供应商属于B类供应商，可以考虑帮助其提升能力；低绩效高能力的供应商属于C类供应商，可以考虑进行常规管理；低绩效低能力的供应商属于D类供应商，可以考虑替换或者改进合作方式。

奈雪的茶产品矩阵、品牌打造及供应链优势分析(2021年)

内容目录 产品&品牌&供应链修炼内功，千店空间可期 1.产品、品牌、供应链构筑壁垒 1.1.茶饮+欧包产品矩阵，质量严格把控，产品持续更新 1.2.聚焦社交空间打造，多种方式树立品牌知名度 1.3.有效供应链、持续数字化 2.财务指标看能力，高线城市保守千店空间，低线城市存在机会 2.1.门店覆盖范围较广，PRO 店型加密高线，千店空间 2.2.受疫情影响单店表现下滑，募集资金助力扩张

产品&品牌&供应链修炼内功，千店空间可期 1.产品、品牌、供应链构筑壁垒 1.1.茶饮+欧包产品矩阵，质量严格把控，产品持续更新 奈雪的茶在茶饮行业首创茶+软欧包双产品模式，形成完善的产品布局，提高客单价、强化社交属性；公司具备优秀的打造爆款和产品创新能力，在洞察消费者需求的基础上持续迭代产品；同时，公司自创业以来坚持打造产品质量，保障产品品质。 现制茶饮+软欧包创始者，实现“1+1＞2”效应。奈雪的茶在创立之初便秉承“一杯好茶、一口软欧包，在奈雪遇见两种美好”的品牌理念和双产品模式，与其他茶饮、烘焙品牌形成了鲜明的差异，成为行业先行者。奈雪茶饮为公司主要奈雪软欧包以低糖低油作为产品基准，加入新鲜蔬菜、水果等满足年轻人对于品质和健康的追求。奈雪茶饮售价约为 13 元-30 元，平均价格为 27 元；烘焙产品售价为 8 元-48 元，手工烘焙平均 标价为 23 元。茶饮与欧包结合强化下午茶和社交空间属性，提高客单价，带来更好的消费体验。目前交叉销售已经形成良好的协同效应。 图表 45：奈雪的茶客单价逐年增加且高于行业平均 图表 46：奈雪的茶产品推荐榜单（推荐次数）中茶饮+烘焙优势突出 43 客单价（元/人） 2018 2019 2020Q1-3 目前已经形成较为完善的产品布局。在茶饮领域，奈雪的茶产品覆盖经典茶饮和季节型 茶饮，其中经典茶饮为公司爆款系列，是公司产品的基础，2020Q1-3，三大畅销经典霸气芝士草莓、霸气橙子、霸气芝士葡萄售出超过 1500 万杯，共贡献现制茶饮总销售额的 25.3%。此外，奈雪的茶在当月推出当季新品来更新饮品菜单，并相继推出宝藏鲜奶 茶、气泡茶等创新品类。在手工烘焙产品方面，公司以欧包为基础，不断丰富烘焙产品 线，提供超过 25 种手工烘焙产品组成的核心菜单。此外，公司推出伴手礼及零售产品， 品牌效应赋能其他产品下不断拓展产品矩阵，包括茶礼盒、零食及节日限定。 霸气芝士草莓魔法霸气橙子气榴莲王气杨梅嘟包系列一大榴霸气芝士奥利奥魔法

供应链管理28个采购管理工具

供应链管理28个采购管理工具 SWOT分析模型 用来确定企业本身的竞争优势、劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。 SCOR模型 供应链运作参考模型，把业务流程重组、标杆分析和流程测评等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。 ADL矩阵 生命周期组合矩阵，是一项投资组合管理方法。它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。 杠杆分析 就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。 SMART原则 SMART原则：目标必须是具体的、可以衡量、可以达到的、和其他目标具有相关性、具有明确的截止期限。 ABC分类法 它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队,分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。 KPI（关键绩效指标） 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的

基础。 全面质量管理 TQM是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 朱兰的质量三元论 该理论将管理过程分为三个步骤：计划、控制和改进。三个步骤既有各自的目标，又相互联系。使之作为一个实现质量管理目标的成功阶梯。 DMALC模型 DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法，主要侧重在已有流程的质量改善方面。分为界定、量测、分析、改进和控制。 六西格玛(SisSigma) 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。差距分析差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。 波士顿矩阵 又称市场增长率-相对市场份额矩阵，为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 杜邦分析法 杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。

供应的风险战略的重要性卡拉杰克矩阵

供应的风险，战略的重要性--卡拉杰克矩阵 卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）最早出现于彼得·卡拉杰克（Peter Kraljic）的《采购管理-供应链管理的必不可缺》（Purchasing must become Supply Management）一文，这篇文章发表在1983年9-10月号的《哈佛商业评论》上。虽然距创建时间已经过了30多年，但它目前在全球范围内都还是一种行之有效的供应商分析矩阵模型。 该供应商关系分析矩阵的目的是通过帮助采购专业人员最大化安全供应和降低采购成本，从而扩大采购谈判力度。通过策略化调整，帮助企业完成事务性采购到战略采购的转型。 市场竞争加剧，以成本为竞争优势的企业在成本管理上缺乏系统的方法，更多是简单粗暴地压制供应商获得所谓的成本优势，这样不但无法获得可持续的竞争优势，而且损害双方合作关系。 从土八路转为正规军，结合卡拉杰克模型，从四个象限详列降低成本的各种方法，体现你的采购专业性。 以采购物料分类为分析基础，卡拉杰克用利润影响和供应风险两个维度，建立了采购品类与供应关系的矩阵模型。

a. 供应风险因素 反映了采购物品获得的难易程度，或采购的物品因供应问题对企业造成的损失程度，主要衡量指标包括供应市场的竞争格局、技术创新及原材料更替的步伐、市场进入的门槛、物流成本及复杂性、潜在的供应商数量、自制或外购的机会、替代的可能性等。 当采购项的原材料十分稀缺，易受政策或自然灾害的影响，或着物流难度大，易损坏，又或者当供应商数量少的时候，采购风险是很高的。 b. 利润影响因素 用来表示该采购物料对于产成品利润的影响，主要衡量指标包括该采购品类的采购数量、采购金额占总产品成本金额的比例、该物品对产品质量的影响程度、该原材料对产成品质量的影响程度、增值百分比等。 当该采购项目占企业产成品的成本比例很高时，则对产成品利润率的影响是巨大的。这是因为采购的物料，不仅是该产成本高的重要组成部分，而且其还是产成品质量的关键影响因素。例如，果汁生产商中对于生鲜水果的采购以及高档服装制造商对于布料的采购。