人力资源案例分析-详细

人力资源案例分析-详细

案例1XXX(深圳)有限公司人才危机

最近，XXX(深圳)有限公司(以下简称XXX)的总经理XXX为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成。

XXX开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。作为投资商，XXX(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是XXX的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。XXX(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。

进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，XXX(香港)集团公司先期投入

了100万美元作为启动资金，成立了XXX(深圳)有限公司。

一、创办初期一帆风顺。

2000年3月，XXX(香港)集团公司为筹建XXX派遣香港总部人力资源总监XXX来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友XXX，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。XXX是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且XXX(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。

XXX另一个关键性的职务总经理的招募就显得更加具有戏剧性。XXX(香港)集团公司的战略合作伙伴中有一家世界知名的IT公司，其中国区域经理XXX得知此次两家公司的合作意向后，马上有了“过江龙”的想法。他想：搞专业性全球金属“一站式”交易网站我是最有心得了，早在90年代初就参与创办XXX的他深知这一行当的前景，如今全球性的网站热烧到中国，外部大环境非常好，只要保证投资方有大笔资金，网站一旦建起来就可以坐收渔翁之利，等着收取客户交易的手续

费，公司效益就有保障。刚过40的他不能让这个千载难逢的机会从身边溜走，于是他决意“跳槽”，去拿一份工资更高又相对轻松的工作。但他没有料到以后发生的事情会让自己大伤脑筋。

随着招聘事情进一步推进，职员逐步增加，必须找一个可以办公的地址了，于是XXX在一个住宅小区租了套三室两厅的房子做临时办公地址，同时经香港总部一位董事引见，请了一位他在大陆相识的朋友XXX来当招聘专员，负责寻找公司所需职员。

二、人员结构出现隐忧

应当说XXX的安排是有效和得力的，然而随着职员逐步到位，XXX和XXX的主要精力逐步放在香港方面，由于这种转移，深圳方面的事情环境不知不觉产生了一些不晴明的东西。计算机科班出生的XXX在管理上更注重技术，用人的定位都是以技术为主，因此他从原公司挖来了一位技术工程师XXX 做IT部经理，负责全部网站的技术开发。之后基本上所有的技术工程师都是由XXX来敲定，而筹谋、行政方面的职员则是XXX招来的，不自发地构成了两个阵营，各自都有尽忠对象。这对刚刚筹建的公司来讲不是件好事，这时更需要的是大家相互团结，同心协力尽快度过磨合期。恰恰在这时有些员工

开始关心XXX往后的去向，“他到底在不在XXX兼职呢?”“公司组建完成后他在公司有没有发言权?”筹谋、行政方面的员工自然很关心这些问题。虽然公司领导层对此事有所察觉，并特意组织全体员工搞一些娱乐活动、会餐，让大家彼此有更多机会沟通了解，增加信任，但效果其实不明显。一次，筹谋部经理XXX想召集大家来开会，讨论网站主页设计问题，结果IT部的员工来得最少，以致于后来以事情忙为理由干脆不来了，心想“你是谁，动不动就开会，我们手头的事情多着呢!”“谈网站技术，你懂得比我们多吗?”

3、问题接踵而来

这么一来，XXX的指令在IT部是说一不二，执行得很彻底，但是到了筹谋等几个部门就大打“折扣”了，往往会有一些不确定因素拖延办事效率。随着XXX的逐步退出，问题有恶化的趋势。另一方面，为了赶上收集业的发展步伐，XXX的收集联盟战略前进神速，在短短一个月时间内集团总裁带领一班人XXX奔西走、马不停蹄，划分与XXX、韩国当代商社、XXX达成和谈合作建立收集公司。

原本只是开发一个网站，现在忽然要建几个网站，而且技术开发的工作都落在XXX肩上，这让员工们感到巨大压力。但是，最严重的是技术人员招聘工作跟不上，时下正是网站热

的时候，要么招不到，要么不满意。“往后的日子没法过了”，IT部的人抱怨道。随后发生的状况表明这种担心不是多余的。目前IT部只有5个人，2人制作网页，3人写程序，原本只是刚刚够用，现在突然增加了几倍工作量，想要在规定的时间内完成工作计划，几乎不可能。金属行业对大家来说都很陌生，这增加了工作难度，但是时间不等人，XXX拿出了他的看家本领，亲自督战，陪着大家加班赶工，并动员策划部、ICP部的所有员工参与网站的测试工作，于是，连续几个星期每天干到晚上12点回家，就连“五一”节七天长假也不得休息。好在除个别员工外，大部分都还是未结婚的年轻小伙子，精力旺盛。但是，日前行政部按上面的意思出台了一项措施，给大家当头泼了盆冷水，公司规定所有加班都不算工资，只能算补休，这可把大家气坏了，“也太剥削人了”，可是抱怨归抱怨，事情还得做。

四、人员流失在所难免

XXX的工资水平按理来说也不低，在业界算是中上，但是公司除了向员工发放工资以外其他什么都不管，例如：社会保险、住房补贴、加班工资等等：时间来到6月，这时的网络行业外部大环境出现了逆转，XXX大跌，波及香港创业板市场，原来被大家私下谈到的公司可能给个人的股票期权问题，

现在也因大环境的变化要无限期推迟上市，这个希望也泡汤了；在网络业知识、技术更新如此之快的情况下，公司在员工培训方面没有任何计划，IT部有两位女文员被招聘进来之前是想在工作之时能够学到一些网页制作的技能，事实上根本就没有这样的机会，有些IT部员工已经感到以前的技术不够用了，但是公司网站的发展要求员工能够跟上世界一流水平，否则就要被淘汰。

事不凑巧，日前筹谋部经理XXX为了改良系统测试事情的效率，精心设计了一份测试流程表，要求参与测试的各部门参照执行，但是，当这个东西一拿到IT部立即引发了反弹，“这种方法我们以前用过，目前早已被淘汰了”，“你们的意思是我设计的东西没用!是否是就不用干了”，双方因此大吵起来，末了行政部的XXX出来调停，事情才算平息。

经过此次公开事件，各部门凝结力再次遭到重创，士气低弱，提出辞职的人接二连三。

案例分析：

1、XXX（深圳）有限公司为什么会出现人才流失？

1）.出现人才流失的主要因素是公司人事结构上的问题，公司行政和技术两方面没有得到有效的整合，以致出现公司人

员上的小派别，公司内部已经逐渐背离了创办之初的设想，公司内部的团结，凝聚力升到严重的挫败，这也是之后公司内部出现一些摩擦和矛盾的症结所在。2）.人才流失的另一个原因是公司人力资源规划上的不足，公司在创建之初就没有设立专门的人事部门负责公司人力资源的管理工作，虽然说XXX是总部派的人力资源主管，但是其在深圳招聘期间并没有给公司做出一个具体的长远的人力资源计划导致公司在步入正轨之后人力资源上出现的紧张状况。

3）.第三个原因就是公司人力资源管理上面的缺陷，公司在招聘员工后，仅仅是让员工从事其分内的事情，在这里，员工唯一的代价在于事情，其他的统统都是虚的，员工本应当享用的基本福利如：社会保险、住房补贴、加班工资、职业培训、技术更新等等该公司却一样都为帮员工考虑。举例申明。

4）.公司人力资源管理方面的缺陷还存在于各个部门之间，技术部门和行政筹谋部门的分歧自始至终都存在，那末如何化解这些不利于公司发展的难题呢？公司在处理这个问题时立场其实不明确，迟迟拿不出办法，导致后面两个部门争锋相对。这个问题其实可以通过制定明确的公司章程来避免这样的矛盾，协调两部门的关系，增进公司各部门的合作。

5）.还有一个原因，我觉得公司少一个能掌控全局，有威信，说话起作用的人，这样也就避免了指令传达上的断节。所以，有上面这么多的不和谐因素的存在，员工在公司里上班始终是一种压抑的心情，无法讲个人的才智发挥出来，这也就使公司失去了留住优秀员工的魅力，谁都想在自己为公司付出的同时，公司能够重视自己的存在，而不仅仅是把自己当成是一个工具。所以，人才流失是不可避免的。

2、XXX（深圳）有限公司的招聘工作有何问题？应如何改进？

有如下问题：

1）.在招聘开始前没有制定一个系统的完整的招聘计划，仅仅是个边走边看，公司创办对于哪些职位的要求比较高，需要什么样的员工和管理职员，这些都没有作出详细的考虑和申明，这样的招聘仅仅是边走边看，对于今后公司的正常运行的影响可想而知。

2）.在招聘新员工时，主观因素占了重要位置，没有做到对新员工的实践能力和素养进行考察，在对于员工的真真相况缺少了解的情况下，就委任重要职位，这对公司的影响是深刻的，造成的后果也将是严重的。

3）.还有一个问题就是在招聘总经理这个职位时，和具有重要作用的招聘专员都缺乏必要的考察，没有按照严格的招聘程序执行，都有着朋友或者合作者这一层关系在里面，是否有真实能力暂且不说，却有失公允。

4）.公司在招聘职员时，没有考虑其员工因为什么原因而来到这，是仅仅是因为不菲的工资，还是具有满腔的热情投身到这番事业中，这对于在创办之初的公司具有重要作用，直接影响今后公司的发展速度的发掘内在潜力。

5）.公司在招聘员工后，并不能给员工提供一个自我提升，研究的机会，导致招聘的员工不能满足公司发展的需要。

改进措施：

1）.公司的招聘再起开始前应该做一个系统的、具体的、全面的人事招聘规划，明确公司招聘新员工的标准，考察内容和必要的招聘程序。

2）.对新招聘员工进行一次全面的、系统的能力素养考察，做到对每一位新员工都了解。这样有益于对为一位员工进行量身定位，按能力委派职位，充分发挥每一位员工的上风而又不会浪费公司内部的人力资源，也有益于为公司的今后一段时间的发展规划摸清了底子。3）.把新员工的招聘事情延伸到后来的员工管理和培训，完善公司人事管理和争取员工能得到必要

的技术培训，这样新招聘的员工在进入公司之后能够更有激情地投入到事情当中，总之，招聘前做到详尽的规划，招聘时做到公允客观，招聘后关心员工的发展，这样的招聘才会吸引更多的有识之士投身进来，增进公司的发展。

XXX的辞职风波

XXX是一家民营科技企业,该公司的主营业务是医院信息管理系统(XXX简称HIS)，是XXX评审合格并准予在国内医院推广使用的HIS软件商之一。1995年该公司XXX为试验基地，XXX为技术背景，以开发行业用户为市场切入点，几年的时间里，公司从10多个人的小公司，50万元的借款逐步发展为现在7250多万元总资产，170多名员工,年产值过2000万的高新技术企业，产品己销售全国十多个省市，在同类HIS 软件中名列第一，而且好评如潮。但1999年3月初，看着案头市场部XXX经理的辞职报告，XXX的总经理XXX陷入了深深的不安与困惑。市场部XXX95年10月加入XXX，他为人直率，性格外向，尤其擅长人与人之间的感情联络，这一点对做市场的人员来说是非常重要的。XXX运用他个人的特长，带领市场部的人员雷厉风行，为公司立下了汗马功劳。但是，近一段时间来XXX的情绪很不稳定，有几次向公司提出要辞职，原因是XXX的工资自从他加入公司以来只增加了一次，

现为3000元／月，外加0.2％的业务提成,差旅费实报实销。XXX私下认为，他从加入飞马到现在已经5年时间了，薪资只加一次，刚来公司时，公司正在创业时期，我不顾个人的利益得失，总希望先干出成绩来，待到公司壮大以后老板一定不会忘掉他。可是，公司到现在都没有提到加薪的事。3000元对XXX来说有些拮据，每月只能留很少一点钱自己节约着用，大部分寄回给湖南老家的父母和妻子。1999年3月XXX收到一份创新软件有限公司的聘书：尊敬的XXX：我公司衷心邀请您能加入创新软件公司，您的起步薪资为5000元加0.35％的业务提成，另给10％的股份，还可解决家属的户口及孩子的入学问题，详情请来面谈。XXX董事长XXX××XXX知道该公司也是一家开发医院信息管理系统的同行业竞争对手，该公司在短短的两年时间里，市场份额占了同行业的20％，该公司的不断发展主要依靠了XXX和医学院的有力支持，是一家非常有实力的企业。如果XXX改弦易辙的话，意味着XXX将失去许多客户。但是创新软件公司给他解决家属问题，这就等于解决他的后顾之忧，XXX的太太和孩子都在湖南山区老家，孩子要到4里以外的地方上学，想到这里，XXX终于呈交了他的辞职报告。XXX的薪资问题由来已久，1999年

4月公司员工为了要求几年来的第二次加薪罢工半天。司的薪资制度的完善已是势在必行。

案例分析：

1、XXX现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？

XXX薪酬制度的因素的缺陷主要有：1）没有考虑个人绩效因素。业务提成虽然能

部分反映员工的绩效，但未将薪酬与员工的综合绩效相联系。2）没有考虑市场因素，

对外没有竞争性。从创新公司提出的待遇来看，XXX的薪酬离人才市场的市场价格

另有一定距离，不利于对外吸引人才，不利于对内留住人才。3）在工资调整方面不及

时，僵化的工资制度使其激励功能钝化。

2、公司是否应该留住XXX？若是，该采取什么措施？若不应该，为什么？

是。XXX位置重要，他拥有较多的客户，营业能力也较强，也是公司的元老级人物，一旦离职将会使公司丧失许多客户，并使自己的竞争对手更加强盛，同时对公司内的人心不乱，所以应当极力留住XXX。在措施方面，首先应与XXX面谈，

进行交换沟通，了解其需要和需求，找出影响其离职的因素。然后尽力满足其需要。如在薪酬方面，提供高于竞争对手的薪酬福利，在家属问题上尽力为其解决。

3、公司应如何改进薪酬制度？

（1）要考察行业薪酬状况尤其是主要竞争对手的薪酬，

（2）完善考评体系，为薪酬管理提供依据

（3）在薪酬制度的改进上，实行鼓励性薪酬，将绩效与薪酬挂钩；并随着公司的发展、效益的提高等情况合时进行工资调整。（理论依据及分析根据ERG理论，存在需要关系到一小我的存在或生存，包括衣食住及组织为使其得到这些因素而提供的手段，如待遇、福利、安全条件等。存在需要实践上相当于马斯洛需求层次理论中的生理和安全需要。鼓励对企业的职能包括鼓励职能、竞争职能等，薪酬是绩效鼓励的杠杆，薪酬鼓励感化的发挥，需要企业的薪酬分配具有合理差异性与外部竞争性。薪酬具有保障员工基本生活需要的职能，薪酬的提高，意味着员工的事情绩效得到了公司的认可，从而使员工产天生就感，并激发他们的事情热情。）

案例三仙袂时装公司

位于省城的XXX成立才5年，但掌握公司70％股权的董事长XXX却早在15年前就毅然从原来工作的国营仪表厂停薪留职，下海干起个体户来了。他先凭手艺开个小修理店，后来就改行搞服装贩运，走南闯北，惨淡经营，渐渐发了起来。于是他开始涉足饮食业、娱乐业、物资运输，俨然成了省城知名民营企业家。这时他反而犯起愁来，发觉自己初中学历的底子，越来越不足应付这种大场面了。

一次偶然机会，他邂逅了目前集团公司的总经理XXX。XXX并无从商经历，但因在大学教企业管理，有关理论造诣不浅。两人晤面，相见恨晚，XXX马上设坛拜相，请戴教师出任公司的总经理。两人上风互补，相得益彰，营业越办越红火。他们甚至办起计算机公司，进入高科技产业。在组建了集团公司后，他们开始做起房地产生意来。四年多前，公司在省城市中心商业街买下一块黄金地段的地皮，并着手在那儿盖起一幢七层的大楼来。其间虽因宏观情势波动，筹资等方面屡遇波折，但目前大楼已建成，只等内部装修了。XXX、戴小我商量很久，决定利用此楼，进军时装贩卖业。在做此战略决策前，他们曾组织过周到调查，发觉不仅省城居民，就是邻近中小市、县的居民，目前都改变观念，追求起时髦来了，市场是确实存在的。

有好心的朋友提醒XXX、戴两人要三思而行，因为这商业街上已有两三家大型国营百货商店，它们牌老店大，实力雄厚，都有服装部，实在是可怕对手。但XXX、戴二人做了调查后认为并不足虑，因为近年来，这些大商场纷纷改用“联营”形式来经营，而联营的伙伴都是本地服装制造商所委托的独家代理商，他们尽量把手头产品售出脱手，于是便参与多家商场联营，卖的却是委托方所生产的同几种服装，这些服装靠规模经济创造优势，以大批量生产来降低成本，因而式样较固定，品种也有限，它们根本不是时装，只是一般服装。至于大商场本身，如今实际上已不从事商业，而是靠实质上是租让店面的“联营”，坐地收租，成了“物业管理”专业户，并不太关心市场经营，过去的商业经验，或已忘却，或已过时，所以实质上并不是在时装业中的竞争者。

但竞争者是有的，那就是那些数量众多的服装个体散户。他们的时装摊散布街头巷尾，选购方便，经营灵活，可讨价还价，又满脸堆笑，立场殷勤。可是据XXX、戴二人的分析，自己也有宏大上风：位于中心区，店面大，装潢好，有气派，使顾客一见，信任感油然而生。但XXX、戴二人认为，自己更大上风是在成本上。因为个体户总是坐飞机南下广、深采购一批新款时装后，马上飞回来，直到售完，又再度南下；往来

来往匆匆，信息不全，加之飞来飞去，成本颇昂。而自己相对店大财粗，可派人长驻南方，易于得时装风气之先，又便于与最佳供应商建立良好关系；一批新货购到，先用航空发还约四分之一，立即上架抢占先机，余货改由铁路发运，待首批航运新装即将脱销，陆运货物接踵送到，由于免了飞机往返，成本就低了。但XXX、戴二人认为最大上风应在本店的效劳立场应是发自心里的热情诚恳、货真价实上。个体户虽也可做到笑脸相迎，但谁都知道他们实践上是盯住自己的钱包。我们虽是民营企业，但却处于社会主义国家中，我们莫非不能培养出一种至心实意为顾客效劳的精神来么?他俩认为别人或当认为这是不实践的空想，但我们偏要去测验考试一下，在民营商场中倡导这种精神与企业文明，由此来指导响应的经营战略与组织结构的设计。

决策既定，企业被命名为“仙袂时装公司”，采取较精练的结构形式；按商场营业面积与班次需要，台面上设800名营业员，编入不同商品柜台小组，由27名“商品主任”分别直接领导1～2个小组。这些主任则分别由11名“部长助理”领导，他们各把一个口或负责一个层面。与这些“直线”系统的助理们同级的是11位“职能”助理，各掌管一定职能部门。助理们的顶头上司是五位“部长”，分管经营、企管、计划、财务及工程与

事业。部长们直接听命于公司领导班子，其中除XXX与戴总经理及一位总会计师外，还设三个副总经理职位，分别主持经营、行政与人事以及后勤、采购与公关三“大块”，后者由XXX兼任。

在公司的文化、战略与结构确定后，就剩下应实行怎样的人力资源战略，以保证所聘选的各级人员的德才能真正体现既定的文化与战略。800名营业员决定全部从应届职业高中毕业生中招考选出，他们虽无实践经验，但较单纯，反应快，研究认真。这批营业员很快招到，开始组织岗前培训，请来资深教师传授商业技能与规范，并由XXX、戴二人亲自宣讲公司宗旨与文化。

但关键还在如何选出德才兼备的各级管理职员，他们是决定统统的。董事会研讨决定，公开在本地报纸上招聘，应聘者可在申请表中填写所想担任的职务及期望的月薪值。代表公司一个投资合伙方的董事XXX提出，鉴于商业经验与知识的重要性，应聘条件中应说明至少要有五年从事商业事情的经验。他本人在国营商业系统担任过管理职员多年，自动要求负责此次骨干选拔事情。董事会无异议，并议决应聘者先经一次面试，凡申请部长或以上职位者，面试由XXX或戴亲自进行，其余由丁负责。

结果前来应聘者达264名，申请不同职位。经面试筛选，只留下83名，可进入笔试。申报副总职位者不多，但都学历偏高，两名为硕士，或曾在其他企业任过高层领导。这些人大都十分自信，口出大言，有的扬言面试考官非董事长免谈，有的说非副总不就。XXX、戴在面试时发现有的确实口若悬河，头头是道，使人印象颇深。笔试题是由老丁拟定的。XXX、戴二人阅后，觉得不放心，因为试题都是有关商业基本知识的，有点教条气，如“营业柜组的三项直接费用是什么?”之类死记硬背的知识，考不出真才实学。两人商定，由XXX去电话给他母校，请资深的人力资源管理教授XXX来做顾问。

XXX次日即偕其博士生XXX来到公司。在听XXX、戴两位的情况引见后，XXX对XXX企业文明与战略的设计和分析给予很高评价，但对其管理职员聘选程序却提出了不同看法。他指出，仙袂拟在民营商店中倡导顾客至上的代价观，是可贵的探索。因此，选拔的对象应当首先重“德”，即选具有能够承受此代价观的人，而商业知识与经验则较为次要，因为只需素养好，学好这些并非难事；从另一方面说，具有在传统老商业战线事情经历的人，受传统代价观与规范影响大，反而难于承受新文明。他指出，把招聘限在有五年商业经历范围内，就把省城大量下岗职员，其中不乏学历高，教养好，虽然专业可能

多是理工者，拒于门外，是一重大损失。目前木已成舟，虽不

能返工，但对这批经面试挑选的候选人的笔试，应把重点转向

素养而不是商业知识。

XXX、戴两人表示同意XXX的分析，请他重新制订复试方案。经过半天酝酿，XXX拿出了一个三段式计划。

首先，组织一次笔试，从现有的83名被测者中再精选出56名可充任那2名副总、5名部长、22名助理与27名主任的人来。然后，对拟担任副总与部长的人，也许再配上若干笔试成绩优良，具有进一步培养潜质的助理，甚至少量年青的主任，进行“无领导小组讨论”测试。条件允许时，那7名高层经理还可组织“公文处理模仿测试”。末了，对这7人还可进行较正规的心理测试。

关于笔试试题，XXX认为主要可由三项内容构成：第一项内容为两三篇问题型案例，测试各被测者的一般管理能力，

主要是分析与决策能力，着重考核其分析的逻辑性、决策的足

够理由性及思惟的独创性等素养。第二项内容为一大型综合功课，如让被测者编制某项活动的筹办方案，从而测试他们的行

政管理能力及对某一(些)职能领域的知识、经验和兴趣。第三项内容则是用来测试被测者代价观与品德观的。

XXX忙问，难道人们的“德”也能凭一次笔试就能测定的么。XXX笑答，道德方面，当然需经长期观察与考验，才能有定论，但他说不妨也用笔试来探索一下。他说初步设想了两种方式，它们彼此间有一定相似处。第一种可称为“价值观问卷”，就某种价值观，如服务与效益、进取与稳重等，列出若干条陈述句，分别表示从一种极端经中间状态过渡到另一极端的认识或态度，请被测者就这些不同认识发表评论而不是自选其一，从而分析其真实的价值取向。另一方式是设计一种模拟情景，内含一项道德性考验，附有若干备选应对态度，要求被测者给予评论。

XXX、戴两人对XXX的方案极感兴趣，他们请XXX尽快把这方案具体化，再送交董事会讨论后决定。XXX欣然赞成，并应允XXX就设计好这些试卷与程序。他还说，不妨在笔试试卷中加上那些商业知识的考题。

案例分析：

1.XXX原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？

原来的招聘方案中，对基层营业员的招聘方案是合理的，对各级管理者的招聘方案不合理。原因如下：

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析 第一章 案例1-1 1、麦当劳：其人力资源管理的特色是极具美国风格，在鼓励员工发展个性的同时重视对企业的忠诚和统一，在维持环境多 元化的同时保证统一，强调使命感。 乐百氏：其人力资源管理的特色是重视人才多样化，采用“教练式”的管理，以情维系企业的团队精神。 统一：其人力资源管理的特色是注重领导放权，给下属以充分的空间成长发展，重视员工的培训。 康师傅：其人力资源管理的特色是重视对员工的培训，要求员工不断提高能力以适应企业发展的要求，同时企业有制订了一套严格的考核制度和详细计划。 2、共同点：强调人才的多样化；强调员工的团队精神；重视对员工的培训和员工的再发展；重视对员工的考核。 启示： （1）员工是一个企业发展最宝贵的资源，必须得到企业的足够重视。其人力管理必须以人为本，尊重员工的人格和尊严，照顾到员工的生理和心理双方面的需要。 （2）人力资源管理应该恩威并施，制定严格的考评制度，对员工实行量化管理，保证公开、公平、公正。 （3）重视员工的思想动态，重视培养和发扬企业文化，形成自己独树一帜的文化，使其在企业员工形成感召力，使员工对企业有归属感和使命感，进而形成企业团队精神。 案例1-2 1、因为失去了人事权的车间主任对员工的控制力减弱，失去了激励员工的手段，在一定程度上影响了公司的生产。因为首 先在公司规模不大的时候，这种老制度实行并行之有效；其次这种办法确实使得车间主任能有效地控制员工，有利于规模生产；最后这套办法大胆放权，有助于提高员工的生产积极性，有利于提高公司的劳动生产律 2、不恰当。因为在现代市场经济的条件下，人力资源管理已经成为一门专业的科学。在企业中，直线经理与人力资源经理 分工截然不同，虽然人力资源管理的主要职责是在直线经理人肩上，而人力资源经理是处于二线，只起后勤性、服务性、顾问性的作用。但是，为了适应环境的变化和企业的发展，人力资源经理需要根据企业总战略制定长、中、短期人力资源战略，保证人才的供给和更新；为保证人力资源战略的实施，人力资源经理需构架好于各级直线经理的沟通桥梁，指导、支持、协助直线经历将战略转化为目标并不断改进人力资源管理方面的工作。所以企业离不开专门的人力资源管理部门，该公司这种处理方法不利于公司的长远发展。 3、我认为不正确。现代人力资源管理已经不同于传统人事管理。经过不断的演进，变得更加专业化系统化。郭翰文是工商 管理专业出身，没有经过专门的人力资源管理方面的培训，没有掌握科学有效的系统方法。而且他工作后从事的财务成本控制工作，缺乏人力资源管理的工作经验。加之他上位没有通过正规的程序，又暗箱操作之嫌，难以得到公司员工的信任，更加不利于提高工作效率。 4、我会恢复公司里的人事办，但不再任用郭翰文担任主任。组织各部门负责人就这个部门合适的负责人及日后的合作协调 方式进行讨论，进行集体决策，争取双赢。这一人选和办法一经讨论得出就向全体员工公示，鼓励员工向上层提意见，同时提高他们对日后工作的理解度和配合度。组织人事办的工作人员接受专业培训，提高他们的工作能力，同时对他们的工作进行严格监督。 5、公司采用的是传统人事管理。传统人事管理在企业中被视为低档的，技术含量低的工作，因而不受人们的重视。 教益：人力资源管理在企业中的重要性不容忽视，这与企业的发展壮大息息相关。传统人事管理职能过于狭窄，不具有主动性，不利于增加员工的满意感，提高员工的积极性。现代市场条件下企业如果希望稳定发展，应当采用现代人力资源管理方式。 08级工商管理2班 鲁政 54号

人力资源案例分析-详细

人力资源案例分析-详细 案例1XXX(深圳)有限公司人才危机 最近，XXX(深圳)有限公司(以下简称XXX)的总经理XXX为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成。 XXX开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。作为投资商，XXX(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是XXX的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。XXX(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。 进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，XXX(香港)集团公司先期投入

了100万美元作为启动资金，成立了XXX(深圳)有限公司。 一、创办初期一帆风顺。 2000年3月，XXX(香港)集团公司为筹建XXX派遣香港总部人力资源总监XXX来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友XXX，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。XXX是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且XXX(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。 XXX另一个关键性的职务总经理的招募就显得更加具有戏剧性。XXX(香港)集团公司的战略合作伙伴中有一家世界知名的IT公司，其中国区域经理XXX得知此次两家公司的合作意向后，马上有了“过江龙”的想法。他想：搞专业性全球金属“一站式”交易网站我是最有心得了，早在90年代初就参与创办XXX的他深知这一行当的前景，如今全球性的网站热烧到中国，外部大环境非常好，只要保证投资方有大笔资金，网站一旦建起来就可以坐收渔翁之利，等着收取客户交易的手续

人力资源案例分析(有答案的)

案例一、S公司的管理困境： S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。 针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境. 问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢? 1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。 针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。 2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准，结果至上。应改善绩效考核制度，应设 计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职 报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进晋升机制。 案例二、小C的不满 小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经

人力资源案例及分析答案

案例分析题 案例1（劳动关系） 一、员工韩某与企业签订了3年的固定期限劳动合同。合同即将到期前20天（注意不是提前一个月），企业人力资源部才通知韩某不再和其续签劳动合同，该员工认为企业应提前一个月通知否则属于企业默认同意和员工续签劳动合同。企业人力资源部只同意经济补偿并不认为企业默认同意和该员工形成续签的事实。韩某不服气向当地申请仲裁。 问题1.如果员工劳动合同到期，企业不续签，员工是否能得到补偿？ 问题2.如果人力资源部解除劳动合同通知时间晚了该如何处理？ 参考答案： 1.根据《劳动合同法》的规定，如果合同自然到期终止，用人单位需提前一个月通知员工续签，如果不同意续签，应向劳动者支付经济补偿。如果员工与企业合同到期，员工主动提出不愿意续签，则企业不需要支付补偿。 2.根据仲裁结果：晚通知的天数折算成代通知金（30-20=10天）支付给员工，但是合同到期前通知的，通知仍然有效。 案例2（劳动关系） 背景描述： 张小姐是一家民营公司的经营主管，全同期限自2012年1月1日至2014年12月31日，为期3年，月薪8000元。 2014年3月11日，张小姐突然接到公司人力资源部的通知，要求其4月1日离职，并在此之前办妥一切移交手续。张小姐接此通知后马上向人力资源部提出质疑，要求人力资源部做出解释，但是得到的答复是：双方签订的劳动合同中有一条约定，合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同，至于解约的理由，是公司怀疑张小姐与另一家竞争对手公司接触频繁，但是公司拒绝对此原因给张小姐书面的说明。 同时公司表示，由于张小姐在公司已经工作2年多的时间，可以给予张小姐2个月的工资作为补偿。 问题： 请问这家公司的做法合法吗？（2分）为什么？（12分） 孙小姐应该怎样做？（6分）

(完整版)HR案例分析

HR案例分析 案例一：企业因员工休病假而不发年终奖，合理吗？ 某公司员工孙女士去年向公司请了5次病假，累计病休了52天。今年年初发放年终奖时，公司依据经全体员工讨论通过并公示后的《考勤纪律管理制度》第38条规定“职工当年休病假累计超过30天，不享受年终奖。”没有发给孙女士2012年的年终奖，孙女士不服，认为公司这样做太不公平了，遂提起了劳动仲裁，要求公司支付年终奖。对此，你怎么看？ 案例解析： 根据最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第19条规定：“用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。”因此，该公司制定的《考勤纪律管理制度》符合法律规定。根据公司的规定，孙女士不能再享受年终奖金，其要求公司支付年终奖的诉讼请求，应不予支持。 在这里要提醒各位HR，奖金发放制度须广泛征集尤其是中层领导意见，通过民主程序确定，并向劳动者公示，这样能够规避风险。制约年终奖发放条件通常有年终成绩、是否提前离职、完成劳动任务情况、合同约定等。企业须向劳动者讲明，年终奖并非大锅饭，符合“优秀”范畴方可获得相应奖金。HR可在已有制度基础上，于劳动合同中明确约定年终奖的发放条件及形式，做到有据可依，避免纠纷。同时，起到真正意义上的作用。 案例二：派遣工被用工单位退回后，派遣公司就不发工资了，合理吗？ 今年年初，林女士与一家劳务派遣公司签订了2年的劳动合同。随后，其即被派往一家公司上班。三个月前，公司得知她已怀孕三个月，因担心她此后会影响工作，遂不顾林女士反对坚持将她退回给劳务派遣公司。而劳务派遣公司既没有为她另行安排工作，还以她没有做事为由一直拒发工资，甚至提出要与她解除劳动合同。劳务派遣公司一直拒发工资做法是否正确？ 案例解析： 该劳务派遣公司的做法是错误的。 一方面，劳务派遣公司无权解除劳动合同。《女职工特别劳动保护规定》明确规定，不得在女职工孕期、产期、哺乳期降低其基本工资或者解除劳动合同。《妇女权益保护法》也指出，任何单位不得以结婚、怀孕、产假、哺乳为由，辞退女职工或单方解除合同。《劳动法》也有类似的规定。公司仅仅因林女士怀孕而将她赶走、劳务派遣公司想借此解除与她的劳动合同均明显与上述规定相违。 另一方面，劳务派遣公司必须向林女士支付工资。《劳动合同法》规定，劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬；被派遣劳动者在无

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析 随着经济全球化、信息技术革命和市场竞争的日益激烈，企业对人力资源管理的需求日益增加。人力资源管理是指组织对员工的招聘、培训、激励、评估等活动的规划、执行和监督。它是企业做好人才工作的基础和保证，也是企业持续发展的重要支撑。 本文将以两个不同的人力资源管理案例进行分析和讨论，探讨人力资源管理如何在企业发展中起到关键作用。 案例一：招聘流程优化 一家互联网公司发现招聘效果不佳，新员工入职后表现普遍不尽如人意。公司决定对招聘流程进行优化，提高人才招聘的精准度和效率，以期招到更符合公司实际需要的人才。 首先，公司对自己的用人需求进行了明确的界定和分析，明确了职位的基本条件和具体职责，并根据企业的业务特点和战略目标制定了符合实际情况的招聘计划和目标。 其次，公司采用了多元化的招聘渠道，利用社交媒体、招聘网站、内部推荐等多种方式来发布招聘信息，吸引更多优秀的应聘者。同时，公司也加

强了对招聘信息的筛选和审核，通过简历筛选、面试、测评等手段筛选出符合岗位要求的优秀人才，并按照公司的需求进行细致的分析和比较，以便作出正确的招聘决策。 最后，公司还加强了对新员工的培训和跟踪，以确保新员工能够尽快上岗并熟悉企业的业务流程和文化氛围。同时，公司也通过考核和激励等方式激发员工的积极性和创造力，帮助公司不断提高员工的绩效和效率。 这些优化措施有效地提高了公司的人才招聘效率和质量，员工的表现也越来越出色，使公司在市场竞争中更加强大。 案例二：绩效考核体系建设 一家制造企业发现员工的绩效表现无法满足公司的实际业务需求，造成了生产效率低下和成本增加等问题。为了解决这个问题，公司决定建立全面科学的绩效考核体系，以逐步提高员工的绩效和效率。 首先，公司根据业务目标和职位职责，明确了员工的绩效指标和考核标准。其次，公司制定了详细的绩效考核流程和规定，包括定期考核、绩效评估、达标激励等内容。同时，公司还通过制度建设和员工培训等方式，充分推广和深化绩效考核体系，以实现全员参与和积极配合。

完整版人力资源规划案例分析题和答案解析

轿车 轻 型 汽 车 发 动 机 轿 车 车 身 轻 型 汽 车 车 身 轿 车 变 速 器 轻 型 汽 车 变 速 器第一早人力资源规划案例分析题及答案 一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生 产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（07.5） （1 ）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。 （2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。 （1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润 中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织结构如图所示：

组织结构图评分标准： 层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。 (2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可 以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立 的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。 发动机厂的组织结构如图2所示： 厂长 计划科 研发中心生产中心销售中心 部 件 生 产 车 间发 动 机 组 装 车 间

人力资源管理案例分析

1诺基亚公司的人力资源管理室如何提升其竞争力的 一、诺基亚公司的核心竞争力是什么？ 答：构建合理、有效的公司人力资源管理体系，运用战略性薪酬体系吸纳、留住、激励企业的核心人才，高效的人力资本竞争力是诺基亚公司的核心竞争力。 二、诺基亚公司的人力资源管理的特色在哪里？答：1、把人才作为企业的生命，以专业知识为基础，以价值观作为选择人才的准绳、标准，人才的选择不在于选择做好的，而在于选择最合适的。 2、建立完善的人性化的培训开发体系，将员工的职业生涯发展需要与企业发展的相结合，为员工提供一个良好的学习平台，激励员工与公司共同成长。 3、建立与多样的和不断变化的商业和就业环境，以及具体的个人偏好相适应的弹性薪酬管理体系，薪酬为文化和战略的传递提供渠道和媒介，文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑。 三、诺基亚公司的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的？ 答：、"尊重个人"的价值观诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。诺基亚的员工，从工人职员，到部门经理，直到总裁，都各司其职， 各主其事，人人都在创造价值，人人都在实现价值，真正体现了只有岗位的不同，没有高低贵贱的等级差别。诺基亚成就了员工事业上的追求，员工对公司有了归属感、自豪感，对公司是眷恋的，愿意为公司做出奉献。员工们共同创造的价值得到了社会的认可，公司也充分肯定了员工的价值，给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。 在核心价值观的引导下，会聚起一批具有相同价值观的员工，形成一支高素质、高境界和高度团结的职业化的员工队伍，形成完善的人力资源管理体系。队伍中的每个员工在相互欣赏和认同的工作方式氛围里，创新技术，创新价值。

(完整)人力资源经典案例解析

(完整)人力资源经典案例解析 人力资源管理案例分析集 案例一 T君该不该采纳 A君的末位淘汰法呢? 某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A君，担任本公司的人力资源总监。 A君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。对此办法，公司老板 T君拿不定主意,不知道该不该采用。 T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的10％出来。如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。但是， A君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在 A君原来所在公司被运用得非常有效. T君不知如何是好？ 案例剖析： 绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略. A君之所以建议采用是因为,他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法,一定要先做一些分析工作。 首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布.可能大多数表现很好,或者相反。正如 T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰. 其次，末位淘汰法中,所谓的末位,是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）.通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如 T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能象 A君以前所在的制造业那样很容易找到人,并且，不需要太多的培训。所以，此方法，不适合这家公司。 第三，这里所谓的“表现最差的10%”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10％”.要想评出真正的“表现最差的10%”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训,以保证有足够娴熟的评估技术。 第四，对真正的“表现最差的10％"也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中,有相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。所以，不妨讲这些人放入一个“缓冲池"或“资源库”并对她／他们实施有针对性的培训、开发。给他们充分的机会证明他们的能力。 最后，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。如果，把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。 案例二施女士该怎么办？（关于上下级关系处理的问 题） 施女士年初被提升，干上了她非常喜欢的工作。她的上司钱先生是一位良师益友，对她的工作给与很大的支持，她的上司的上司梁先生对她也很认同，所以施女士工作上如鱼得水.但是,

人力资源案例分析(全)

AT＆T的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。缺点是很费时间和精力。员工的角色起决定作用。 MBA等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。答案要点：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把80％～90％的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67％。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100％的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47％的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。 MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。 阿莫可公司的职业管理系统1、你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？答：企业的职业管理有三方面内容：协调企业目标与员工个人目标，帮助员工制定职业计划，帮助员工实现职业计划。本案例中，阿莫可公司的职业管理系统由四部分组成：教育、评估、发展、结果。其中教育和发展以协调企业目标与员工个人目标，了解员工需求，使企业与员工结为利益共同体。而发展则有助于员工制定职业发展计划，给同工提供自我发展的机会。由于员工的职业发展不仅是个人行为，也是组织的职责，组织的存在依赖于个人的职业工作，因而阿莫可公司的管理系统可以说充分考虑到了这一点。此系统的最终目标，让人们思考如何使自己能一直保持长期突出的状态，而不仅仅是短期得到提升，这有助于个人的发展，也有利于公司的长期繁荣与发展。但是这个系统对员工的培训重视的不够，职业发展的基本条件是员工素质的提高，有待于持续不断的培训。2、提供的建议答：（1）了解员工需求，员工的需求是多样化的，不同的员工有不同的主导需求，只有把握员工的主导需求，才能有针对性的满足其需求。特别对于企业员工，优秀人才更应该重点了解和把握；（2）树立职业发展观，使员工个人职业生涯与组织需求在相互作用中实现协调与融合；（3）通过工作调换与晋升保持职业通道的通畅；（4）给予员工必要的职业指导；（5）针对员工职业发展的需求进行适时的培训。 阿莫可公司的职业管理系统案例分析要点：阿莫可公司的职业管理系统属于中、后期的职业管理系统。该职业管理系统有四个关键的组成部分：（1）教育；（2）评估；（3）发展；（4）结果。从其具体运行情况来看，我认为可以从两个方面作进一步的改进：（1）应该按照员工的类型考虑员工的发展问题。组织要重视员工的发展问题，组织既要实现个人的需要，又要实现组织的需要。要达到双赢的局面，就要让每个人的才能充分地发挥，要有个人的发展空间。组织要保证员工合理的职位轮换和晋升，为员工设置合理畅通的职业发展通道。组织中的职业发展通道应该是多重的，以便使不同类型的员工都能寻找到适合自己的职业发展途径。所以要按照员工的类型，如科技人员、销售人员、操作工人，来考虑他们的升迁、晋级问题，以及在部门之间的流动问题等等。（2）到了职业后期阶段，必须要考虑到退休问题。组织有责任帮助员工认识接受这一客观事实，并帮助每一个即将退休的员工制定具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩一些。同时，组织可以采取兼职、顾问或其他方式聘用他们，延长他们的职业生涯，使他们有机会继续为组织发挥余热。 百货公司工资制度问题：（1）该百货公司实行什么类型的工资制度?答：该百货公司实行的是结构工资制。（2）分析该百货公司工资制度的特点和作用。答：该百货公司采用这种工资制，即使员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的积极性，又在技能如服务规范、高品质量，安全保卫等方面设定指标考核，并且采取分两级分配的方法。即采取突出某个劳动因素，兼顾其他劳动因素的形式来决定报酬。 但采取这种工资制度，不仅需要合理制定不同工资之间的比例关系，做好定岗、定员等基础管理工作，还要建立岗位测评体系和绩效评估体系。因此，要付出较高的开发成本和执行成本。 波音案例该零部件部门的雇员需要接受哪些方面的培训？（技术方面的培训和雇员的沟通与判断能力的培训） 2). 内部培训与外部培训相比其突出的优点是：成本较低 3). 培训计划设计的内容应包括：培训对象、目标、时间、实施机构、方法、设施等内容 波音公司的新计算机系统1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？答：在本案例中，公司使用该计算机系统的目的在于使任务自动化，从而使生产效率得以提高，与员工原有的工作方式相比：至少在以下方面要得以改进和提高（需要通过培训来完成）；a.专业技能培

(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)

人力资源管理案例分析题参考答案 1、安德鲁飓风 1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。 对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。思考题： 1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？ 2、你将如何进行工作分析？ 答案要点： 1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。 2.如何进行工作分析。正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。第二步要采取适合的方法收集信息。针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。第三步进行分析，对收集到的信息进行分析综合。第四步进行整理编

人力资源管理实践案例分析

人力资源管理实践案例分析 随着经济全球化进程的不断推进，企业在市场竞争中的优胜劣汰也越来越直接地影响着整个社会的发展。在这样的背景下，企业开始重视人力资源的重要性，逐步建立了完整的人力资源管理制度。这种制度不仅有利于企业的健康发展，也能提升员工的福利和生活质量。本文从两个实际案例着手，对人力资源管理实践进行分析和探讨。 案例一：某工厂的用工管理问题 某工厂是一家生产轿车零部件的企业，产品质量和品牌形象都非常好。但在企业自身内部，用工管理却存在一些问题。首先，这个工厂的用工管理制度非常僵化，只考虑了规定的劳动时间和工资水平，而忽略了员工的个人诉求。第二，用工管理没有建立起有效的沟通渠道，企业管理层只是频繁地发布各种政策，却对员工的反馈漠不关心。最后，该工厂不注重对员工的培训和提升，缺乏完善的职业发展机制，职业道路相对单一。 针对这些问题，企业决定进行改革。首先，企业尝试通过与员工进行面对面的交流，了解并体现员工的诉求。其次，在用工方面实行弹性化管理，为员工提供更好的工作环境和福利待遇。第三，企业制定了更完善的培训和职业发展计划，倡导员工的自主职业规划和创新能力。

这一系列改革措施的实施获得了显著的成果。员工对企业的满意度得到了提升，企业的产品质量和品牌形象也得到了提高。企业的人力资源管理模式成为了业内的标杆。 案例二：某公司的领导管理问题 某公司是一家专业从事营销和品牌策划的企业。尽管业务整体发展势头不错，但是领导管理方面的问题却给公司带来了很多不利之处。首先，公司的领导团队管理能力普遍不足，导致团队合作效率低下。其次，领导不注重团队建设和培训，员工的自主性和创新能力得不到完全发挥。最后，因为领导的专横和不公，导致员工心态不稳定，企业的整体效率受到严重影响。 针对这些问题，公司决定进行顶层设计和管理上的重新调整。首先，企业对领导的管理能力进行评估，并对底层员工进行定期的心理咨询，增强员工的互动和融合能力。其次，企业加强团队内部的沟通和合作，通过培训和知识共享，不断提高团队的精神素质和技术水平。最后，企业建立了更加完善的管理机制，制定出针对不同职位、不同需求的职业规划和培训方案，让员工有充分的成长空间。 经过这一系列调整，公司的领导管理问题得到了有效的解决。企业的领导团队得到了充分的锻炼和提高，员工的积极性和创造力也得到了充分的发

人力资源管理十一个案例分析

《人力资源管理十一个案例分析》 案例一：贾厂长的管理模式答案要点: ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评.这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定.这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人"假设来实施管理的倾向.因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式? 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。 案例二：工作职责分歧答案要点： （1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？ 对服务工应该表扬,对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事.但是不管怎么讲,洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 （2）如何防止类似意见分歧的重复发生？ 对车间主任也应适当的批评,为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级,对服务工和勤杂工也应当加上一条,要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3）你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作,要重新定位,要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。 案例三：招聘中层管理者的困难答案要点： （1）这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差,不能适应新的知识和技能,不能满足岗位需要.接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了,所以这也是问题的存在. （2)如你是咨询专家，你会有哪些建议? 一般来说，在我们的一些企业中，选择拔人的条件是比较高的,要求备才兼备，这往往是理想的状况。可是往往没有十全十美的，在这种状况下,我们往往是找不到所需要的人才。在案例中，内部总是找不到合适的人才。第一，一个可能是员工的素质全比较低，也可能是他们的要求比较高，这种情况下,我们要作工作分析.首先要分析问题的原因。通过工作分析确认哪个中层干部需要什么资质、能力、技能,把标准定实.第二为什么招来的本科专业的工商管理的大学生走了呢？问题是使用周期两年比较长，而这些人刚毕业,他们不懂管理,而这里既要懂专业，又要懂管理.所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后,一定得到公司的重视，他的价值得以实现,那么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是很合适，即使在这种情况下,我们还有一种改进办法：外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由,也不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难,但他们看到将来的发展，可能能忍受。有些企业不告诉他们,可能就会走。第四，内部招聘,从素质上来讲，不一定符合岗位的要求,那么找一些有潜力的人进行培训，总的来说，这个问题能解决。 案例四：波音公司的新计算机系统 ⑴你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？ 我认为该零部件部门的雇员培训应该采用离岗培训、在岗培训及自学相结合的方式进行。在安装新计算机系统之前,或新计算机系统安装过程中，对一些最关键的部门及人员进行集中的离岗培训，对大多数人员则在进行在岗培训,对所有雇员提倡自学。 ⑵如何确定具体的培训目标？ 第一，掌握新的计算机系统的使用与操作方法。 第二，掌握输入信息的准确性对整个计算机系统及其他部门工作的重大影响。 ⑶你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适?为什么？ 关于是自己培训还是请外部咨询公司组织培训，还需要做进一步的调查和分析。 如果波音公司的培训部门在人力和经验上有一定的保证，还是应该自己组织培训.因为自己培训既懂得本公司内部的情况,又懂得自己专业、人员素质等内部的特点，培训起来可能会更有针对性.而请外部咨询公司组织培训，第一，会带来一些成本外流，第二,更重要的是，在培训的效果上能否更好地结合本公司的实际情况进行培训,很难确定. 相反，如果波音公司的培训部门仅仅有“技术培训”方面的经验，而缺乏“如何使每一个使用新系统的雇员成为‘以顾客为中心'的雇员"方面的概念（观念）培训经验；而外部咨询公司又能迅速而有针对性地设计出适合本公司具体情况的培训方案，则应考虑聘请外部咨询公司进行培训。 亦可考虑请外部咨询公司设计总体培训方案,提出必要的培训资料（书面资料、录像资料等），由本公司培训部门具体组织培训. ⑷无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划.

人力资源案例分析及答案

人力资源案例分析及答案 案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。 去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。 今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。 问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。 问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。 参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。 问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。理由《中华人民共和国工会法》 案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。因人设岗，一人一薪、单一工资制等人治型管理特点明显。假设A 公司聘请人就其薪酬体系进行系统设计。 请给出A公司薪酬改革的思路和工作步骤。 参考答案：首先需要对全体员工的职位重要性和工作内容等项进行科学评估,对人员进行排序,这是建立和发放薪酬的标准. 其次,要根据管理人员,普通员工,技术工人等进行分类,建立不同类别人员的工资薪酬体系. 最后,根据人员工作内容和公司的特点设立有针对性的工资薪酬体制如职能工资制\计件工资制\绩效工资制等不同形式的工资形式.最主要是要有针对性,先进的工资体制不一定就是好的,企业在不同阶段会实行不同的体系或标准,薪酬体系也是一样,是要随着公司的运作或变动而进行调整. 案例3：某机械公司新任人力资源部长W先生，在一次研讨会上学到了一些自认为不错的培训经验，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训，以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家都对这次的培训说三道四，议论纷纷。除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要

人力资源管理实务案例分析

人力资源管理实务案例分析 1、小王是名牌大学毕业的，学历高能力强，进公司两年多来,领导也很器重他，经常会给他创造一些培训机会。最近单位拿出了一份协议叫他签字，说公司接下来准备派他到国外进修，但回来后必须至少再工作3年，否则要承担违约金5万元。5万可不是小数字，他表示一时不能接受。但领导跟他说，其实公司支付的远远不止这些，为此领会还跟他粗略地算了一笔账，此时小王发现，单位将机票之类的差旅费都算入培训费范围。结合劳动合同法分析单位这样做法是否正确。 苓：之所以要对培训费专门作岀解释是因为这涉及两个关联性问题, 一个是“服务期”，另一个是“违约金”。我们知道,以前经常有单位乱设违约金,以损害职工的合法权益,阻挠职工的自由流动。为此《劳动合同法》第二十二条规定,用人单位为劳动者提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与该劳动者订立协议,约定服务期。劳动者违反服务期约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。简而言之,单位提供了培训才可以约定服务期,进而可以约定职工违反服务期所要承担的经济责任。但哪些是培训费呢?这个问题不解决, 势必又造成单位乱设违约金。现在《实施条例》解决了这一问题,即进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用,都可以纳入培训费的范围。 2、王某与B公司的合同期是20 0 5年2月2 0日至2 0 06年1月3 1日，试用期为20 0 5年2月20日至2005年5月19日（三个月）。试用期工资为1 5 0 0元,转正后工资为250 0元。王某工作至2 005 年5月1 9 B,单位认为王某不符合录用条件，与王某解除合同。王某不服，到劳动仲裁委员会申请仲裁。你认为此事应如何处理.如王某与B公司的合同期是2 0 08年2月20日至2 009年1月31日，试用期为2 0 0 8年2月20日至2008年5月19日，此案件又应如何处理.