国美直运业务操作手册v1.6(1)
库巴科技（北京）有限公司
国美直运业务操作手册v1.6
库巴物流部/计划管理部
2012-4-15
一、采销人员部分
1项目概述
一期上线时间：4月15日
一期上线区域：北京、天津、上海、宁波、苏州、合肥、广州、厦门、重庆、长沙、郑州、哈尔滨
2采销人员工作概述
采销主要操作流程如下图所示：
2.1采销人员角色及相关权限说明
角色权限具体操作
总部采购ERP销售模式配置完善《国美大电商品明细》给分公司销售指导
大区采购ERP销售模式配置根据国美库存，将相关商品的销售模式配置成“国美直运”
计划管理部负责人国美库存导出权限
金立权限
导出国美库存数据分拆给大区采购
跟单员金立权限
ERP直运订单维护
直运采购单的签收审核
金立中建档
ERP系统中维护直运采购单
2.2具体操作说明：
2.2.1大区计划管理部负责人：
1)对大区采购、跟单员进行培训。确保“大电共享国美库存”能够正常流转
2)管理跟单员的权限设置，使所有国美直运订单能正常流转
3)每日在国美系统中导出当地的大电库存（冰洗、彩电、空调、厨卫大电）并分
拆给大区对应品类的采购
2.2.2大区采购：
1)根据总部采购提供的《国美大电商品明细》维护各商品在当地的安全库存
2)管理所在区域的商品配置。对本品类的异常订单负责。
3)根据大区计划管理部提供的国美库存，结合各商品的安全库存在ERP中将销售
模式配置成“国美直运”步骤如下：
a、打开【采购管理】-【商品销售模式】-【销售模式管理】-【批量设置销售模式】
b、批量设置销售模式
注：
1、“国美直运”只能在【批量设置销售模式】中修改
2、在商品编码输入框中输入商品编码（商品编码之间要以回车键分开）。可以在excel
中直接复制编码这一列（可以选中第一个商品编码，按shift+ctrl+↓选中此列）粘贴到【商品编码】输入框中即可。
3、如果要修改成国美直运一定要在供应商类型中选择“国美”。
4、配置国美直运时。如果商品所在仓库存不为0，系统不会做限制可以配置成功。但系
统会给出相应提示提示。原则上库巴有库存的，要配置成“经销不支持负卖”优先处理
库巴库存。
2.2.3跟单员
1)处理“国美直运”订单需要申请特定的账号
2)每日用跟单员（国美）账号在ERP【销售分销】-【销售订单审核】-【采购审核】
中签收订单。注：当有国美直运订单产生时一定要先签收。
3)签收后在国美金立系统中查询是否有库存。A、金立系统中没有库存，在ERP【采
购审核】中审核退回。在备注中注明“国美直运订单，因国美无货无法满足客户。
审核退回”B、金立系统中有库存，建档下单。记录对应的金立提货单号。
4)金立建档之后，在ERP【采购审核】中审核通过
5)ERP【采购管理】-【采购单管理】-【直运采购单维护】点击对应的直运采购单号，
填写直运采购单。注：供应商销售单号必须与金立提货单号一致。
6)确认之后订单会是“待供应商发货”状态。驻仓人员完成与国美的订单交接之后会
在【直运采购单维护】中确认供应商发货。重点强调：禁止跟单员点击“确认供应商发货”。
3国美金力系统建档操作注意
1、采销人员在国美金力系统中建档时需要在收货地址后边加上“（库巴购物）”字样，如下图所示，
这样做的目的是：在仓库车队调度处，需要根据地址最后的“库巴购物”字样，来区分是库巴的待派工订单，以便及时将库巴销售订单和派工单捏对。否则会造成未收款签收。
2、采销人员在国美金力系统中建档时需要在“备注”一栏填写直运订单号，即销售子订单编号。如下图所示：
其中，销售子订单号是在ERP系统“销售订单审核”——【采购审核】模块，签收待审核订单时查到并在金力V7建档界面录入的，如下图所示：
这样做的目的是：在打印出的“派工单”上，能够同步显示库巴的订单号（在备注一栏）。这样才能与驻仓人员打印出的库巴销售订单配对。
二、驻仓人员部分
1 驻仓人员基本工作概述
驻仓人员隶属库巴，但驻（国美）仓时应遵守国美仓库的行政管理。目的是在没有系统对接的阶段，暂时通过人工操作完成两套系统里的下单、监控、妥投以及退货操作。人为操作的影响较大，相比系统对接后的操作，在保证手工单据明确的情况下更需要对异常情况的灵活处理。
所需系统权限如下：
库巴ERP系统：
1、【国美驻站】功能权限，包括直运销售订单和发票的打印；
2、【直运采购单查询】功能权限，查看“待供应商发货”状态的直运订单；
3、【创建售后单据】功能权限，当客户现场拒收或者收货后要求退货时，创建售后
工单，发起退货流程。
4、【直运退货单审批】功能权限，售后工单经过二线、售后主管审批后由驻仓人员
最后审核并结束退货流程。
5、【出库作废发票】功能权限，在拒收后单据回到驻仓人员处，需要将此发票进行
作废，并将两联票据保存好。
国美金力V7系统：
查询零售单的“送货区域”，查询货物配送状态。
具体工作职责如下表所示：
本操作流程中的关键点：
1、注意实时查看“待确认供应商发货”的直运订单，并及时打印单据。
2、将库巴订单、POS机和发票交予车队调度的时候一定要有单据交接单，并要求车队调
度接收时签字。
3、每当车队返回时，要注意收回库巴销售订单、现金和POS机。并且已收货的要求司
机或车队调度在库巴订单签字，客户未收货的要把发票取回来。
4、注意与客户联系确认妥投或者拒收。
2 业务流程图
驻仓人员主要操作流程如下图所示：
3 具体业务操作内容按基本操作流程顺序阐述如下：
3.1 ERP系统查看国美直运采购单
登录库巴ERP系统【直运采购单维护】功能界面，在查询条件中选择采购单状态为“待供应商发货”，即可查询待发货的直运采购单，并准备进行订单和发票的打印操作。如图3-1所示，
图3-1 【直运采购单维护】界面
需要注意的是：
1、直运采购单的查看和维护是有公司和岗位角色限制的。例如，北京分公司的驻仓人员和
采销人员只能看到北分负责的采购单。
2、有异常的或者非国美直运的订单虽然少，但也有可能在本界面查到，需要通过“供应商
销售单号”来区分。例如，北分的驻仓人员在查询时，发现部分“待供应商发货”状态的采购单是没有“供应商销售单号”的，则可以判断这些采购单不是国美直运采购单，驻仓人员不需要对其操作。
（备注：采销人员在填写国美直运采购单时，“供应商销售单号”不是必输项，可能会发生漏填的现象，但此时驻仓人员从本界面是区分不出来的。）
3、本界面同时可以查到其它状态的国美直运采购单，如“待填写直运采购单”状态、“待供
应商发货”状态。其中，“待供应商发货”的采购单，是需要驻仓人员在确认车队带库巴单据出发，并操作发货的（见3.4节）。其它状态的采购单不需要驻仓人员操作。
例如，北分驻仓人员查到很多“待填写直运采购单”状态的单子，则不需处理，如长时间状态未改变，可以与大区采销人员沟通。
3.2 ERP系统打印直运订单和发票
所有国美直运采购单，在填写完毕并确认后，状态会更新为“待供应商发货”。驻仓人员需在库巴ERP系统【直运销售订单打印】界面进行查询并打印单据。如图3-2所示，
图3-2 【直运销售订单打印】界面
打开本界面时，系统会自动显示出待打印的所有直运订单。需要填写“起始发票号”，手动勾选要打印的订单，并点击“打印单据”按钮。
需要注意的是：
1、建议驻仓人员在【直运采购单维护】界面先复制国美直运子订单号，再到本界面进行单
票查询和打印，以防止误打单据。
（备注：是否是国美直运订单通过是否有供应商销售单号来判断，见3.1节）
2、注意查看“是否打印发票”字段，显示不打印的，需要勾选“不打印发票”。
3、勾选“显示所有时间的订单”指的是，是否显示节假日不送货的订单。建议驻仓人员勾
选后再次点击查询，目的是防止查询遗漏。
4、已经打印过一次的订单在本界面就查不到了，如果因为卡纸等问题需要补打印直运销售订单可以在【直运销售订单补打】模块再次打印，如图3-3所示，
图3-3 【直运销售订单补打】界面
这里建议驻仓人员在ERP【直运采购单查询】模块，按“制单时间”筛选当前处理的单据，对比已打印单据，找到打印错误的销售分拆单号，并复制进行单票补打。
5、类似的，如果需要补打直运订单发票，在作废出错的发票后（详见3.7.2节），可以在“销售分销”—“发票管理”—【出库单开票】界面再次打印，如图3-4所示，
图3-4 【出库单开票】界面
这里点击“开发票”会进入待开票信息显示界面。如图3-5所示，
图3-5 待开票信息显示界面
勾选相应的商品并点击“确定”后，进入发票抬头填写界面，如下图所示
输入新的发票号后，点击“确定”，进入发票打印预览界面，查看无误后点“开始打印”。
特别注意的是：
1、驻仓人员能够补打发票的前提是：原发票已作废，并且2联发票实际还在驻仓人员处。
也就是说虽然打印出错，但能够将无效的实物发票保存并待上缴至总部财务。如果因为任何原因发票丢失的（实物发票不在了），则驻仓人员不能补打发票，必须上报总部财务的王昊统一处理。
2、备注：保存作废的发票是因为分配给每个驻仓处的发票数是固定的，要么客户妥投取走，
要么作废后保存，最终是要按数上报总部财务的。否则差异的发票数会按丢失处罚。有疑问随时请教分仓物流经理或者总部财务税务部。
3、每次收到总部财务寄来的新发票后，要及时通知总部税务部王昊，由他在ERP中操作授
权后，发票才能正常使用。
4、打印发票前，一定要检查发票联在打印机中放置是否正确，如正反向、位置偏移、号码
是否与ERP中相符等。尤其在连打时，如果有一张错误，后边的就全错了，会造成较高的废票率，财务会考核这块操作。
3.3与车队交接单据
驻仓人员需要将之前打印好的订单和发票捏对，在国美截单时间（18：00）之前将整理好的单据以及打印出好的订单交接单交予国美车队调度。
（备注：有的国美仓库发车批次有多个，按实际情况，在发车前交予车队调度即可。看单量尽量提前，因为匹配派工单还需要时间。）
“订单交接单”建议驻仓人员做成Excel或者Word模板，先填写再打印，基本内容如表3-1
表3-1 订单交接单
其中，
1、国美提货单号与ERP系统直运采购单的“供应商销售单号”一致；（时间允许的前提下可去金力V7系统中核实。）
2、库巴销售单号与ERP系统直运采购单中的“销售子订单号”一致；
3、是否开发票、客户姓名以及应收金额，照着打印好的销售订单，核对单号并一一手工填
写。
（备注：表3-1中的内容是必须但不是仅有的内容，驻仓人员可根据实际需要增加。）4、POS机数量指的是本次交接交付给车队调度的库巴POS机的数量。具体数量由车队调度
根据所需司机的数量进行确定。
（备注：如果不能准确估计司机数量，驻仓人员可一次性提供相对较多的POS机给调度，但必须有交接签字单据，并注明实际交接数量。不要偷懒，定期检查POS终端号，丢了要划分责任并赔偿。）
5、在与车队调度交接时，需要双方再次检查交接单的单据数量和单号，并分别在“驻仓人”
和“接收人”处签字确认。
需要注意的是：
驻仓人员应在金力V7系统中查看零售单的“送货区域”和“送货时间”，根据客户的期望送货时间，只将需次日送达的订单的单据交予相应的车队调度。
3.4 确认供应商发货
在库巴单据交予车队，并且车队取单并离开后，驻仓人员需要与车队调度核实已交付的订单（可以用订单交接单对比未出车的单据来核对）。这时已经出车的订单，就认为是供应商已发货，驻仓人员记录这些单号并去库巴ERP系统【直运采购单维护】模块，查询已发货订单，点击单号超链接进行操作，如图3-6所示，
图3-6 点击确认供应商发货
3.5 金力V7系统监控配送状态
在销售订单、发票和POS机交付车队调度后，驻仓人员即可登录国美金力V7系统中，根据金力提货单号来查询配送状态。在监控过程中发生任何疑问的，建议与车队调度直接沟通。
国美金力V7系统【查询配送状态】模块如图3-6和3-7所示，
图3-6 国美金力V7配送状态查询界面
图3-7 国美金力V7配送状态显示界面
3.6回收单据、现金和POS
国美车队配送完毕后，需要将库巴销售订单、POS机、现金货款、POS小票以及客户拒收后的发票交予库巴驻仓人员。次日送达的货物，司机需要在24小时内（从出发算起）将
单据返回；送往郊县的货物，司机需要在48小时内将单据返回。驻仓人员不见货，有疑问找车队调度或者国美调度查暂存库。
下面分不同情况进行说明：
3.6.1 客户签收
需要车队返回库巴销售订单和POS小票，如果是现金付款的还需要返回现金。
1、驻仓人员首先挑出已签收的销售订单，与POS交易小票一一核对。如果是现金卡支付的小票，还需要司机交付现金货款。
2、确认单据和现金无误后，驻仓人员和司机在库巴销售订单上下两联分别签字。驻仓人员留存上半联，司机保留下半联。（初期需要在在下半联上手工记录金力销售单号和代收款金额）
3、在原订单交接单上手工进行妥投标注。
4、收回的现金需要仔细清点并存放在保险柜中，按大区财务要求定期上缴（不超过2~3天）。
5、需要回收POS机，以备第2天截单前交予车队调度。司机也可将POS机统一交予车队调度处，之后驻仓人员一并收回。原则上每次与司机交接时，POS机都要交回，只有配送时间超过1天（偏远地区配送）时可以由司机继续保管。
（备注：有国美回执单据打印机的，允许客户在库巴的销售订单上签字。详见第4节《补充说明》。）
3.6.2 客户拒收
需要车队返回库巴销售订单和发票。
1、司机需将货物拉至国美暂存库，驻仓人员不见货，只核对返回的销售订单和发票，无误后捏对保存。
2、邮件通知大区/分公司负责国美直运的采销人员，让其在国美金力系统中建档退货单。（邮件内容至少应包括金力销售单号、库巴销售子订单号、是拒收还是同型号换货；并可通过即时通或者电话沟通再次提醒）
3.6.3 同型号换货
库巴销售订单、发票和POS仍由车队调度保留，待库巴大区/分公司采销人员在金力系统创建同型号换货单后，再次派车配送。直到客户拒收或者签收后，按3.6.1和3.6.2节所述回收单据。
3.7操作妥投和客户拒收退货
3.7.1 客户签收
在单据整理完毕后，驻仓人员需要在ERP系统“销售分销”—“销售订单审核”—【客户确认收货】模块操作订单妥投。
首先录入库巴销售分拆单号，点击查询，如图3-10所示。
图3-10 【客户确认收货】主界面
查到待妥投的订单后，点击“分拆单号”超链接，进入收货确认操作界面，如图3-11所示，
图3-11 【客户确认收货】操作界面
点击左上角“收货确认”按钮，完成订单妥投。
需要注意的是：
只有状态为“供应商已发货”的直运订单可以操作妥投。
（备注：有国美回执单据打印机的，允许客户在库巴的销售订单上签字。详见第4节《补充说明》。）
3.7.2 客户拒收
在单据整理完毕后，驻仓人员需要确认货物回仓。（备注：驻仓人员可与国美调度直接沟通确认；或者索要转仓单司机联，司机拿着没什么用）
1、首先驻仓人员邮件通知大区/分公司采销人员所有需退货的货物信息（如3.6.2节所述）。
2、在库巴ERP系统“售后服务”—“售后工单处理”—【创建售后单据】界面创建售后工单。
查找待退货的订单如图3-12所示。
图3-12 查找待退货订单
需要注意的是：
1、建议先复制待退货的子订单号，再到本界面单票查询并创建售后工单，防止误操作。
2、订单状态为“待供应商发货”和“已完成”的直运订单都可以创建售后工单。
填写售后工单如图3-13所示。
图3-13 售后工单填写界面
3、时间允许的情况下应在本界面再次确认订单信息是否正确。
4、“锁定工单”是否打勾对操作没有影响，因为直运订单在ERP系统没有出入库的操作。
5、“受理记录”中应说明是需要退货，同型号换货的不用创建ERP售后工单。
国美电器公司行政中心岗位职责
国美电器经营管理手册（V2.0 -20051117） 行政系统分册
第一部分行政中心组织架构图
第二部分行政中心部门职责 1.总部行政中心职责 1.1负责后勤、资产、费用控制、法律事务、安保、公共关系等各项制度管理、工作流程 优化，组织、协调、监督制度和流程的落实； 1.2负责监督总部及分部的行政费用支出预算计划的执行情况； 1.3负责所有物资、物业费用、行政管理及相关费用审批等管理工作； 1.4负责总部及分部安保体系的各项工作； 1.5负责总部礼宾部的各项管理； 1.6负责法律事务部日常事务的管理。 2.后勤部 2.1负责完成公司计划物资的采购，监督、指导大区、分部后勤工作；制定公司资产的 配备标准，负责固定资产、低值易耗品，材料物资的审批配发及费用结算工作；2.2负责维护、维修公司的办公设备等硬件设施工作；监督、指导大区、分部相关工作； 2.3负责总部车队的规范建设、车辆合理使用、车辆安全、维护、维修及车辆保险管理； 监督、指导大区、分部相应车辆管理工作； 2.4负责总部礼宾日常接待工作、会务预订、重要会务服务及总部票务、酒店、邮件的 服务管理工作； 2.5负责与总部各中心、集团附属各公司的工作协调、指导； 2.6负责对总部及大区、分部管辖的行政费用（办公费、固定资产购置费、低值易耗品 购置费、车辆使用费、燃油费、会议费、通讯费、维修费、本系统差旅费等费用）进行核算和报批工作； 2.7负责行政费用预算的制定、审核、报批。 3.费用节约管控部 3.1负责审核公司行政费用预算； 3.2负责监督总部及大区、分部行政费用预算执行情况，定期作出专题费用分析； 3.3负责指导公司进行各项行政费用节省、管控措施的出台，以及监督、落实工作； 3.4负责对办公费、固定资产购置费、低值易耗品购置费、车辆使用费、燃油费、交 通差旅费（本系统）、会议费、通讯费、维修费、业务招待费等行政费用审核、 报批工作； 3.5负责制定规定费用项目的考核标准，并根据行政费用的发生情况进行通报及奖罚。
国美业务操作技巧规则及经过流程简述
国美业务操作规则及流程概述 一、合同管理 1、合同授权 1.1、原则及关键点 ●使用系统：OA系统 ●发起人：总部副部长/部长 ●使用表单：合同授权申请表 ●功能：在新年度内，根据公司经营计划，并对比各品类、各品牌上一年度 的合同政策、销售情况等因素（通过OA系统从SAP中提取），确定新 年度合同关键要素，上报合同授权，为合同修订、审批和签署提供参考依 据。 ●类型：合同授权、全国及地方特价机标准及占比授权、工程机授权、、全 国及地方包销、定制机授权 ●注意：此环节无需总部业务参与 1.2、业务流程图 2、合同/协议范本修订及审批 3、合同预案 3.1、全国合同审批及签署 3.1.1、原则及关键点 ●使用系统：OA系统 ●发起人：总部业务/主管 ●使用表单：合同预案审批单 ●合同发送范围：全国
●功能：在新年度内，公司根据与供应商的谈判结果并结合合同授权的 标准（作为审批时的附件），在OA系统中上报合同预案及文本，经 各层级环节审批通过后确认合同政策，形成正式合同文本，发与供应 商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。 ●合同有效期最多可顺延三个月 3.1.2、业务流程图 国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图 3.2、物流合同审批及签署 3.2、1.原则及关键点 ●使用系统：OA系统 ●发起人：总部业务/主管 ●使用表单：合同预案审批单 ●合同发送范围：物流 ●功能： ①未签订全国合同：在新年度内，公司根据与供应商的谈判结 果并结合合同授权的标准（作为审批时的附件），在OA系 统中上报合同预案及文本，经各层级环节审批通过后确认合 同政策，形成正式合同文本，发与供应商签字盖章，落实合 同并维护到SAP系统数据库。 ②已签订全国合同：在政策上直接引用全国合同，复制原 合同文本（唯一可修改的部分为甲乙双方公司列表）， 在OA系统中上报合同预案及文本，经各层级环节审批通过
国美电器发展战略
国美电器发展战略 一、引言 近几年,随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购)等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。 但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力,及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。面对国内外市场的机遇与挑战，面对全球一体化的激烈竞争环境，面对一系列的能否持续发展问题，家电零售产业迫切需要明确自己的发
展战略，该做什么，如何去做,下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。 二、中国家电零售产业的发展阶段 我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1993—2005,快速发展与初步整合阶段:期间,大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。小型家电连锁企业先后被淘汰,大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。 第二阶段———2005 年至今,竞争整合阶段:在这个阶段以国美和苏宁为代表的国内大型企业开始短兵相接并开始对行业进行整合,同时,国外巨头也开始纷纷进入中国市场开始竞争。 第三阶段———若干年后,寡头垄断阶段: 目前,几家龙头企业已渐渐巩固住了自己的地位,新的竞争者已很难再进入,此外,随着国美并购大中的完成, 目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断,整体竞争格局也更加稳定。 从上面的发展历程中我们可以看出,我国的家电连锁零售行业的发展历史虽然较欧美发达国家较短,不过我国的家电连锁零售行业却发展极快,各企业的实力也迅速地得到了增强,不过随着我国大企业直接竞争的激烈程度不断加剧, 以及像百思买、沃尔玛这样的国际连锁巨头开始登陆中国市场,我国国内的家电零售市场的竞争也将日趋白热
商场业务流程说明
目 录 目 录 ................................................................. 1 1、 商场业务流 .......................................................... 1 2、 联营供应商的引进、合同的签订 ........................................ 2 3、 联营商品资料的建立 .................................................. 3 4、 联营商品的进货 ...................................................... 3 5、 贵宾卡发放与消费 .................................................... 4 6、 柜台开单区销售 ...................................................... 4 7、 顾客退货 (5) 7.1、 ..................................................... １、一般操作流程 5 7.2、 ..................................... 2、包括贵宾卡或者优惠的退货流程 6 8、 联营商品扣率调整与优惠 .............................................. 6 9、 联营供应商的淘汰 .................................................... 7 1100、、 联营供应商结算算 ...................................................... 8 11、 经代销供应商及新品引进 . (8) 11.1、 .................................. 经代销新厂商、新商品引进工作程序 8 11.2、 .................................. 经代销新厂商、老商品引进工作程序 9 11.3、 ................................ 经代销老厂商老商品补充订货工作程序 10 12、 经代销商品进货工作程序 ............................................. 10 13、 经代销商品进价调整工作程序 ......................................... 12 14、 经代销商品售价调整工作程序 .. (12) 14.1、 ............................................. 商品永久性变价工作程序 12 14.2、 ....................................... 联营专柜商品短期变价工作程序 13 15、 商品盘点工作程序 ................................................... 14 16、 损溢工作程序 . (15)
国美电器薪资管理规定
国美－人资－薪酬004 《薪资管理规定》2008-02-01 薪资管理规定V3.0 版本号：V3.0附件数：10密级：机密 撰写人：尹滋、马慧鸣审核人：决策委员会审批人：黄光裕 目录 1.目的 (2) 2.范围 (2) 3.名词解释 (2) 4.职责 (2) 5.管理制度 (3) 5.1职级规划 (3) 5.2宽带薪级规划 (3) 5.3薪资核定 (4) 5.4薪资结构说明 (5) 5.5薪资构成 (6) 5.6月薪资加减项 (7) 5.7薪资调整类别 (9) 5.8特殊人员薪资核定及调整原则 (10) 5.9说明 (10) 6.工作流程 (10) 7.注意事项 (10) 8附件 (11)
国美－人资－薪酬004 《薪资管理规定》2008-02-01 1.目的 为了更好的规范国美电器薪资管理，为各级公司薪资评定、薪资发放流程等薪资管理工作提供明确规则，同时为新开分部的薪资工作提供指导，特制定本规定。 1.1贡献理念 公司通过职位分析，根据各职位的责任、职能需求以及对公司的相对贡献价值规划出职位梯级序列，并以此评定薪资等级。 1.2双赢理念： 薪资与考核相结合，在公司效率不断提高和持续成长过程中不断提高员工待遇，在公司成长中实现员工价值。 1.3经营理念： 人力作为资本投资，在合理的销售或利润占比前提下，通过不断提高人力资源效率创造更多的价值。 1.4反约束原则： 人工成本预算反约束于人力资源规划，通过编制控制确保组织成员的高效。 1.5保密原则： 公司薪资管理规定公开，但是个人薪资信息不公开，任何员工不可讨论、交换、公开、传播。 2.范围 2.1适用范围：国美电器总部各中心、各大区、各分部。 2.2发布范围：国美电器总部各中心、各大区、各分部。 3.名词解释 详见“5.4薪资结构说明”中各项目定义。 4.职责 4.1人力资源中心/部负责收集、整理和汇总员工的考勤资料，并据此核算员工工资及绩效 奖金。 4.2人力资源中心/部负责员工社会保险的申报、人事档案的调转等手续办理。 4.3人力资源中心/部负责员工关于薪酬相关政策的咨询解释工作。
国美电器员工离职管理办法V10
员工离职管理办法V1.0 目录 1.目的 (2) 2.范围 (2) 3.名词解释 (2) 4.职责 (2) 5.管理制度 (2) 5.1离职审批流程 (2) 5.1.1员工主动离职审批流程 (2) 5.1.2员工被动离职流程 (3) 5.2离职交接流程 (4) 5.3总部、大区/分部经理级（含部门第一负责人）人员离/辞职手续办理流程 (5) 5.4离职分析 (6) 6.工作流程 (6) 7.注意事项 (6) 8.附件 (7)
1.目的 为规范公司的离职管理流程，保证公司各项工作的正常运行，使员工离职而给公司带来的风险及损失最小化，同时在离职面谈的过程中挽留优秀员工，了解离职员工的真实想法，以助改善公司的经营管理，特制订本办法。 2.范围 2.1适用范围：国美电器总部各中心；各大区；各分部。 2.2发布范围：国美电器总部各中心；各大区；各分部。 3.名词解释 3.1离职：指员工主动申请辞职或者被动辞退等原因，办理所有物品、财务、信息及工作 等各项交接手续，离开工作岗位，与公司解除或者终止劳动关系。 3.2离职流程：指员工离职所需要办理的各项手续。 3.3离职面谈：员工在提出离职申请后，由所在部门负责人或者人力资源中心/部员工关 系主管/专员与员工进行面谈，对优秀员工予以挽留，了解员工离职的真正原因，以制订有利于公司发展的人力资源策略和经营管理方式。 4.职责 4.1各级管理人员：负责本部门所辖员工的离职面谈、离职审批、离职交接和离职分析工 作。 4.2总部人力资源中心/大区、分部人力资源部：负责所属范围内员工的离职面谈、离职 审批流程跟踪、离职交接手续的指导办理和离职分析等工作。 5.管理制度 5.1离职审批流程 5.1.1员工主动离职审批流程 5.1.1.1员工提出离职：员工如有离职意向，应至少提前一个月向其主管提出书面 辞职申请。 5.1.1.2部门领导进行离职面谈：员工主管应在接到员工辞职的第一时间和辞职员 工充分沟通，对优秀员工努力挽留。在主管挽留无效的情况下，辞职员工 所在部门的经理应尽快与辞职员工进行离职面谈，并填写《离职面谈表》（部
国美卖场管理制度总汇(十分详细的好资料)
第二条制度、标准 一、商品分类、布局与出样 根据商品的关联性及消费者的购物习惯公司将所经营的商品分成七大类（已设置相关的管理部门或对口配备人员），卖场陈列的商品也应体现上述分类原则。 （一）面积占比 因公司各门店的使用面积存在着较大差异，在充分考虑商品体积、销售贡献率、市场前景、公司的战略发展方向等要素的基础上，制定各品类相对合理的占比。在品类面积占比确定后，再确定各品牌面积占比。 1、各品类商品面积占比 通过对划分要素的综合考虑，供参照的大类商品面积占比为：手机类占12%、IT类（含摄照）占14%、冰洗类占17%、空调类占10%、白小类占16%、彩电类占16%（彩电面积不小于400平米）、影音类占15%（均为大致占比，可按地区差异适当调整占比）。 以公司目前经营的品类，从陈列美观和使用经济合理两方面考虑，公司较理想的卖场使用面积应在3200平米左右（各分部新开门店时应参考），相应的面积分配如下：（1）手机产品：包括手机、手机附件、手机卡等，展示面积350平方米以上。 （2）数码产品：包括台式电脑、笔记本电脑、摄像机、照相机、外设、耗材，展示面积450平方米以上。 （3）冰洗产品：包括冰箱、洗衣机，展示面积550平方米以上。 （4）空调产品：包括柜式空调、壁挂空调，展示面积300-350平方米以上。 （5）白小产品：包括微波炉和其它白色小家电，展示面积520平方米以上。 （6）彩电产品：包括各类彩电产品，展示面积500-520平方米以上。 （7）影音产品：包括音响、碟机，电话、传真机、其它黑色小家电，展示面积480平方米以上。 （8）收款台和服务台：设置于不易陈列商品的位置，面积30平方米。 （9）通道：要求店内主通道宽度不少于2-3米，不同类商品之间的通道不少于1-1.8米，同类商品展台之间的通道不少于1.2米，彩电区通道不少于2-2.5米。 （10）其它：包括办公区（经理室、办公室、财务室）面积50平方米；生活区（男更衣室、女更衣室、休息室、保安室、卫生间）面积150-200平方米；库房面积250平方米。其中卫生间的装修参照公司标准执行。 注：各品类应占面积中已包含通道面积。 2、各品牌位置、面积分配原则 在各类商品面积占比确定的基础上，大类商品区域内各品牌展架摆放的位置和占用的面积也应有所差别，应遵循的原则有：
商场工作流程及管理制度
文档收集于互联网，已重新整理排版.word 版本可编辑.欢迎下载支持. 1文档来源为:从网络收集整理.word 版本可编辑. 商场 ——日常工作流程及管理制度 【1】总值班管理制度 一．总值班人员 运营经理（含）以上职务人员 二．总值班岗位职责 1. 当日整个营业时间内商场的正常运作工作；掌握商场动态；及时协调解决商场在经营过程中 出现的各种问题。 2. 熟悉商场运作和工作程序，掌握各部门人员当班情况，并做好查岗工作。 3. 严格开闭店制度，检查开闭店情况，组织指挥收市期间顾客的离店清场工作，收市时和保安 部组成清场小组，自上而下逐层清场，确保商场安全。 4. 认真检查各类设备设施的运转情况，发现问题及时协调有关部门在第一时间内进行维修处 理，确保营运正常秩序。 5. 检查各部门防火，防盗，防抢，防爆，防破坏，防严重灾害措施落实情况，保证商场安全经 营。 6. 认真做好当值记录，当值未能处理完成的事务，必须在值班记录中向下班交代清楚，并做好 交接工作。 7. 如遇重大事情，除及时到场组织处理外，要立即向项目总经理汇报。 8. 周末总值班必须全天在店内值班，并不定时巡场；非周末行政班后必须在店内巡场（巡场内 容附后）。 9. 解决好当日的突发事件，并将事件的过程和处理结果报公司领导。 三．总值班工作流程 1. 立总值班记录本。总值班必须认真履行岗位职责，做好当日值班记录。当日未能处理完成的 事务，必须在值班记录中向下班交代清楚。 2. 总值班记录本的交接，于次日将记录本交总经理审阅。 3. 商场闭店清场结束后，总值班人员必须在防损清场登记本上签字。 4. 周日总值班实行打卡考勤，不得无故迟到，早退，脱岗。 5. 总值班不得自行调班，特殊情况需经总经理批准。
国美的采购策略及物流配送管理体系.doc
国美的采购策略及物流配送管理体系 国美这匹在北京发家的黑马正红极一时，其经营管理模式也受到营销界越来越多的重视。 统购分销，规模经营 一、批量采购，买卖方双赢，实现良性循环。 去年，北京国美电器拿出1000万元，以招商的方式，向国内的彩电厂家订购6000台彩电，现款现货。国美对6000台彩电提出了严格的型号款式要求，震动了彩电行业。 电器零售商向彩电生产厂家招标，在中国还是第一次。国家的这种采购模式是大家电零售业的一大创新之举。传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么；每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件的谈判，往往要经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。’这种老的供销模式与国美电器所采取的规模采购供销模式相比，明显落后了一大截。 国美的这种采购模式实现了卖买双方的双赢。首先，采购一方获益匪浅。采购方凭借数量庞大的定货合同，拿到相当高的利润返还，经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。其次是出售方得益，各供应彩电厂家通过国美包销、推广节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。国美的这种
新型的厂商合作方式，一方面会给厂家带来更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面也会给消费者带来更多的实惠和利益——这正是国美所追求的建立产、供、销良性循环的目标。 二、连锁专营，获取业态优势 全国性连锁超市的最大特点就是统购分销，降低成本，连锁的发展模式是家电行业近年发展的大趋势。近两年，国美电器与各地大型商场的比拼，表面上看是价格之争，其实背后是两种商业状态的竞争，是连锁专营店与传统销售模式的较量。 连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，并降低了运营成本，使消费者购物更为便利，商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情：比如，同一种型号的家电产品，在国美比其他大商场要便宜几十元甚至几百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比国家规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势和服务上的便利，是其他经营方式所无法比拟的。 国美连锁店在进销管理上，借助一整套系统，由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售：这种机制其实是把现代化大工业的流通原则，应用到了商业经营之中。国美连锁店像流水线生产一样，追求综合效益，进行低成本运营，利用低的进价和低的毛利率，双管齐下，从而达到家电产品的最低零售： 物流配送，三级管理体系
百货商场招商的流程和要点
百货商场招商入门,目前零售百货行业最为缺乏地，是从事招商采购和营运管理方面地人才.往大里说，人才匮乏是制约企业发展地瓶颈，以扩张为主要战略地零售百货企业尤其受到影响，是亟待解决地问题;往小里说，“物以稀为贵”，一个在招商采购或营运管理方面久经沙场、经验丰富地管理人才自然也就成了“香饽饽”，非常抢手，令人羡慕. 百货企业出于减低经营风险、增强市场敏感度和增加现金流等多方面考虑，大多采取与各类商品品牌地厂家、经销商或代理商合作地经营模式运营，由其进场设立专柜，商场统一收银和结算货款.作为引进商品品牌进场经营地招商职能，在整个商场运营流程中显得举足轻重.招商做得好，可以引进一些与商场经营风格一致地商品品牌，商场地经营业绩能够得到有效保证;招商做得差，商场或者经营品牌分布杂乱，毫无特色，或者无品牌可进，大片空场，经营收益无法保证. 文档来自于网络搜索 据悉，业内品牌渠道广泛、招商经验丰富地高级招商人员，雇佣月薪高达上万元.无论从宏观或是微观来看，招商工作都是具有挑战性和高收益地未来被看好地工作.那么，什么样地人才适合做招商工作?如何开展招商工作?做招商工作应注意些什么呢?这里以入行地基本要求来做几点粗浅分析. 文档来自于网络搜索 一、什么样地人适合做招商工作? .相关经验地要求 招商职位相对而言，比较看中适岗人员地相关从业经验，学历倒在次要地位置.除有完全地同职经验外，具有产品销售工作、国内贸易谈判经验和其他市场营销工作地经历，都能够促进掌握招商工作.目前百货商场地经营主导产品仍然是以服装为主，具有服装或相关商品市场经验地人，因其对商品具有一定了解，掌握该类商品地市场特点而容易受到零售百货企业地青睐.除此之外，一些从与百货商场合作地商品品牌厂家、经销商和代理商那里流出地业务人才也是比较适合地人选.当然，只要未曾具备同职经验，仍须接受百货商场系统完善地招商培训后，才能上岗. 文档来自于网络搜索 .从业者性格地要求 乐观外向、反应敏捷、思路清晰和善于处理人际关系是招商人员最需要地性格特征.招商工作经常与客户打交道，需要进行大量地市场调研和商业谈判工作.做招商最看重地是招商人员已积累地商户资源和市场信息资源，没有长期八面玲珑地交际基础，这些资源是无法获得地，同时，招商工作必须依据百货店经营策略和计划来开展工作，所以，思路清晰地按要求操作，按计划执行，也是招商人员所必须做到地要求. 文档来自于网络搜索 二、如何开展招商工作? .了解商场经营定位规划和招商工作计划. 招商人员开展工作前，首先应了解百货商场地商品经营定位特点与各楼层、各区域地品牌和品类地分布规划.商场经营定位一般通过对卖场地观察获得，如该百货商场以经营什么商品为主，什么为辅?经营档次如何?是高档，中高档，还是中档?在经营品牌地分布上有什么特色或与其他卖场相区别地地方?一般引进商品地价格线和商品线有什么标准?等等.招商前，一般会形成分布规划地卖场平面图，理解平面图要求，按要求引进品牌，是招商员应关注地地方.一般在平面图上，可能会标注某区域地主要引进品牌名称和替代品牌名称，招商员可以按此要求选择潜在合作商户. 文档来自于网络搜索 不论是新场开业还是老场调整，都会形成时间和工作量分配地招商工作计划，由于工作计划是依据与其他职能配合进行地工作安排，因此招商人员应严格按计划开展品牌引进工作.一些里程碑式地计划要求，如：至何时以前，商户进场比率达多少多少;何时以前完成招商工作和完成商户进场装修等等，如不能在规定时间内完成上述工作，则将影响其他相关职能地工作进展，因此招商人员应特别关注此类计划信息，做好相关工作. 文档来自于网络搜索
国美电器人力手册共83页word资料
国美电器 人事工作手册追求卓越拒绝平凡
目录 一、人事经理工作分册 1．人事部经理品德素质要求 2．人事部经理重点工作解析 3．人事部经理工作方法提示 4．人事部经理每日工作清单 5．人事部经理工作禁忌 二、招聘工作分册 1．招聘工作分册 2．面试工作分册 3．各级岗位任职资格表 4．劳动合同 5．员工到岗程序 6. 面试情况记录表 7. 员工到岗通知书 8. 员工物品领用表 9．部门聘请员工申请表 10．新员工试用期评估表 11．员工离职约见书 三、培训工作分册 1．培训程序 2．新入职员工的培训 3．新员工本岗位培训 4．在职员工的培训 5. 培训教案的准备和实施 6. 外出培训程序 7．承接外单位、部门培训程序 8．培训评估程序 9．培训报告 10．单项培训报告 11．培训学员评估表 12．部门培训计划表 13．培训师培训课程评估表 四、绩效考评工作分册 1．业绩考评程序（季度考评、半年考评、年度考评） 2．各级人员奖金绩效考评 分部门店经理绩效考评程序 分部职能部门经理绩效考评程序
业务及以上人员绩效考核程序 分部干事业绩考评程序 门店员工绩效考核程序 门店二线员工绩效考评程序 五、行政检查工作分册 1．行政检查程序 2．行政检查表（各职能部门） 六、员工管理工作分册 1．促销员的管理程序 2．人事调整程序（任免、奖惩） 3．员工辞职程序 4．离职交接程序 5．员工违纪处理程序 6．员工奖励程序 7．劳动争议处理程序 8．员工晋升程序 七、员工档案管理分册 1．人事档案归档、检查程序 2．人事档案的查阅、借出和出具材料证明程序 3．人事档案转递程序 人 事 经 理 工 作 手 册 1人事部经理品德素质要求 4表率，各方面要严格以身作则，坚持执行公司各项规范和要求，以自身的表率行为带动员工工作发展。 8诚实，对上诚实，如实上报各项工作，诚实对待工作和员工。 11公正，对员工公平公正，展现公司管理的客观公正性。 15无私，坚持制度，无私奉献，忠直对待工作。 19克己，持重有定力，奉公克己、不贪心。 24体恤，员工的利益既是企业的利益，关心员工的生活困难是基本要求，体恤下属和员工，维护企业和员工的利益。
商场业务流程说明
目录 目录 (1) 1、商场业务流 (1) 2、联营供应商的引进、合同的签订 (2) 3、联营商品资料的建立 (4) 4、联营商品的进货 (4) 5、贵宾卡发放与消费 (6) 6、柜台开单区销售 (6) 7、顾客退货 (7) 7.1、............................................................................................................. １、一般操作流程 8 7.2、............................................................................. 2、包括贵宾卡或者优惠的退货流程 8 8、联营商品扣率调整与优惠 (9) 9、联营供应商的淘汰 (10) 1100、、联营供应商结算算 (11) 11、经代销供应商及新品引进 (11) 11.1、........................................................................ 经代销新厂商、新商品引进工作程序 11 11.2、........................................................................ 经代销新厂商、老商品引进工作程序 13
11.3、.................................................................... 经代销老厂商老商品补充订货工作程序 14 12、经代销商品进货工作程序 (14) 13、经代销商品进价调整工作程序 (16) 14、经代销商品售价调整工作程序 (17) 14.1、.............................................................................................. 商品永久性变价工作程序 17 14.2、................................................................................. 联营专柜商品短期变价工作程序 18 15、商品盘点工作程序 (19) 16、损溢工作程序 (21)
国美电器公司的物流管理体系
1.1 5.2 国美电器有限公司的物流管理体系 1.1.1.5. 2.1. 公司简介 国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。 目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。与此同时，国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。
的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。同 时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，图5-3 国美电器公司组织机构图
其影响力还在不断增强。2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会；2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论坛”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。 在吸取国际上连锁超市的成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略并已取得初步成果，预计用10年左右的时间，国美将发展成为全国最大的家电连锁企业。2002年，国美的年销售额将突破150亿元；2003年，国美将在香港上市；2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。 国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。三级管理保证了国美能够灵活运转，是一项规范化、现代化、科学化的管理体系。图5-3为国美电器公司组成机构图。 1.1. 2.5.2.2. 国美电器的物流组织 为支持高速扩张的国美连锁，势必要建立和发展能够适应这种发展速度的国美物流配送体系。 从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单地分为采购、配送与销售三部分。在这三部分中，核心部分也是构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。 国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额，和生产厂
国美业务流程第36版
国美业务流程第36版 国美 ERP系统流程手册 国美电器有限公司ERP系统流程 目录 分部合同审批流 程 ..................................................................... ........................................................................ ...............6 总部合同审批流 程 ..................................................................... ........................................................................ ...............7 分部合同修 改 ..................................................................... ........................................................................ .......................8 合同变 更 ..................................................................... ........................................................................ ...............................8 合同终 止 ..................................................................... ........................................................................ ...............................9 建立供应商信息流程...................................................................... ........................................................................ ........10 定义商品信息流
商场业务流程说明之欧阳光明创编
目 录 欧阳光明（2021.03.07） 1、商场业务流1 2、联营供应商的引进、合同的签订2 3、联营商品资料的建立3 4、联营商品的进货3 5、贵宾卡发放与消费4 6、柜台开单区销售4 7、顾客退货5 7.1、１、一般操作流程5 7.2、2、包括贵宾卡或者优惠的退货流程6 8、联营商品扣率调整与优惠6 9、联营供应商的淘汰7 1100、、联联营营供供应应商商结结算算88 11、经代销供应商及新品引进8 11.1、经代销新厂商、新商品引进工作程序8 11.2、经代销新厂商、老商品引进工作程序9 11.3、经代销老厂商老商品补充订货工作程序10 12、经代销商品进货工作程序10 13、经代销商品进价调整工作程序12 14、经代销商品售价调整工作程序12
14.1、商品永久性变价工作程序12 14.2、联营专柜商品短期变价工作程序13 15、商品盘点工作程序14 16、损溢工作程序15
1、 商场业务流 商场商品进销业务商品流、资金流、信息流概括 流程图示 2、 联营供应商的引进、合同的签订 适用范围：营业部、企管部 标准： 1、 提供联营商品供应商必须填写的《供应商登记表》 2、 提供自营同类商品的单位面积销售额及其它同类联营厂家的销售水平。
3、提供联营厂家资信情况。 程序： 说明： 1、要实行一个供应商由一个买手服务制，目的是防止多头引进，出现 一个供应商多个供应商编码。 2、《供应商登记表》实际上是一个包含供应商一般资料和供应商部分 合同资料的审批表。 3、联营商品资料的建立 适用范围：营业部、核算员 标准： 1．商品所属供应商及相应的合同资料已录入； 2．联营供应商商品管理方式： 统码管理（本系统称为：联营专柜）――同一专柜商品如合同（保 底、基本扣率、超额扣率）及中类不同，须给不同编码；商品不管理 库存。
国美直运业务操作手册v1.6(1)
库巴科技（北京）有限公司 国美直运业务操作手册v1.6 库巴物流部/计划管理部 2012-4-15
一、采销人员部分 1项目概述 一期上线时间：4月15日 一期上线区域：北京、天津、上海、宁波、苏州、合肥、广州、厦门、重庆、长沙、郑州、哈尔滨 2采销人员工作概述 采销主要操作流程如下图所示：
2.1采销人员角色及相关权限说明 角色权限具体操作 总部采购ERP销售模式配置完善《国美大电商品明细》给分公司销售指导 大区采购ERP销售模式配置根据国美库存，将相关商品的销售模式配置成“国美直运” 计划管理部负责人国美库存导出权限 金立权限 导出国美库存数据分拆给大区采购 跟单员金立权限 ERP直运订单维护 直运采购单的签收审核 金立中建档 ERP系统中维护直运采购单 2.2具体操作说明： 2.2.1大区计划管理部负责人： 1)对大区采购、跟单员进行培训。确保“大电共享国美库存”能够正常流转 2)管理跟单员的权限设置，使所有国美直运订单能正常流转 3)每日在国美系统中导出当地的大电库存（冰洗、彩电、空调、厨卫大电）并分 拆给大区对应品类的采购 2.2.2大区采购： 1)根据总部采购提供的《国美大电商品明细》维护各商品在当地的安全库存 2)管理所在区域的商品配置。对本品类的异常订单负责。 3)根据大区计划管理部提供的国美库存，结合各商品的安全库存在ERP中将销售 模式配置成“国美直运”步骤如下： a、打开【采购管理】-【商品销售模式】-【销售模式管理】-【批量设置销售模式】
b、批量设置销售模式 注： 1、“国美直运”只能在【批量设置销售模式】中修改 2、在商品编码输入框中输入商品编码（商品编码之间要以回车键分开）。可以在excel 中直接复制编码这一列（可以选中第一个商品编码，按shift+ctrl+↓选中此列）粘贴到【商品编码】输入框中即可。 3、如果要修改成国美直运一定要在供应商类型中选择“国美”。 4、配置国美直运时。如果商品所在仓库存不为0，系统不会做限制可以配置成功。但系 统会给出相应提示提示。原则上库巴有库存的，要配置成“经销不支持负卖”优先处理 库巴库存。
国美电器有限公司经营管理手册--全文
国美电器有限公司经营管理手册 目录总经理致词第一章：企业文化一、企业理念二、企业宗旨三、经营理念四、公司发展目标第二章：连锁经营模式一、连锁店的设置原则二、连锁店的选址标准三、顾客层定位四、连锁店的经营形态五、正规连锁店六、加盟连锁店第三章：连锁系统组织机构第四章：连锁店经营范围第五章：总部的职能 一、总部决策层岗位职责二、总部行政部的任务和职责三、总部企划部的任务和职责四、总部开发部的任务和职责五、总部财务审计部的任务和职责六、总部业务部的任务和职责第六章：地区分部的职能一、分部总经理的岗位职责二、分部人事部的任务和
职责三、分部财务部的任务和职责四、分部保卫部的任务和职责五、分部广宣部的任务和职责六、分部办公室的任务和职责七、分部售后服务部的任务和职责八、分部业务部的任务和职责九、分部配送中心的任务和职责第七章：地区分部各门店的职能一、门店管理层人员的岗位职责二、门店财务人员的岗位职责三、门店库房人员的岗位职责四、门店试机人员的岗位职责五、门店干事的岗位职责六、门店维修技师的岗位职责七、门店营业员的岗位职责 八、门店派车员的岗位职责九、门店保洁员的岗位职责第八章：各项工作流程和标准一、行政工作流程二、财务工作流程三、业务工作流程四、售后服务工作流程五、企划工作流程六、配送中心工作流程七、门店工作流程第九章：管理制度一、总则二、人事管理制度三、办公室管理制度四、业务管理制度五、财务管理制度六、门店管理制度七、安全管理制度八、售后服务制度
总经理致词欢迎加入国美电器有限 公司。你现在已经加入了一个团结勤奋、创新进取的员工队伍。我公司一贯奉行服务于大众、贡献于社会的准则，满足顾客的需求是我们的最高目标。我希望通过你的工作推动企业的发展，社会的进步。只有企业发展了，我们每个人才有发展的机会。希望用你的信心、品德、优质的服务和精益求精的工作态度促进企业的发展，同时充实自己、提高素质、增长才干、完善自我。 我期望与你一起携手共进,为企业的兴旺发达努力。总经理：张志铭第一章企业文化一、企业理念追求卓越，拒绝平凡。二、企业宗旨立德立人，美化生活。三、经营理念“人无我有，人有我优，敢创人先”。经营中实行薄利多销，讲求规模化、专业化、系列化、品牌化。高品位、低价格、优质服务、
大型超市营运基本流程介绍
大型超市营运基本流程 一、营业前准备工作： 步骤内容要求 7:25-7:30 营业员进场值班主管同防损员站在员工通道打卡机位置,迎接员工列队打卡入场,检查工衣、工牌及仪容仪表保安防损主管检查各道门锁安全情况无异常后开启员工通道,并进入各自岗位;电工开启照明设备,空调设备并检查各项设备运转情况;值班主管及防损员按员工“仪容仪表规范”对员工进行检查，不符合要求者劝阻进场。 2、7:35-7:45 晨会召开各部门管理人员组织早晨例会,值班主管巡视各部晨会组织情况1、通报部门、柜组销售状况; 1、通报部门、柜组销售状况; 2、总结目前工作中存在的问题及改正方法; 3、安排当天工作并提出要求; 4、传达上级指示，精神及促销信息等。 3、7:45-8:00 营业员进行开店前准备工作各柜组专柜营业员进入各自柜组、岗位检查商品情况、陈列状况，是否补货、货架及商品的卫生清理等等1、促销员参与柜组的卫生清洁工作; 2、专柜营业员须对本专柜的货源进行补充、卫生进行清洁; 3、各柜组营业员整理排面、堆头并准备补货;
4、各区域人员不得喧哗、打闹、调笑、串岗或进入非所在服务区域; 5、防损员严格照章检查，对违规违纪进行纠正处罚。 4、7:45-8:00 值班主管巡视检查值班主管巡视各楼层、各柜组工作状况并进行指导 1、检查各柜组、各专柜在开门前的一切准备工作是否按要求进行。 2、按商品陈列的要求检查各柜组、各专柜的商品陈列状况。 3、检查专柜人员情况及其商品是否丰满，商品陈列是否合理，货源是否足够。 4、检查收银机开启状况，收银台准备状况。 5、8:00开启大门及电梯值班主管同保安开启大门，电工开启电动扶梯 1、值班主管或防损部主管用对讲机与门外保安队员了解顾客情况; 2、若大门外有异常情况暂不开门，立即抽调保安队员一道支援门外岗位、维持秩序，待秩序正常后方能开门。 6、8:00-8:05迎接顾客进场 1、播音室播放迎宾曲; 2、值班主管、各楼口保安、迎宾小姐(收银员、前台人员)向顾客微笑致意 1、巡宾曲声音略高于正常背景音乐声; 2、临时抽调两台收银员作为迎宾小姐在大门口向当日首批顾客微笑致意，面带笑容，身体略向前倾10-15度，自然，如与顾客目光相遇时，可轻声致意：“欢迎光临”、“早止好”等问候语; 3、前台人员及入口保安提醒顾客存包(有礼貌“您好，请您存下您的包好吗?谢谢”;