基于三要素模型培训需求分析

基于三要素模型培训需求分析

作者：肖祥国

来源：《合作经济与科技》2019年第13期

[提要] 本文从培训需求分析的概念入手，分析培训需求分析的作用，介绍三要素培训需求分析模型包含的三个方面的内容，以及三要素培训需求分析模型操作步骤和方法，以及在操作三要素培训需求分析模型时应注意的事项。

关键词：培训需求分析;三要素模型

中图分类号：F404.1 文献标识码：A

收录日期：2019年4月1日

很多企业都非常注重培训，但是培训效果不是很好。其中一个很重要的原因是培训需求分析工作做得不到位。培训需求分析是培训的首要环节，这个环节出了问题，培训的后续工作是很难有效果的，但是很多企业在培训需求分析方面往往不够重视。

那么，什么是培训需求分析呢？培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训，以及需要如何培训的一种活动或过程。培训需求源于企业希望员工达到的技能或素质、水平或状态与员工现有的技能或素质、水平或状态存在的差距。这样的差距原因有很多，差距可能来自员工自身的专业知识和专业能力水平的问题，也有可能来自企业的软件、硬件设施的不完善，例如规章制度不完善。所以企业培训需求分析主要工作是找准培训对象是谁，培训主要内容是什么。

培训需求分析具体作用体现在几个方面：第一，培训需求分析能决定培训的价值与成本，因为通过科学合理的培训需求分析，能够明确企业在本年度内需求培训哪些内容，通过什么形式展开培训，这样对于完成培训内容的费用基本能够进行较为准确的估计，也能估计培训后能给企业带来什么样的培训效果。第二，能让员工明确自己同岗位、部门和组织之间的差距。培训需求分析就是要分析员工在知识、技能和态度等素质方面与岗位部门组织要求的差距。没有进行培训分析之前，员工可能意识到自己在某方面的不足，但是不够系统和深入，通过培训分析工作以后，员工能够清晰地知道自己同岗位、部门和组织的差距在哪里。第三，通过培训需求分析能够让企业各方达成共识，获得企业各方的协助。通过培训需求分析，企业各方参与其中，在参与过程中，能够真实客观地看到和了解实际问题的存在，所以当培训需求分析结果出来后，企业各方容易接受，达成共识。第四，做好培训需求分析工作能够为培训计划、培训实施以及培训评估奠定坚实的基础。通过培训需求分析后，企业确定需要培训什么内

容，有了具体的培训就可以根据组织员工工作性质和工作进度情况安排培训计划;知道了具体的培训内容，对于采取何种培训效果评估方式就比较容易。

培训需求分析有如此重要的作用，那么如何去完成这项工作呢？现在企业有很多好的方式。但是，三要素模拟在培训需求分析方面具有很重要的地位。特别是在企业进行深入系统地开展培训需求分析时，是一个很重要的工具。三要素模型是由Goldstein于1991年提出的一个模型。他认为培训需求评估应该包括三个方面的内容，即组织分析、员工分析以及任务分析。该模型的优势在于深入和系统，逻辑性比较强;缺点是工作要求比较高。但是，要用好这个工具，却不容易。三要素培训需求分析模型，分成以下三个大的方面：

（一）组织分析。企业的战略、目标和发展态势以及企业内部的资源安排等方面的调整必然对员工的工作产生紧密关联的影响和实际要求。所以组织分析主要是从组织目标分析、组织资源分析和组织战略变动分析三个方面入手。组织目标指导着企业的一切活动。一般来说，组织目标决定企业培训目标，企业培训是为企业目标实现服务的。但是企业培训目标的实现是需要得到资源支持的。企业的内部人力、物力和财力都是有限的，如何利用有限的资源来创造最大的价值这是企业需要考虑的。企业培训内容需要考虑企业资源情况。组织资源分析包括培训经费、培训时间、培训师、培训场地等资源分析。组织的战略分析是因为培训最终是为企业的战略经营而服务的。但是企业战略会随着企业经营环境的变化而变化，因此培训内容要随着企业的战略变化而变化。

（二）任务分析。就是指通过运用各种方法收集某项工作的信息，明确要完成各项工作任务需要的条件，即完成工作对人员的知识、能力等素质的要求。在这一块工作中，分析人员容易出问题。是什么样的问题呢？主要是分析人员会忽视企业日常关键性的工作任务，从而忽视了这部分工作对人员的要求。因为用三要素分析模型，分析人员容易习惯地把战略工作任务分解到部门，然后分解到个人，但是企业要有效正常运行除了关注每年重要的战略目标，也要需要维持企业正常运作的其他事情，所以任务分析要关注员工面临的战略任务，也要把企业员工关键任务和日常性的任务进行结合起来。

（三）员工分析。主要是针对任务要求，分析员工目前现有状态与应有状态存在的差距，从而更明确员工需要培训的内容。在这部分内容主要包括：员工个人绩效考核记录、员工的知识技能测验、员工态度评价等内容。

三要素培训需求分析模型从宏观方面来讲，就是包括这三个方面，但是这三个方面如何有效地落实到实际操作中去呢？这需要一些经验和需要一些比较好的工具。比如说组织分析这部分内容。组织分析是三要素培训需求分析模型运用中首要环节，也是非常重要的环节，如果在这环节出了问题，后面两项工作开展带来的效果则事倍功半。所以，在组织分析这一部分，要遵循一定操作步骤进行。步骤如下：

第一，明确公司战略。在组织分析中首先要明確企业战略及战略目标，这样企业年度经营计划才能更好地落实下去，才能正确地分解到部门和员工。那么如何确定企业的战略和战略

目标呢？不能凭空去想像，需要事实作为依据。此部分我们常用的工具是PESTEL和SWOT 等。PESTEL和SWOT工具需要我们去收集一些客观的信息作为支撑我们企业的战略决策，现在很多企业如何发展，缺少实际的信息、完整的信息以及系统的思路去制定企业发展战略。在制定战略过程中我们需要了解企业面临的政治环境、经济环境、法律环境、人文环境等因素，比如说2008年我国出台了规范的劳动合同法，这说明了企业管理需要更规范了，如果企业管理还那么粗放，很容易使得企业陷入到劳动纠纷中而深受其害，影响企业正常运作。又比如，2016美国新总统特朗普上台，提出了美国优先的口号，如果美国是我们重要的市场，那么我们企业肯定需要调整企业发展战略，需要制定新的策略，才能保证企业有效发展。当然在制定企业战略时在收集具体信息后，还需要根据这些信息分析企业面临的机会和威胁，企业的优势和劣势。

第二，确定公司的年度经营计划，明确组织目标。公司的战略目标是宏观的，公司的战略也是宏观的，需要把战略目标进行分解，形成公司的年度经营计划。这就需要结合企业组织情况、各部门实际情况进行资料搜集，在这部分需要运用经验分析，进而运用访谈法，当然也可综合运用调查问卷，然后进行信息分析，形成公司的年度经营计划书。

第三，明确部门目标，制定部门年度经营计划。在这部门要根据公司的要求，根据公司的战略目标，寻找部门的管理短板和问题产生的原因以及解决办法。在这一部分主要要用到访谈法、调查问卷法、报表分析法、鱼骨图法等方法。比如鱼骨图法，我们可以根据一个个问题进行层层深入剖析，一个问题可能有哪些影响因素。在这一部分特别要注意的一个事项就是，要保证自己企业的组织架构是合理的，没有问题的。所以在此建议公司在进行这一部分工作目标分解之前，需要好好地审视企业的组织架构，是否存在问题，是否需要优化，如果需要优化，那应该是先优化组织架构，然后再进行部门目标的制定，制定部门的年度经营计划。

任务分析要遵循一定的操作步骤，可以按照以下三个方面来操作，如图1所示。（图1）

在这部分操作中，主要是要确定岗位的年度重点工作和岗位重要工作职责，以及完成这些工作的任职要求和资格。所以在这部分主要是要完成工作分析，形成职位说明书，完成岗位的绩效评价指标和标准。这一部分也很关键，这部分是为人员分析打下良好的基础。只有明确了岗位的工作内容和职责，明确岗位的任职要求和资格，明确了岗位绩效的要求和标准，才能真正清楚员工到底需要培训什么内容，得出培訓内容才是客观合理的。

在这一部分工作分析一定要做扎实，在这部分要注意一个工作前提那就是工作岗位的设计是合理的，但是很多人力资源部在操作这一部分的时候，容易忽略这个问题。所以建议人力资源部在进行任务分析之前，最好是好好考虑一下，好好了解一下，公司的各部门的岗位是否需要调整和优化，如果需要调整和优化，最好是先对岗位进行优化调整。岗位优化好了，使得公司各个员工工作职责更合理，工作效率会更好，为人员分析奠定良好的基础。还有在这部分最好是完成任职资格体系工作，因为任职资格体系是从职位胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断

学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。任职资格体系对培训需求分析是有很好帮助作用的。

在人员分析方面要遵循以下四个方面步骤：第一，要明确员工的工作内容和工作要求;第二，要了解员工的工作绩效情况，找出现有状况和应有状况之间差距;第三，要分析现有状况和应有状况之间差距产生的原因;第四，为了弥补差距，确定员工需要培训的内容。

总之，培训需求分析是企业员工培训的首要工作，这部分工作至关重要。而三要素培训需求分析模型虽然是一个比较传统的工具，但是三要素分析模型能够比较系统和客观地帮助企业明确员工需要培训的内容。如果能够充分了解这个模型，根据自己企业的实际情况，灵活运用，会收到很好效果。

主要参考文献：

[1]陈国海.员工培训与开发[J].清华大学出版社，2016.8.

[2]肖祥国.以战略为导向的人力资源培训体系构建[J].边疆经济与文化，2011.10.

培训需求分析

培训需求分析 培训需求分析 目录[显示] [编辑本段] 培训需求分析概论 培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。 培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。它具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。[编辑本段] 培训需求分析的作用 1、有助于了解受训员工现有的全面信息。 2、有助于了解员工的知识、技能等需求。 3、有助于了解员工对培训的态度。 4、可以获得管理者的支持。 5、有助于估算培训成本。 6、有利于避免浪费。 7、有助于使培训做到合理化。 8、能够提供测量培训效果的依据。 [编辑本段] 培训需求分析的应用 如何进行培训的需求分析，一般应从以下几个方面入手： 1、组织分析。 培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以

确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。一般而言，组织分析主要包括下列几个重要步骤： (1)组织目标分析。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比如说，如果一个组织的目标是提高产品的质量，那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得很困难。 (2)组织资源分析。如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。一般情况下，通过对下面问题的分析，就可了解一个组织资源的大致情况。 (3)组织特质与环境分析。组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。因为，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果则很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。主要包括如下内容：·系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏概全的缺失。 ·文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者能够深入了解组织，而非仅仅停留在表面。 ·资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。 2、工作分析 工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验

培训需求模型

一、Goldstein模型 二十世纪八十年代，I.L. Goldstein、E.P. Braverman、H.Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein模型。该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。如图1所示。 图1：Goldstein三层次培训需求分析模型流程图 Goldstein认为培训需求分析应该从组织、任务、人员三个角度进行。在该模型中，组织分析是指在组织经营战略的条件下，判断组织中哪些部属和哪些部门需要培训，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求；任务分析是指通过分析完成该项任务所需要的知识、技能和态度，由此确定与任务相关的各项培训内容，并定义各项培训内容的重要性和掌握的困难程度；人员分析是从员工实际状况的角度出发，分析现有情况与理想任务要求之间的差距，即“目标差”，以形成培训目标和内容的依据。Goldstein认为通过这三方面评价结果的比较和综合，就能揭示出培训任职者最必要的知识、技能和态度。在这里，组织分析是任务和人员分析的前提，任务分析更侧重于执业活动的客观要求方面，即理想状况，而人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析。 该模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，它使培训需求分析的对象不再局限于对员工或对组织，它通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。将培训需求分析分为组织分析、任务分析、人员分析三个部分，其分析重心、分析目的、分析方法各有侧重，将使企业的培训计划更有针对性。该模型是一个较为全面的培训需求分析

人员培训与开发主要考点

人员培训与开发主要考点 第一章员工培训概述 第一节员工培训的概念与特征 一、培训的定义 培训是指企业向员工传授其完成本职工作、提高工作能力所必须掌握的态度、知识和技能（如与工作相关的知识、技能、价值观念、行为规范等）的过程。 二、培训与教育、开发、训练的区别 （一）培训与教育的区别 1．培训的主要目的和任务是使学员了解和掌握与实际工作密切相关的某项知识、技能或某种理念；学历教育是使学生建立起某一学科、专业领域的系统知识和技能结构。 2．培训的内容具有实用性、针对性、跳跃性；学历教育的教学具有强调性、理论性、严密性、完备性和系统性。 3．培训的授课时间相对集中、短暂、单位课时授课量大；学历教育课程教学的时间较长，单位课时授课量不。大 （二）培训与开发的区别 相同之处： 1．都是一个学习的过程。 2．有组织规划。 3．目的是通过培训和开发的内容与工作目标联系起来，促成个人与企业的共同发展。 不同之处 1．培训是短期的绩效改进；开发是使员工在未来承担更大的责任 2．培训持续时间短，具有集中性和阶段性；开发持续时间长，具有分散性和长期性。 3．培训有强制要求；开发是自愿参与。 （三）培训与训练的区别 培训使根据当前工作需要进行的、以提高工作绩效为主要目的的行为，持续时间比较短；训练侧重于为实现一个具体的目标而提高相关技能的行为，开展时间长，且强度比较大。

三、培训的分类 （一）按培训对象划分 1．基层员工培训： 2．管理人员培训 技能培训人际关系培训解决问题能力 第二章培训需求分析 第一节培训需求分析概述 一、培训需求分析的概念 培训需求分析是采用科学的方法弄清为什么要培训、培训什么、谁需要培训的问题，并进行深入研究的过程 二、培训需求分析的作用 （一）作为企业培训的首要环节 （二）决定培训的价值与成本 （三）明确员工与岗位、部门、组织要求的差距 （四）建立基本的培训分析体系 （五）促进企业各方达成共识，获得企业各方的协助 第二节培训需求信息的搜集方法 一、观察法 （一）概念

培训需求分析的三大层次

培训需求分析的三大层次 第一层次：组织层面 在组织层面进行培训需求分析，需要考虑以下几个方面： 组织目标和战略方向 组织的目标和战略方向是培训需求分析的重要基础。通过了解组织的目标和战 略方向，可以识别出对员工技能和知识的需求，明确培训目标和方向。 岗位和职责 了解不同岗位的职责和要求，可以帮助确定员工需要哪些技能和知识。例如， 销售人员需要掌握客户沟通和谈判技巧，技术人员需要了解最新的技术趋势和发展方向。 绩效评估和反馈 绩效评估和反馈可以帮助确定员工的培训需求。通过绩效评估，可以了解员工 的表现和不足，并根据个人的需求进行培训。同时，反馈也是培训过程中很重要的一环，通过反馈可以帮助员工了解自己的优势和劣势，进一步明确自己的培训需求。 第二层次：工作层面 在工作层面进行培训需求分析，需要考虑以下几个方面： 工作需求和要求 了解工作需求和要求，可以帮助确定员工需要掌握的技能和知识。例如，客服 人员需要掌握处理客户投诉的技能，法律部门员工需要知道最新的法律法规。 工作流程和流程改善 了解工作流程和流程改善，可以帮助确定员工需要掌握的技能和知识。例如， 通过优化流程可以提高工作效率，员工需要学习如何使用新的工具和技术来提高工作效率。 工作环境和文化 工作环境和文化对员工的表现和发展都有一定的影响，有些行业和企业的文化 和工作环境相对特殊，员工需要接受针对性的培训来适应这些特殊环境和文化。

第三层次：个人层面 在个人层面进行培训需求分析，需要考虑以下几个方面： 能力和知识水平 员工的能力和知识水平是决定其培训需求的重要因素。了解员工的能力和知识 水平，可以判断他们需要哪些方面的培训来提高自身的能力和水平。 兴趣和发展需求 员工的兴趣和发展需求也是考虑培训需求的重要因素之一。了解员工的兴趣和 发展需求，可以帮助企业为员工提供更有针对性的培训，促进员工的个人发展和成长。 学习习惯和风格 员工的学习习惯和风格也是考虑培训需求的重要因素之一。了解员工的学习习 惯和风格，可以为员工提供更适合他们的培训方式和方法，提高培训的效果和成果。 在整个培训需求分析过程中，组织、工作和个人三个层面相互作用，相互影响。只有在全面考虑三个层面的因素，才能确定最适合员工和组织需要的培训方向和内容，提高培训的效果和成果。

培训需求分析的三大核心要素

培训需求分析的三大核心要素 在进行培训时，有没有遇到过这样的问题：你花费了大量时间和资源，以及精 心设计的课程却无人问津，或者培训内容和学员实际需求不符，导致培训效果不佳。为了避免这些情况出现，我们就需要进行培训需求分析。在这个过程中，有三个核心要素需要着重考虑。 1. 目标受众 首先，我们需要确定培训的目标受众。目标受众直接决定了培训的内容和形式。不同的受众群体有不同的背景、目的和需求。只有准确地了解受众需求，培训的内容才能够充分地满足学员的需求。例如，如果培训的目标受众是公司的新员工，那么我们需要向他们介绍公司文化、制度流程等基本知识。而如果受众是高管，那么我们则需要讲解战略管理和领导力。 在确定目标受众时，还需要考虑到他们的学习背景、兴趣爱好、性格特点等因素。这些因素决定了学员对不同方式的学习的接受程度不同。例如，年轻一代更倾向于使用互动式和多媒体的学习方式，而老一代则偏好传统的面授课程。 2. 实际需求 其次，我们需要进行实际需求分析。实际需求即指学员在实际工作中遇到的问题、困难和需要提升的能力。这些需求可能是由工作内容、工作环境、岗位职责等多方面因素导致的。了解实际需求可以让我们更准确地判断学员需要什么样的培训，从而有针对性地制定培训计划。 在进行实际需求分析时，可以通过以下方式进行： •与学员进行个人面谈，了解其具体问题和需求； •组织小组讨论，让学员自行提出需求； •通过调研问卷或反馈表来收集学员的需求。 3. 培训目标 最后，我们需要确立培训目标。培训目标即指学员在培训结束后应该掌握的能 力和知识。确立培训目标可以帮助我们筛选出培训内容中最重要的部分，让学员在有限的时间内掌握应该具备的核心能力。 在确立培训目标时，有以下几个要点：

培训需求分析的三大层次

培训需求分析的三大层次 培训需求分析作为现代培训教育的首要与必经环节，是指通过对组织及其成员的目标、技能、知识、态度等的分析，来确定个体现有状况与应有状况的差距，以及组织与个体的未来状况。因此，现代培训需求分析有三大层次：个体分析、组织分析、战略分析，它们共同 构成现代培训需求分析的内容。 一、培训需求分析的个体层次 培训需求分析的个体层次是以工作人员个体作为分析的对象，主要分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容. 对工作人员进行分析的一个重要方面是个体绩效分析。它往往是通过绩效评估的方式进行的。通过对工作人员绩效的分析，可以发现工作人员绩效水平的高低，从而进一步寻找绩效水平较低的原因：知识技能问题、组织体制问题、士气问题等，以决定是否需要通过培训来 解决问题。 对工作人员进行分析的另一重要方面是知识、技能和能力分析.首先要确定一个分析标准，即工作人员从事某一工作所必需的知识、技能和能力，我们拿这些标准同工作人员现有的知识、技能和能力进行比较，寻找它们的差距，以此为依据来决定谁需要参加培训及培训 的内容. 1．培训部门对个体的分析 在培训需求分析中,培训部门应同组织领导人员、人事部门、工作人员等加强联系，相互指导、帮助和鼓励。培训部门可以通过散发广告、布告、通知、传单等，同个体工作人员讨论各项培训选择；通过同面临各种问题的领导者一起工作,来决定培训需要解决的问题.组织健全的培训部门都有针对每一个工作人员的培训详细目录，该目录记录了每一个工作人员曾经参加的培训，并指出未来培训和开发的可能性。这对确定工作人员的培训需要是非常重 要的. 2．组织人事部门的分析 组织人事部门在组织中的特殊地位及其与工作人员的关系，决定了它也是确定谁需要及谁会获得培训的关键参与者。组织人事部门一般也是通过绩效评估的方式来了解工作人员的 实际表现. 3．工作人员对自身的分析 工作人员还通过制定个人发展计划和工作总结的方式来分析自己的现状。组织人事部门发动工作人员制定个人发展计划，但发展计划的具体内容，即发展的目标和达到目标的方法，还是由工作人员亲自制定。个人发展计划是确保工作人员不仅仅维持在一个水平上的最佳方式。同时,工作人员还通过工作总结的方式，进行自我反省，发现自己的差距与不足，从而决定通过适当的培训类型来解决自身存在的问题。 工作人员进行自我需求分析与组织的培训需求可能有冲突，同时工作人员的自我需要分析有时也有其一定的局限性。如作为机构和组织，它往往更多地是从组织需要和角度来确定和衡量人员的个体培训需求，因而个人的培训意愿可能与组织的培训需求不一致;工作人员有时可能会“当局者迷”，不能觉察到自己可以利用的各种培训选择,往往需要其他人员的指导和帮助。但是培训需求分析中没有工作人员的参与对于培训计划的确定以及培训目标的最终实现也是不利的。一般情况下,只有工作人员最了解自己的培训需要，最了解自己的缺失与不足。没有工作人员的自从我分析，可能会造成培训与培训需要的脱节.同时，如果一个工作人员对组织分配的培训没有积极性，那么他就会想方没法规避培训责任；如果一个工作人员没有完全理解培训的益处，那么他很难被激励起来；如果一个工作人员对派出参加培训感到不满

最新培训需求分析的三大核心要素

培训需求分析的三大核心要素 来源：《培训》作者：王育梅 培训需求设计的出发点是了解企业对培训的期望，之后，才能进一步分析需求，给出培训思路。从AACTP提出的培训影响力模型中可以发现,在不同的培训成长阶段，企业对培训的理解和期望要求不同。 作为培训经理，要分析企业培训需求，首先要了解企业当前的培训在哪个成长阶段。通常而言，企业的培训成长遵循了从无到有、从有到精、从精到系统的过程，就好比人类成长的每个阶段，关注点也会发生很大的变化。例如，企业大学、培训体系建立的时间点大多集中在企业成长的“快速增长期”和“稳定增长期”。 接下来，需要重点介绍所适用的培训需求分析的法宝——三个主要阶段。它们分别是：知识引入阶段，问题解决阶段，体系建立阶段。 知识引入阶段： 关注课程主题与内容 知识引入阶段，也是绝大多数企业接触培训的第一阶段。这个阶段的培训需求调查与分析较为简单，关键点在于培训内容是否是目前企业或培训对象感兴趣的。培训，在这个阶段，作为一种活动（Activity），被企业了解和认知，主要的需求分析流程如下所示。 第一步：收集培训课题 ·过往企业曾实施过的课程； ·借鉴同行、类似岗位实施采纳的课程； ·内部收集各部门培训需求后汇总。 第二步：落实培训需求 ·培训经理或HR部门制定培训计划； ·将培训计划表发给员工； ·员工选择课程，直线管理者审核； ·培训部门或HR部门组织培训。 解决问题阶段：关注短期成效

在这个阶段，企业开始对单纯的知识引入效果提出质疑，关注点转移为培训所能解决的问题，期望培训达到立竿见影的效果。 企业关注点的变化注定了结果导向设计的思考模式，从业务目标出发，逆向倒推，进而寻找或开发合适的课程。 解决问题阶段的需求分析与设计思路主要经历五个阶段。 ·了解业务和客户需求； ·界定问题：何时何地需要培训； ·培训分析：应用培训的正确途径； ·开发合适的培训解决方案； ·培训实施并验证成效； 培训要满足业务需要，快速见效，就必须要有很强的业务针对性，才会收到立竿见影的效果。因此，分析培训需求，需要在组织层面与各业务单元的直线经理建立同盟关系，了解业务，理清培训目标、培训效果、业务收益之间的关联。 要获得如同图表3的结果，设计者必须熟悉企业各业务模块，懂得如何分析业务收益目标与知识技能要求间的关系，预估培训成效的大小或影响范围。或者，通过访谈的方法，与各业务部门直线经理进行沟通，从中找到与业务关联最紧密的切入点进行培训导入，可以列出结构化的访谈提纲。 体系建立阶段： 持续人才培养与输出 到达体系建立阶段的企业，不仅要有针对各个业务板块关键岗位的培训课程，更重要的是规划一条清晰的路径——“培训学习组成－员工行为改变－业绩绩效提升”（见图表5），对组织内的人才进行有针对性的个人成长规划。通过员工的当前行为绩效与组织期望要求之间的差距，进行培训需求分析，进而形成年度、季度或月度培训计划。

培训需求分析报告总结

培训需求分析报告总结 一、引言 在现代职场中，培训需求的分析显得尤为重要。只有通过有效的需求分析，才能制定出针对性强、能够真正提升员工能力的培训计划。本报告旨在总结对某公司进行的培训需求分析，并提供相应的建议和措施。 二、背景介绍 某公司是一家信息技术服务企业，业务覆盖广泛。为了适应市场的快速变化，公司决定进行培训需求分析，并根据结果制定相应培训计划。本次分析主要围绕技能、知识和态度三个方面展开。 三、技能需求分析 1. 操作技能 通过员工的工作表现和参加员工调研，我们发现公司的部分员工在操作技能方面存在不足。特别是一些新入职员工，缺乏对系统和软件的熟练操作能力。因此，针对这一需求，我们建议公司开展相关的系统操作培训，提高员工的操作技能。 2. 沟通技巧 良好的沟通技巧是信息技术服务行业的核心竞争力之一。然而，经过调查和观察，我们发现公司的一些员工在沟通技巧方面还有进一步

提升的空间。因此，我们建议公司组织相应的沟通技巧培训，包括口 头沟通、书面沟通以及团队协作等方面的能力。 四、知识需求分析 1. 行业知识 由于行业的不断变革和发展，员工需要不断更新自己的行业知识。 经过调研，我们发现公司部分员工对新技术和新趋势的了解程度不够。因此，我们建议公司设立一个知识分享平台，鼓励员工互相学习、交 流行业最新动态，提高员工的行业知识水平。 2. 专业知识 不同岗位对于专业知识的要求也有所不同。根据调研结果，我们建 议公司制定一套明确的培训计划，针对不同岗位的员工提供相应的专 业知识培训。这将帮助员工提高对技术的理解和应用能力，提升工作 质量和效率。 五、态度需求分析 1. 学习态度 培养良好的学习态度对于员工的个人发展和公司的长远发展都具有 重要意义。我们建议公司加强员工教育，树立学习的重要性，并给予 相应的激励措施，以促进员工积极参与各类学习机会。 2. 团队合作意识

三个关键词概括培训需求

三个关键词概括培训需求 培训需求分析，主要包括三个方面的内容:层次、对象、阶段 培训需求的层次分析 第一个是组织层面的需求。 它通常指的是企业为了实现战略发展目标所需要的公司关键部门、关键岗位、关键能力的培训需求。 组织层面分析主要是从企业发展角度,预测企业未来在技术、市场销售、组织结构方面可能发生的变化及对人力资源的数量和质量的需求。 当这个层面的培训需求得到满足时，公司的战略发展能够得到保障。 第二个是工作层面的需求。 它是指与岗位绩效提升直接相关的培训需求，主要根据企业发展规划对岗位能力提升的要求。 当这个层面的培训需求得到满足时，各岗位的绩效水平能够得到保障。 第三个是个人层面的需求。 它是指个人对培训需求的意愿，主要依据员工对自己能力提升的要求。 当这个层面的培训需求得到满足时，能够对岗位绩效产生一定的帮助，更重的是对个人的职业发展、精神文化、兴趣爱好有一定的保障。 注意: 还有一种说法是培训需求分析的三个层次是战略、组织和个人。 其实几个层次不重要，三个也可以，四个也可以，也可以更多，只要适合公司发展就行。重要的是培训需求涉及到的方方面面，都能够得到自己想要的。

看公司发展的发向，重点在哪个层面，就可能对哪个层面进行细化，分解。 不管怎么分都离不开这几个层面。万变不离其宗。 2)培训需求的对象分析 新员工培训需求分析: 对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。 在职员工培训需求分析: 新技术、技能要求的培训，通常使用绩效分析法。 3)培训需求的阶段分析 目前培训需求分析。(目前存在的问题和不足) 未来培训需求分析。(未来发展需要的能力要求)

培训需求分析

培训需求分析 一、培训需求分析 进行培训需求分析是培训项目设计的第一步,对许多的管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。因此我们必须对培训进行需求的制定，将本企业发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。需要注意的一点是：培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要！下面主要从三个方面来分析培训的需求: 任务分析：如今我们公司的领导所需承担的任务相当重要,不仅包括生产的有效管理、人员合理调配、员工的绩效考核等,还包括要制定企业的政策，宣扬公司的企业文化等任务。然而，这些任务的有效完成,是离不开各位领导的领导能力的。因此，公司各项任务的顺利完成,高层领导的领导力的提高就成了一个关键的因素. 人员分析：通过对我们培训对象人员情况的了解和调查，可知如今领导具有以下特点： 1、整体的文化素质偏低,大多数基层管理人员只具有中专或高中文化，个别只具有初中文化 2、具有较为丰富的现场操作和管理的经验，我们的基层管理人员都是从基层的员工中提拔上来的，因此他们对于现场情况较为熟悉。 3、缺乏再学习的动力和激情，由于长期的工作的一成不变以及工作生活的单调乏味，导致我们的基层管理人员，失去了进一步提升的兴趣，或是单单有想法而已，却没有付之行动的毅力和恒心。 4、管理方法简单粗暴，由于本身的素质有限以及长期处于一个管理较为混乱的环境当中，因为他们的前任们几乎都是如此，于是在潜移默化之中就产生了恶性循环了。 由此可知，我们公司的基层管理人员很有必要进行培训,以提高他们各方面的素质，激发他们再学习的动力，把我们公司整体的管理水平提上来,是我们公司发展的大势所趋和迫切要求。二、管理人员的培训目标能力提高的目标: 1、能掌握基本事实（认知能力）; 2、具备有关的专业知识； 3、对事物能持续保持有敏感的情感; 4、具备解决问题和作出决策的技巧； 5、具备社交能力； 6、具备控制情绪的能力；

培训需求分析的三个层次之间的关系

培训需求分析的三个层次之间的关系 导读：培训需求分析的三个层次包括哪些?培训需求分析的三个层次之间有什么关系?下面就来和大家介绍一下，希望能帮助到大家。培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划和有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，也是培训评估的基础。 培训需求分析的三个层次之间的关系 培训需求分析的三个层次包括哪些？培训需求分析的三个层次之间有什么关系？下面就来和大家介绍一下，希望能帮助到大家。 培训需求分析，指的是规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，使用各种方法和技术系统地鉴别和分析各种组织及其成员的目标、知识和技能等，以确定是否需要培训和培训内容的一种活动或过程。 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划和有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，也是培训评估的基础。为了确保培训需求分析的有效性，通常回答这些问题：企业需要员工具备什么样的理想能力和水平?员工的实际能力和水平是什么状况？员工的实

际能力水平和理想能力水平之间有什么差距?具体差距在哪里?使用什么培训方法来解决这些差距?培训需求分析可以清楚地回答这些问题。 一、培训需求分析的三个层次1、员工需求分析 员工需求分析可以根据绩效考核数据进行，主要分析现有能力和水平之间的差距。通过分析员工工作绩效的表现，可以发现被考核者在知识和技能方面的缺陷，并分析其原因，在此基础上，可以确定谁需要培训以及培训的主要内容。不同的组织有不同的培训需求主体, 但一般来说，任何组织和单位都必须通过培训部门、部门主管和在职员工来进行。培训部门通常是选择和确定培训对象的关键参与者，并且通常负责作为培训需求分析基础的绩效评估分析，部门主管是决定谁将获得培训机会的关键决策者。同时，应鼓励本部门的员工提出自己的培训需求和计划，在职员工通过对自身工作能力的评估，提出了提高自身工作相关技能、知识和能力的培训需求。 2、组织需求分析 从广义上讲，培训需求组织分析主要是指系统地分析组织目标、资源、环境等影响培训规划和绩效的因素，从而准确地找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这些问题的最有效途径以及组织最需要的培训类型。狭义的培训需求组织分析，主要是指分析完成组织任务所需的知识和技能

培训需求要素分析

培训需求要素分析 【摘要】培训需求分析是决定组织培训成功的关键要素,通过分析培训需求的三个方面,组织分析、工作分析、人员分析,有助于综合考察组织及其成员的实际状况和理想状况,保证培训计划的有效性和准确性,为培训评估提供重要参考,从而真正发挥培训需求分析应有的作用。 【关键词】培训;需求分析;组织;员工 培训需求分析作为培训活动的重要环节,在一定程度上决定了培训活动的有效性和培训目标的实现。它不仅是制定培训计划的基础,还是进行培训评估的依据。所谓培训需求分析,是在规划和设计培训活动之前,对组织的战略目标、资源、环境和员工的资质水平进行系统的鉴别与分析,从而确定是否需要培训以及具体的培训内容、对象和方式的过程。它包括组织分析、工作分析、人员分析三个方面,其中,组织分析是培训需求分析的前提和基础;任务分析侧重于职业活动的客 观要求方面,即理想状况[1];人员分析主要进行员工个人的特质方面的分 析。培训需求分析的三个方面是相互关联、相互交叉的,因此在进行培训需求分析时,应当综合三个方面,以保证培训需求分析的准确性、合理性和有效性,使有限的组织培训资源得到合理运用。 1 组织分析 组织层面的培训需求分析是指通过对组织的目标、战略、环境与资源以及组织气候进行检查,准确找出组织存在的问题与问题产生的根源,从而确定是否需要培训来解决这些问题,对什么人培训和需要什么样的培训。 1.1 组织目标分析 组织目标作为一定时期内组织及其成员的行为动力和前进方向,它与培训目标具有内在的一致性。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用,也 对培训规划的设计与执行起决定性作用[2]。组织目标分析主要围绕组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训,或者组织目标没有达成,政策未得到贯彻是否与没有培训有关等方面展开[3]。 1.2 组织战略分析 随着外界环境的不断变化,组织内部也需要不断的调整、变革以适应发展的要求,组织未来的培训需求分析也应当提升到重要的战略层次。因此培训部门必须在充分考虑当前需求的基础上分析组织将来可能的需要,包括:新技术的引进、财政上的约束、组织的撤销、分割或合并、各种临时性、突发性任务的处理、人

三大角度分析企业培训需求

三大角度分析企业培训需求 培训员工是德鲁克先生八项管理技能的核心技能，员工培训是一个系统工程，它是由五个环节构成的一个循环过程，依次包括：培训需求评估;培训目标设定;培训计划拟定;实施培训活动;评价培训结果。然后寻找新的培训压力点，进入下一个循环。 笔者认为企业培训需求可以从以下三大角度出发分析： 首先，从任务角度分析培训需求 对于低层次的工作，公司通常雇用没有经验的人，这时就可以使用任务分析法来确定工作中需要的各种技能。在任务分析过程中，我们除了可以使用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，这一表格记录了工作中的任务及所需的技能。工作任务分析记录表通常包括工作的主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习技能的场所。 例如，对销售人员的培训为例。培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，负责每周给销售新人排名，并用E-mail把排名情况通知他们。 销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。 其次，从绩效角度分析培训需求 所谓的绩效分析是考察员工的目前实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。在这一过程中，需要完成以下几项工作。 开展绩效评估，发现绩效偏差;进行成本-价值分析，即确定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差是否值得;认定能不能和肯不肯的问题。这需要回答以下三个问题：员工是否了解工作的内容和绩效标准?员工是否肯做?员工如果肯做，是否能够胜任? 员工培训的主要作用是通过提高员工的工作能力来改进工作绩效，因此培训能够解决员工

培训需求分析的六种模型

一、Goldstein三层次模型 二十世纪八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。 Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。 Goldstein三层次模型图如图2-2所示： 图2-2 Goldstein三层次模型图 1、组织分析 组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。 人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。

效率指标分析针对目前组织的效率状况。常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。 组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。 2、工作分析 组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。 进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。 这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。 接着对工作岗位上的人员工作现状进行评价。评价手段包括资料调查、行为观察、表现记录分析、舆论调查、访谈、典型事件分析、技能考核等。 通过现状与标准的比较，识别差距、分析原因，就可以确认相应的培训需求。3、人员分析 个人层次的分析针对每一位员工个体进行，最终落实到“谁需要培训”以及“需要哪些培训”上。个人分析的内容包括：员工实际工作绩效与该工作可接受绩效标准的差距及其原因（当前培训需求）；员工对每项技术的熟练程度与该项技术所需熟练程度的差距及其原因（将来的培训需求）。

企业培训需求分析模型评述

企业培训需求分析模型评述 摘要：培训需求分析是培训系统中最为关键的一个环节。如何做好企业培 训需求分析，学者们给出了相应的理论模型。本文对这些模型进行了梳理和相应 的评述，以便企业能够更好的根据这些模型的特点有针对性的使用，有效的对培 训需求进行分析。 关键词：培训；培训需求；培训需求分析模型； 1 引言 培训需求分析是培训系统中不可或缺的重要组成部分，是最为关键的一个环节，它既是确定培训目标、设计培训课程和实施方案的前提，又是进行培训效果 评估的基础。只有高度重视并扎实做好培训需求分析，准确识别组织和员工的培 训需求，才能使培训课程具有针对性与实效性，才能有效促进员工的行为转变， 从而提升个人绩效和落实组织发展战略。作为企业的人力资本投资,其成败在很 大程度上依赖于培训需求分析。 2 培训需求分析的相关概念 2.1培训的相关概念 “培训”这个词，《现代汉语大词典》解释为培养训练的意思。在经济学领 域一般翻译为“train”或者“cultivate”。培训是一种有组织的管理训诫行为。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工 通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。 刘志伟认为培训是提供信息、知识及相关技能的重要途径。在知识经济时代，信息和知识是绝大多数企业前进的推动力，而培训常常是提供信息、知识及相关 技能的重要途径，有时甚至是唯一途径。在当今高手如林的市场上，立于不败之 地的企业必定是那些帮助其员工充分发挥自己全部潜能的企业。科学技术不断更

新，应用技术的人必须不断更新知识，才能跟得上科技的发展。这是企业中每位 员工都面临的最大挑战之一。 刘安鑫认为培训是给新员工或者现有员工传授其完成本职工作所必须的基本 技能。培训侧重于企业通过外在需求加给员工的某些知识、技能，以适应企业发 展的需要。 王振、王伟杰认为培训是企业向员工提供工作所必需的知识和技能的过程。 汪群和王全蓉认为，从广义上讲，培训可以理解为人力资源开发的中心环节，狭义上讲，培训是为提高人们实际工作能力而实施的有组织、有计划的介入行为。 侯晓虹认为培训是组织为了提高工作绩效和提升在社会中的形象，使其学员 通过学习和训练在知识、技能和态度上得到改变、发展和完善的一项有利于组织 和社会发展，有利于个人成长的一项有计划、有目的和系统的活动。 总结以上几位学者的观点，一般认为，培训是一种提高员工技能，提升企业 绩效的过程。 2.2培训需求分析的相关概念 培训需求分析是 20 世纪 60 年代麦格希（Mcgehee）和塞耶（Thayer）等 人提出的一种通过系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的方法。到了 80 年代，戈德·斯坦（Goldstein）使培训需求分析方法得以系统化。他指出了 基于三层次的培训需求理论，这种理论要求培训需求分析应从三个方面着手，即 组织分析、任务分析和人员分析。 黄焕豪认为培训需求分析是正式运作培训活动之前，对组织的发展和员工的 资质水平进行系统的分析，从而确定具体培训内容、对象和方式的过程。 王立岩、徐振华认为培训需求分析是指企业在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员根据组织绩效现状，对现有组织成员的知识、 技能及态度等方面进行系统的鉴别分析与比较，以确定是否需要培训及所需培 训内容的一种活动过程。简单地说，培训需求分析就是确保让合适的人在适当

培训需求分析

第四章培训需求分析 本章要点 培训需求分析模型 怎样进行培训需求分析 如何通过培训分析确立培训目标和制定计划 概念的界定 培训需求： 特定工作实际要求与任职者现有能力之间的差距。 组织对员工绩效的预期状态与其现实状态之间的差距。 理想工作绩效—实际工作绩效=培训需求 需求的“压力点"：能力/ 绩效 培训需求层次：从培训管理角度来进行分层 培训需求分析: 在规划与设计T&D之前，由培训部门、主管和工作人员等收集组织战略、组织与员工相关业绩的信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统鉴别和分析，以确定组织是否需要进行T＆D的一种活动或过程。 培训需求分析工作是培训计划工作中的一个必要环节。它回答的问题是找到一个培训活动要达到的目标. 从流程来看，培训需求分析是T＆D的首要环节。 4.1 培训需求分析模型 模型之一: Goldstein模型 二十世纪八十年代，I。L. Goldstein、E.P. Braverman、H.Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，指出培训需求评价应从三个方面着手,即组织分析、任务分析和人员分析，如后图所示。 4.1。1 组织层面的培训需求分析 组织目标、生命周期、发展战略 组织资源 组织特征 组织所处的环境 4。1。2 工作层面的培训需求分析 工作的复杂程度 工作对思维的要求 工作的饱和程度 工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等 工作内容和形式的变化 从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的变化 Goldstein(2002)在提出的扩充的三要素模型中指出,工作层面的分析不应局限于对任务的分析,还应该全面地考虑该项工作所要求的知识、技能和能力。他认为任务分析的结果是对工作中的行动和操作以及完成工作所需要的条件的描述，它是对工作而不是对工作者的描述，KSAs（knowledge skills abilities）是对完成工作所需要的工作者的知识、技能与能力的描述。早在1987年,Prein、Goldstein & Macey就对任务分析中所需的知识、技能和能力进行了相关的定义.知识是技能和能力建立的基础,是将信息组织起来的整体,人类社会实践经验总结的概括.技能是理论、实践中经练习而获得的基本操作或活动方式。能力是指完成工作所具备的心理能力,是掌握知识、技能的一种主观条件.

最新培训需求分析的三个要素

培训需求分析的三个要素 第一，组织分析。依据公司经营战略的条件，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源，并获得管理者和同事对培训活动的支持。组织分析包括分析公司发展规划、组织目标等。 第二，工作分析。也称为任务分析，分析工作本身各项任务的重要程度，各种重要任务对任职人的技能、知识方面的要求，可以通过岗位说明书和工作规范来完成，任务分析的最终结果是有关工作活动的详细描述，包括劳动者执行任务和完成任务所需要的知识、技巧和能力。 第三，人员分析。目的是要弄清楚工作绩效不令人满意的原因是什么。我们知道影响一个人的工作绩效的原因有很多种，其中个人知识和技能方面的欠缺可以通过培训来加以改善。而工作态度、动机和系统方面（比如机器设备老旧）等原因，就不是培训所能够解决的了。所以在人员分析时，我们必须走出一个误区，就是认为培训是解决所有问题的“万能药”。实际操作中，由于组织分析与培训是否适合公司的战略及公司是否愿意在培训中投入时间和资金的决策有关，所以通常首先进行。而人员分析和任务分析则常常同时进行，因为若不了解任务和工作环境，就很难确定绩效达不到要求是否是培训所能解决的问题。 摩托罗拉公司留住人才的哲学 摩托罗拉力求把人才的流失率保持在一个正常的水平，这个比率根据整个行业而定。摩托罗拉认为8-10%的人才流失率是很健康、正常的，低于这个比率则公司缺乏新员工的更新，会导致机体缺乏活力。摩托罗拉大学生流失率相对高一些，在10%以上，而操作工比较稳定，流失率只有1% 按照工作业绩，摩托罗拉将员工分成最优秀的20%、中间的70%、表现欠佳的10%三类。与其他许多500强公司的看法一样，摩托罗拉信奉“20-80法则”，即80%的价值是由20%的人创造的，20%的员工起着非常关键的作用。摩托罗拉竭力留住的人才就是这部分人。摩托罗拉众多海外培训以及升职、加薪的机会都会优先安排给这些员工。 中间的70%是企业发展的中坚力量，表现一直很稳定。对于最差的10%，摩托罗拉会逐一做出分析，某些人可能是其工作岗位与之所学或特长不相吻合，通过更换工作职位可以实现他的价值。但公司每年还是会有一定比率的员工被淘汰掉。摩托罗拉会直言不讳地告诉员工，在这个公司的发展可能不太适合，最好的方法可能是去另一家公司，会更有前途。而在过去，摩托罗拉从来不会这么做，大家都好，没有这种差别性，结果业务表现并不理想，对那些表现突出的员工也无法进行奖励。这样就传递给了员工一个信息：一定要有工作业绩。 所以，留住人才的做法就是差异化。20%是一种差异化，培训也差异化，通过这些做法，员工就把注意力放到了对企业贡献最大的地方，使他(她)的工作可以使全体人受益。 为能留住优秀的人才，摩托罗拉除了制定合理、有市场竞争力的薪资体系外，公司还为特别重要的员工提供特殊津贴。然而，摩托罗拉认为，要成功留住人才，只靠高薪是不行的。为员工提供有意义的工作、丰富的培训和发展机会，才是留住人才的关键。摩托罗拉大学是公司重要的一个培训机构，每年向公司员工提供管理和技术培训课程多达几十门。摩托罗拉制定的员工学习政策要求所有员工积极利用各种资源，努力建立一个学习型组织。这些资源包括：课堂培训，网络教学与培训，自学课程，正式大学教育(Formal Education)，工作轮换机会(Rotation Assignment)，教练(Mentors)，以及其他一些发展项目(Developmental Project)。 三国·魏·杜恕《谏听廉昭言事疏》：“忠能者进，暗劣者退。”忠诚有才能的人提拔任用，愚昧不明、才能低下的人辞退。留人，正是留忠诚而有才能的人，他们是根本，是未来，是财富。 优秀员工是激励出来的 现代企业如何吸引人才、用好人才、留住人才，已成为企业家认真思考和着力解决的重

酒店员工培训分析及对策-以北京大方瑞廷西郊酒店为例

目录 一、导论 (1) （一）研究背景与意义 (1) （二）国内外研究现状 (1) 二、员工培训的相关理论概述 (3) （一）员工培训概述 (3) （二）员工培训的理论基础 (5) 三、北京大方瑞廷西郊酒店员工培训现状 (7) （一）酒店人员构成情况 (9) （二）培训体系情况 (10) （三）培训考核评估情况 (11) 四、北京大方瑞廷西郊酒店培训现状分析 (11) （一）员工参与培训的积极性不高 (12) （二）培训师资队伍不成熟 (15) （三）培训计划安排时间、地点不合理 (15) （四）培训效果后期评估方法不合理 (17) 五、改进北京大方瑞廷西郊酒店员工培训工作的建议 (17) （一）提高员工参加培训的积极性 (17) （二）加强培训师资队伍管理，推动培训师资队伍专业化 (20) （三）制定科学合理的培训时间及地点 (21) （四）加强培训效果评估力度，选择合适的评估方法 (22) 结论 (23) 参考文献 (25) 致谢 (26) 附录 (27) 摘要

本文主要通过对员工培训的相关理论的学习，运用三要素分析模型、柯特帕特里克四级评估法、学习型组织理论对北京大方瑞廷西郊酒店员工培训进行调查研究，并结合文献综述法、问卷调查法、实地考察法等对调查数据进行处理，调查北京大方瑞廷西郊酒店的员工培训现状，分析造成该员工培训现状的原因，提出改进北京大方瑞廷西郊酒店员工培训工作的建议。 关键词：酒店；员工培训；培训需求；培训体系；培训效果评估 Abstract Based on the study of the relevant theories of staff training, this paper uses the three-factor analysis model, Curt Patrick four evaluation method and learning organization theory to investigate and study the staff training of Beijing Dafang Ruiting Xijiao Hotel, and to deal with the survey data in combination with literature review method, questionnaire survey method, field investigation method, etc. This paper investigates the present situation of staff training in the Xijiao Hotel of Beijing Dafang Ruiting, analyzes the reasons for the training status of the staff, and puts forward some suggestions to improve the staff training work of the western Suburbs hotel in Beijing. Key words:Hotel; staff training; training needs; training system; training effect evaluation 一、导论 （一）研究背景与意义 1.研究背景 在市场经济飞速发展的背景下，企业之间的竞争不可避免，为了企业得以生存及发展，企业自身核心能力的培养作为企业生存和发展必不可少的重要支撑，培训一方面可以提高员工的岗位技能及知识，更快的使其适应工作岗位；另一方面可以使员工认可和接受企业的文化和价值观，提升员工的素质并吸引保留优秀员工，增强企业凝聚力和竞争力。企业要想在不断变化、纷繁复杂的市场竞争环境下立于不败之地，扩充并增强人力资本、加大对人力资源的培训已经成为企业走向科学合理可持续发展的