东原公司组织变革案例分析.doc

东原公司组织变革案例分析

一、东原公司存在的主要问题

一是企业规模较大,组织管理中遇到许多新问题,管理信息沟通不及时,各部门的协调不利；二是市场的变化快,过去先入为主的优势已经逐渐消失,且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是人员在不断膨胀、组织层级过多,部门数量增加,这就在组织管理上出现了阻隔；四是公司管理层次过多,总公司有三级,各分公司又各有三级以上管理层,最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层竟多达7级；五是职能重叠,管理混乱。管理效率和人员效率低下,这从根本上导致了管理成本的加大,组织效率下降；六是现有的直线职能制组织形式也已不适应公司业务种类多、市场分布面广、跨行业的经营管理模式；七是公司的财务管理比较混乱,各个分部独立核算后,都有自己的账户,总公司可控制的资金越来越少,由于资金分散管理,容易出问题；八是职能型和事业部型设计组织结构的意见不统一。

二、东原公司存在问题原因的分析

1、原有的组织机构设计已不能适应当前东原公司战略发展需要。一是人员增多；二是部门职责重叠,责、权、利不清；三是层级过多,管理人员无法有效地与更多的下属进行经营管理上的沟通和策略的执行,信息传递容易失真,造成管理效率和人员效率低下。

2、现有的财务管理体制存在缺陷造成公司财务管理混乱,资金分散,减少了企业的现金流。

3、公司总裁没有事先认真研究组织机构对公司发展阻碍的问题,没有事先与几个副总进行相互沟通和协调统一认识,而只是在生产例会上研究发展方向时引出了争论,因为“例会是由徐总主持,几位副总经理参加,原本是想商谈一下公司今后的发展方向问题”

4、两个副总从自身分管部门的角度出发去设计组织结构的发展方向,不能从整体上、系统地统筹考虑,造成意见分歧。

三、解决问题的思路和方法

1、必须要对现有的组织机构进行重新设计,减少层级和职责交叉的问题,提高管理效率。其组织结构设计调整（按职能设计,因为这种设计对公司组织变革影响较小,高层思想统一后,中层及员工比较容易接受,有利于大部分人的稳定）后如下图：

2、实行财务管理扁平化和网络化管理,财务管理集中制与事业部组织设计并不矛盾,各二级生产部门是报帐单位,实行收支两条线进行财务核算和管理,各二级生产部门可申请资金预算额度以便生产经营安排,公司财务部能统筹调度资金,确保企业资金流能充分流向收益高的、有市场竞争力的经营部门,加速资金周转率和提高运营效率。对于一个企业而言资金就是生命线,净现金流量的多收直接影响着企业的经营发展和生存,必须集中优势资金发展企业的核心产品和扩大市场规模。

3、公司应按专业化经营模式发展,授予二级生产部门一定的责、权、利,充分调动专业部门发展业务的积极性,做到发展目标明确,经营措施到位,经营责任明确。

4、公司可请专业咨询公司分析组织结构症状,利用专家意见尽快统一高层关于组织设计的方式。

5、公司的核心价值观必须始终贯穿于组织变革中,高层思想统一后,应逐步、逐级灌输公司组织变革理念,让员工参与变革过程,让员工明白公司变革是为了更好地发展,而不是“洗牌”和裁人,员工思想统一后,公司组织结构的变革阻力将大大减少。在公司组织结构变革过程中,高层应认真听取和分析下级意见,以便对变革进行适当的调整,确保变革对公司整体利益影响最小。

知识改变命运

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组织变革案例分析

杜邦公司的组织变革 公司介绍 杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。 变革过程 在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，总管理者亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。 亨利的侄子尤金作为公司的第三代继承人，试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。 正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在这种管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。 可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应市场需要而变化。 20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，可以说是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制

企业财务管理失败案例分析

企业财务管理失败案例分析 百富勤公司倒闭分析 摘要：财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。它是一种价值管理主要利用资金，成本，收入，利润等价值指标，运用财务预测，财务决策，财务运算，财务控制，财务分析等手段来组织企业中价值的形成，实现和分配。它还具有很强的综合性。本文以百富勤公司为例，分析其因财务管理有误导致失败的原因，最后谈谈此案例带给我们的启示。 关键词：百富勤，财务管理，失败案例 正文： 一公司背景 在香港证券史上，百富勤是港人推崇的白手起家、勇于进取的典范。1988年，被誉花旗“三剑客”中的杜辉廉和和梁伯韬携手创立百富勤公司，起始资本仅为3亿港元，两人各占35%的股权。梁伯韬的企业财务专长配合杜辉廉的证券买卖经验，使百富勤劳企业在港投资银行业务领域发展相当活跃。1989年9月，百富勤用3亿港元资金以杠杆收购方式成功收购当时市值14亿港元的广生行，1990年2月再收购上市公司前泰顺国际，改名为百富勤投资，买壳上市，市值一度逾25亿港元，总资产达240亿港元，在

东南亚和欧美拥有28家分支机构。 作为投资银行，百富勤率先涉足国内企业在香港上市业务，1992年安排海虹集团、中国海外、中旅香港在港上市，创下认购倍数和冻结资金的记录。1997年，百富勤安排百富勤北京控股在港上市，创1275亿美元筹资记录。作为香港第一大华资券商，百富勤有着辉煌的历史。 然而，由于现金流量不足，百富勤于1998年1月12日宣布清盘，正式结束了不到10年的创业生涯。1月13日，法院委任普华会计师事务所作为百富勤公司的清盘人负责接管该公司。 二百富勤倒闭的原因 1、亚洲金融风暴引起信贷风险导致资金短缺 导致百富勤倒闭的诱因是亚洲金融风险，主要的原因是公司在报告及会计程序、风险管理和内部审计上的基础系统性均不足，“反映了百富勤过于重视招揽生意，而忽略提供所需监管系统的公司文化。 2、缺乏基本制衡的经理阶层 和企业治理结构中对于经理阶层的制约和激励，是保证整个企业平稳运行的两个既互相制约、又互相依赖的方面。缺乏基本制衡的经理阶层必然会导致其做出损害投资者的行动，对于投资银行这样相对来说要求机制比较灵活的企业来说，投资者往往屈从于经理阶层给予更大自主权的要求，这可能会有利于一个阶段内的业务发展，但却肯定是长远发展的隐患。 百富勤先后在欧美和亚洲多个国家开设分行。杜梁二人之分工按区域划分的。杜辉廉主要负责欧美及东南亚，而梁伯韬主管大中华区。杜辉廉在主管的业务领域内独断专行,被称为国王。如果一个企业内有一个国王，那么，基本的制衡机制从何谈起？在这样的治理结构下，这些超然于制衡之外的经理人员才可能不顾基本的风险管理原则、摈弃内部可能的制衡机制和监控机制进行孤注一掷的冒险；这种冒险在特定的时候可能还会给企业带来巨额利润，但是，在巨额利润之后，是阴险地冷笑着的魔鬼，是负面影响不断扩大的治理结构方面的隐患。 百富勤作为一家东方文化环境中成长起来的投资银行，在相当程度上带有家长式的色彩，对于主要决策人员缺乏基本的制约；反观中国内地的许多证券公司，主要的总经理何尝不是这样的家长式国王，基本的制衡机制无从谈起。 3、较弱的风险防范和控制能力 投资银行内部独立的风险控制体系远远没有有效运行。小型投资银行在风险防范和控制水平相对滞后的情况下还可以取得一定的发展，但随着公司规模的扩大，风险防范和控制的重要性就会日益显现出来。百富勤在不到10年的时间里一跃成为香港投资银行界的佼佼者，但随着其规模的扩张，风险防范和控制能力却没有能够相应地得到提高4、扩张带来的风险和回报不对称（如图）

IBM组织变革案例分析

摘要 组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准

目录 1.IBM公司背景介绍 (3) 2. IBM目前的市场形势分析 (4) 2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4) （一）政治法律环境Political Factors (4) （二）经济环境Economic Factors (4) （三）社会文化环境Sociocultural Fators (4) （四）技术环境Technological Factors (5) 2.2 行业分析 (5) 2.2.1行业增长状况 (5) 2.2.2行业竞争状况 (10) 2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12) 2.3竞争对手概况 (15) 2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15) 2.3.2甲骨文公司未来战略 (17) 2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17) 2.4顾客分析 (18) 2.5 IBM内部分析(swot分析) (19) 2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19) 2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20) 3. IBM80年代组织结构变革分析 (21) 3.1分析IBM组织变革的动因 (21) 3.1.1外部环境因素 (21) 3.1.2内部环境的因素 (22) 3.2 分析IBM组织变革的过程 (22) 3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22) 3.2.2第一阶段 (23) 3.2.3第二阶段 (24) 3.2.4第三阶段 (25) 3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25) 4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26) 4.1 组织变革的动因 (26) 4.2 组织变革的过程 (27) 4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27) 4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28) 5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31) 5.1 对IBM组织变革的总结 (31) 5.2 对中国的借鉴意义 (32)

小案例——东方海岸游艇公司的财务比率与财务计划

小案例——东方海岸游艇公司的财务比率与财务计划 小组成员：1506020205 车美玲 1506020230 孙畅 1506020226 路晓宇 1506020227 莫晗颖 1506020233 田辰晨

比率分析： 流动比率=0.75 速动比率=0.44 现金比率=0.16 负债比率=0.49 负债权益比=0.96 权益乘数=1.96 利息倍数=7.96 存货周转率=19.22 存货周转天数=18.99天 应收账款周转率=30.57 应收账款周转天数=11.94天总资产周转率=1.54 销售利润率=7.51% 资产收益率（ROA）=11.57% 权益收益率（ROE）=22.70% 息税折旧及摊销前利润率=17.56%

东方海岸游艇公司行业下四分位数中位数行业上四分位数流动比率0.75 0.5 1.43 1.89 速动比率0.44 0.21 0.38 0.62 负债比率0.49 0.44 0.52 0.61 负债权益 0.96 0.79 1.08 1.56 比 利息倍数7.96 5.18 8.06 9.83 存货周转 19.22 4.89 6.15 10.89 率 应收账款 30.57 6.27 9.82 14.11 周转率 资产收益 11.57% 6.05% 10.53% 13.21% 率（ROA） 权益收益 22.70% 9.93% 16.54% 26.15% 率（ROE）

综上 流动性比率：该公司流动性比率包含流动比率和速动比率，流动比率为0.75，处于下四位数，说明该公司资产流动性较差，短期偿债能力较差。速动比率0.44，处于中位数，说明存货占流动资产比重较大。 资产运用或周转率比率：总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率。总资产周转率为1.54，居于行业上四位数，说明每一元资产产生了1.54元收入，存货周转率为19.22，居于行业上四位数，说明该公司一年出售存货19.22次，存货管理效率在同行业中较高。应收账款周转率30.57，居于上四位数，公司一年中回收货款之后又将其赊借出去大约30.57次，该公司销售货款回收速度在同行业中较快。整体来看，该公司的运营资产效率很高。 长期偿债能力或财务杠杆比率：负债比率、负债权益比、权益乘数和利息倍数。该公司的这四项比率均居于行业的下四位数，说明公司长期偿债能力一般。 盈利性比率：销售利润率、资产收益率和权益收益率。该公司的这三项比率均略高于行业的中位数，说明公司的运用资产和管理经营效率居于中等水平。 存货比率=6136000/19539000=0.314.意为对每一元流动负债而言有0.314存货覆盖，存货比率越大，公司借贷能力越强。 存货比率=-（速动比率-流动比率）=流动比率-速动比率 行业整体存货比率：下四位数为0.29 中位数为1.05 上四位数为1.27.该公司的存货比率略高于下四位数，说明与其他公司相比，该公司存货较少。 整体来看，该公司的运营系产效率高，其他方面都不是很突出。

武汉销品茂附近的楼盘对比

武汉销品茂附近的楼盘对比 一、德成长江国际 ●基本信息 物业类别住宅、公寓项目特色复式，LOFT 建筑类别板楼高层装修状况毛坯 环线位置内至二环所属商圈武昌核心 容积率4.20 绿化率30% 开盘时间预计2014年10月开盘交房时间2015-6-30 物业公司品牌物业公司 开发商湖北瑞福投资发展有限责任公司 预售许可证武房开预售[2014]305号 售楼地址武汉市武昌区徐东团结路（湖大附中对面） 物业地址武昌徐东团结路（湖大附中对面） 交通状况长江二桥、武汉大道、徐东大街、长江隧道、等便利通达武汉三镇；公交线路有3路、76路●项目配套 中小学：湖大附中、徐家棚中学、东湖中学、湖大附小、徐东路小学、三角路中小学 综合商场：销品茂、徐东平价、新世界百货、金马家居、欧亚达、沃尔玛、麦德龙 幼稚园：佳馨双语幼儿园、艺苗幼儿园、湖大幼儿园、英济幼儿园、丽晶双语幼儿园 银行：工商银行、建设银行、中国银行、农业银行、交通银行、民生银行、华夏银行、招商银行、浦发银行、广发银行 邮局：中国邮政 医院：梨园医院、中南医院、武昌区第三医院、湖北省中医院、省武警医院、车辆厂医院、武昌铁路医院 其他：星巴克咖啡、麦当劳、肯德基、光明万丽酒店、华天凯旋门酒店、梨园大酒店、健身中心 ●交通状况 长江二桥、武汉大道、徐东大街、长江隧道、等便利通达武汉三镇；公交线路有3路、76路、215路、502路、530路、542路、543路、549路、551路、555路、573路、583路、616路、719路、729路、734路、807路、811路到徐东大街下即可。 二、东原时光道 ●基本信息 物业类别住宅、普通住宅项目特色品牌地产,投资地产

销售业务工作指引(doc 33页)

成都东原销售业务工作指引 【制度目的】通过工作指引规范代理公司的销售现场管理，并在销售接待过程中遵循成都东原的各项管理制度、维护东原的品牌形象。 【适用范围】项目销售组全体成员 目录 第一部分人员职责及销售现场行政管理制度 第二部分销售流程 第三部分销售统计及销售资料 第四部分销售道具及施工现场管理 第五部分其他 第六部分现场管理奖励/处罚标准一览表

第一部分人员职责及销售现场行政管理制度 一、人员职责和考勤 案场组织架构 代理公司销售人员工作职责 1、完成销售任务； 2、熟悉销售资料，热情解答客户提出的问题； 3、收集客户签约时存在的问题（每周一次）并提交销售经理； 4、详细登记客户的资料，每日上交客户登记表，定期对客户进行跟踪服务； 5、及时了解和收集周边楼盘市场动态，并将竞争楼盘的资料情况、楼盘有关销售数据及时提交 销售经理； 6、了解最新的相关法律法规，收集相关信息及时提交销售经理； 7、及时积极更新有关的销售资料； 8、服从现场经理及组长的工作安排； 9、对已成交的客户要做好电话跟进服务，包括通知客户签约时间及所需准备的相关资料，金额 等； 10、做好同事间的相互协调，并积极交流销售经验； 11、销售人员需严格按照《销售手册》的内容进行项目介绍，协助客户办理认购的相关 手续，并务必就东原会简介、认购后续办理的流程（缴款指南及《认购须知》、东原会积分办理等）对客户做出口头提示并提供相关书面资料，在客户到期交款的前一天查明客户交款情况，主动电话提醒客户交款方式及再次提示后续办理的流程； 12、销售人员应秉承东原公司的客户理念，积极热情接待，不得挑客户，不得让客户受冷遇， 不论客户的外表和来访动机，销售人员都要全力以赴热情接待。不得对客户做不符合实际情况的销售承诺，不得做损害公司利益的行为；当销售现场人员短缺而现场人员又有事务性工作正在进行时，十分紧急的工作除外，仍以客户接待为第一要职，不得因非紧急事务性工作而不接待客户或怠慢客户。 13、掌握所属项目楼盘的基本概况，包括整个楼盘位置，当前所售楼宇的分 布情况，户型，面积，售价，装修情况，整体朝向，项目内外不利因素等等；

组织变革与发展 (1)

【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革

组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）

小案例——东方海岸游艇公司的财务比率与财务计划

小案例——东方海岸游艇公司的财务比率与财务计划比率分析： 流动比率= 速动比率= 现金比率= 负债比率= 负债权益比= 权益乘数= 利息倍数= 存货周转率= 存货周转天数=天 应收账款周转率= 应收账款周转天数=天 总资产周转率= 销售利润率=% 资产收益率（ROA）=% 权益收益率（ROE）=% 息税折旧及摊销前利润率=% 东方海岸游艇公司行业下四分位数中位数行业上四分位数

流动比率 速动比率 负债比率 负债权益 比 利息倍数 存货周转 率 应收账款 周转率 资产收益 % % % % 率（ROA） 权益收益% % % %

率（ROE） 综上 流动性比率：该公司流动性比率包含流动比率和速动比率，流动比率为，处于下四位数，说明该公司资产流动性较差，短期偿债能力较差。速动比率，处于中位数，说明存货占流动资产比重较大。 资产运用或周转率比率：总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率。总资产周转率为，居于行业上四位数，说明每一元资产产生了元收入，存货周转率为，居于行业上四位数，说明该公司一年出售存货次，存货管理效率在同行业中较高。应收账款周转率，居于上四位数，公司一年中回收货款之后又将其赊借出去大约次，该公司销售货款回收速度在同行业中较快。整体来看，该公司的运营资产效率很高。 长期偿债能力或财务杠杆比率：负债比率、负债权益比、权益乘数和利息倍数。该公司的这四项比率均居于行业的下四位数，说明公司长期偿债能力一般。 盈利性比率：销售利润率、资产收益率和权益收益率。该公司的这三项比率均略高于行业的中位数，说明公司的运用资产和管理经营效率居于中等水平。 存货比率=-（速动比率-流动比率）=流动比率-速动比率 行业整体存货比率：下四位数为中位数为上四位数为.该公司的存货比率略高于下四位数，说明与其他公司相比，该公司存货较少。 整体来看，该公司的运营系产效率高，其他方面都不是很突出。 EFN与增长 预计销售额增 0 5 10 15 20 25 30 长率（%)

日本事业部制组织结构案例分析

什么是事业部制组织结构？ 事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。 事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。 事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部制组织结构案例分析 案例一：美的事业部制组织结构改造 一、美的事业部制改造 美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样，是直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。 随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织结构。 1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。到了2002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司，年

【企业变革】组织变革案例分析》(DOC 32页)

长虹营销组织机构变革案例分析 长虹营销组织变革案例分析 引言 四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。 有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，揭开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。 本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各产业公司又分为前端公司和终端公司，

财务案例分析知识讲解

财务案例分析课程考核题目：连云港如意集团股份有限公司财务分析 学生姓名：方盼 学号：2013015005 所在学院：经济与管理学院 专业班级：财务管理1306班 级别：2013 级 指导教师：许绍双

连云港如意集团股份有限公司 一、公司概况 公司名称：连云港如意集团股份有限公司 英文名称：Lianyungang Ideal Group Co.,Ltd. 证券简称：如意集团（000626） 证券类别：A股上市日期：1996-11-28 法人代表：秦兆平总经理：彭亮 注册地址：江苏省连云港市新浦北郊路6号 经营范围：自营和代理各类商品和技术的进出口业务，国内贸易；自由房屋及场地租赁。 主营业务：进出口贸易业务 历史介绍： 公司由连云港开发区副食品有限公司、连云港农业开发公司和连云港兴农农业有限公司共同发起，于1994年6月27日正式成立，注册资本为3846万元。主要发起人连云港开发区农副食品有限公司以其净资产（2296万元）按1倍数折股投入。 公司简介： 如意集团以蔬菜基地为依托，拥有多品种、大数量、高品种的原料供应和品种齐全、品质优良、卫生安全、包装精美的质量保证，并向功能齐全、配套成龙的食品加工“联合舰队”迈进。生产的主要产品包括冷冻蔬菜、保鲜蔬菜、盐渍蔬菜、罐头食品等。 公司成果： 1996年9月，集团核心企业之一“连云港来福如意食品有限公司”取得了速冻蔬菜ISO9002质量体系注册证书。1996年11月，如意集团股票在深圳交易所发行、上市。1996年12月，集团与日本味之素株式会社合资建成“连云港味

之素如意食品有限公司”，形成了年产4000吨调理食品的生产能力，产品直销日本市场。 如意集团积极拓展国际市场，稳步发展国内市场。目前，已与日本、韩国、美国、加拿大、德国、东南亚等十几个国家和地区的200多家客户建立了业务合作关系。 1999年如意集团成功地收购了宁波市最好的进出口企业之一的浙江远大贸易公司52%的股权，浙江远大是中国进出口500强之一，年进出口额为1.6亿美元。浙江远大的加入使如意集团从业绩及对国际市场的进入无论从深度还是从广度都有质的飞跃，浙江远大经营的商品以轻工、机电出口及化工产品进口为主，国际客户逾千家，连续四年被评为信誉AAA企业。 二、财务报表分析 （一）13-15年及2016年第一季度主要财务指标 主要财务指标

组织变革

?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，

如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集

(完整word版)杜邦组织结构变革

从家族管理到现代企业 ——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。这样的成功无疑得益于杜邦在企业发展的不同阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。 首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不复杂。在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得成功的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严明，上呈下达准确，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。 但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。 当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构混沌而造成缺失。但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。 随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。 于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。这样独立的部门使多元化经营更加专业化，部门间相互独立两不相干，大大提高生产效率。同时利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，综合性培养人才。但是这种管理方式仍存在一定缺点，整体性不强，部门化倾向，横向联系和协调较难，容易损害整体的利益：不利于精简机构和降低管理费用。 为了解决这种问题，杜邦进行了又一次组织架构的变革，建立了一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。这种矩阵式的组织结构——“三头马车式”体制，新体制加强了各部门的横向联系，使组织的机动性加强，而且集权和分权相结合，集体领导，权利相互制约；充分发挥集体作用，专业人员潜能得到发挥，提高了员工参与度。在解决问题的同时同样产生了新问题，比如人员受双重领导，有时责任不易分清；不同决策者之间意见难以统一，为追寻自己利益导致整体利益受损。 总结：杜邦从小到大，从单一产品到多元化经营的道路，我们不难发现杜邦之所以能够稳定发展源于在企业发展的不同阶段能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。这给我们启示，企业要想长期发展必须顺应市场变化与时代潮流，也就不得不进行及时的组织结构变革，只有内部结构合理，才能外部表现良好。 杜邦公司的成功让我们对公司架构的重要性有了新的认识，相比而言，我国私营企业大多还没有建立真正适合自己的现代企业制度，而在这一方面，我们认为对于想要打破家族模式或简单合伙制的我国私营企业，需要做到的有以下几个方面： 1.建立类似于“三头马车式”的组织体制： 学习借鉴外国知名企业的管理经验，取长补短，寻找到适合本企业的管理组织体系。实行集体领导，权利相互制约。为各个层级的领导者配备参谋和助手，分担部分的管理工作，

组织变革的原因及对策分析

组织变革的原因及对策分析 摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。而在充满激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。而许多在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。因而本文旨在通过对组织变革概念、原因及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。 关键词：组织变革；企业；原因；对策 一、组织变革的相关概念 （一）组织变革的含义及原理 所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有一定的结构和协调模式的动态系统；（4）与外部环境相联系。 而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 组织是一个开放、复杂的系统，这种系统与其多重环境发生着动态的相互影响。多层次、多因素、复杂多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变化的环境中求得生存与发展的灵活性、适应性和快速反应能力，即要根据外在环境的变化，不断对组织进行变革。组织变革就是指：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。组织变革的基本动因有外在原因和内在原因两大原因。

上市公司财务案例分析

上市公司财务案例分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

专业会计班级 2010级会计本科自考班 姓名 学号 南京交通职业技术学院运输管理系 二○一二年十一月

实训项目一招商局集团有限公司海外债券发行案例分析 一、实训目的 通过本次训练，掌握上市公司债券发行中注意的基本事项，发行中可能出现的问题与解决对策。 二、实训主要仪器设备及材料 计算机网络、打印机、计算器、纸笔等。 三、实训基本内容与步骤 1.实训内容 上市公司海外债券发行案例分析 2.实训步骤 （1）熟悉背景资料，分析我国企业债券发行的制度规范； （2）分析上市公司债券发行中具体问题的决策分析。 四、案例分析时的注意事项 1.案例分析前，要了解债券发行的优势与劣势； 2.案例分析考虑的因素要全面，如发行规模、公司偿债能力、资金利率变化等。 五、案例背景资料 （一）基本情况：招商局集团有限公司海外债券发行资料 招商局集团有限公司是中国近代第一家民族工商企业，创立于晚清洋务运动时期，于 1873年1月正式在上海开业。1950年招商局上海总公司改为"中国人民轮船总公司"，后改组并人交通部，招商局名称不复存在。招商局轮船股份有限公司香港分公司于1950年起继续沿用招商局的名称。1990年，为了统一管理招商局在香港地区及其他国家和地区的大批境外企业，招商局集团(香港)有限公司在香港注册

成立。目前，招商局集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有重要骨干企业，经营总部设在香港。招商局主要的经营业务有:水陆客货运输及代理;水陆运输工具、设备的租赁及代理;港口及仓储业务的技资和管理;海上救助、打捞、拖航;工业制造;船舶、海上石油钻探设备的建造、修理、检验和销售;钻井平台、集装箱的修理、检验;水陆建筑工程及海上石油开发工程的承包、施工及后勤服务;水陆交通运输设备及相关物资的采购、供应和销售;交通进出口业务;金融、保险、信托、证券投资行业的投资和管理;投资管理旅游、酒店、饮食业及相关的服务业;房地产开发及物业管理、咨询业务;石油化工业务及投资管理;交通基础设施投资及经营;境外资产经营;开发和经营管理深圳蛇口工业区、福建漳州开发区。截至2006年12月31日，公司资产总额1 亿元，负债总额亿元，净资产 (所有者权益)亿元，资产负债率为52. 36 % 0 2006年实现主营业务收入221 65亿元，净利润58. 95亿元。 1.发行批文 本期债券业经国家发展和改革委员会发改财金[2007J2152号文件批准公开发行。 2.本期债券的基本事项 (1)债券名称:2007年招商局集团有限公司企业债券(简称"07招商债")。 (2)发行总额:人民币18亿元。 (3)债券期限和利率:本期债券为10年期固定利率债券，票面年利率为% ，在债券存续期内固定不变。本期债券采用单利按年计息，不计复利，逾期不另计利息。 (4)发行方式:本期债券通过承销团成员设置的发行网点公开发行。 (5)发行价格:本期债券面值100元，平价发行，以1 000元为一个认购单位，认购金额必须是1 000元的整数倍且不少于1 000元。

三星的组织变革

案例分析：三星的组织变革 三星公司的概况如下： 三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。 以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。1980年代，三星以发展动态随机存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首位。 在数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD 播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。 三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。 三星的技术变革情况如下： 科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。 三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。” 作为一家迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈的竞争中尽快缩短与同行先发企业在技术开发上的距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向--“反向工程”。通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，这正是“反向工程”的要点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。 三星技术变革的成果如下： 半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出64Kb动态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技术(世界领先)，前后只用了6年的时间。 液晶显示器是三星第二个创造先进的产品。与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术后，元器件数量减少了一半，大大降低了成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。 三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不

财务分析案例一和案例二

案例1:东方海岸游艇公司的财务比率与财务计划 丹·欧文最近受雇于东方海岸游艇公司，辅助公司制定短期融资计划并评估公司的财务业绩。 丹5年前从一所大学取得财务学学位，毕业后一直在一家《财富》500强公司资金部门工作。东方海岸游艇是10年前由拉丽莎·沃伦创建的一家有限责任公司，公司的经营地点临近南卡罗来纳的希尔顿头岛，这段时间一直为顾客定制中等大小的高品质游艇，产品因安全可靠而备受好评，该公司的游艇最近还获得“公司满意度最高”奖赏。游艇主要是有钱人为娱乐而购买，偶尔也有公司出于商业目的而购置。 游艇定制行业的分布较为分散，有很多制造商。像其他行业一样，有一些厂商属于市场的领头羊，但行业分散的特性使得没有一家制造商能够主宰市场，市场竞争和产品成本决定了对细节的关注十分必要。例如，东方海岸游艇公司会花80～100小时手工打磨不锈钢艏鼻护材，即确保游艇与船坞或其他船只相契合的船头金属帽。 为了让丹开始分析，拉丽沙为其提供了如下财务报表，丹也搜集了游艇制造业的行业财务比率。 东方海岸游艇公司2009年利润表(单位：美元) 东方海岸游艇公司2009年l2月31日资产负债表(单位：美元) 游艇行业财务比率

1．按照行业财务比率表，计算东方海岸游艇公司的各项财务比率。 2．将东方海岸游艇公司的业绩与整个行业进行比较，分析每一个财务比率，评价其与行业相比为什么有可能被认为是表现好还是不好。假设你用存货除以当前负债计算了一个存货比率，你会如何解释这个比率?东方海岸游艇公司与行业平均水平相比表现如何? 3．计算东方海岸游艇公司的可持续增长率，假设该公司就是按照这个增长率增长，其外部融资需要量是多少?重新计算上一题的比率，你观察到了什么? 4．在特定的情形下，东方海岸游艇公司不想筹集外部权益资本，部分原因在于股东不愿意稀释现有的股权和控制权，但东方海岸游艇公司计划来年实现20%的增长，对于这个扩张计划，你会有什么结论和建议? 案例2：选择上海证券交易所同行业的两家上市公司，根据其财务数据和财务报表，对两家公司分别进行财务分析和诊断，并在此基础上对两家公司进行对比。 （查学生作业，找两个公司的数据。）