项目的运营模式及操作方案

目录

一、项目概述

--------------------------------------------------------------P2

二、项目背景及宏观政策分析

------------------------------------------------P3 三、项目可行性分析报告

----------------------------------------------------P4

四、项目的运营模式及操作方案

----------------------------------------------P4 五、品牌的规划及实施方案

--------------------------------------------------P5 六、项目资源管理与计划

----------------------------------------------------P8

七、机构规划及人员配置

----------------------------------------------------P10

八、市场营销拓展方案

------------------------------------------------------P14

九、产品价格定位方案

------------------------------------------------------P19

十、项目的资金投入预算

----------------------------------------------------P20

十一、项目投资收益预测及盈亏平衡分析

------------------------------------P21

十一、项目的风险预见及规僻------------------------------------------------P26

十二、项目操作重难点及解决方案--------------------------------------------P28

项目概述

“秦弛专卖店加盟连锁经营”项目是秦驰公司利用自己的品牌、专有技术、商品体系、经营管理模式等与他人的资本相结合来扩大经营规模的一种商业模式。这种经营模式对秦驰来说是技术和品牌价值的扩张，经营模式的克隆而不是资本的扩张。

一、项目运作的目的与意义

目的：秦驰品牌价值的提升；创造利润的最大化；建立市场营销网络,扩大经营规模

意义：把自行车、健身器材、休闲运动服饰和运动休闲体验等产业整合进行品牌特许经营连锁在中国还是第一次，秦驰将成为第一个吃螃蟹的人，这个事件的本身就具有一定的品牌效应。

二、连锁店经营范围：主营：自行车、电动车及周边产品；

辅营：健身器材、休闲运动服饰；

其它：运动休闲体验（自行车会员俱乐部）

三、秦驰加盟连锁店应具备的特点：

1、经营管理决策权与所有权分开

受许人拥有加盟店的所有权和管理执行权，管理决策权归特许人。

2、必须是一种双赢的商业模式

只有使秦驰获得比之直营更有效率的发展，让加盟商获得比独自经营更多的利益，特许经营才能进行下去。

3、特许经营是一种特殊交易

在特许经营中，进行交易的是一种特殊的商品，它包括产品、专利、经营模式等一系列有形的或无形的商品；与一般的交易不同，特许人与受许人签定特许经营合同后，即意味着双方较长期交易的开始。在加盟合作期限内，经营者与加盟者要保持紧密持续的相互支持和配合。

4、特许经营是一种智能型的商业组织形式

这种经营模式使秦驰公司能够最充分地组合、利用自身的优势，并最大限度地吸纳广泛的社会资源；加盟商则降低了创业风险和时间、资金等创业成本。

四、运营秦驰加盟连锁店应具备的条件：

1、硬件：运行资金；秦驰系列品牌产品；人力资源

2、软件：成功的品牌运作；正确有效的营销方案；科学、完善的管理体系；

五、秦驰加盟连锁店项目运作构思：（三条主线）

1、品牌的规划与实施方案

针对市场的现实，我们应该从以下几方面入手：

（1）.根据市场的需求，结合公司自身的能力和特点，对品牌进行明确定位并确立自己的品牌目标；（2）.根据品牌目标树立品牌的核心价值，在营销的各个环节认真确立以品牌核心价值为中心的指导方针，将品牌的核心价值贯穿于营销全过程；（3）.通过营销整合和传播整合把品牌的核心价值传达给目标消费人群，培养目标消费者对品牌的忠诚；（4）.建立一套完善的贯穿整个通路链的营销管理制度，保证品牌营销的成功。

2、连锁加盟店的市场拓展营销方案与执行

完整的品牌规划及科学的项目管理体系的支持下，结合实际的市场调研结果及自身的客观实际，拟定一套可执行性强的营销方案，在执行过程中不断的调整与完善。

3、项目资源管理与计划

主要对物流、资金流、信息流建立科学的信息化管理体系，保证品牌营销的成功。

项目背景分析

一、市场背景：

1、自行车产销大国，市场空间巨大：我国现有自行车生产厂家500多家，年生产能力为6500万辆左右。2003年我国脚踏自行车产销量2300万辆，电动自行车产销量突破400万辆，预计五年内自行车市场至少有5000万辆的发展空间。

2、市场的竞争愈发激烈，品牌效应越发明显：世界着名的汽车厂商试水中国的自行车市场，台湾的自行车家族抢占大陆市场，中国本土的自行车品牌也处于新旧交替、重新划

分市场份额的局面，而在这场市场争夺战中品牌效应的作用再一次体现了品牌在市场竞争中的地位。

3、自行车品牌格局尚未稳定，电动车市场仍处起步阶段：经过近10年来的分化组合，资源配置，优胜劣汰，一些过去的名牌，如飞鸽、永久、凤凰等市场，正受到如捷安特、秦驰、喜德胜等一批颇有实力的合资企业、民营企业的猛烈冲击，市场份额和品牌竞争力即将面临全面的洗牌。在电动自行车方面，目前生产企业已达300多家，其中有整车生产力的达100多家，年产量在200万辆左右，但大众品牌企业基本上还未形成，所占的市场份额也不算很大，仍属起步、成长阶段。

二、政策背景

1、国家有关主管部门已从环保和能源等方面考虑而着手制定鼓励城市自行车和电动自行车代步的相关政策，部分城市和地区已经在试点运行了，因此，自行车行业从“夕阳产业”向“朝阳产业”迈进的春天已经来临，一个市场值将超过2000亿的巨大市场等着你的加盟和携手共舞青春的激情……

2、《道路交通安全法》实施后，武汉、长沙、福州对电动自行车由禁止态度转为认可，北京《道路交通安全管理条理》将电动自行车纳入非机动车管理，电动车上牌指日可待。2000亿赚钱机会，千万不可错过！

3、2008年北京奥运会的举办，将使我国每年GDP额外提高%，体育及户外运动产业每年以1000亿元的产销速度增长，其中自行车、健身竟技器械、休闲运动服饰等运动用品市场空间亦在4000亿元。

三、背景分析

1、市场容量及市场增长的情形表明国内市场的巨大及强大的

增长空间，作为一个在自行车行业涉足多年的自行车企业，必须积极的去关注研究开发这块富含机会的市场；

2、市场竞争的激烈状况，决定了市场策略必须注意差异化竞

争手段，批发渠道与品牌加盟渠道必须并举；

3、自行车的品牌格局状况，对秦驰而言应是一个打品牌战的

良好机会；

4、电动自行车尚处于起步阶段，但市场空间巨大，厂家众多，

大家的品牌意识都较强，我们必须在电动车这块市场作为我们的重点，同时注重品牌战的竞争，由于电动车的利润空间比自行车相对更高，所以在电动车的品牌推广方面可加大投

入预算；

5、政策背景的明朗使更多的投资商陆续加入这个行业，我们

必须尽早抢占商机；

项目可行性分析报告

一、市场前景分析及预测

二、项目竟争优势分析

三、经济效益预测

四、项目前期开拓情况及小结

五、项目可行性总论

项目的运营模式及操作方案

一、特许经营模式：

以秦驰品牌加盟连锁店特有的经营模式授权被特许者使用该方法、销售秦驰产品、提供个性化服务的经营方式。将一套完整的知识产权体系、商品体系、人力资源管理体系和品牌运作体系资本化、市场化，最有效地整合社会现有资源，并以其核心技术、成功运作的管理系统，品牌化、规范化、规模化及产业化的市场效应，提供给合作伙伴最快、最优的贴心服务。

二、操作方案

◇以品牌营销为核心：明确自己的目标市场，确立自己区别于竞争品牌的核心价值，然后在营销活动中坚定不移地去贯彻它、体现它；

◇以项目资源计划管理为重点：主要对物流、资金流、信息流建立科学的信息化管理体系，重视用科学、严格的管理来保障盈利，保证品牌营销的成功；

◇以市场拓展为主导：制订市场拓展的方针与策略，组建强有力的营销队伍，按制订好的市场拓展方案有步骤的实施与调整，用良好的发展前景鼓励加盟商不断投入，用优秀的品牌文化满足加盟商的精神需求，让他们充满荣誉感、成就感。

◇严格加盟条件，特许经营：制订好加盟条件、加盟方案、协议条款、市场布局、管理模式后严格执行；

◇将加盟商纳入秦驰品牌体系，严格的统一管理模式：统一经营管理模式、统一形象识别系统、统一广告宣传、统一质量、统一价格、统一配送、统一服务标准。

◇对整个加盟店体系予以强有力的政策支持：管理与培训的支持、广告媒体支持、活动促销与礼情促销支持、市场培育与消费导向支持、营销策略支持、售后服务支持、快捷的配送支持、品牌产品与技术创新支持、激励体制支持、其它支持；

品牌的规划及实施方案

一、品牌所处市场背景

品牌所处市场背景分析图

捷安特

四、目标消费群分析

五、秦驰品牌核心价值

——一个能诠释健康与休闲、接近新生活梦想实现的机会 ——一份实现高贵身份价值的成就感 ——永远不落伍的时尚思想

消费者对秦驰品牌认知现状比较表 中华（阿米尼）

秦驰

目标消费群分析图表

活有追求，追逐新事物、有梦想；

喜欢改变或希望生活有所变化。

六、秦驰品牌远景

秦驰集团——健康新生活有了全方位、新层次的尊崇体验

七、秦驰品牌定位

对消费者的定位：

秦驰系列品牌系列产品是一种青春、动感、时尚、品质、活力而极富个性魅力的现代交通工具、健康休闲生活;它让我轻松面对新生活,不断满足我对提升生活品质的各种需要；因为秦驰带给我全面优质尊崇生活的新感受。 对秦驰的定位： 八、品牌DNA 描述 对产品功能与服务标准进行诉求物质利益、实际利益 诉求产品与服务能给目标消费者带来的附加利益情感十、品牌运营实施步骤

飞扬个性、张扬激情：

体现在市场策划及营销活动和公关活动的灵感飞

跃、人性化沟通

思考

◇第一阶段：加强内部管理，注重企业文化建设与内部培训，贯彻实施ERP系统。

◇第二阶段：企业CIS系统的导入与实施

◇第三阶段：以品牌广告，招商广告配合秦驰专营店的市场拓展

◇第四阶段：品牌事件营销

emphasize:在营销的各个环节认真确立以品牌核心价值为中心的指导方针，将品牌的核心价值贯穿于营销全过程

项目资源计划与管理概述

一、前言

秦驰加盟连锁营店这个项目是一个庞大的系统工程，它要求秦驰原有的物流,信息流及资金流要从制造、销售部分扩展到全面质量管理,必须对企业的所有资源(分销资源,人力资源和服务资源等)及市场信息和资源进行全面的整合、计划与管理,并且要求能够处理各个环节的工作流程。

因此，秦驰加盟连锁专营店这一项目正式启动之前，必须对这一项目有一全盘的资源管理与计划的整体方案。企业资源计划(ERP)是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。秦驰即将引入ERP 系统，则秦驰连锁加盟店这一项目是秦驰实施ERP管理糸统的一个重点和难点，这里我们将之纳入一个独立的ERP管理系统进行管理与规划。

二、管理思想

基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。在这个管理基础上，与信息技术相结合，合理调配企业资源。将企业外部资源通过供需链等功能与企业内部资源相集成,一方面使企业外部资源被集成进来而得到充分利用，另一方面也使企业内部资源被集成出动而得到充分共享。

三、管理系统的组成

整个项目管理系统应当整合企业管理理念,业务流程,基础数据,人力物力,计算机硬件和软件于一体，总流程图如图所示

四、秦驰专营店核心管理内容简述

1、信息必须规范化，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段要求；信息之间的关系也必须明确定义；

2、信息的处理程序必须规范化，不能因人而异；

3、信息的采集、处理和报告有专人负责，责任明确，没有冗余的信息采集和处理工作。保证信息的及时性、准确性和完整性；

4、在范围上，必须集成了供给链所有环节的各类信息；

5、在时间上，集成了历史的、当前的和未来预期的信息；

6、各种管理信息来自统一的数据库，既能为企业各有关部门的管理人员所共享，又有使用权限和安全保密措施；

7、企业各部门按照统一数据库所提供的信息和管理事务处理的准则进行管理决策，实现企业的总体经营目标。

根据项目资源管理的思路与以上畅明的七个注意事项，我们应对本项目管理体系的重点模块进行合理的计划与制订。以下将各模块进行分类及简要概述：

1、采购管理：

2、库存管理：

4、成本管理：

4、销售管理：

5、分销管理：

6、运输管理：

6、生产管理：

7、 质量管理： 9、人力资源管理：

10、财务管理：总帐管理、应付管理、应收管理、固定资产管理、设备管理、成本管理、工资管理、预算管理

组织机构规划及人员配置

一、 组织结构设置

三、岗位及部门职责说明

1、总经理

（1）主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议

（2）组织实施公司年度经营计划的投资方案

（3）拟订公司内部管理机构设置方案

（4）拟订公司的基本管理制度

（5）制订公司的具体章程

（6）聘任或解聘应由董事会聘任或解聘以外的管理人员

（7）对下属部门及人员进行指导及监督

3、副总经理

（1）在总经理领导下进行公司的经营管理工作

（2）协助组织、实施公司年度经营计划和投资方案

（3）配合总经理完成公司内部管理机构设置方案

（4）配合总经理拟订公司基本管理制度及规章

（5）具体分管下属各个部门的工作

（6）在总经理缺席时经总经理指派代替总经理职权

（7）市场营销的管理与督导

4、市场管理部

（1）对分公司、自营店及加盟店的经营进行总体上的管理（2）对出厂价、批发价、零售价及市场秩序进行综合把控（3）进行市场调查研究与分析，提出营销策划方案，提供公司决策依据

（4）制订国内营销方案和计划，并付诸实施

（5）负责销售人员及加盟店经营人员的培训工作

（6）协助加盟店做好销售工作

（7）做好加盟店的营销顾问，对加盟店的经营提出指导性意见和建议

（8）制定并执行品牌定位及整体宣传策略、市场调查及竞争对手的动态收集

（9）物流配送管理

（10）广告推广及网络营销

5、招商拓展部

（1）负责项目的整体对外招商、合资合作开发

（2）制定合理的项目总体控制计划和阶段性目标，并付诸实施招商方案

（3）对加盟店的选地址、经营商进行审核

（4）制订总体市场策略及操作方法

（5）策划与操作各类市场推广活动

（6）完成分工区域的市场开拓和产品销售任务

（7）对周边市场进行拓展，开发区域的二级市场和终端客户

6、财务部

（1）办理各种财务事务

（2）制定月、年度财务预决算文件

（3）合理分配、核算、监督公司在项目开发经营过程中的各种财务行为

（4）制定各类财务制度

（5）处理与各类金融机构的相关关系

（7）按天、月、季度、年分别做出清晰明了的财务报表

7、人力资源部

（1）负责公司的人力资源管理

（2）处理日常办公室工作

（3）制定公司日常办公规章制度

（4）整理保存各类文件档案

（5）协助公司申报办理各类有关公司运作的手续

（6）负责日常的后勤工作

（7）执行办公室的规章制度，管理好办公室的日常办公秩序四、从业人员职称及级别设置

注：1、凡新进人员，在规定的试用期内，除特别任命外，其职称一律为见习员。见习员试用期满后，根据其工作能力及相应职位任命相应的职等和职称。

2、同一职等秘书、专员，除主管津贴外，其薪资待遇

等同同一职等主管人员。

3、上述已设置的职称但公司暂时未有的，可作为今后公司发展需要的参考。

五、薪酬标准

六、核定权限实施细则表

市场营销拓展方案

一、市场营销战略思想

稳打稳扎，步步为营；以点带面，逐步展开；严控风险，安全第一

以最少的投入，创造最好的品牌

加强成本控制，增收节支，向管理要效益

科学的项目资源计划与管理，最佳的工作效率，最高的经济回报

二、市场营销组织设想及拓展步聚思路

1、市场拓展初期，设招商部，实行分区管理，启动招商工作

在项目启动初期，由于加盟店处于初步拓展阶段，市场工作不宜全面展开，在各项筹备工作完备的基础上，

配合招商的宣传广告设立招商部，实行分区管理。根据

传统的区域划分，分为华北、华南、华中、东北、西北，

在人力配置上，前期可暂将非招商部的品牌运营中心其

他人员兼任区域的招商工作，根据市场的拓展及时补充人员。

2、精心选点，在重要的区域设立样板店

在华中、华南、西北等区域精心选出若干城市（3-5个）进行样板店的设置，由秦驰真接管理，在经济上独立核算。

意义：A、样板展示，便于该地区加盟连锁店的招商工作

B、产品展示的窗口，促进传统销售渠道网络的建立

C、对于秦驰自己设立的样板店，秦驰即拥有

所有权和管理执行权，又拥有管理决策权，便于摸索与掌握专营店的最佳经营方式，得出最有价值的经营分析数据，对整个加盟连锁店项目的管理决策有重大意义的参考依据。

D、可作为市场拓展的驻地，即可作为办事处

的联络点，又可作为分公司的所在地，同时方便市场人员的市场拓展工作。

3、在市场管理较成熟，销售状况较好的区域成立办事处，负

责周边省市的市场拓展

当某区域（按省为单位划分的区域）的市场销售额达到300万元/年时，或者按当前的月销售额估算年销售

项目的运营模式及操作方案

. 目录 一、项目概述-------------------------------------------------------------- P2 二、项目背景及宏观政策分析------------------------------------------------ P3 三、项目可行性分析报告---------------------------------------------------- P4 四、项目的运营模式及操作方案---------------------------------------------- P4 五、品牌的规划及实施方案-------------------------------------------------- P5 六、项目资源管理与计划---------------------------------------------------- P8 七、机构规划及人员配置---------------------------------------------------- P10 八、市场营销拓展方案------------------------------------------------------ P14 九、产品价格定位方案------------------------------------------------------ P19 十、项目的资金投入预算---------------------------------------------------- P20 十一、项目投资收益预测及盈亏平衡分析------------------------------------ P21 十一、项目的风险预见及规僻------------------------------------------------ P26 十二、项目操作重难点及解决方案-------------------------------------------- P28 1

旅游景区的七种商业模式

旅游景区的七种商业模式 1、门票商业模式这种商业模式就是简单的门票经济，利用天然的资源进行简单的改造，同时修一个大门收取参观资源费用。这是目前国内观光型景点的主流模式，这种模式是否成功依赖于资源的品位。这种模式投资小，但如果资源品位不高，也难以形成有效的资金的循环。当然，如何抓住卖点进行营销也很重要。张家界的天门山、黄龙洞就是这种模式的典型。 2、旅游综合收益商业模式这种模式摆脱了单一的门票经济，而是强调餐饮、购物和住宿等多种收益形式。单一的门票经济难以适应现阶段发现的需求，收益也非常有限。一般情况下，一个景区的门票占到总收入的40%是合理，完全依赖门票经济难以获得可持续发展。比如四川的碧峰峡运作很成功，除了门票外，还有酒店、餐饮和购物等多种收益。 3、产业联动商业模式这种模式就是以旅游平台，利用旅游这个平台资源开发相关的产业，从而获得比较多的收益。比较典型的农业旅游，除了获得旅游收益外，还有农业和农业加工的收益。内蒙古的牧业旅游也是比较典型的，投资商不仅发展旅游，还发展奶牛养殖业，形成互动，获得综合收益。 4、旅游地产商业模式 这种商业模式实际上是产业联动的一种，只不过这种模式在国内运作已经比较成熟，因此单独说明。这种模式是投资商在开发旅游的同时要求政府给与一定的土地作补偿（价格一般是各种办证的费用），旅游和地产同时开发，通过地产的收益来弥补旅游的投资。 5、旅游资源整合的商业模式这种模式是一些距离中心城市较近的景点的开发的通行模式。就是由一个投资商控制资源，做好基础设施，然后对各种项目进行招商，联合许多小投资商一起参与经营。广东的部分景区比较成功，比如中山的泉林山庄，投资商基本不做具体项目，景区内部的100多个项目都是众多的中小投资商建立。 6、产业和资本运作相融和的商业模式这种模式就是将景区开发一定程度后，通过引进战略投资者获得收益进行推出。这种模式在广东的漂流行业比较盛行，在广东投资一个漂流往往只需要100多万元，如果运作得当，那么两年时间一般可以收回投资，随着资源的升值，进行高价出售。 7、混合商业模式混合商业模式适合一些非常大型的景区，从前期的资金募集到退出采用多种运作模式，就是前6种商业模式的综合运用。 景区如何寻找商业模式 1、精细分析资源商业模式不能凭空而造，需要精细分析资源。资源包括景区的资源和投资商自身的资源。一般说来，如果资源本身品味很高，简单建设可以吸引客人，这样的资源比较适合采用的门票经济的模式。而资源一般，但距离都市较近，适合开发度假地产和酒店。如果投资商在资本市场上有人脉，适合包装上市。如果投资商的思维适合打游击，一开始可采用建设、经营和退出的模式，先投资再退出。 2、精确把握市场需求旅游项目往往具有羊群效应，一个新的旅游项目的推出，如果能适应某个消费群，往往会形成一个热点。所以精确把握客源市场的消费需求，将消费需求与

运营模式与销售策略方案(修改)

运营模式与销售策略方案（修改） 上次提交的方案重新审视后，认为非常粗糙。经过再次进一步思考，并详细看过卡休其它威客任务之后，重新对本次方案做出定位。 本次任务目标，不象卡休LOGO设计等其它任务一样明确，既希望有全局的规划和可行性论证，也希望有具体的实施措施，同时还希望包含各类探讨。在项目之初，是可以理解发布者迫切的需要的。但个人建议：本任务应明确主旨，即暂时不在本次方案中过多分析项目的可行性和风险、不过多探讨研究行业特征、也不再对一些具体经营措施进行研究式探讨，因为方案的涵盖面越大，越是不具有可操作性，而应把握现在最需要做什么工作等重点问题做出规划和安排，并具有较强的可操作性。因此，定位如下，同时对本方案做出调整。 一、本方案基本目标定位：着重于企业发展第一阶段，力争在最短的时间内达 到一定的市场占有率，同时树立起初步的品牌（建立并提高品牌之名度）。 二、本方案有必要针对细节工作提出办法和措施，针对现在最需要做什么工作，按步骤给出工作措施。 希望能有参考价值，并能根据本方案制定具体实施计划。 O 一、确立第一阶段量化目标（产品推广及销售目标） 确定第一阶段预计时长，建议为一年，以此为参考制定相关计划 （一）第一阶段，产品销售总量：（）套 （二）第一阶段，产品销售总额：（）万元。 （三）第一阶段，实现净利润：（）万元 （四）第一阶段，市场占有率达到（）% o二、确立第一阶段非量化目标（基础管理目标和品牌推广目标） （一）建立规范完善的基础运营管理体系和市场营销体系。 （二）确定企业发展规划与长远目标，以此为基础，提高品牌知名度，为进入品牌经营阶段奠定良好基础。

分销渠道建设 辅助管理 电话营销 品牌建设 第二部分：基础管理工作计划 O 好的运营管理模式是市场营销、产品推广、品牌推广等的重要基础，在一定 程度上决定了相关工作的成败。 企业运营管理模式的建立是一项系统工程，在现阶段，出于实际情况考虑, 我们不可能有很多时间专门潜心进行这项工程，只能以边运作、边规范、边完善 的方式逐步建立成熟的运营管理模式。 目标 一、 建立完善的经营管理与市场营销系统。 二、 组建精英型管理与营销团队。 具体工作 一、确定目标管理与计划管理方法并开始实施。图例如下: 、完善组织架构，确定初期公司各部门职能与定员人数。图例如下: 决策层 人员直接推广 市场部 网络推广 会展、活动推广 关联销售合作 企划部门 广告、活动方案 品牌推广 合

景区运营中-这几种模式比较常见

景区运营中，这几种模式比较常见 运营景区，想必各位运营者都有自己的思路，艾肯总结出大部分景区都是围绕以下几种模式运营的，一起来看看吧。 1.门票商业模式 这种商业模式就是简单的门票经济，利用天然的资源进行简单的改造，同时修一个大门收取参观费用。这是目前国内观光型景点的主流模式，这种模式是否成功依赖于其旅游资源的品位。这种模式投资小，但如果资源品位不高，也难以形成有效的资金的循环。当然，如何抓住卖点进行营销推广也很重要。张家界的天门山、黄龙洞就是这种模式的典型。 2.旅游综合收益商业模式 这种模式摆脱了单一的门票经济，而是强调餐饮、购物和住宿等多种收益形式。单一的门票经济难以适应现阶段发现的需求，收益也非常有限。一般情况下，一个景区的门票占到总收入的40%是合理，如完全依赖门票经济是难以获得可持续发展。比如四川的碧峰峡运作很成功，除了门票外，还有酒店、餐饮和购物等多种收益。 3.产业联动商业模式

这种模式就是以旅游作为平台，利用旅游这个平台资源来开发相关的产业，从而获得比较多的收益。典型的农业旅游，除了获得旅游收益外，还有农业和农业加工的收益。内蒙古的牧业旅游也是比较典型的，投资商不仅发展旅游，还发展奶牛养殖业，形成互动，获得综合收益。 4.旅游地产商业模式 这种商业模式实际上是产业联动的一种，只不过这种模式在国内运作已经比较成熟，因此单独说明。这种模式是投资商在开发旅游的同时要求政府给与一定的土地作补偿（价格一般是各种办证的费用），旅游和地产同时开发，通过地产的收益来弥补旅游的投资。 5.旅游资源整合的商业模式 这种模式是一些距离中心城市较近的景点的开发的通行模式。就是由一个投资商控制资源，做好基础设施，然后对各种项目进行招商，联合许多小投资商一起参与经营。广东的部分景区比较成功，比如中山的泉林山庄，投资商基本不做具体项目，景区内部的100多个项目都是众多的中小投资商建立。 6.产业和资本运作相融和的商业模式 这种模式就是将景区开发到一定程度后，通过引进战略投资者而获得收益。这种模式在广东的漂流行业比较盛行，在广东投资一个漂流往往只需要100多万元，如果运作得当，那么两年时间一般可以收回投资，随着资源的升值，进行高价出售。

项目的运营模式及操作方案

项目的运营模式及操作方案 目录 一、项目概述 ---——-———--——--—-—------———-- ——---———--—————-—--—-——-—--—--—-—P2 二、项目背景及宏观政策分析 -—--——-—-————-——-—--- ----——----—--——-————--—-—--P3 三、项目可行性分析报告—--———---—--———-——-—---- -—-—-——-—-——--——----—-—-—-—-P4 四、项目的运营模式及操作方案 -—--—-——-—--——-—--—-- ——--————----—-———-——-——--P4 五、品牌的规划及实施方案——--———--——-—----—-----— -—-—-——-—-—-————-————-——--P5 六、项目资源管理与计划—-——-—-———-———-------—— ——----——-———-——-—--———-—--—-—P8 七、机构规划及人员配置——---—----—-—------————— ——---——----—--——-—--—-——————P10 八、市场营销拓展方案 -—---————--————------——- ——-—-—-—---—---—--—————-———-——P14 九、产品价格定位方案—-——------———---—-——-——— -----——-—--—--———--———-——-—--—P19 十、项目的资金投入预算 --——--——--—---—-—------—— ——---—------—-----—-—--————P20 十一、项目投资收益预测及盈亏平衡分析——--——--——--——-———--—--—--—--——-—---P21 十一、项目的风险预见及规僻————--—-————-—--——- ———---—-—----—---——-——-----—-P26 十二、项目操作重难点及解决方案-----——-—--—---———----———--———---—--——-— P28 ---— 1

(完整word版)主题公园运营模式的思考

主题公园运营模式的思考 创艺园：钟新球主题公园是为了满足游客多样化休闲娱乐需求和选择而建造的一种具有主题性及创意性活动方式的旅游场所。它是根据特定的主题创意，结合文化、高新技术、游乐设备、主题景观及园林环境塑造来迎合游客的好奇心，以主题情节贯穿整个游乐休闲的活动空间。 随着以深圳华侨城为代表的“欢乐谷”、“世界之窗”、“中国民俗文化村”、“锦绣中华”等主题公园的成功，二十多年来各大城市如雨后春笋般涌现出两千多家主题公园，普遍在运营过程中都出现不同程度困惑。主要表现在： 1、运营模式单一化，门票收入为主要运营收入来源。 2、运营管理缺少系统和标准，主要表现软体服务较差，产业链价值深入挖掘不到位。 3、对整体规划、设计、建设缺乏系统思考，主要表现在乐园功能及游客需求难以满足。 4、现状旅游开发更多的表现为地方政策的行为，而盈利点与立足点不在景区或主题公园，这样为乐园持续良性发展带来困难。 根据上述国内主题公园存在的问题，我们分析一下著名的迪斯尼主题公园其盈利方式有：门票、餐饮、旅游商铺租金、具备知识产权特点的旅游纪念品销售，以及其它收费的服务构成。整个盈利模式的架构是：以不断提升的品牌知名度吸引游客，在获得门票收入的同时，通过出售具备知识产权特点的旅游纪念品及其它服务收费获得二次盈利，又由于旅游纪念品的发售及影视、动漫产业结合进一步扩大迪斯尼品牌的影响力，这一盈利模式使迪斯尼乐园具备一种顽强的生命力。 以下介绍主题公园几种主要的盈利模式： 1、提供互动游乐体验，例如：门票或单体游乐项目收费。 2、提供园区配套服务，例如：提供餐饮，住宿服务。 3、围绕旅游者的消费能力所带来的可能的收益机会，例如：影视、动漫、旅游区内的招商、景区节庆活动商业赞助、演艺活动。 4、其它商业开发，例如景区，旅游目的地的房地产开发。 5、出让、出售具备知识产权特点的商品，例如：玩具，旅游工艺品，纪念品等系列主题旅游产品。 用以上五种盈利方式来分析主题公园的盈利模式，不难发现，目前国内的主题公园存在

运营模式及销售策略方案

运 营 模 式 及 销 售 策 略 方 案写在前面的话

中国拥有玩具生产企业8000多家，年产值500亿元。全球近75%的玩具是由中国厂家制造的，产品远销欧、美、日等多个国家和地区，其中对美出口占出口总量的60%以上。然 而问题也相应存在，中国是一个玩具生产大国，但并不是一个玩具生产强国。尽管中国玩具 的出口量很大，但这些玩具基本上是以OEM的形式进入国际市场的。缺乏规模大的玩具生产商，缺乏玩具开发人才，缺乏品牌效应是最大的问题。 不同年龄、不同性别儿童对于玩具各有偏好，但据北京艾索市场咨询调研发现毛绒玩具 受到普遍欢迎。调查数据显示，不同年龄段儿童对于各种类型玩具的喜好程度差别很大，总体来讲儿童最喜欢的玩具依次为：毛绒玩具、遥控玩具、有声玩具、积木玩具、模型类玩具等。具体来讲各年龄段儿童最喜欢的玩具类型为：3岁以下婴幼儿近半最喜欢有声玩具，四 成最喜欢毛绒玩具；各有接近半数的4~6岁儿童最喜欢毛绒和电动遥控玩具；分别由近四成 的7~10岁最喜欢毛绒和模型类玩具；11~13岁儿童喜欢毛绒和电动遥控玩具的比例都在50%左右远高于其他类型玩具；14~16岁的少年最喜欢的是毛绒玩具，这一比例高达七成多。 附图：不同年龄段儿童最喜欢的玩具类型 P0.眄 .......... ... co. wn "il i, m*\ ID. CMA ;i i i n ■■ 20. CMA io, twn I—<1汝岁?46* T-IO券? I■-時* —H-搏岁*总珏］ 资料来源：北京艾索市场咨询公司2007年度儿童生活与消费状况分析报告。 目前国内玩具拥有了一定的知名品牌，如广东的“奥特曼”，广州奥迪公司生产的“双 钻”，福建的“美斯达”玩具，江苏名牌“好孩子”童车，以及地域性的澄海的电动玩具、浙江云和的木制玩具、江苏扬州、上海等地的毛绒玩具、宁波岱山的圣诞礼品。但相对于 国外大公司来说，我国的品牌建设还处于起步阶段。从消费者的角度看，国内玩具认知度还 普遍较低。北京艾索市场咨询调查发现，在没有提示的情况下76.5%的儿童说不清喜欢什么 牌子的玩具，品牌认知度最高的玩具是奥特曼也只有7. 4%。 对于国内玩具市场，2007年是一个充满希望的年度。随着内销市场的不断完善和规范，更多的外向型企业将加入到内销市场的行列。加上国家在政策上对玩具、动漫、游戏等创意 产业”的倾斜和大力扶持，国内的玩具产业将进入一个前所未有发展黄金期。 一、运营模式探讨 （一）以市场为导向，以销售为目的

旅游景区经营与管理

旅游景区管理模式分类：标准管理和分类管理，分类管理分为遗产型管理（适合国家垄断资源，如世界遗产、国家风景名胜区、国家自然保护区等，这类旅游景区以资源保护为主要目标，严格受政府监管，政府适当拨款），剧场型管理（适合于主题公园、旅游度假区之类的，以经济开发为主要目的的旅游景区，这类旅 代满足其需求能力的发展。 1旅游承载力：生态承载力（地区环境问题产生的限度），心理承载力（游客在转向另外的旅游景区前，在该地期望得到的最低娱乐程度），社会承载力（当地居民对来访游客的最大忍耐程度，和游客能够接受的拥挤程度），经济承载力（不影响当地居民活动的情况下能举行旅游活动的能力）；2环境影响评估：识别旅游项目中可能产生的旅游活动的性质、识别环境中受旅游影响较大的因素、评估旅游对环境的起初和随后的影响、管理旅游对环境产生的正面和负面影响、教育旅游者旅游企业及从业人员和当地居民；3分区：目的是保护自然环境与提供娱乐机会，包括时间分区和空间分区；4游客管理：方法有直接管理与间接管理。生态旅游的常见形式：生态旅游就是具有保护自然环境和维系当地居民双重责任的旅游活动 文化型生态旅游、科普型生态旅游、生活型生态旅游、自然保护型生态旅游

剧场理论的应用（以迪士尼乐园为例）：1演员：迪士尼乐园的一线员工是顾客快乐和满意的直接创造者服务的共同基准为保障安全、注重礼仪、倾心表演、提高效率，在共同的基准上也同样鼓励员工的服务呈现个性化；2观众：迪士尼乐园主要的服务对象是喜爱迪士尼乐园的儿童群体，根据儿童群体的特点，乐园非常注重儿童教育和互动娱乐；3场所，：迪士尼乐园被打造成一处处员工和游客共同表演的主题舞台；4表演：在迪士尼的主题乐园中，使用的是“表演”术语，公司不用“人事”而用“剧组”，为了注入恰当的思维方式，员工被称为“剧组演员”，员工无论从事“台上”还是“后台”工作，都要求当做是在“演出”。Butler旅游景区生命周期理论：探索，参与，发展，巩固，停滞，衰落或复苏。景区开发的社会影响：1目的地人口结构与职业：人口结构（使人口数量保持稳定甚至是增长），职业（增加就业机会）；2对目的地文化和遗产的影响：积极影响（保护和挖掘当地艺术表现形式），消极影响（文化的庸俗化，文化的同化，文化的商品化）；3社会准则的改变：价值观和道德的退化，犯罪、嫖娼、赌博等社会问题加剧，性别角色的变化；4对日常生活的影响 景区开发的经济影响：1旅游与经济增长之间的关系，2区域间旅游经济的差异，3旅游产业关联与产业波及效应，4旅游对就业的影响，5旅游对扶贫的贡献，6旅游产生的消极经济影响 景区开发的环境影响：1对植被环境的影响（旅游活动改变制备覆盖率、植被高度、物种多样性、叶片面积、植被组成等植被特征，引起外来物种入侵）；2对土壤环境的影响（主要来自践踏活动所引起的土壤理化性质变化）；3对水环境的影响（主要集中在旅游对水质、水量的影响以及旅游水环境管理等方面）；4对大气环境的影响（主要集中在引起大气污染物的性质和浓度变化、大气污染物间接对陆地的水生生态系统的影响） 景区开发的影响调控：1旅游承载力；2犯罪的预防；3文化的保护；4社区参与（社区参与旅游决策、管理，从发展旅游中收益）5教育（对居民进行旅游教育，对游客进行教育）6新技术、新手段的应用 主题公园娱乐产品类型：1表演展示型（地方艺术、古代艺术、风俗民情、现代演艺）2参与体验型（机械刺激、运动健身、亲和休闲、节庆体验） 主题公园娱乐产品配置：微缩景观，影视城，艺术表演，活动参与 度假区住宿产品的类型：高端（度假村，别墅），高中端（公寓，星级饭店），中端（营地，汽车旅馆），低端（乡村旅馆） 度假区住宿产品的配置：1住宿产品的设置（与主题相一致，彰显当地文化特色，注重休闲娱乐性）2一线式空间布局模式；三区结构模式；核式环布局模式 中国古代理想的风水模式：穴在山脉止落之处，穴前明堂水流屈曲，左侧护山回环，右侧护山包怀，要求穴的四周山环水绕，明堂开朗，水口含合，水道绵延曲折，形成一个舟山环抱，负阴抱阳，藏风得水之势

产业研究院运营模式选择方案

一、政府主导，基于科研院所筹建产业研究院 简要说明：由政府主导，在相关产业资源基础上，依托XZ的科研院所力量，发挥现有政府支持建立的产业公共技术平台的有效力量，整合资源，有机协作。根据项目的具体情况，可采用课题制或项目负责制，力争通过3－5年的发展，把产研院建设成为技术研发、成果转化、科研协作、人才培养以及对外交流与合作平台。 优点：政府主导，筹建迅速；可以给予相关政策扶持以及人才引进政策倾斜。 缺点：容易产生机制束缚；不利于整合产业力量，成果转化效果不明显；产业发展潜力不明。 二、政府引导，基于产业资源筹建产业研究院 简要说明：有政府相关部门牵头，将产业研究院定位于相关产业资源的战略合作联盟。由区域内多家较为领先的相关企业组建而成，其使命有二：一是为联盟内的成员企业提供研发资源，使其能够分享成果，减少重复研究造成的浪费；二是形成产业集聚，增加相关产业链上下游企业的数量，同时增强企业之间的协作。 优点：研究院组织相对比较开放，有利于扩大影响；机制较为灵活；缺点：产业研究院各个子研究所之间关系相对松散，缺乏纽带，需要在筹建之初设计好运行规则并有专门人才协调组织。 三、政企合作，基于龙头企业筹建产业研究院 简要说明：通过政企合作，创新体制和机制，建立政府与产业龙头企业为基础的产业研究院，将研究院打造成集技术、资本、人才、管理、

环境等多种功能为一体的、综合型的产业研究载体。更为重要的是，依托龙头企业，研究院可以建立投融资体系，促进技术与资本的有机结合，如设立产业基金、设立创投公司、设立担保公司，以研究院作为主体，运作政府资源和龙头企业的产业资源，通过对相关研究项目的培育、参股等方式，形成研究院的良性运作和可持续发展。 优点：产权清晰；产学研结合紧密；后续发展潜力巨大； 缺点：需要强大的政策支持；需要有长远的设计目标；短期效应不明显。

旅游景区开发与经营模式探索

旅游景区开发与经营模式探索

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旅游景区开发与经营模式探索-旅游管理 旅游景区开发与经营模式探索 李美虹 随着我国经济的飞速发展，人们的生活水平不断提高，人们越来越重视生活质量的提高，主要表现在旅游行业的火热。随着人们的外出旅行的逐渐增多，各地旅游景区不断开发新的区域。但是由于我国的市场经济体制还不是很健全，在市场中还存在很多不利于景区发展的经营模式，这就阻碍了景区的发展，也在一定程度上影响了游客的体验。本文就目前我国旅游行业火热的前提下新的景区不断开发的情况下对于经营模式进行分析探索，并且简要分析了景区开发过程中需要注意的问题，针对性的提出了几点建议，以求为景区的开发和经营提供一些参考资料。 旅游景区作为人们外出旅行的空间载体，决定着能否吸引游客，保证一定的客流量。而景区的开发和经营是决定景区质量的前提条件。所以在开发新的景点时必须对于景区的经营模式做够工作，对于在开发时的问题也要充分重视。现在我国的景区开发过程中存在着很多的问题，此外我国景区的经营模式过于单一也成为阻碍景区质量提高的阻碍。所以必须在充分了解旅游行业市场情况的基础上，分析目前存在的问题，进而提出针对性的解决方案。 一、旅游行业市场情况简介 （一）旅游景区开发的发展趋势 改革开放以来，我国经济发展迅速。第三产业成为推动国民经济增长的重部分，呈现出蓬勃的活力，并且还存在很大的发展潜力。其中旅游景区是旅游资源的载体,旅游景点的开发近年来呈现出飞速增长的趋势。据不完全统计我国现在存在

运营模式策划书

靓妃营销策划书策划人：宋海江

“靓妃”营销策划案 前言 靓妃集团自成立以来，一直致力于古代宫迁系列美容秘方的传承和延续、立志振兴中华民族化妆品品牌、广招生物科技界精英，潜心研究古代宫廷系列美容秘方，利用现代生物高科技合成手段，研制出具有国际品质、深受广大消费者喜爱的知名品牌靓妃护肤、养颜、祛斑、祛痘等系列化妆品经过10余年的不懈努力,做为民族化妆品品牌中的一枝独秀，靓妃集团已在国内50多个城市的400多家大型商场设立专柜,并且在国产品牌专柜中零售额排名位居前三。集团的年销售额均以30%以上的速度递增,连年被评为北京市著名商标，消费者首选知名放心品牌。政府领导人曾多莅临集团总部参观考察，并给予了极高的评价。随着集团规模的不断扩大以及技术水平的不断提高,靓妃产品日益得到广大消费者的青眯,并屡获殊荣。 我从事化妆品行业多年，已经有了一点的经验，可是在多年的工作中，感受很多，最厉害的就是中国化妆品市场的巨大和民族品牌的日渐成熟，民族品牌面临着与国外知名化妆品的严重挑战！ 在总总的严峻形势下我们将如可运用多元化的营销模式去开辟市场，走出一个新纪元？

目录 一、市场分析 二、SWOT分析 ⑴优势与机会 ⑵劣势与威胁 三、市场定位 四、营销策略模式 ⑴专业线营销模式 ⑵网络直销模式

一、市场分析 我国已经入世，国外化妆品企业随着我国各项承诺的兑现将加快进入我国市场，国内的化妆品生产企业应采取积极的对策，迎接挑战。尤其是在我国入世后，中外企业竞争日趋白热化。根据入世协议，入世后，我国化妆品生产企业将面临全方位的挑战：外国化妆品进入我国的成本将会降低，外国高档化妆品具有更强的竞争力；一些中低档化妆品也将进入我国市场，中档化妆品将成为竞争的焦点，这将对以生产中低档化妆品为主的国内企业构成很大威胁。目前国家统计局于2011年2月28日发布的《2010年国民经济和社会发展统计公报》显示，在限额以上企业商品零售额中，化妆品的增长率达到16.6%。2010年12月发布的《中国时尚产业蓝皮书》指出，2010年1~10月，全国化妆品销售额达717亿元，同比增长16.2%。中国已成为世界第三大化妆品消费国，仅次于日本和美国。但一个普遍的现象是，进口化妆品几乎占据了化妆品市场的大半“江山”，无论是规模还是销售额，都令国产化妆品难以望其项背。如今在我国化妆品市场，中端市场被合资品牌占领，高端市场被外资品牌垄断，国产化妆品大多只在低端市场竞争，利润空间十分有限。 此外，我国本土化妆品企业普遍规模较小。《科技日报》2010年4月15日报道，“上海家化”是上海市政府扶持的重点企业，年营业额为30亿元人民币，利润为2.3亿元人民币，这个营业额仅是“宝洁”的0.0046%，“欧莱雅”的0.021%，“资生堂”的0.03%。国内90%的生产企业年销售额在1亿元以下。中国化妆品的总体消费额是1600亿元人民币，其中80%被外资、合资企业占有，我国本土企业仅占20%。

旅游风景区运营管理实施方案

景区运营管理方案 景区五月底即将开放，开放后的游客服务、到访车辆日常管理、五保洁、安保管理、设施设备的运行维护管理、销售、招商、宣传、活动的统筹协调管理、政府部门、社会各界来访、检查、指导、合作的接待、服务与管理、不可或缺的日常文化演艺、会展等协调管理等等工作紧跟着提到不可回避的文化主题议事日程。这些工作职能任务的执行和完成，关系着项目建设、发展与最终完成的成败得失，为此，提出本工作方案建议： 一、工作目标与任务： 紧紧围绕把景区五凤三阁在建设完成启动运营之后，真正打造成古镇以及淮北市的“靓丽名片”、“光鲜窗口”“高品质会客厅”“文化旅游品牌标志性基地中心”的战略目标，承担、执行和圆满完成其物业、安全、保洁、交通、营销、招商、策划、接待、导游、会展、演艺、创新等一系列管理、监督、检查、协调并落实到位任务，并切建立健全有序高效内部管理制度和机制，打造高素质高品位高效率好形象员工团队，同时能够为整个古镇今后大运行积累经验和储备后续力量。 二、运营管理机构模式

五凤三阁虽然目前仅仅是一个建筑体量不大的项目内部的景点之一。但是，由于，她在整个项目中的管理中枢性，运营先行性，在项目内外形象影响的特殊性，决定了承担其运营管理机构的责任和任务的复杂性和艰巨性。因此，这一运营管理机构建立运用模式需要慎之又慎。结合目前现状，考虑到实际运营情况，营销部会同招商部，在王思韵副总带领下，经过调研讨论，提出以下两种方案，供公司领导进行决策参考。方案一：委托代理模式 五凤三阁中的五凤门部分场馆设施（具体待合理划分）交由安兴营销公司作为项目展示中心管理使用外，三佛阁、室外广场、喷泉莲池、绿化带等景点场所内的所有经营权、管理权委托给具有较强经营管理能力的旅游景点管理公司代理。公司负责对代理公司的监督、检查。 此模式，可通过公开招标或者邀请形式进行。 SWOT分析： 优势是，专业管理公司代理运营，可减少公司许多工作压力和负担劣势是，代理公司因种种原因，一旦完不成目标和任务。所有责任和后果，仍然要公司背负和承担。并且，届时再重新调整机构建设运用模式，尚需要增加许多难以想象的负面后果。 机遇。国内文化旅游产业方兴未艾，也涌现不少运营成功的优秀的

关于食堂自主运营模式的方案【最新版】

关于食堂自主运营模式的方案 目前公司食堂承包商的经营合同本月底到期，经公司高层领导研究决定自主运营。为进一步提高员工伙食及食堂运营管理水平，营造良好就餐环境，做好公司伙食及食堂就餐后勤保障工作。 1、就餐模式:常规型，可以同时开放三到四个窗口，视用餐人数而定。 一号窗口，依据职员开餐时间开启; 二号、三号、四号窗口，依据员工开餐时间和用餐人数逐个开启; 注:关闭现有职员餐厅，将圆桌、椅子搬迁到员工餐厅的东面摆放，自备餐 具到指定的窗口排队进行打餐。 就餐人员携带厂证和餐具到指定的窗口排队进行打餐，食堂提供可供选择的菜式供就餐人员选择，最后打卡，完成打餐，登着餐具到指定的餐桌用餐。

窗口平面示意图 2、食堂开餐时间: 2.1 员工餐、免费餐:早餐:07:00-08:30时中餐:10:30-12:30时晚餐:16:30-18:00时2.2 职员餐:

早餐:07:30-08:00时 中餐:11:30-12:30时 晚餐:17:15-18:00时 2.3员工夜宵供应: 夜宵:22:30-23:45时 3、就餐伙食标准: 3.1公司提供安全卫生的一日三餐膳食供应。 3.2为上夜班的车间或班长及岗位的员工提供夜宵。 3.3统一伙食标准:(包含米、油、菜、调料等，其它列入管理成本)。 3.3.1职员餐伙食标准为12.5元/天/人(包吃)，早餐2.5元，中餐5.0元，晚餐5.0元; 早餐:面包、蛋糕、鸡蛋等主食任选二种,馒头、炒粉、豆浆、稀

饭、面条、花卷、包子、饼、混沌等任选一种，一周内每天不重样; 中餐:二荤一素，米饭、汤为自助(不可浪费); 晚餐:二荤一素一水果(一周一次，视情供应)，米饭、汤为自助(不可浪费)。 3.3.2免费餐伙食标准为10元/天/人(包吃)，早餐2元，中餐 4.0元，晚餐4.0元; 早餐:馒头、炒粉、面条、花卷、炒饭等主食任选一种,豆浆、稀饭等任选一种，一周内每天不重样; 中餐:二荤一素，米饭、汤为自助(不可浪费); 晚餐:二荤一素，米饭、汤为自助(不可浪费)。 3.3.3员工餐伙食标准为8.5元/天/人(扣餐费45元，其它的每月由公司进行补贴餐费)， 早餐1.5元，中餐3.5元，晚餐3.5元;

旅游项目运营模式分析

旅游项目运营模式分析-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

旅游项目运营管理模式分析 一：自营式 1.定义 旅游景区所有者自主成立景区管理公司，对景区的经营权、管理权作统一运作。 2.适用对象 a)成熟型或正步入成熟型的旅游景区； b)旅游景区拥有专业的运营团队和管理机制； c)某些政府所有权下的旅游景区。 3.特点 a)在这一模式中，旅游景区实行非企业型治理，经营主体是景区管理机 构。但景区管理机构隶属于当地旅游局。这一模式中，景区的所有权与 经营权、开发权与保护权互不分离。景区管理机构既是景区所有权代 表，又是景区经营主体；既负责景区资源开发，又负责景区资源与环境 保护。在这一模式中，旅游景区的经营总体上以市场为导向，以谋求旅 游景区的发展为主要目标。 b)增强管理人员对景区的认同感、归属感。 模式二：委托式 1.定义 旅游景区所有者将景区全部或部分的经营权、管理权交给具有较强经营管理能力，并能够承担相应景区经营风险的法人或自然人去有偿经营，以明晰景区所有者、经营者责权利关系的一种经营管理方式。 1）全面托管。景区所有者或经营权拥有者将景区的经营管理权限全部委托给托管方，自己主要起协助和监督作用。适应于经营不景气，管理较混乱，目前盈利能力较差但发展前景较好的景区。

2）部分托管。将景区中某一个环节或部分经营项目委托给其他单位经营，如景区内部管理、市场营销、景区中某一个或几个经营性项目等。适应于整体经营状况良好，但某些方面或某些项目因为人才资源等原因存在问题的景区 2.适用对象 a)经营恶化、挽救乏术、濒于倒闭的旅游景区； b)暂时能够维持运转但已明显感到经营管理力不从心的旅游景区； c)旅游景区重组存在体制性障碍； d)旅游景区重组存在资金投入过大的障碍； e)所有方未明确目标景区的未来前景，抑或本不想购买目标景区原始产权 时。 3.优势 a)景区托管能有效实现所有权与经营权分离，提高旅游景区资产的运营效 率，因而有利于资源的调动和旅游景区的整改，并有利于景区的中长期 发展。 b)景区托管是景区引入有效的经营机制、科学的管理手段、成熟品牌等的 便利模式，是降低管理成本、提高资本质量的重要途径。 c)景区托管是市场对旅游景区的各种生产要素进行优化组合，提高旅游景 区的资本营运效益的重要方式。 4.劣势 短期全面托管一般为半年左右，时间太短了工作完不成，时间太长费用较高。 1.定义 在不改变景区所有权的基础上，通过专业化景区管理运作和运营谋划，帮助政府和企业发现价值、创造价值、提升价值、传播价值、共享价值，进行智力的注入，提供管理思路、营销技巧、员工培训、理顺管理等，实现景区全面增值。

旅游项目运营模式分析

旅游项目运营管理模式分析 模式一：自营式 1.定义 旅游景区所有者自主成立景区管理公司，对景区的经营权、管理权作统一运作。 2.适用对象 a)成熟型或正步入成熟型的旅游景区； b)旅游景区拥有专业的运营团队和管理机制； c)某些政府所有权下的旅游景区。 3.特点 a)在这一模式中，旅游景区实行非企业型治理，经营主体是景区管理机构。 但景区管理机构隶属于当地旅游局。这一模式中，景区的所有权与经营 权、开发权与保护权互不分离。景区管理机构既是景区所有权代表，又 是景区经营主体；既负责景区资源开发，又负责景区资源与环境保护。 在这一模式中，旅游景区的经营总体上以市场为导向，以谋求旅游景区 的发展为主要目标。 b)增强管理人员对景区的认同感、归属感。 模式二：委托式 1.定义 旅游景区所有者将景区全部或部分的经营权、管理权交给具有较强经营管理能力，并能够承担相应景区经营风险的法人或自然人去有偿经营，以明晰景

区所有者、经营者责权利关系的一种经营管理方式。 1）全面托管。景区所有者或经营权拥有者将景区的经营管理权限全部委托给托管方，自己主要起协助和监督作用。适应于经营不景气，管理较混乱，目前盈利能力较差但发展前景较好的景区。 2）部分托管。将景区中某一个环节或部分经营项目委托给其他单位经营，如景区内部管理、市场营销、景区中某一个或几个经营性项目等。适应于整体经营状况良好，但某些方面或某些项目因为人才资源等原因存在问题的景区 2.适用对象 a)经营恶化、挽救乏术、濒于倒闭的旅游景区； b)暂时能够维持运转但已明显感到经营管理力不从心的旅游景区； c)旅游景区重组存在体制性障碍； d)旅游景区重组存在资金投入过大的障碍； e)所有方未明确目标景区的未来前景，抑或本不想购买目标景区原始产权 时。 3.优势 a)景区托管能有效实现所有权与经营权分离，提高旅游景区资产的运营效 率，因而有利于资源的调动和旅游景区的整改，并有利于景区的中长期 发展。 b)景区托管是景区引入有效的经营机制、科学的管理手段、成熟品牌等的 便利模式，是降低管理成本、提高资本质量的重要途径。 c)景区托管是市场对旅游景区的各种生产要素进行优化组合，提高旅游景

软件产品运营模式及销售策略方案

软件产品运营模式及销 售策略方案 The manuscript was revised on the evening of 2021

软件产品运营模式及销售策略方案 一、企业目标： 1、贯彻少数精锐主义，让职员全身心地投入到工作中，坚持高效率、高收益、高分配（高薪资）的发展方向； 2、加强企业机能敏捷化、迅速化，领导层大幅委让权限，使职员得以果断抉择，实现预期目标； 3、确立责任体制及达到责任目标，公司实行重赏、重罚政策； 4、完善公司规定和规则，加强各项业务管理； 5、促进零售店销售增涨，健全现有销售体制，将原有的买方市场转为卖方市场，使公司具有主导代理店、零售店的权利； 6、出击目标锁定零售店，致力于培训、指导其促销方式，进一步刺激市场消费需求。 二、运营模式： 1、销售导向型：面向企业的软件市场常由企业自身的经营状况及企业对信息化的需求程度所决定。 2、技术导向型：过于注重技术的创新与学习而不能对市场作出正确的、客观的分析和研究、生产的产品得不到市场认可而被淘汰。 3、市场导向型：这类企业坚持以市场分析结果来决定技术开发方向，以市场目标选择来集中销售火力，从而实现了公司销售额的几何增长。

说明：在市场经济条件下，市场方向决定了技术与销售的方向，技术的创新必须以市场策略为依据，而对用户需求的满足也要引导与取舍，卡休科技必须找到市场方向并根据市场来制订发展战略计划。 三、控制预算： 1、制定预算的各种基准、要领等成为示范本； 2、确立营业与经费预算，经费预算的制定通常随营业利润做上下调节； 3、根据部门预算、统计、比较及分析等综合因素来确定经营对策； 4、各部门销售经理应分年、期、月分别制定相关营业方针及计划，并提交本部门修正后定案； 四、品牌建设： 1、企业文化：公司需具有一套自己的企业文化，并落实到管理的各个层次，不论在客户服务还是在销售过程中都要体现“以文化为中心”的思想。 2、形象包装：统一对外形象，将产品作为整体展示，外发函LOGO、发票邮寄信封、接送员工班车等能够统一展示公司形象，从各个细节、每时每刻让“卡休科技”深入人心。 3、展会宣传：参加政府组织的各种展会，尤其是玩具行业的展会，一方面能快速且免费地收集大量有效的客户资源；另一方面，可通过现场记者对公司进行推广报道和新闻炒作。 4、专题会议：通过与企业用户间的沟通与交流，建立一种和谐、稳定的合作关系，增加他们的忠诚度，突出公司的社会形象和品牌特性，如推介产品新功能或售后服务项目等。

旅游项目运营模式分析

旅游项目运营管理模式分析 1.定义 旅游景区所有者自主成立景区管理公司，对景区得经营权、管理权作统一运作。 2.适用对象 a)成熟型或正步入成熟型得旅游景区； b)旅游景区拥有专业得运营团队与管理机制； c)某些政府所有权下得旅游景区。 3.特点 a)在这一模式中，旅游景区实行非企业型治理，经营主体就是景区管理机 构。但景区管理机构隶属于当地旅游局。这一模式中，景区得所有权与 经营权、开发权与保护权互不分离。景区管理机构既就是景区所有权代 表，又就是景区经营主体；既负责景区资源开发，又负责景区资源与环 境保护。在这一模式中，旅游景区得经营总体上以市场为导向，以谋求 旅游景区得发展为主要目标。 b)增强管理人员对景区得认同感、归属感。 1.定义 旅游景区所有者将景区全部或部分得经营权、管理权交给具有较强经营管理能力，并能够承担相应景区经营风险得法人或自然人去有偿经营，以明晰景区所有者、经营者责权利关系得一种经营管理方式。 1）全面托管。景区所有者或经营权拥有者将景区得经营管理权限全部委托

给托管方，自己主要起协助与监督作用。适应于经营不景气，管理较混乱，目前盈利能力较差但发展前景较好得景区。 2）部分托管。将景区中某一个环节或部分经营项目委托给其她单位经营，如景区内部管理、市场营销、景区中某一个或几个经营性项目等。适应于整体经营状况良好，但某些方面或某些项目因为人才资源等原因存在问题得景区 2.适用对象 a)经营恶化、挽救乏术、濒于倒闭得旅游景区； b)暂时能够维持运转但已明显感到经营管理力不从心得旅游景区； c)旅游景区重组存在体制性障碍； d)旅游景区重组存在资金投入过大得障碍； e)所有方未明确目标景区得未来前景，抑或本不想购买目标景区原始产权 时。 3.优势 a)景区托管能有效实现所有权与经营权分离，提高旅游景区资产得运营效 率，因而有利于资源得调动与旅游景区得整改，并有利于景区得中长期 发展。 b)景区托管就是景区引入有效得经营机制、科学得管理手段、成熟品牌等 得便利模式，就是降低管理成本、提高资本质量得重要途径。 c)景区托管就是市场对旅游景区得各种生产要素进行优化组合，提高旅游 景区得资本营运效益得重要方式。 4.劣势

企业管理运营模式转变方案设计

企业管理运营模式转变方案设计 引言： 随着经济全球化和信息网络化的加速发展，电信行业外部环境和内部结构都在发生巨大而深刻的变化。在企业战略转型的关键时期，现行管理运营模式不能适应行业新的发展需要和挑战，电信行业企业的管理问题不断的暴露出来，集中表现在电信行业领导人管控缺失问题，经常出现由于领导人管控缺失造成的工作停滞现象的发生，严重阻碍了电信行业企业的稳步发展。此时，基于电信行业企业现行管理运营模式和领导人管控中出现的问题进行管理运营模式的转变就显得势在必行。构建多级代理人体系，转变管理经营模式，有利于整个公司所有业务部门的融合化运营，客观上保障部门内运作效率的提高，防止领导人管控缺失问题。由此可见，转变管理运营模式是防止领导人管控缺失问题的根本手段，是推动电信行业企业长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电信行业企业搭建管理运营模式的项目纪实。 【客户行业】：电信行业 【问题类型】：管理运营模式转变 【客户背景及现状问题】 西北某电信公司成立于2004年，是隶属于中国电信集团公司的分支机构。主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联网接入及应用等综合信息服务。公司成立的时间不长，凭借着“技术为导向”的先端优势，该电信公司赢得了许多地方性市场先机，但是随着电信行业竞争压力的加大，电信行业仅仅以“技术”获得先机的时代已经过去了。以用户为中心的、对市场需求敏感的运营理念已经成为电信行业发展、壮大的核心要素，该电信公司过去的管理模式已经明显不适应这样的变化，急需要改革管理模式。 该电信公司仍然沿用着“以技术为先导”的管理运营模式，对于新的综合服务的市场需求缺乏感受力。在企业战略转型的关键时期，管理运营能力不适应行业新的发展需要和挑战，该公司的管理问题不断的暴露出来。集中在领导层管控缺失的问题大致有如下几点：