国美电器物流管理分册

第二部分物流中心职责

1.物流中心

1.1负责操纵公司物流成本并提升服务质量；

1.2制定仓储规范，并进行监督、治理和考核；

1.3负责物流园区的规划、开发和招商工作；

1.4负责第三方物流业务的拓展及客户关系维护；

1.5负责全国物流工作的治理、检查和监督工作。

2.配送部

2.1对全国物流系统送货人员进行培训；

2.2送货价格的审核、调整；

2.3全国运输及二、三级市场调拨运输价格审核、调研、调整；

2.4对全国物流系统运输及送货服务进行监控，在操纵物流成本的

基础上优化服务系统及质量；

2.5调整运力结构、提高运营效率及拓展配送市场。

3.仓储部

3.1拟定公司整体仓储规划；

3.2拟定仓储标准；

3.3拟定仓储安全标准〔防火，防盗，防水〕

3.4拟定公司残次治理标准，同时进行考核，并通报；

3.5依据标准制定作业流程及治理制度，并落实检查；

3.6拟定库房装修标准和规范，以及库址的选择标准，同时对装修方案进行审定；

3.7对仓储成本进行操纵；

3.8定期对各地库房商品的盘点结果进行汇总分析，跟踪解决；

3.9负责对库房合同版本提出修改性建议，按授权进行合同审核。

4.项目部

4.1进行物流系统的专题性研究；

4.2物流园区的规划、开发、招商打算；

4.3物流系统软件的开发维护、升级；

4.4物流信息的统计分析、建立物流系统的KPI指标体系；

4.5物流市场信息的收集、整理、分析；

4.6第三方物流业务的拓展；

4.7第三方物流业务的治理及客户关系维护；

4.8探究新的物流业务模式、拓展市场空间、开发新的物流利润源；

4.9对物流系统违规违纪事件的检查、处理；

4.10物流园区安全、消防检查；

4.11分部物流部日常运营的检查、督导；

5.分部物流部职责

5.1 负责门店所需商品的调拨；

5.2 负责集中送货类商品的配送服务；

5.3 负责商品的收货、保管、发货、盘点等操作；

5.4 负责分部之间商品调拨；

5.5 负责所需运力的招募、谈判、签约工作；

5.6 负责库房选址、改造工作；

5.7 负责运价的调研上报工作；

5.8 负责对客服反馈信息进行跟踪处理。

第三部分物流中心各岗位职责

1.总部物流中心职责：

1.1物流中心总经理职责

1.2 物流中心总监(分管仓储、配送部)职责

1.3物流中心总经理秘书职责

2.配送部职责：

2.1物流中心配送部经理职责

2.2物流中心配送部配送主管职责

2.3物流中心配送部配送干事职责

3.仓储部职责：

3.1物流中心仓储部经理职责

3.2物流中心仓储部副经理职责

3.3物流中心仓储部仓储主管职责（分管电器）3.4物流中心仓储部仓储主管职责（分管音像）3.5物流中心仓储部残次治理主管职责

3.6物流中心仓储部治理专员职责

4.项目部职责：

4.1物流中心项目部经理职责

国美电器发展电子商务战略规划开题.pdf

一、课题研究意义和国内外研究现状 （一）课题研究意义 当今社会,无论是贸易的宏观环境还是贸易个体,蓬勃发展的电子商务作为新兴的贸易流通业吸引了社会各界的眼球,并正形成与传统经济深入融合的发展态势,对我国的贸易产生了极大的影响。随着跨境电子商务活动的日益频繁,电子商务在中小企业中的应用普及迅速提高。因此,本课题的目的是结合中小外贸企业的发展环境研究,分析中小外贸企业的优劣势、机会和挑战,通过对近年来中小外贸企业电子商务的实践的研究,找到最适合现阶段社会环境,并 具有发展前景的模式,以帮助中小外贸企业电子商务的发展。 本文以世纪风礼品公司（全称：昆山世纪风礼品有限公司）的电子商务模式为研究对象， 从电子商务理论和内容出发针对该公司现有的商务模式，通过该公司价值链理论与swot分析该公司电子商务模式的优缺点，找出不足为该公司找出更适合该公司发展水平的电子商 务模式。并且该公司的主要的销售渠道就是对外的电子商务销售模式，因此研究这一课题 对于该公司有着至关重要的作用。 （二）国内外研究现状 1.国外研究现状 Paul Timmers（1998）认为电子商务模式是通过电子市场反映企业产品流、服务流、信息流及企业价值创造过程的一种运作机制。 哈佛商学院教授 Lynda M .Applegate（2000）等人认为：“电子商务模式是一个从制造商到 生产商到分销商最终到顾客的连续统一体。 Amit 和 Zott（2001）基于价值驱动力认为电子商务模式是电子交易处理组成的架构，该交 易处理的组成包括特定的信息、服务、产品，以及从事交易的各方。 Alexander Osterwalder, Sarra Ben Lagha, Yves Pigneurt（2002）等人认为，电子商务模式是企业电子商务战略的体现，是对企业通过电子手段实现其商务战略在结构层面的概括，是电 子商务系统流程的基础。 美国学者 Allan Afuah和 Christopher L.Tucci（2002）博士认为，电子商务模式就是一个公司 利用互联网持续赚钱的能力。 Michael Rappa（2010）等人认为电子商务模式是企业通过互联网经营业务并获得收入的方式，这种方式可以使企业可持续发展。 2.国内研究现状 吕本富和张鹏（2000）将电子商务模式分为网上金融、B2B、网上销售、网上拍卖/买、网 络软服务、网络硬服务、数字商品提供者、技术创新、内容服务网络门户、网上社区、旁 观者等 12 类 77 种商业模式。 对于电子商务运营模式的研究，国内学者严建援（2003）将电子商务运作和企业网络化连 接的模式分为两种，即层级式网络连接（Hierarchical Network Relationships）模式和电子化 市场网络（Electronic Market Network Relationships）连接模式。 国内经济学专家荆林波（2006）将“电子商务模式”描述为“电子商务商业模式”，他认为，所谓“商业模式”，是指一个企业从事某一领域经营的市场定位和赢利目标，以及为了满足目标顾客主体所需要采取的一系列的、整体的战略组合。 综上所述，已有研究从电子商务模式的内涵，电子商务模式的分类、电子商务运营模式 等方面进行了全面分析，取得了丰硕的成果。 (一）课题研究的主要内容 1、电子商务及相关理论概述 （1）电子商务的含义、分类和特征（2）电子商务的背景与发展（3）电子商务与价值 链理论 2、世纪风礼品公司经营现状分析（1）世纪风礼品公司概述

国美电器发展战略

国美电器发展战略 一、引言 近几年,随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购)等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。 但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力,及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。面对国内外市场的机遇与挑战，面对全球一体化的激烈竞争环境，面对一系列的能否持续发展问题，家电零售产业迫切需要明确自己的发

展战略，该做什么，如何去做,下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。 二、中国家电零售产业的发展阶段 我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1993—2005,快速发展与初步整合阶段:期间,大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。小型家电连锁企业先后被淘汰,大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。 第二阶段———2005 年至今,竞争整合阶段:在这个阶段以国美和苏宁为代表的国内大型企业开始短兵相接并开始对行业进行整合,同时,国外巨头也开始纷纷进入中国市场开始竞争。 第三阶段———若干年后,寡头垄断阶段: 目前,几家龙头企业已渐渐巩固住了自己的地位,新的竞争者已很难再进入,此外,随着国美并购大中的完成, 目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断,整体竞争格局也更加稳定。 从上面的发展历程中我们可以看出,我国的家电连锁零售行业的发展历史虽然较欧美发达国家较短,不过我国的家电连锁零售行业却发展极快,各企业的实力也迅速地得到了增强,不过随着我国大企业直接竞争的激烈程度不断加剧, 以及像百思买、沃尔玛这样的国际连锁巨头开始登陆中国市场,我国国内的家电零售市场的竞争也将日趋白热

国美家电的市场定位

国美电器公司的市场定位 调查地点：国美电器-北太平庄店 调查对象：赵宝民（总经理） 具《2006年国美电器发展方略》中显示，国美将2006年的市场定位于网络布局、价格、服务营销三方面。 市场定位一：网络布局细化管理 具《2006年国美电器发展方略》显示，根据北京市场家电零售额和现有规模的家电卖场年销售额的对比，北京家电连锁卖场的份额应在150家左右，而目前北京家电市场的门店仅仅超过百家，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年，北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。尽管如此，国美依然不会放松网络布局。目前，北京国美拥有门店40多家，到2006年五一之前国美的目标是60家。但国美不是盲目扩张。面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。在《2006年国美电器发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据赵总透露，国美在进行门店选址的时候要进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流量指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有效，是保证国美与供应商伙伴共赢的基础。”因此，要加快国美门店布局，实现市场细化经营将成为北京国美提供核心竞争力的突破口。 市场定位二：保持价格杀手的威力 价格在市场定位中，非常重要，亦非常敏感，现分述如下： (一)价格定得高，顾客便会流失。 (二)价格定得低，公司的边际利润(毛利)会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。 (三)价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个简单的例子：10元店的出现，反映低价可提升购买欲。 国美作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋于白热化已成不争的事实，旗舰营销国美势在必行。“价格也一直是国美最硬的杀手锏。国美的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。”为了实现这个目标，国美总部近期新成立了定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证国美的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。

国美电器竞争战略分析

国美电器竞争战略分析 摘要：自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 关键词：国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势 引言：中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国国情，也切合中国市场经济的实际。因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。在此，我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。 未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。 二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔波特提出的。他认为，企业要获得竞争优势，要靠两种途径，一种是在行业中处于最低成本的地位，另一种是具有与众不同的产品和服务。再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。 现在的竞争战略理论，除了三种基本形式，还有混合战略，即低成本与差异化的结合。国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。

国美电器营运资金管理案例分析

南京邮电大学现代管理学课程论文 题目：国美电器营运资金管理案例分析 学号：1013091836 姓名：李希 时间：2013年12月 指导老师：殷群教授

国美电器营运资金管理案例分析 李希 （南京邮电大学管理学院1013091836） 摘要：在经济全球化的背景下，大多数企业以加强其营运资金管理为途径，挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象，在营运资金管理相关理论分析的基础上，采用案例分析法，运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”（控制应收账款、控制存货以及控制应付账款）对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析，指出其营运资本管理中面临的问题，并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词：国美电器；营运资金；流动资产；流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在香港成功上市（港交所股票代码：0493），是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司，及1049多家直营店面，零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段，行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关，从某种意义上说，要想在激烈的竞争中胜出，直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义，因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理，作为连锁零售企业，这是至关重要的。而在渠道管理中，营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金，也称营运资本，是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看，营运资

国美电器市场定位

国美电器市场定位 市场定位一：网络布局细化管理 具《2006年国美电器发展方略》显示，根据北京市场家电零售额和现有规模的家电卖场年销售额的对比，北京家电连锁卖场的份额应在150家左右，而目前北京家电市场的门店仅仅超过百家，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年，北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。尽管如此，国美依然不会放松网络布局。目前，北京国美拥有门店40多家，到2006年五一之前国美的目标是60家。但国美不是盲目扩张。面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。在《2006年国美电器发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据赵总透露，国美在进行门店选址的时候要进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流量指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有效，是保证国美与供应商伙伴共赢的基础。”因此，要加快国美门店布局，实现市场细化经营将成为北京国美提供核心竞争力的突破口。市场定位二：保持价格杀手的威力 价格在市场定位中，非常重要，亦非常敏感，现分述如下： (一)价格

定得高，顾客便会流失。 (二)价格定得低，公司的边际利润(毛利)会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。 (三)价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个简单的例子：10元店的出现，反映低价可提升购买欲。 国美作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋于白热化已成不争的事实，旗舰营销国美势在必行。“价格也一直是国美最硬的杀手锏。国美的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。”为了实现这个目标，国美总部近期新成立了定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证国美的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。 经理说：“国美的价值观不仅仅是价格的评议，更重要的是创造价值。”国美是有创造性的。可以说，当年由国美摸索出的与厂商的合作规则以及服务规则等，都已经成为了目前整个家电连锁行业的标准。“甚至每年的订货期，竞争对手都等着国美先签，看看国美有没有新的合作模式可供他们学习和效仿。”。市场定位三：买、送、修一包到底的服务 在商业竞争加剧的今天，国美仍为开店而谋划，其后定有强大的后台运作来支持，我们可以说国美的后台已经极其完善，在保证国美京城所有门店正常运作的基础上，绝对有能力来支撑未来发展。具业内人

国美电器电子商务网站的发展历程

了解国美的特色，产品的分类，国美的规模，用户的数量（没找到），国美的大BOSS等的基本信息，还有国美的发展历程。（图文并茂） 一．国美电器电子商务的发展历程 国美电器是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于鹏润投资集团。2004年9月10日起，中国鹏润集团更名为国美电器控股。 国美电器成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在、、、等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 2003年、2006年国美电器相继在、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在成功上市。2005年，国美电器加快了行业并购步伐，用8个月时间成功收购黑天鹅电器、易好家商业连锁公司、中商、金太阳4个家电品牌和全部连锁网络，发展速度势不可挡。2006年在国家商务部公布的2005年中国商业连锁企业30强中，国美电器以498.4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首，家电连锁领军者的地位坚不可摧。 2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，成为具有国际竞争力的民族零售企业。

2003年1月，国美就推出过网上商城，开通了包括在的42个分站，覆盖了全国90多个地区。不过，网上商城的销售额占总销售的比重十分微小。国美财报显示，从2004年至2006年，其销售额合计为3.2亿元；2007年，销售额达到3亿元；占国美全年销售总额的份额还不足1%。 2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务，即国美网上商城。同时，国美宣布全力推进电子商务业务的发展。 去年2010年，国美以4800万元并购了库巴网，这次国美发布的域名使用了国美官网域名，即https://www.docsj.com/doc/bb3942015.html,。国美在电子商务上采取了双品牌战略，由此可以看出其对电子商务的重视。 二、国美的荣誉 国美电器集团中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验室（WBL）颁布“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售之一。 在长期经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。国美电器所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品；大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势；以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础；精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。 国美电器以其积极倡导的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念确立了中国家电龙头企业的地位。 国美电器倡导的“商者无域，相融共生”、“互动、互助、互补”的企业理念得到了众多家电制造企业的广泛认同，一个由家电零售业带领前进的中国家电业发展时代正式到来。 三、国美网店的规模

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国 美 电 器 战 略 分 析 报 告 目录 1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 - 2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -

3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 - 3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 - 3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 - 3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 - 3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 - 3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 - 3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 - 3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 - 3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 - 3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 - 4.国美电器的内部条件分析- 7 - 4.1人力资源分析 4.2企业形象资源分析 4.3财务能力分析 4.4营销能力分析 4.5企业文化分析 4.6核心竞争力分析 5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 - 5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 - 5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 - 国美战略分析 1.国美电器企业战略背景和发展历程 国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶： 第一步，在计划经济中捡米粒 在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。 第二步，在过度经济中求发展 国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。 第三步，在新旧业态中求壮大 在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。 第四步，在激烈竞争中求扩张 苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流通业

国美电器有限公司的物流管理体系

1.1国美电器有限公司的物流管理体系 1.1.1.公司简介 国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。 目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。与此同时，国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。

多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、

经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，其影响力还在不断增强。2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象； 2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会；2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论坛”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。 在吸取国际上连锁超市的成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略并已取得初步成果，预计用10年左右的时间，国美将发展成为全国最大的家电连锁企业。2002年，国美的年销售额将突破150亿元；2003年，国美将在香港上市；2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。 国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令 负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。三级管理保证了国美能够灵活运转，是一项规范化、现代化、科学化的管理体系。图5-3为国美电器公司组成机构图。

国美电器公司的物流管理体系课件资料物流业资料(终审稿)

国美电器公司的物流管理体系课件资料物流业 资料 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

【Word版，可自由编辑！】 5.2国美电器有限公司的物流管理体系 公司简介 国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。 目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。与此同时，国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。

连锁经营搭建强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份 图5-3国美电器公司组织机 额，和生产厂家合作，创建了承诺经销这种新型供销模式，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润。为了保障这个庞大的销售体系的正常运转，国美还必须建立强有力的仓储与配送体系正是采购、销售、配送这三个重要环节的有机而有力的和谐运转造就了国美今天的辉煌。图5-4为国美物流系统图。

国美战略分析

【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄

利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。 国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。 未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。1

国美电器公司的物流管理体系修订版

国美电器公司的物流管 理体系 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

1.1 国美电器有限公司的物流管理体系 1.1.1.公司简介 国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。 目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。与此同时，国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。

? 化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青 睐。同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌， 图5-3 国美电器公司组织机构图

国美电器公司的物流管理体系

1.1 5.2 国美电器有限公司的物流管理体系 1.1.1.5. 2.1. 公司简介 国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。 目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。与此同时，国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。

的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。同 时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，图5-3 国美电器公司组织机构图

其影响力还在不断增强。2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会；2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论坛”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。 在吸取国际上连锁超市的成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略并已取得初步成果，预计用10年左右的时间，国美将发展成为全国最大的家电连锁企业。2002年，国美的年销售额将突破150亿元；2003年，国美将在香港上市；2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。 国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。三级管理保证了国美能够灵活运转，是一项规范化、现代化、科学化的管理体系。图5-3为国美电器公司组成机构图。 1.1. 2.5.2.2. 国美电器的物流组织 为支持高速扩张的国美连锁，势必要建立和发展能够适应这种发展速度的国美物流配送体系。 从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单地分为采购、配送与销售三部分。在这三部分中，核心部分也是构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。 国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额，和生产厂

三、国美电器连锁经营现状分析报告

目录 一、连锁经营行业现状概述 (2) 二、国美电器股份介绍 (2) （一）国美电器的发展............................ 错误!未定义书签。 三、省国美电器连锁经营分析 (2) （一）竞争优势分析 (2) （一）行业环境分析 (2) 四、省国美电器连锁经营现存的问题 (3) （一）低价降低整个产业链的盈利能力 (3) （二）快速扩留下的管理问题 (4) （三）连锁经营行业价格战 (4) （四）传统百货遭遇电子商务 (5) （五）管理层纷争，人事混乱 (5) 五、针对省国美电器现有问题提出的对策 (5) （一）从价格竞争方式向优化价值链方式转变 (6) （二）实现信息技术与企业经营的整合 (6) （三）转向单店效益的提升 (7) （四）差异化经营，新模式 (7) （五）完善企业员工培训体系，培养电子商务人才 (7) （六）开办网上商城，全渠道零售 (8) 六、结论与启示 (9)

容摘要 作为中国市场最大的家电连锁巨头，国美电器，在短短的二十年间，建立了令人瞩目的商业王国。本文在竞争优势等理论的基础上,对国美电器的发展现状进行了分析：第一，研究分析当前国美家电零售行业的竞争环境，并分析家电零售行业的几大巨头的发展状况；第二，具体分析国美电器的发展壮大历程、渠道竞争优势、扩战略、潜在风险以及电子商务时代来临等方面。通过具体的分析和调查进一步掌握国美的具体企业情况，并通过这些具体信息和实际情况来对其市场的发展和战略提出一些探讨性建议。 关键词：国美电器家电连锁业发展历程竞争优势战略

国美电器连锁经营探析 一、连锁经营行业现状概述 中国连锁经营真正进入规模性的发展已经有几年的时间了，从发展现状来说整个势头是较好的，主要表现在如下七个方面：1、经营规模化：已经在全国形成了一些较大规模的连锁型企业，如国美电器、苏宁电器、百大电器、华飞电器连锁、华联等2、人才匮乏化：由于连锁商业在我国发展时间短，处于摸索阶段，不少管理人员是从其他行业转过来，不太熟悉国际连锁店通行的管理方式。专业化人才极度匮乏。3、行业多样化：连锁经营方式的涵和运作规律以及由此产生的规模效益已日益为中国商业所认识。这也预示着中国流通业正在掀起一场经营方式的革命—连锁经营。4、业态丰富化：中国连锁经营将从零售领域向批发领域、生产领域和服务行业中不断发展。5、地区差异化：中国的连锁经营从发展上来看，存在着地域上的不平衡，沿海比地发展快、成功率高、成熟度强。这也表明中国沿海地区的连锁企业在地域的拓展上存在着很大的市场发展空间。6、扩跨区化：一些连锁经营方式导入早并已形成了一定规模的连锁企业的沿海城市，从1998年起开始规模化开拓国市场，发展连锁组织。7、资本多元化：在我国由于省处于改革开放前沿城市，当然，各种资本，国外连锁机构争相进入。 二、国美电器股份介绍 1987年元月一日，国美电器在创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全球商业连锁22位。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2010年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2012年实现销售额1500亿元的目标。 在20多年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。 2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

国美电器与苏宁电器对比分析

国美与苏宁的连锁经营对比 一．公司简介 1.1.国美电器 国美电器（英文：GOME ）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展 目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。 2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。 1.2.苏宁电器 1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可， 是全球家电连

国美采购模式

国美电器采购管理案例分析 1、内容提要 1）主要问题 国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。 2）主要方案 国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。 3）实施改进方案的效益 预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。 4）本方案体现的物流学原理 本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。

2、案例分析 1）现状简介 （1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。 （2）收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多。供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系。 （3）如何设计营业员收款、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通，在制定进货政策上,进什么样的货，怎么进，进多少，供货商的价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品的管理上,安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品的流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同的部门进行运做。 （4）为了保持低价的经营理念和较高顾客的满意度，国美电器必须降低门店的运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系。 2）问题综述 国美的快速发展带来的以下问题： （1）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象 （2）传统的采购成本过高 （3）重复采购现象普遍 （4）由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商 （5）缺乏统一的采购流程和采购规范化 （6）供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理