种群相互竞争模型
数学实验设计
课题：
两种群相互竞争模型如下：
()1(11)12()2(12)12x y x t r x s n n x y y t r y s n n ?
=--???
?=--??
其中x （t ），y(t)分别是甲乙两种群`的数量，r1，r2为它们的固有增长率，n1，n2为它们的最大容量。s1的含义是，对于供养甲的资源而言，单位数量乙（相对n2）的消耗量为单位数量甲（相对n1）消耗的s1倍，对于s2也可做相应的解释。 分析：
这里用x (t)表示甲种群在时刻t 的数量，即一定区域内的数量。y(t)表示乙种群在时刻t 的数量。假设甲种群独立生活时的增长率（固有增长率）为r1，则x (t)/ x=r1，而种群乙的存在会使甲的增长率减小，且甲种群数量的增长也会抑制本身数量的增长，即存在种间竞争。这里，我们设增长率的一部分减少量和种群乙的数量与最大容纳量的比值成正比，与s1（s1表示最大容纳量乙消耗的供养甲的资源是最大容纳量甲消耗该资源的s1倍）成正比。另一部分的减少量和种群甲的数量与甲的最大容纳量的比值成正比。则我们可以得到如下模型：
x(t)=r1*x*(1-x/n1-s1*y/n2)
同样，我们可以得到乙种群在t时刻的数量表达式：y(t)=r2*y*(1-s2*x/n1-y/n2)
如果给定甲、乙种群的初始值，我们就可以知道甲、乙种群数量随时间的演变过程。
对于上述的模型，我们先设定好参数以后，就可以用所学的龙格库塔方法及MATLAB 软件求其数值解；
问题一：
设r1=r2=1,n1=n1=100,s1=0.5,s2=2, 初值x0=y0=10，计算x(t),y(t)，画出它们的图形及相图(x,y)，说明时间t充分大以后x(t),y(t)的变化趋势（人民今天看到的已经是自然界长期演变的结局）。
编写如下M文件：
function xdot=jingzhong(t,x)
r1=1;r2=1;n1=100;n2=100;s1=0.5;s2=2; xdot=diag([r1*(1-x(1)/n1-s1*x(2)/n2),r 2*(1-s2*x(1)/n1-x(2)/n2)])*x;
然后运行以下程序：
ts=0:0.1:10;
x0=[10,10];
[t,x]=ode45(@jingzhong,ts,x0);
[t,x]
plot(t,x),grid,
gtext('\fontsize{12}x(t)'),gtext('\fontsize {12}y(t)'),
pause,plot(x(:,1),x(:,2)),grid, xlabel('x'),ylabel('y')
得到10年间甲、乙两种群数量变化的图象为：
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0102030405060708090100x(t)
y(t)
相图为：
10
20304050
60708090100
05
10
1520
25
x
y
结论：当t 充分大时，x 和y 的数量悬殊变大，最终是一方灭绝，一方繁荣。如上述模型中，甲种群繁荣下去，乙种群很快灭绝。 问题二：
改变r1,r2,n1,n2,x0,y0，但s1,s2不变，（或保持s1<1,s2>1），计算并分析所得结果；若s1=1.5(>1)，s2=0.7(<1)再分析结果，由此你的得到什么结论，请用各参数生态学上的含义作出解释。
分析：当s1,s2不变（或保持s1<1,s2>1）时
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
05101520253035404550x(t)
y(t)
当s1=1.5(>1)，s2=0.7(<1)时
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0102030405060708090100x(t)
y(t)
当s1,s2不变（或保持s1<1,s2>1）时总有甲种
群繁荣，乙种群灭绝。而当s1=1.5(>1)，s2=0.7(<1)时，有乙种群繁荣，甲种群灭绝。因此我们得到：在两个种群的相互竞争中s1，s2是两个关键指标．从上面对它们的解释可知，s1 >l ，s2<1表示在消耗供养甲的资源中，乙的消耗多于甲，因而对甲增长的阻滞作用乙大于甲，即乙的竞争力强于甲． 问题三：
实验当s1=0.8(<1),s2=0.7(<1)时会有什么样的结果：当s1=1.5(>1),s2=1.7(>1)时又会有什么样的结果。能解释这些结果吗？
分析：当s1=0.8(<1),s2=0.7(<1)时有如图：
012345678910
10
20
30
40
50
60
70
x(t)
y(t)
即甲、乙竞争激烈程度加剧，没有一方有明显优势；
当s1=1.5(>1),s2=1.7(>1)时又会有如图：
012345678910
10
20
30
40
50
60
70
80
x(t)
y(t)
说明当s1、s2都大于1时，竞争中有一方具有绝对优势。本题中为甲有绝对优势；
竞争对手分析
战略分析 任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。环境分为外部环境和内部环境。 一、企业外部环境分析 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类： 这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。 （一）一般宏观环境分析（PEST 分析） （二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型） 1.第一个模型: 行业生命周期模型 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 外部环境 内部环境 战略环境 一般宏观环境因素 行业环境因素 经营环境与竞争优势 外部环境
行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的？在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 2.第二个模型:波特的五力模型 迈克尔?波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。 五力模型的具体内容见下图。 起步/引入期 成长期 成熟期 衰退期 时间 产量
下表列举了五力模型中五种力量的比较:
（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括三个方面的分析） 1.市场分析（产品市场） （1）竞争对手分析 市场是指具有相似需求的一群消费者。 直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。 战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。 确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。 可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。（例如牛鼻子现象） （2）消费者分析 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略 2．融资来源分析（资本市场分析或融资分析） 融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。 3．劳动力市场状况 产品市场（物） 资本市场（财） 劳动力市场（人） 市场分析
介绍一个竞争优势的分析模型
一、介绍一个竞争优势的分析模型 徐星投资张东伟推荐一本书《企业战略博弈》，很不错。 若某行业不存在竞争优势，最终起决定作用的是经营效率；若企业存在竞争优势，企业的战略决策，更应该是为了管理竞争优势，维持护城河或者打造更厚的护城河，从而保持公司超过市场平均水平的盈利能力。市场是逐利的，如果一个行业没有竞争壁垒或者很多的竞争壁垒，很容易被新进入者打破市场竞争格局，竞争加剧使行业盈利水平下降，不会比总体社会资本收益率高多少，甚至更差。 作者认为真正的竞争优势只有少数几种类型。竞争优势可能来源于先进的生产技术和/或更好的资源渠道（供应优势），也可能来源于消费者偏好（需求优势），或者是规模经济与某种程度的消费者偏好的组合（供应与需求相互作用）。此外还有来自于政府干预带来的优势，如进入许可等。笔者认为作者在模型中提出作为竞争优势的具体某点可以探讨，比如是不是全面、这些具体的点对多种行业分析有多大的适应性等。但作者从供应、需求以及供给需求相互结合的角度谈竞争优势，这种分析框架还是很有包容性的。 （一）供应优势：低竞争成本 拥有潜在对手无法复制的低成本结构，是在位企业最重要的竞争优势之一，这种优势会阻止大部分明智的企业进入这个市场。低成本结构来源于什么？ 1、来源于低投入成本。在全球化发展日趋迅速甚至变成地球村的时代，拥有低投入成本竞争优势的企业很多。但有些是资源独占性企业，优势可以持续存在，比如一些独占资源的矿业。还有一些公司拥有更好的原材料渠道或者地理位置，也会带来一定的竞争优势。 2、来源于专有技术或生产工艺。最基本的形势是受专利保护的产品系列或生产过程，这个都容易理解，比如很多工业制品、医药制品等，在专利保护期内，拥有很强的竞争优势。在具有复杂生产过程的行业中，学习和经验是降低成本的主要途径，并关系到产品的质量、产品成品率。但技术更新过快的行业，生产工艺的优势就可能算不上壁垒，因为获得的经验积累可能迅速过时，因而损坏成本优势。很多电子产品产品就是如此，电视、手机、半导体等。另外，就是技术进步缓慢但产品的生产工艺不够复杂或者技术含量低的产品也难以有持续竞争优势，比如面包机、豆浆机、微波炉等。而复杂的工艺比如化工行业烟台万华却可以保持很多年。 （二）需求优势：客户忠诚 这种客户忠诚度，包括客户真正的忠诚比如对某个品牌的喜欢，更包括被迫忠诚比如是因为没有办法或者代价太高。 1、习惯。比如对一些品牌的依赖，而往往这些品牌不仅仅是通过打广告提高知名度来获得的，还有文化渊源、历史沉淀等。我们可以注意一下，市场上充斥着大量有品牌但不能获得高于平均水平回报率的品牌，大多品牌不能成为竞争优势。口味爱好很好的竞争优势，比如某个牌子的香烟、某个牌子的酒，细微的差别都能被客户察觉，并习惯性依赖。只有当购买频繁并且实际上无意识地进行的
种群相互竞争模型
数学实验设计 课题： 两种群相互竞争模型如下： ()1(11)12()2(12)12x y x t r x s n n x y y t r y s n n ? =--??? ?=--?? 其中x （t ），y(t)分别是甲乙两种群`的数量，r1，r2为它们的固有增长率，n1，n2为它们的最大容量。s1的含义是，对于供养甲的资源而言，单位数量乙（相对n2）的消耗量为单位数量甲（相对n1）消耗的s1倍，对于s2也可做相应的解释。 分析： 这里用x (t)表示甲种群在时刻t 的数量，即一定区域内的数量。y(t)表示乙种群在时刻t 的数量。假设甲种群独立生活时的增长率（固有增长率）为r1，则x (t)/ x=r1，而种群乙的存在会使甲的增长率减小，且甲种群数量的增长也会抑制本身数量的增长，即存在种间竞争。这里，我们设增长率的一部分减少量和种群乙的数量与最大容纳量的比值成正比，与s1（s1表示最大容纳量乙消耗的供养甲的资源是最大容纳量甲消耗该资源的s1倍）成正比。另一部分的减少量和种群甲的数量与甲的最大容纳量的比值成正比。则我们可以得到如下模型： x(t)=r1*x*(1-x/n1-s1*y/n2)
同样，我们可以得到乙种群在t时刻的数量表达式：y(t)=r2*y*(1-s2*x/n1-y/n2) 如果给定甲、乙种群的初始值，我们就可以知道甲、乙种群数量随时间的演变过程。 对于上述的模型，我们先设定好参数以后，就可以用所学的龙格库塔方法及MATLAB 软件求其数值解； 问题一： 设r1=r2=1,n1=n1=100,s1=0.5,s2=2, 初值x0=y0=10，计算x(t),y(t)，画出它们的图形及相图(x,y)，说明时间t充分大以后x(t),y(t)的变化趋势（人民今天看到的已经是自然界长期演变的结局）。 编写如下M文件： function xdot=jingzhong(t,x) r1=1;r2=1;n1=100;n2=100;s1=0.5;s2=2; xdot=diag([r1*(1-x(1)/n1-s1*x(2)/n2),r 2*(1-s2*x(1)/n1-x(2)/n2)])*x; 然后运行以下程序： ts=0:0.1:10; x0=[10,10]; [t,x]=ode45(@jingzhong,ts,x0); [t,x] plot(t,x),grid,
波特五种竞争力分析模型
波特五力模型 新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。 供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。
竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
竞争对手分析论纲
竞争对手分析论纲 Abstract 本文试图对众多的竞争对手分析方法建构具有方法论意义的竞争对手分析论纲，侧重论述了三维分析法、竞争对手分析流程和竞争对手分析软件，可为竞争对手分析技术的研究和应用提供思路和框架。 作为竞争情报核心内容的竞争对手分析差不多形成了众多的专门分析方法，构成了色彩斑斓的竞争对手分析谱带。如何把握这些方法，找出它们之间的内在联系，形成关于竞争对手分析方法的知识体系，是本文试图回答的问题。 竞争对手分析论纲的提出 论者,学讲、主张也；纲者，总则、要领也。论纲者，顾名思义，某一知识体系的纲要也，系举一纲而张万目之意。本文采纳论纲一词，意在对众多的竞争对手分析方法构筑一个纲要，一个体系，以起到纲举目张、提纲挈领的功效，推动竞争分析知识的组织和应用。
迄今为止，国内外许多学者从不同的视角对竞争对手分析方法进行了归纳和整合，提出了不同的论纲，例如： 1、普赖斯科特模型 1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技能和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模型。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲的作用，故称竞争对手跟踪模型。如图1所示 图1 金字塔模型 2、波特模型
波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行战略、以后目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。见图2。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书从竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性 图2 波特竞争对手分析模型 3、三角分析法 《竞争情报丛书》之一的《竞争战略与竞争优势》提出了三角分析法，认为对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究
国际会展中心竞争六力分析模型
中国国际展览中心竞争地位的六力分析模型 诊断阶段：分析与诊断 适用对象：产业或企业 适用围：企业经营基础诊断及产业经营环境分析，用以分析产业竞争力，评价企业本身的相对竞争优势与强度。 模型的作用：有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。 模型的意义：各竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。 六力分析概念： 六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。 他认为影响产业竞争态势的因素分别是: 1.现存竞争者的影响力、活力、能力； 2.供货商的影响力、活力、能力； 3.客户的影响力、活力、能力； 4.潜在竞争者的影响力、活力、能力； 5.产品或服务的替代方式； 6.协力业者的力量。 各因素的详细说明： 1.现存竞争者的影响力、活力、能力 产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强度。 现存竞争者强度通常受到下列因素影响： 1)产业成长速度慢 2)高固定或库存成本 3)产业存在众多竞争对手
4)转换成本高 5)多变的竞争者 6)高退出障碍 7)高度策略性风险 2.供货商的影响力、活力、能力 当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺后向一体化的能力。 供货商所具有的特性，如下所示： 1)由少数供货商主宰市场 2)对供货商而言，客户并不是主要的客户 3)对客户而言，并无适当的替代品 4)供货商的产品对客户而言，转换成本高 5)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位 6)供货商易向前整合 3.客户的影响力、活力、能力 客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以及自身前向一体化的可能性都是主要的影响因素。 客户若有下列特性，则具较强的议价能力： 1)购买者众，采购量大 2)采购标准化的产品 3)转换成本极少 4)客户信息充足 5)客户易向后整合 4.潜在竞争者的影响力、活力、能力 潜在竞争者目前并不在此行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准备进入市场。潜在竞争者通常会带来一些新产能，不仅分享既有市场，也会拿走一些资源。 Aaker认为，业界中凡采取市场及产品扩策略、垂直整合策略、拥有特殊能
种群相互竞争的Matlab程序
两种群相互竞争模型如下： 1112 2221(1)(1)dx x y r x s dt n n dy y x r y s dt n n =--=-- 其中x(t),y(t)分别为甲乙两种群的数量，1r ，2r 为它们的固有增长率，1n ，2 n 为它们的最大容量。1s 的含义是，对于供养甲的资源来说，单位数量的乙（相对2n ）的消耗为单位数量甲（相对1n ）消耗的1s 倍，对2s 可以作相应解释。 经过计算，该模型无解析解，故用数值方法研究，为此提出以下问题： （1） 设r1=r2=1,n1=n2=100,s1=0.5,s2=2,初值x0=y0=10,计算x(t),y(t),画出 它们的图形及图（x,y ），说明时间t 充分大了以后x(t),y(t)的变化趋 势。 （2） 改变r1,r2,n1,n2,x0,y0,但s1,s2不变（或保持s1<1,s2>1），计算并分 析所得结果，若s1=1.5(>1),s2=0.7(<1),再分析结果。由此可以得到 什么结论，请作出解释。 （3） 试验当s1=0.8,s2=0.7时会有什么结果，当s1=1.5,s2=1.7时，又会有 什么结果。 模型求解： 程序如下： fun.m: function dx=fun(t,x,r1,r2,n1,n2,s1,s2) dx=[r1*x(1)*(1-x(1)/n1-s1*x(2)/n2);r2*x(2)*(1-s2*x(1)/n1-x(2)/n2)]; p3.m: h=0.1;%所取时间点间隔 ts=[0:h:30];%时间区间 x0=[10,10];%初始条件 opt=odeset('reltol',1e-6,'abstol',1e-9);%相对误差1e-6，绝对误差1e-9 [t,x]=ode45(@fun,ts,x0,opt,1,1,100,100,0.5,2);%使用5级4阶龙格—库塔公式计算%后面的参数传给fun,分别是r1,r2,n1,n2,s1,s2 [t,x]%输出t,x(t),y(t) plot(t,x,'.-'),grid%输出x1(t), x2(t)的图形 gtext('x1(t)'),gtext(' x2(t)'),pause plot(x(:,1),x(:,2),'.-'),grid,%作相轨线 gtext('x1'),gtext('x2'); 运行结果[t,x]为： ans = 0 10.0000 10.0000 0.1000 10.8805 10.7120 0.2000 11.8235 11.4454 0.3000 12.8309 12.1962 0.4000 13.9044 12.9595 0.5000 15.0453 13.7295 ……
竞争分析模型-波特行业竞争结构分析模型
波特行业竞争结构分析模型 什么是波特行业竞争结构分析模型？ 迈克尔·波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的： 1、分析确定五力中影响企业成败的关键因素， 2、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 波特行业竞争结构分析模型的应用方法[1] 波特在行业竞争五力分析的基础上制订了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的： （1）分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键集团； （2）在确定了关键集团之后，企业高层管理者又需从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 下面介绍波特的“行业竞争结构分析模型”，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度，管理人员可以根据自己的态度进行打分。坚决同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反对打3分，一般反对打4分，坚决反对打5分。 行业竞争结构分析模型
2）我们的产品有很大的差异性 1 2 3 4 5 3）需要大量资本才能进入这个行业 1 2 3 4 5 4）顾客更换供应者的成本高 1 2 3 4 5 5）取得销售渠道十分困难 1 2 3 4 5 6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品 1 2 3 4 5 7）进入这个行业对本企业的威胁性不大 1 2 3 4 5 分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第7项的得分） Ⅱ行业中的竞争者 各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也 不反对 一般反对坚决反对 1）本行业中有许多竞争者 1 2 3 4 5 2）本行业中所有竞争者几乎一样 1 2 3 4 5 3）产品市场增长缓慢 1 2 3 4 5 4）本行业的固定成本很高 1 2 3 4 5 5）我们的顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 5 6）在现有生产能力上再增加十分困难 1 2 3 4 5
种群的相互竞争模型中数值计算与结果分析
河北大学《数学模型》实验实验报告 一、实验目的 1.学会编写程序段。 2.能根据m文件的结果进行分析。 3.根据图像进行比较和分析。 二、实验要求 8-1捕鱼业的持续收获 运行下面的m文件，并把相应结果填空，即填入“_________”。 clear;clc; %无捕捞条件下单位时间的增长量：f(x)=rx(1-x/N) %捕捞条件下单位时间的捕捞量：h(x)=Ex %F(x)=f(x)-h(x)=rx(1-x/N)-Ex %捕捞情况下渔场鱼量满足的方程：x'(t)=F(x) %满足F(x)=0的点x为方程的平衡点 %求方程的平衡点 syms r x N E; %定义符号变量 Fx=r*x*(1-x/N)-E*x; %创建符号表达式 x=solve(Fx,x) %求解F(x)=0（求根） %得到两个平衡点，记为： % x0=______________ , x1=___________ x0=x(2); x1=x(1);%符号变量x的结构类型成为<2×1sym> %求F(x)的微分F'(x) syms x; %定义符号变量x的结构类型为<1×1sym> dF=diff(Fx,'x'); dF=simple(dF) %简化符号表达式 %得 F'(x)=________________ %求F'(x0)并简化 dFx0=subs(dF,x,x0); %将x=x0代入符号表达式dF dFx0=simple(dFx0) %得 F’(x0)=_______ %求F’(x1) dFx1=subs(dF,x,x1) %得 F’(x1)=________ %若 E 浅谈竞争对手分析的方法 中国管理传播网（域名：https://www.docsj.com/doc/2f12750203.html,） 作者：孙新平来源：本站原创时间：2004-6-7 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 表一、平衡计分卡导向的竞争对手分析框架 表一只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近9 0%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大 行业竞争分析 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 供应商议价能力（suppliers bargaining power） 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们 波特五力分析模型 所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： -供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 -供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 购买者议价能力(buyer bargaining power) 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 新进入者威胁(potential new entrants) 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严 自然界的多种群模型分析 小组成员：杨宏志 09053055 曾云霖 09053057 赵恒宇 09053060 目录 摘要第3页 关键词第3页 问题重述第3页 符号说明第4页 基本假设第4页 问题分析第4页 正文第5页 总结与思考第12页 参考文献第13页 （注：正文中包括对模型的建立，模型的具体检验，模型的改进，改进模型的检验以及问题的扩展深化。） 自然界的多种群模型分析 摘要：在我们生活的大自然中，有着太多太多的秩序和规则。种群之间的你争我斗，弱肉强食也是非常激烈。种群，顾名思义就是指同一种生物的一个集合。不同种群之间的关系大致分为四种：捕食与被捕食关系，互利共生关系，相互竞争关系和寄生与寄主关系。我们这次的建模就是围绕着种群之间的关系来展开的，下面我将从这几个方面来进行分类讨论，由于寄生与寄主的关系不是很常见，关系也比较简单，在此便不再赘述。 捕食与被捕食关系：这种关系很简单，大家也能很容易地理解，通俗地解释，就是指一种生物以另一种生物为食，举个例子大家也许会更容易地理解。比如说狼和羊的关系，狼是捕食者，羊是被捕食者，狼以羊为食，是羊的天敌。 互利共生关系：指两种生物共同生活在一个区域有助于提高另一种生物的种群密度，假如其中一种生物的数量减少，也会影响另一种生物的数量，使其数量减少。比如草地和森林优势植物的根多与真菌共生形成菌根，多数有花植物依赖昆虫传粉，大部分动物的消化道也包含着微生物群落，最典型的就是大豆与根瘤菌。大豆给根瘤菌提供养分，根瘤菌给大豆提供氮元素。 相互竞争关系：有种内和种间两种竞争方式。这里是指两种共居一起，为争夺有限的营养、空间和其他共同需要而发生斗争的种间关系。竞争的结果，或对竞争双方都有抑制作用，大多数的情况是对一方有利，另一方被淘汰，一方替代另一方。举个例子，牛和羊生活在共同的一片草地上，因为这两种生物都以草为食，它们之间不存在其他关系，所以它们之间是竞争关系。 以上就是三种种群之间的关系，下面我们就从这三个方面对物种种群密度的变化进行分析。在以下的讨论中我们将建立微分方程的数学模型，对生物多种群之间各种关系进行 关键词：生物种群，数量，关系，互相作用，竞争 竞争者分析 在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。他们与企业提供相同或相似的产品或服务，在同一个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业与竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平与发展空间。因此，外部环境分析的一项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。 一、竞争者的界定 在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是一个十分重要的步骤。当谈及竞争对手时，并不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能与企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。在第七章战略分析与选择中将看到，企业究竟是选用以牙还牙的相扑战略，还是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。 从所处竞争地位的角度看，竞争者可分为四类： （1）引领者（leader）：指在某一行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某一家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。 如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第一集团的第一方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件与信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件与设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。 （2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件与信息服务业市场的挑战者，家 基本竞争优势模型 [编辑] 一、国内外研究现状述评 中外学者对竞争优势进行了大量研究。其中，西方学者研究中较有影响的有： ①亚当·斯密的绝对优势 论(内生比较利益说)、大卫·李 嘉图的比较优势论和赫克歇尔- 俄林的资源要素禀赋学说，其核 心是比较优势。 ②克鲁格曼(1985)的研究结论：以规模经济为基础的比较优势也是国家之间贸易的动因。 ③海默的垄断优势理论、巴克莱(P.J.Buckley)和卡森(M.Casson)的内部化理论和邓宁（J.H.Dunning）的国际生产折衷理论对竞争优势的跨国投资视角的研究。 ④科特勒认为，加强企业的营销管理能力，可以提升企业的竞争优势。 ⑤M．E．波特的产业竞争优势理论：《竞争战略》确定了分析产业和竞争对手的理论框架，提出了著名的竞争力分析五要素模型。《竞争优势》阐述了企业可以选择和推行三种基本战略以创造和保持竞争优势的方法，建立了价值链。《国家竞争优势》(1990)认为国家应该创造一个良好的经营环境和支持性制度，以 确保投入要素能够高效地使用和 升级换代。钻石理论的六要素分 析框架，对产业国际竞争力(优势) 研究做出了非常有价值的贡献。 ⑥哈默和普拉哈拉德(1990) 提出企业的竞争优势来源于企业 的核心能力。 ⑦安德鲁斯等提出的SWOT 分析法。 ⑧戴维德·梯斯（David Teece，大卫·梯斯）(1998)强调， 企业必须通过创新以适应环境获 取竞争优势。 近年来，国内有关竞争优势研究的主要观点有： ①陈佳贵(2003)指出，在新 的竞争格局中培育竞争优势，政 府要创造公平竞争环境和必要条 件，企业要学习和适应新的竞争 规则，提升国际竞争力。 种群相互依存模型 1) 问题的提出 自然界中处于同一环境下两个种群相互依存而共生的现象是很普遍的。比方植物与昆虫，一方面植物为昆虫提供了食物资源，另一方面，尽管植物可以独立生存，但昆虫的授粉作用又可以提高植物的增长率。事实上，人类与人工饲养的牲畜之间也有类似的关系。 我们关心两个相互依存的种群，它们之间有着类似于在农业社会中人和牛的关系。其发展和演进有着一些什么样的定性性质呢？ 2）模型假设 以)(1t x 、)(2t x 表示处于相互依存关系中甲、乙二种群在时刻t 的数量， 1． 种群数量的增长率)2,1)((=i t x i 与该种群数量)2,1)((=i t x i 成正比，同时也与有闲资源)2,1)((=i t s i 成正比； 2． 两个种群均可以独立存在，而可被其直接利用的自然资源有限，均设为“1”，)2,1(=i N i 分别表示 甲、乙二种群在单种群情况下自然资源所能承受的最大种群数量；此外，两种群的存在均可以促进另一种群的发展，我们视之为另一种群发展中可以利用的资源， )2,1(=i i σ为二折算因子，21/N σ表示一个单位数量的乙可充当种群甲的生存资源的量，12 /N σ表示一个单位数量的甲可充当种群乙的生存 资源的量； 3． )2,1(=i r i 分别表示甲、乙二种群的固有增长率。 3） 模型建立 根据模型假设，可得如下数学模型： 经化简，得： ＝ ???-?+??=?+-??=)//1()//1(2211222222111111N x N x x r x N x N x x r x σσ 4）模型求解 与种群竞争模型相同，我们只求解模型方程的平衡点，并讨论其稳定性，从而对两种群的变化趋势作出判断。 为此，令 ???=-?+??=?+-??0)//1(0)//1(22112222211111N x N x x r N x N x x r σσ， 求得该模型的四个平衡点： )0,0(1P 、)0,(12N P 、),0(23N P 、???? ????-+??-+22121211411,11N N P σσσσσσ。 可知，只有在21的情况下，平衡点4是稳定的。此时甲、乙两种群将分别趋向于非零的有限值；否则由于二者均能独立生存又相互提供食物，将使二者均趋向无穷。 5）练习题5的解答 在种群相互依存的模型中，按以下四种情况作相轨线示意图，并解释平衡点的意义。 (1) σ1<1,σ1σ2<1 (2) σ2>1,σ1σ2>1 竞争对手分析案例——电力企业竞争对手分析 一、随着中国电力体制改革进一步深化，企业资产重组逐步完成，厂网分离，竞价上网，电厂也将直接对大用户供电，电力行业价值链各环节(发电、输电、配电、售电、用户)的各个实体之间的相互关系都将发生巨大变化。竞争是改革后电力行业最大的特点。电力企业将凭借自身实力，与竞争对手在燃料供应、生产运营、电价制定、调度上网、市场开拓、社会关系及形象等进行全方位的竞争。激烈竞争产生的如市场力、合谋、过度竞争等问题也将给电力企业带来极大的考验。电力企业的生存和发展与竞争对手关系密切。面对新的形势，电力企业要根据对市场、自身及竞争对手的分析制定经营策略，优化决策，以增强竞争力，确保在电力行业改革中立于不败之地。 作为竞争情报核心内容的竞争对手分析是现代公司战略的一个基本组成部分，进行竞争者分析有利于企业的战略目标的制定和实现。 二、电力企业竞争对手分析的目的 1.电力企业进行竞争对手分析要达到： (1)确认竞争对手未来的战略和计划； (2)确认竞争对手的战略与其自身实力相匹配的程度； (3)理解竞争对手的弱点； (4)预测竞争对手对自己的经营动作可能反应。电力企业要在明确以上问题的基础上制定经营策略。 2.电力行业的特征 电力行业的性质和特征与其他行业有很大的不同，因此，在运用此模型对竞争对手分析前，对电力行业的特征进行分析就显得至关重要。电力行业的基本特征有： (1)电力工业是国民经济先行的基础产业。电能的开发利用、电力工业的发展布局、电能结构、电力供需平衡、电力市场的发展要受到宏观经济调控和政府有关部门的管理，属于政府干预较多的行业。 (2)电能是无形的能源商品，它必须依附于电网而存在，并以电网为主体形成电力市场，因此它具有电网区域、供电专营的特性。 如何对竞争对手进行分析 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基 五种力量分别是： ①行业新加入者的威胁 ②现有竞争者之间的竞争程度 ③替代产品的威胁 ④购买者讨价还价的能力 ⑤供应商讨价还价的能力 这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 行业竞争分析： 利用波特五力模型进行分析： 1.买方对行业内的影响 买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。主要包括如下因素： (1)行业内企业的产品的差别化程度。 录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。 (2)买方对价格的敏感程度。 客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。 (3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。 客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。 新进入者的威胁 替代品或服务的威胁 购买者的 侃价能力 供应者的侃 价能力 行业内竞争者 现有企业间的抗衡 潜在的 进入者 购买者 供应者 替代品 (4)买方行业与供应商行业的集中程度。 录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动(5)买方的采购量的大小。 单个客户租录像带的数量不多。 (6）买方的转换成本。 目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。 2.供方对行业内企业影响 有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。 3.替代品威胁 随着光纤技术家用信息高速公路建立，不仅录像带出租行业，连电影行业也将遭受巨大的冲击，客户可以足不出户在家里利用网络随心所欲地观看电影，在不久的将来，录像带出租录像带出租将受到很大的威胁。 4.新加人者的威胁 从目前的情况来看，整个录像带出租行业已经成熟并趋向于饱和，应该很少有新加入(1)行业内企业的规模经济性。 录像带出租的老企业比新加人者的规模大，这将给那些产量低、成本高的新加人者进人该行业造成很大的障碍。 (2）产品差异。 顾客已经对录像带出租行业产品形成了独特的认识、信念或偏爱，已成为行业内企业的“忠诚顾客”，那么新加人者要想占领市场，就必须克服消费者对这种老品牌的忠诚。(3)顾客的转换成本。 有一定的转换成本，例如视频概念公司的租十次后免费一次，顾客一旦租了一定数量，变更愿意去享受免费的那一次。 (4)预期的市场增长率。 随着录像带出租行业增长机会的不断缩减，进人一个新市场的诱惑力也不断减弱。 5.行业内企业的竞争 行业内企业的竞争程度取决于很多因素： (1)行业内企业的数量和力量对比。 能与视频概念公司较量的主要是百事达公司，剩余的6家竞争对手平均库存不足1000盘，没有一个超过1600盘，力量不足。查得估计，百事达的到来，使莱克星顿的录像带出租需求增加到1300000美元。他认为，百事达一年的份额为700000美元，其余几个独立的竞争对手的一年收入大约共有100000美元。查得发现，目前的竞争态势十分明显。视频概念公司有一个商店可以同百事达相提并论，不论是在录像带的选择，还是在人工成本和经营的效率上。视频概念有成本优势，租用商店的成本每平方英尺 3.5美元，而百事达为8.5美元，但百事达在购买录像带方面有更大的优势。它能借助其强大的购买力以低得多的价格购货。 (2)行业市场的增长速度。浅谈竞争对手分析的方法
行业竞争分析
多种群的数学模型
竞争者分析
基本竞争优势模型共21页
数学建模种群相互依存模型
竞争对手分析案例——电力企业竞争对手分析
如何对竞争对手进行分析
五力模型——波特五力模型进行行业竞争分析