组织变革案例例子分析解析》(DOC 32页)
长虹营销组织机构变革案例分析
长虹营销组织变革案例分析
引言
四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。
有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，揭开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。
本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各产业公司又分为前端公司和终端公司，
在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将主要为集团内的产业公司服务。
这个“新”的方案，实际上和2000年的方案如出一辙。然而4年已过，物是人非，昔日的竞争对手TCL、KONKA、HAIER、HISENSE等国内大型家电企业在经营规模上、在产品的多元化与升级换代上、在国际化的运作上都到达了新的高度，而当时被国产品牌的价格战打得节节败退的国外家电厂商，现在又卷土重来。长虹非但失去了上世纪九十年代末以振兴民族产业为己任，舍我其谁的豪气和霸气，而且还在过去不良的体制和管理机制带来的一系列恶果中苦苦挣扎。4年之后，重主长虹的赵勇，是以一种怎样的心情旧事重提？他会不会也象常人一样感慨：假如当初能给我多一点的时间，把那套改革继续下去，现在的长虹又是什么样的长虹呢？
本期的管理案例分析，我们以一个管理问题研究者的角度，一起回顾在2000年长虹差一点尝试的营销组织变革方案，对“旧事重提”的长虹也罢，对于经历快速扩张、多元化而基础管理不能同步发展的企业也罢，或许会有借鉴。
第一部分背景
本节概要：2000年长虹有四大业务，但发展很不平衡。彩电业务占了销售贡献的绝大部分，但随着彩电市场需求与竞争结构的变化，客观上需要厂商的营销体系有很大的灵活性来适应各地不同市场的消费习惯。同时，由于四大业务专业化强、前端的客户、渠道重合度很低，长虹当时高度集权的，直线式的营销体系客观上已经不能适应自身业务发展的需要和市场竞争环境的变化。
1994年上市后，长虹的业绩到1997年到达顶峰，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。同年，长虹募集资金的22.9亿元中，15亿元投向了瞄准农村低端市场的著名的“红太阳一号”工程以扩大产能。为了消化产能和强占市场，1998年，长虹开始了后来在家电业界颇受争议的彩管囤积，致使应付款和应付票据升到61.9亿元的峰值，库存1998年年末达到77亿元，比上年整整
翻了一倍。包袱沉重的长虹希冀通过多元化解决问题，所以上马空调项目，1999年配股募集了19.87亿元资金中有5.8亿元投入绿色环保电池。进入2000年，长虹已拥有“四大”业务，彩电、空调、电池以及视听产品，但四大业务发展很不平衡：
1、彩电：品牌知名度高，处于市场领导位置，市场占有率高达23%；
2、空调：为市场进攻者，1998~2000年连续以100%的增幅增长，知名度正逐
步上升。2000年年度销量超过60万台，进入市场前5强；
3、绿色电池：产品刚刚起步，为市场追随着者，市场份额很小(小于5%)，
尚未形成产品的知名度；
4、视听产品：市场追随者，知名度低，VCD以消化库存为主，DVD处于少量
生产的状态。
不难看出，彩电业务依然占公司销售额和利润额的绝大部分。然而长虹的彩电业务也不容乐观。
1998年由长虹率先挑起的库存彩管及残酷的价格战，使彩电行业经历了一次剧烈的洗牌。这一役，外资品牌被国内品牌整体的价格水平逐渐逼出中国市场，但随着国内众多品牌“蚕食”市场，长虹彩电的领先地位受到严峻的挑战。销量增长速度放缓，与竞争对手的差距正在缩小。1999年度，出自于www.参柒贰贰.cn 中国最大的资料库彩电销售的增长幅度从上一年的18%骤降到3.3%（见图1）。长虹彩电销售量的下降，与康佳、TCL等国内彩电厂商的迅速抢占市场有很大的关系，长虹对康佳和TCL的相对市场份额从1996年到1999年下降了一倍，（见图2）：
长虹
959697989996979899
图1-长虹1995~1999彩电销量增长趋势图 图2-长虹1995~1999彩电市场分额变化图 除了市场份额下降、销量增长放缓，价格战带给长虹的另一个苦果是整个公司的赢利能力大幅下降。从1999年4月开始，29寸、25寸和21寸彩电的价格不断下降，下降幅度最高达15%（见图3、图4）：
图3-长虹1998-200彩电平均销售价格的变化图 图4-长虹95-99彩电销售利润率变化图
除了“价格战”等原因，长虹的彩电业务所面对的严峻形势，与当时中国彩电市场所发生的结构性调整关系密切。1998年前后是彩电行业的竞争态势急剧变化的一年，市场环境发生了非常大的结构性变化，主要表现在城镇市场竞争难度的加大和农村彩电市场的迅速发展。
1995年到2000年城镇每年仅递增4.6%，与此同时农村百户拥有率每年递增高达20%，到2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46%。市场结构性调整的这一特点，使营销体系的建设，成为彩电厂商制胜市场的重要因素。
看准这个机遇，农村市场的主要竞争者――国内品牌的彩电厂商纷纷将营销组织延伸到地、县级城市，强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力。
从表面上看，各大厂商不约而同地采取营销总部、大区、省级、地区级、县级等5级营销体系（见图5）。然而各家在组织管理模式上却千差万别。从权力重心的位置我们不难发现这一点（见表1）。
99.499.699.899.199.122000.22000.4
2000.6
29”平均冲帐价 平均冲帐价 21”平均冲帐价 95
96979899
5）Array
家电市场的飞速发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、与研发的协同性要求越来越高。
彩电方面，1998年后进入产业升级时代，市场越来越理性，厂家仅仅靠生产能力和产品质量已不足以获得成功，而融聚品牌、技术、质量、价格、服务等
诸多因素的竞争优势才能有所作为（见表2）。
（表2）
空调方面，吸引消费者的核心要素为：
?服务：服务质量优良，服务网络覆盖面广
?质量：稳定的质量，故障率小
?品牌：良好的企业和品牌形象，口碑好
?价格：从低到高的产品价格组合
?技术：可以感受到实际效果的新技术，产品更新速度快电池产品，市场成功的核心要素为：
?渠道控制和管理
?营销组织运作体系
?品牌宣传
?卖场建设和管理
?价格
?质量
组织变革案例分析
杜邦公司的组织变革 公司介绍 杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。 变革过程 在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，总管理者亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。 亨利的侄子尤金作为公司的第三代继承人，试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。 正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在这种管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。 可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应市场需要而变化。 20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，可以说是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制
IBM组织变革案例分析
摘要 组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准
目录 1.IBM公司背景介绍 (3) 2. IBM目前的市场形势分析 (4) 2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4) （一）政治法律环境Political Factors (4) （二）经济环境Economic Factors (4) （三）社会文化环境Sociocultural Fators (4) （四）技术环境Technological Factors (5) 2.2 行业分析 (5) 2.2.1行业增长状况 (5) 2.2.2行业竞争状况 (10) 2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12) 2.3竞争对手概况 (15) 2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15) 2.3.2甲骨文公司未来战略 (17) 2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17) 2.4顾客分析 (18) 2.5 IBM内部分析(swot分析) (19) 2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19) 2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20) 3. IBM80年代组织结构变革分析 (21) 3.1分析IBM组织变革的动因 (21) 3.1.1外部环境因素 (21) 3.1.2内部环境的因素 (22) 3.2 分析IBM组织变革的过程 (22) 3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22) 3.2.2第一阶段 (23) 3.2.3第二阶段 (24) 3.2.4第三阶段 (25) 3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25) 4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26) 4.1 组织变革的动因 (26) 4.2 组织变革的过程 (27) 4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27) 4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28) 5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31) 5.1 对IBM组织变革的总结 (31) 5.2 对中国的借鉴意义 (32)
日本事业部制组织结构案例分析
什么是事业部制组织结构？ 事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。 事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。 事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部制组织结构案例分析 案例一：美的事业部制组织结构改造 一、美的事业部制改造 美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样，是直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。 随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织结构。 1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。到了2002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司，年
财务案例分析任务三美公司
财务案例分析任务三美 公司 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
财务案例分析——任务三： 1.说明集团公司财务管控的基本类型，美的公司选择分权方式的原因。企业集团的财务管理体制有多种不同的模式，一般可以分为集权制、分权制和混合制三种: （1）集权管理财务体制。集权管理就是把经营权限（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权，集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团决定从事生产经营活动。在这种财务体制模式下的母公司拥有对子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只有负责实施母公司计划的具体内容。其特点是:集团内部各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可以充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本、风险损失，同时充分利用母公司的人才、智力、信息资源，使内部控制制度完善，使其决策一体化。 （2）分权管理体制。分权管理就是把经营管理权限和决策权限分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权，因而，在分权体制下集团领导层对下属的控制较为松散，下级单位有较充分的权利。在分权管理体制模式下，母公司将日常财务事项的决策权和管理权下放到子公司，只保留对少数关系到全局利益和发展的重大财务事项的决策权和审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动。各子公司可以根据市场变化和自身发展的需求进行项目投资决策，利用自身资信向金融机构贷款，或通过其他融资渠道筹措生产资金。
（3）混合式的财务管理体制。集权制与分权制是俩种极端的财务管理模式，它存在着一些缺陷，而实际上更多的是采用集权与分权的结合式。这种模式是强调分权基础上的集权，是一种筹集资金、运用、分配于一体、参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。混合制综合了集权与分权的优势，既能发挥母公司的财务调控功能，激发子公司的积极主动性，又能有效控制经营者及子公司的风险，有利于企业集团整体财务管理目标的实现。按照母公司权利集中程度的不同，混合制的财务管理体制模式又可进一步分为集权为主、分权为辅和分权为主，集权为辅俩种形式，前者体现了集权制的优点，不仅有利于实现母公司对子公司的有效控制，而且还可以避免权利过度集中而造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式尤其适合于发展初期的企业集团；后者体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调，其更适合于发展相对成熟，并且规模较大的企业集团。怎样把握集权与分权的度是集权与分权结合制财务管理体制应用的关键。 美的公司选择分权式管理的原因： （1）企业集团的发展战略。发展战略是企业发展的总设计和总规划。科学的发展战略能够引导企业兼顾当前利益和长远发展，使企业保持持续发展状态。美的集团通过自我积累对外购并等形式快速扩张时，需要有资本融资方式与之匹配。此时过分强调集权是不明智的，应积极鼓励子公司开拓海外市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，分权程度必须大一点。当集团维持在某一特定领域现有的投资水平，寻求稳步发展
【企业变革】组织变革案例分析》(DOC 32页)
长虹营销组织机构变革案例分析 长虹营销组织变革案例分析 引言 四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。 有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，揭开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。 本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各产业公司又分为前端公司和终端公司，
组织变革的原因及对策分析
组织变革的原因及对策分析 摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。而在充满激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。而许多在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。因而本文旨在通过对组织变革概念、原因及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。 关键词：组织变革；企业；原因；对策 一、组织变革的相关概念 （一）组织变革的含义及原理 所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有一定的结构和协调模式的动态系统；（4）与外部环境相联系。 而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 组织是一个开放、复杂的系统，这种系统与其多重环境发生着动态的相互影响。多层次、多因素、复杂多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变化的环境中求得生存与发展的灵活性、适应性和快速反应能力，即要根据外在环境的变化，不断对组织进行变革。组织变革就是指：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。组织变革的基本动因有外在原因和内在原因两大原因。
三星的组织变革
案例分析：三星的组织变革 三星公司的概况如下： 三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。 以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。1980年代，三星以发展动态随机存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首位。 在数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD 播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。 三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。 三星的技术变革情况如下： 科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。 三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。” 作为一家迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈的竞争中尽快缩短与同行先发企业在技术开发上的距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向--“反向工程”。通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，这正是“反向工程”的要点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。 三星技术变革的成果如下： 半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出64Kb动态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技术(世界领先)，前后只用了6年的时间。 液晶显示器是三星第二个创造先进的产品。与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术后，元器件数量减少了一半，大大降低了成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。 三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不
杜邦公司案例分析
杜邦公司组织结构的变革? 1）杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？ 答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大，以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制。 2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。 答、19世纪中期，采用直线制组织结构。优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力。20世纪初，采用直线职能制组织结构。优点：权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点：不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱。 3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。 答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚，采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制，从而避免没有才能的家族成员进入管理层，并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。? 4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。 答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义，是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业，这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。建立股份公司制将为我国私营企业、乡镇企业的发展壮大奠定制度基础，使其能够在规范的制度平台上参与国内和国际竞争。 杜邦公司案例分析 1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？ 单人决策式经营 19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。 优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然
东原公司组织变革案例分析.doc
东原公司组织变革案例分析 一、东原公司存在的主要问题 一是企业规模较大,组织管理中遇到许多新问题,管理信息沟通不及时,各部门的协调不利；二是市场的变化快,过去先入为主的优势已经逐渐消失,且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是人员在不断膨胀、组织层级过多,部门数量增加,这就在组织管理上出现了阻隔；四是公司管理层次过多,总公司有三级,各分公司又各有三级以上管理层,最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层竟多达7级；五是职能重叠,管理混乱。管理效率和人员效率低下,这从根本上导致了管理成本的加大,组织效率下降；六是现有的直线职能制组织形式也已不适应公司业务种类多、市场分布面广、跨行业的经营管理模式；七是公司的财务管理比较混乱,各个分部独立核算后,都有自己的账户,总公司可控制的资金越来越少,由于资金分散管理,容易出问题；八是职能型和事业部型设计组织结构的意见不统一。 二、东原公司存在问题原因的分析 1、原有的组织机构设计已不能适应当前东原公司战略发展需要。一是人员增多；二是部门职责重叠,责、权、利不清；三是层级过多,管理人员无法有效地与更多的下属进行经营管理上的沟通和策略的执行,信息传递容易失真,造成管理效率和人员效率低下。 2、现有的财务管理体制存在缺陷造成公司财务管理混乱,资金分散,减少了企业的现金流。 3、公司总裁没有事先认真研究组织机构对公司发展阻碍的问题,没有事先与几个副总进行相互沟通和协调统一认识,而只是在生产例会上研究发展方向时引出了争论,因为“例会是由徐总主持,几位副总经理参加,原本是想商谈一下公司今后的发展方向问题” 4、两个副总从自身分管部门的角度出发去设计组织结构的发展方向,不能从整体上、系统地统筹考虑,造成意见分歧。 三、解决问题的思路和方法 1、必须要对现有的组织机构进行重新设计,减少层级和职责交叉的问题,提高管理效率。其组织结构设计调整（按职能设计,因为这种设计对公司组织变革影响较小,高层思想统一后,中层及员工比较容易接受,有利于大部分人的稳定）后如下图： 2、实行财务管理扁平化和网络化管理,财务管理集中制与事业部组织设计并不矛盾,各二级生产部门是报帐单位,实行收支两条线进行财务核算和管理,各二级生产部门可申请资金预算额度以便生产经营安排,公司财务部能统筹调度资金,确保企业资金流能充分流向收益高的、有市场竞争力的经营部门,加速资金周转率和提高运营效率。对于一个企业而言资金就是生命线,净现金流量的多收直接影响着企业的经营发展和生存,必须集中优势资金发展企业的核心产品和扩大市场规模。 3、公司应按专业化经营模式发展,授予二级生产部门一定的责、权、利,充分调动专业部门发展业务的积极性,做到发展目标明确,经营措施到位,经营责任明确。 4、公司可请专业咨询公司分析组织结构症状,利用专家意见尽快统一高层关于组织设计的方式。 5、公司的核心价值观必须始终贯穿于组织变革中,高层思想统一后,应逐步、逐级灌输公司组织变革理念,让员工参与变革过程,让员工明白公司变革是为了更好地发展,而不是“洗牌”和裁人,员工思想统一后,公司组织结构的变革阻力将大大减少。在公司组织结构变革过程中,高层应认真听取和分析下级意见,以便对变革进行适当的调整,确保变革对公司整体利益影响最小。 知识改变命运 1 / 1
案例分析：《利民公司的组织结构变革》 - 电大在线
案例分析：《利民公司的组织结构变革》 - 电大在线利民公司的组织结构变革 问题1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题, 答:唐文只因为把组织结构图改成2的样子，主要是他对公司的管理和管理方式有自己的看法和策略。 首先，唐文曾劝父亲变动组织结构，他认为父亲的管理方法不科学，组织结构混乱没有条理，通过更新组织结构图能够明确公司各部门的权责，使管理更有条理。 原来的组织结构图层次不清、部门不清、管理职责不清。例如司机、厨师同属于后勤类工作却形成了两个部门，分别管理，不但增加管理还不利于组织、协调。 另外原理的组织结构把一个大队并列到部门的层次中去，造成组织结构层次不清，必造成管理混乱。目前由他的父亲一个人操控，还勉强可以运行，一但组织做大，管理精力必然会带来管理问题。 问题2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题, 答:唐文改革组织结构可能遇到以下问题: (1)来自自己家庭的阻力以及来自公司员工观念上的阻力; 由于家庭成员担任要职，现在被调动的人会反对实施; (2) 由于组织结构变更，相应的配套制度建立的阻力; 结构变更必然存在现有制度落后，职责不清情况，在制度没有完善的情况下如何推进; (3)来自工作习惯的阻力; 以往的习惯被打破，造成大面积员工抵触; (4)来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等
由于变革伤害到一些员工的利益以及裙带关系，造成员工无法安心工作。问 题3、他应当如何分步骤地予以实施, 答:唐文应该分以下步骤予以实施: (1 )做好家庭成员工作，从大局出发带头相应变革，同事要开展宣传教育活动; (2)发动组织内的骨干成员，群策群力，发动员工共同参与组织结构改革; (3)实施奖励，聘请专业人员参与指导工作，同时号召人们促进与支持改革; (4)实施处 罚，奖励先进、教育后进，让大家看到远景、看到希望，看到变革带来的好处。 2011 秋工商本张福申
组织变革案例分析
第12章组织变革 京汉集团的管理变革 案例研究 一个周一的上午，在北京京汉集团会议室里，在进行由30名高级，中级管理者参加的集体考核，这是企业搞的一次公开竞聘上岗，亲戚，高管，外聘人员一视同仁，同时参加考核，考核形式为技术知识，业务能力。结果可想而知，参加考核的高层，中层领导共30人中，淘汰了13人，这13人无一例外都是跟随企业创业起家的元老和亲戚。通过这次考核，家族性质彻底改变。 创办于1997年的北京京汉集团和所有发展中企业一样，经历了初创期，资本积累期，进入发展期。这三个历程走过来，变化最大的就是家族性质彻底扭转，继而经理职业化。对于企业来讲，每一次变革都是一次成长，但对于董事长田汉来说，变革是在痛苦的情感与事业交融中进行的。 一．创业稳定后首先面临的问题是管理 1996年，京汉集团的前身----京汉装饰公司诞生了。当时的田汉刚刚从安稳的机关辞职，靠着费尽心思东挪西借的50万元注册资本，聚集了几个亲戚，成立了公司。可以说，一没资质，二没人才，三没资金。田汉做的第一件事是为自己的公司制定了一个五年计划：到2001年把公司发展成一个能与大公司抗衡的三级以上资质企业；资产要达到千万元。其实现在看来，当时的目标太低了，但对于当时的田汉而言，可谓天文数字。凭着这样一种坚定的信念和永不言败的
思想，经过5年时间，到2001年已先后承担了几十项共十余万平方米建筑面积的施工，注册资本也从50万元增加到1550万元，2000年取得“二级资质”，并通过了ISO9001国家质量认证体系，期间还成立了京汉建材公司。企业逐渐摆脱了开展业务的困难期，慢慢走上运行轨道。 对于民营企业来讲，在规章制度逐渐健全后比较关注员工的忠诚和职业道德，职业道德很重要，因为在这方面的教训确实不少，用自己的人格去感染人只能感染有道德的人，如果不慎录用无德的人对企业影响会非常大。企业发展起来后，一个很突然的打击给田汉留下了创业以来最深刻的印象，也成了田汉最大的教训：集团公司下边曾有一个规模比较大的美食城，从基层提拔起来并在企业做了5年的美食城总经理有一天突然携款离去，给企业造成了很大的影响。是这位总经理本身的原因，还是有什么更深层次的原因呢？当时美食城跟国有企业合股，在管理上还存在国有企业的特点，但美食城的性质属完全责任制，只要上交总公司的任务完成了，超出的利润归自己。待遇如此丰厚，他怎么还会卷款离去？田汉唯一的解释，要么是人事管理体制的问题，要么是职业道德的问题。 面对已出现的问题，田汉意识到企业发展已经不可以用传统的人事管理方法来处理现代人事管理，需要引进一套完善的，科学的行之有效的人事管理机制，也不是自己来选定各级管理人员，而需要专业的人事经理来对全公司的人事活动进行全方位系统化的规范。即采用现代的科学人力资源概念，聘请专业的人力资源管理人员势在必行。
组织变革案例
组织变革案例 海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司 前言 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年被国家经贸委确定为6个重点扶持的高新技术企业。1997年实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉等27个门类、7000余个规格品种，批量出口到欧美，日本等发达国家和地区。1997年出口创汇达5600万美元，员工20601人。 从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元发展至56.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。 1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动： 1997年3月，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。 1997年4月，控股青岛市第三制药厂。 1997年8月，控股山东莱阳家电总厂。
1997年9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。 1997年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州风华冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。 兼并背景 1997年12月底，合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。拥有2500多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业，黄山电视十分畅销，供不应求。但1993年以来，由于管理不善，生产经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，1997年共亏损4982万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。用当时安徽省、市领导形象的比喻来说，就是“日晒下的冰棒，越化越少，快剩下一根木棍了。” 海尔集团恰在这紧要关头，以其十分雄厚的力量，于1997年12月31日将黄山电子公司整体兼并，这是一次大规模的企业组织机构调整，安徽、山东、合肥、青岛两省市上下都极为关注，大家拭目以待，其成败扣人心弦！ 10多年，海尔集团共兼并了18个企业，这些企业被集团领导形象地比喻成“休克鱼”，认为：“吃这种休克鱼，只要注入企业文化，它就会活起来。“ 10个月间海尔的管理模式同化着“黄山“，以海尔的无形资产盘活原黄山电视机厂的有形资产，迅速开展了市场、产品、人员和内部组织结构方面的调整，使企业日清日高，很快出现蒸蒸日上的新气象。 合肥市领导对处境尴尬的黄山电视机厂：不求所有但求所在 黄山电视机厂的前身——合肥无线电二厂曾有一个短暂辉煌的历史。但是，据透露，由于无线电二厂并没有看清当时的形势，很快又由辉煌走向没落，由于没有合理地利用积累
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大学管理实务分析报告格式 封面 摘要（200字左右）：对所要研究部门及其管理事务主要流程、管理模式、面临问题、主要战略和改进策略进行概括。目录 1．所要研究部门及其管理事务情况介绍（800字左右）（部门主要工作职能，内部结构设置和工作方式与评价方法）2. 部门及其事务目前的组织形势分析（2000-3000） 2．1外部宏观环境分析（PEST 分析） 2．2 事务分析 历史演变状况 发展需求状况 事务五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） 2．3所面临问题分析 各竞争对手目前的战略分析 各竞争对手未来的战略预测 各竞争对手的优劣势分析与评估 2．4 事务发展性分析 服务对象是谁 服务内容及其质量的评价标准是什么 怎么更好地开展 怎样评价工作发展 为什么 2．5部门内部环境分析（SWOT分析） 人员分析 流程再造 服务方式 3 部门管理变革分析（2000-3000字） 3.1 变革的类型 战略性变革 组织对其长期发展战略或使命所做的变革 结构性变革 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作 流程主导性变革 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造以人为中心的变革 组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致 3.2 变革的动因是什么 外部环境因素： 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 内部环境因素： 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求
快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求 3.3变革的过程设计：组织变革的过程一般包括；解冻阶段：改革前的心理准备阶段；变革阶段：变革过程中的 行为转换阶段；再冻结阶段：变革后的行为强化阶段，分析企业变革实践中的过程特性。 3.4变革中遇到的阻力及消除组织变革阻力的管理对策： 变革的阻力包括个人阻力：利益上的影响和心理上的影响；团体阻力：组织结构变革的影响和人际关系调整的影响，分析企业在变革中遇到的阻力和消除组织变革阻力的管理对策有哪些儿。
组织变革案例
X公司的组织变革 X公司原来主要生产复印机，一直都是按照职能制来设计组织结构，由几位副总经理分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和开发。随着公司把它的产品系列扩大到打印机、传真机、个人电脑、手机等以后，公司职能制结构出现了一系列的问题：总经理办公室以下的人员及机构都无法对公司的利润负责，也无法适应市场拓展以后所带来的业务广泛性，而且那些阻碍销售、生产和研究开发各职能部门之间有效协调的“壁垒”正在不断加固；更糟糕的是，有许多决定，似乎除了总经理办公室以外，其他任何低于这一级的机构都不能做出。 面对这些问题，X公司的高层管理者决定，将公司分为12个在不同产业和市场中各自独立经营的分公司，每个分公司都对自己利润负有全部责任。然而实行公司重组后，X公司的高层管理者明显感觉到对分公司不能实行充分控制了。分公司在采购和人事等职能方面出现了大量的问题，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，正在逐步演变成一些互不相关的独立部门。 这些新问题的出现，使X公司认识到，可能在分权方面走得太远了。于是，撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项的决策征得公司最高管理部门的批准，即：（1）超过10万元的资本支出；（2）新产品的推行；（3）制定销售价格的策略及政策；（4）扩大工厂；（5）人事政策的变动。 由于某些自主权被收回，分公司的经理们开始抱怨，有的甚至以辞职相威胁，X公司的高层为此忧心忡忡。 问题： 1、根据案例，描述X公司组织结构的变化，并分析其组织变革的合理性。 2、组织变革为什么会受到抵制？可以采取怎样的管理策略来减少变革阻力？ 3、X公司总部从分公司经理收回某些职权是否合理？结合X公司的情况，谈谈应该如何在组织的集权和分权之间保持恰当的平衡？ 1