人力资源管理精选案例集(带分析)

人力资源管理精选案例集

※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1]

[1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。

东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。

东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。

九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下：

1．考评原则。

（1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。

（2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。

2．考评范围。

生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。

3．考评方法期限和比例。

每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。B．其他技术工人的考评期限为每季度或半年一次，具体比例与A项相同。

4．配套分配及奖励办法。

（1）薪级工资和月奖的分配。根据各车间的考评结果，对被评为“一般”的技术工人，其个人的薪级工资、奖金系数在下一轮考核期间必须下浮一岗；对被考评为“突出”的技术工人，其个人的薪级工资、奖

人员中拉开差距，但必须专款专用。

（2）季度奖和方针目标奖的分配。在季度、半年度和全年的各类奖金分配中，各车间必须对考评“突出”的技术工人和考评“一般”的技术工人进行奖励和扣减，具体比例可参照厂部的分配方案规定的比例，但不得低于这个比例。

（3）每年一次的工人薪级工资晋升对象，原则上必须在“突出”的技术工人中按规定比例产生。

（4）其他各类先进评比、奖励等，在同等条件下，优先考虑“突出”技术工人。

5．配套岗位竞争及轮岗办法。

经过一个考评期间，被评为“一般”的技术工人（占10%），其岗位安排有以下程序：

（1）转岗，即这些技术工人在下一个考评期间转为辅助工岗位，并进行相关技能、质量培训。

（2）转岗后再上岗，即这些技术工人在下一个考评期间末通过对其生产任务、劳动纪律和行为规范的考核符合要求者，可以重新上技术工人岗。

（3）定岗，即这些技术工人在下二至三个考评期间通过对其生产任务、劳动纪律和行为规范的考核不符合要求者，定为辅助工人岗。

（4）下岗，即这些技术工人在转岗或定岗后有严重违纪行为者，将被企业下岗。

通过《考评办法》的实施，东方卷烟厂的技术工人的劳动效率明显提高，在产量、质量上不断上新台阶。工人们的劳动态度和精神风貌也大为改观，以前不论表现好坏，奖金少一分钱工人们都会闹上一阵，现在工人们根本不会为钱的事争吵，因为拿多少钱的标准已经很明确了，他们需要关心的是如何提高自身的劳动技能、如何注重劳动纪律和行为规范。不说别的，被评为“一般”是多么没有面子的事情！受到激励不仅仅是技术工人，那些没有列入考评范围的一般工人甚至管理人员都感受到了竞争的压力，危机意识明显增强，学习之风渐盛，用该厂劳资科长的话说，“不学习就要落后，然而谁都不愿意被人认为是落后”。

《考评办法》的实施提高了工人的劳动生产率和整体素质，但东方卷烟厂并没有因此而把大量的富余人员推向社会。到目前为止，该厂的下岗人员仅20人左右，不到职工总数的1%，在岗的职工既有危机感，又有安全感

※<案例一使用说明>《东方卷烟厂的竞争轮岗制》案例使用说明

一、教学目的与用途

本案例主要使用于人力资源管理课程教学。本案例适用于MBA、企业管理类研究生的教学，特别是对国有企业管理人员在企业改革过程中的员工管理这一方面进行了探讨。

本案例介绍了东方卷烟厂在改革过程中通过实行竞争轮岗制这一方法和措施，增强了员工的紧迫感，同时也激发了员工的积极性和创造性。通过实例分析，学员可以更加了解国企改革中人员管理的重要性和复杂性，学习和掌握国有企业员工管理方面的政策和解决方法、理解和掌握工作分享的含义及操作方法，同时为我国国有企业管理者在企业改制过程中如何加强对员工的管理来提高企业的竞争力和活力提供借鉴价值。

二、启发思考题

1、分析东方卷烟厂竞争轮岗制的特点、优势和不足。

2、为什么说该厂职工既有危机感，又有安全感？

3、该厂的经验可以运用于其他企业吗？为什么？

三、分析思路

1、首先要求学员理解工作分享的含义、基本类型和竞争轮岗制的含义、操作办法。

随着我国市场经济的建立和不断发展完善，市场竞争越来越激烈，国有企业也开始了改革的过程，出现了国有企业职工下岗分流，对职工造成了很大的影响。

东方卷烟厂就是在这样的背景下实行竞争轮岗制的，也决定了东方卷烟厂实行竞争轮岗制有着这个时代的特点。东方卷烟厂的竞争轮岗制的对象以生产工人为核心，且首先在一部分员工中进行试点，使员工对竞争轮岗制有了初步的了解，同时在取得效果后然后在所有生产车间的技术工人中全面展开，让大家对竞争轮岗制不会产生强烈的抵触情绪，从而能够接受和配合这一政策。结果，通过实行竞争轮岗制取得了很好的效果，员工的态度和劳动生产效率都有了很大的改变。

2、政府主导的下岗分流、减员增效等方式实际上是打破了国家对于劳动者一开始作的雇佣承诺。东方卷烟厂通过实行竞争轮岗制，打破了传统的终身雇佣的国有企业用人体制，引入了竞争和绩效考核机制，如果考核不合格员工会面临转岗甚至下岗等情况，会促使员工转变工作态度和精神风貌，努力提高劳动技能。同时，因为东方卷烟厂并没有把大量的富余人员推向社会，给员工了一种安全感。

3、该厂在推行竞争轮岗制方面确实有一些经验值得借鉴：

第一，我国由计划经济向市场经济转轨，而且自我国加入WTO 后，劳动力供求关系和劳动市场的完善程度发生了很大的变化。在市场经济条件下，企业应根据市场的变化而变化。

第二，在实行新的制度前要做好准备，包括宣传、沟通等，可以试点，尽量减少员工的抵触情绪，使员工能积极参与到企业的改革中来。

第三，通过利用竞争轮岗制等工作分享形式，一方面增强了员工的竞争意识，提高了员工的主动性和积极性，另一方面减缓了就业压力，减少了员工下岗与失业，竞争轮岗制等工作分享形式可以挽救工作岗位，激发员工发展，促进员工工作与生活的平衡等。

第四，应充分发挥人力资源管理在企业中的作用，不断完善绩效管理和薪酬管理，发挥它们对员工的激励作用。

以上思路仅供参考，鼓励学员积极发表意见。

※<案例二>飞马信息科技有限公司的辞职风波[1]

[1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，401页。

飞马信息科技有限公司是一家民营科技企业,该公司的主营业务是医院信息管理系统(Hospital Information System简称HIS)，是国家卫生部评审合格并准予在国内医院推广使用的HIS软件商之一。1995年该公司以西源市人民医院为试验基地，以西源大学信息学院为技术背景，以开发行业用户为市场切入点，几年的时间里，公司从10多个人的小公司，50万元的借款逐步发展为现在7250多万元总资产,170多名员工,年产值过2000万的高新技术企业，产品己销售全国十多个省市，在同类HIS软件中名列第一，而且好评如潮。

但1999年3月初，看着案头市场部李文达经理的辞职报告，飞马公司的总经理张元陷入了深深的不安与困惑。

市场部李经理95年10月加入飞马公司，他为人直率，性格外向，尤其擅长人与人之间的感情联络，这一点对做市场的人员来说是非常重要的。李经理运用他个人的特长，带领市场部的人员雷厉风行，为公司立下了汗马功劳。但是，近一段时间来李经理的情绪很不稳定，有几次向公司提出要辞职，原因是李经理的工资自从他加入公司以来只增加了一次，现为3000元／月，外加0.2％的业务提成,差旅费实报实销。李经理私下认为，他从加入飞马到现在已经5年时间了，薪资只加一次，刚来公司时，公司正在创业时期，我不顾个人的利益得失，总希望先干出成绩来，待到公司壮大以后老板一定不会忘掉他。可是，公司到现在都没有提到加薪的事。3000元对李经理来说有些拮据，每月只能留很少一点钱自己节约着用，大部分寄回给湖南老家的父母和妻子。1999年3月李经理收到一份创新软件有限公司的聘书：

尊敬的李先生：

我公司衷心邀请您能加入创新软件公司，您的起步薪资为5000元加0.35％的业务提成，另给10％的股份，还可解决家属的户口及孩子的入学问题，详情请来面谈。

商祺！

创新有限公司董事长梁××

李经理知道该公司也是一家开发医院信息管理系统的同行业竞争对手，该公司在短短的两年时间里，市场份额占了同行业的20％，该公司的不断发展主要依靠了江南大学管理学院和医学院的有力支持，是一家非常有实力的企业。如果李经理改弦易辙的话，意味着飞马公司将失去许多客户。但是创新软件公司给他解决家属问题，这就等于解决他的后顾之忧，李经理的太太和孩子都在湖南山区老家，孩子要到4里以外的地方上学，想到这里，李经理终于呈交了他的辞职报告。

飞马公司的薪资问题由来已久，1999年4月公司员工为了要求几年来的第二次加薪罢工半天。飞马公司的薪资制度的完善已是势在必行。

※<案例二使用说明>

《飞马信息科技有限公司的辞职风波》案例使用说明

一、教学目的与用途

本案例主要使用于人力资源管理课程。通过对案例的分析，使学生学会如何从问题的表象出发，挖掘出其内在的真正原因，能够运用所学的薪酬设计与管理的知识解决实践中遇到的问题，充分认识薪酬管理的重要性，为其以后实行薪酬制度改革时提供借鉴意义。

二、启发思考题

1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？

2、公司是否应该留住李经理？若是，该采取什么措施?

3、公司应如何改进薪酬制度？

三、分析思路

1、（1）飞马公司的薪酬对外没有竞争性；

（2）在工资调整方面不及时，僵化的工资制度使其激励功能大大钝化。

2、李经理地位重要：李经理拥有较多的客户，业务能力也较强，也是公司的元老级人物，一旦离职将会使公司丧失许多客户，并使自己的竞争对手更加强大，同时对公司内的人心稳定，所以应该极力留住李经理。

在措施方面，首先应与李经理面谈，进行交流沟通，了解其需要和需求，找出影响其离职的因素。然后尽力满足其需要。如在薪酬方面，提供高于竞争对手的薪酬福利，在家属问题上尽力为其解决。

3、（1）要考察行业薪酬状况尤其是主要竞争对手的薪酬，

（2）完善考评体系，为薪酬管理提供依据

（3）在薪酬制度的改进上，实行激励性薪酬，将绩效与薪酬挂钩；并随着公司的发展、效益的提高等情况适时进行工资调整。

四、理论依据及分析

根据ERG理论，存在需要关系到一个人的存在或生存，包括衣食住及组织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等。存在需要实际上相当于马斯洛需求层次理论中的生理和安全需要。激励对企业的职能包括激励职能、竞争职能等，薪酬是绩效激励的杠杆，薪酬激励作用的发挥，需要企业的薪酬分配具有合理差异性与外部竞争性。薪酬具有保障员工基本生活需要的职能，薪酬的提高，意味着员工的工作绩效得到了公司的认可，从而使员工产生成就感，并激发他们的工作热情。

五、关键要点

在对本案例的分析中，要准确把握建立健全合理的薪酬制度的要求，如公平性、竞争性和激励性等。※<案例三>发生在康悦医药公司的虚报销售额事件[1]

[1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，404页。

要大城市设有办事处，由于公司的代理品种在1998年底以前销路较好，加上公司的对外信誉较好，公司的业务稳步发展。出于发展战略的考虑，公司在1998年中兼并了一个濒临倒闭的制药厂，开始生产自己的第一个产品——止咳冲剂。经过一番努力，到1998年末，新产品终于获卫生部批准上市。

公司现有的销售渠道主要集中在华东、华南、华北、华西地区，其中华东和华南又是公司销售业务的重中之重。

公司对止咳冲剂的销售工作十分重视，专门为该药品制定了销售奖励政策，该奖励力度优于以前公司销售的所有品种，因为这是公司第一个自己生产的药品，于总对华南地区的销售十分重视，亲自到当地进行招聘，有几个业务员还是经于总的朋友介绍，从其他医药公司挖进来的。小马即是其中之—，他原先是一家医药公司的地区销售经理，介绍人给予了他高度的评价，于总经理对他也寄予了厚望。

小马进入公司的头两个月，果然成绩不凡，经过他的关系和努力，公司的止咳冲剂在短短的一个月就进入了某市的几家大医院，令于总大加赞赏，立即将他提升为办事处主管，到了第三个月，他所负责的医院止咳冲剂的销量大幅度增加，甚至是前二个月的3～4倍，大家都夸于总有眼光，于总也非常高兴。

业务员的报酬构成是这样的：除基本工资及一些附加的补助、福利之外，奖金占了较大的比重，并且奖励力度还随销量的增加而增加。但该公司的基本工资同行业中是偏低的。如业务员止咳冲剂的季度任务量(以送进医院的数量为准)为a，实际完成任务量为x,每盒的奖金为b，则

实际完成任务量每盒奖金(元)

x<60%a b/3

60%a≤x<80%a 2b/3

x≥80%a b

小马的止咳冲剂销售量一直名列全公司业务员之首，直到六月中旬，公司销售部派员到华东区检查工作中才发现，华东区向公司上报的小马的销量中，有三分之二的销量属虚报行为，按照公司的规定，业务员的销量由公司在当地的指定人员进行统计，由于小马所负责的片区离办事处的地点较远，所以该指定人员就请小马代为统计，结果出现了虚报行为(该数量正好使小马能够拿到每盒b元的奖金)。

对于这件事，于总和市场部及人事部的意见出现了很大的分歧，于总认为：小马是个难得的市场营销人才，虚报这件事还需进一步调查(实际市场部已有充分证据证明情况属实)，即使虚报情况属实，公司的指定统计人员也有很大的责任，按照小马的真实业绩，在新员工中业绩也算上等的，如果对他进行处理(通报批评、降级留用)，他肯定会离开公司，于总也不好向他的朋友交待，而且这对公司也是一个损失，鉴于小马比较年轻，犯点儿错误也是难免的，只需私下跟他谈谈，让他以后注意即可。

但市场部及人事部的负责人认为：国有国法，家有家规，如果不对小马进行处理，其他业务员也会效仿小马的做法，今后违规事件会更多，公司的规章制度形同虚设，市场部管理人员的权力被大大削弱。人事部的工作也更加难做，这给公司管理者今后的管理带来许多困难，对公司整体管理的负面影响大于正面影响。

这件事僵持了一段时间之后，由于于总坚持他的意见，不了了之。

发现小马以公司名义向客户借了一些药品自己出去卖了，货款未交回公司，追款工作正在进行之中。

※<案例三使用说明>

《发生在康悦医药公司的虚报销售额事件》案例使用说明

一、教学目的与用途

本案例主要探讨销售人员的薪酬管理及出现的问题，通过本案例的学习，学生可以：

1、加深对销售人员这一特殊员工群体薪酬管理重要性的认识。从某种意义上说，销售人员是客户了解企业的一个重要“窗口”，因此对其的薪酬管理也更加重要。

2、对如何更加有效的对营销人员进行管理和激励有更深的认识。企业能否有效的激励销售竞争中最活跃的分子——销售人员，对于企业的市场竞争成败来说无疑是最为重要的挑战之一。

二、启发思考题

1、你认为销售人员的报酬构成合理吗？

2、造成小马上述行为的原因有哪些？

三、分析思路

1、本案例中，对销售人员采取的是基本薪酬加奖金制，这样的薪酬结构有助于打开市场扩大产品和公司的知名度。基本薪酬，包括基本工资和一些补助、福利，保障了销售人员的基本生活，采取奖金制也更有利于激励员工。止咳冲剂是公司第一个生产的药品，知名度不大，因此销售工作可能要困难一些。

本案例中未给出a和x的具体值，如果设置的a过高或者因为新产品推广较难而使实际完成量x偏低的话，将会大大的影响销售人员的奖金收入。加之该公司的基本工资在同行业中偏低，整体薪酬如果低于同行业的话将会影响销售人员的积极性，从而影响报酬结构的合理性。

2、从主观和客观两方面来进行分析。

主观方面：小马在价值观和职业道德操守方面有失一名合格的销售人员的标准，对公司忠诚度低。

客观方面：

（1）指定的统计人员不负责任：业务员的销量由指定人员进行统计，而指定人员却请小马代为统计，为小马的虚报提供了可乘之机。

（2）对公司惩罚措施的执行力不强，没有起到应有的惩戒作用

（3）公司对销售人员的监督力度不够，以致于对小马以公司名义向客户借药品然后卖出这件事发现不及时，以致于影响严重。

（4）公司的对销售人员的薪酬制度对销售人员缺少激励性。如果公司的激励机制是完善的、行之有效的，会具有较强的约束、制衡功能，对销售人员也会产生监督作用。

四、关键要点

1、如何制定营销人员的薪酬方案，以及在制定方案时应注意的方面，在本案例分析中，这是需要强调的关键点。

2、要想解决问题，必须首先要了解营销人员的工作特性，同时，在确定营销人员薪酬时应充分考虑到公司内部和外部因素，从而为能制定出有激励性的薪酬提供前提。

※<案例四>珠海嘉誉公司的人事整合[1]

[1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，408页。

珠海嘉誉公司是1987年初由珠海美嘉公司与新加坡誉杰公司合资成立的公司，注册资金800万元，其中美嘉公司占49％的股份以现金的形式投入，誉杰公司占51％股份以设备和部分现金投入。嘉誉公司主营生产家用电子产品，产品100％外销。

喜结良缘

成立不久，公司发现彩色电视机正开始热销，国内市场货源短缺，供不应求。1988年，嘉誉公司董事会决定将主营业务改为生产彩色电视机，但是美嘉公司与誉杰公司都没有生产彩电的经验，技术力量明显不足，于是董事会决定与内地彩电生产企业搭桥，引进西都市国营六二零厂加盟嘉誉公司，经三方商议，将嘉誉公司股份重组为誉杰公司占51％，美嘉公司占33％，六二零厂占16％。六二零厂向嘉誉公司派出了彩电分厂的张辛厂长与原嘉誉公司的管理人员一同筹建新厂。89年3月，彩电厂筹备完毕，张辛回总厂汇报并挑选人员，他从六二零厂带回了20多名管理、技术人员，其中一部分是他的老部下，他自己则被任命为副总经理。美嘉公司更换了原先派出的副总经理，改派陆兆担任副总经理，并向嘉誉公司增派了3名管理人员。誉杰公司增派陈建到新公司担任总经理。

经过改组，嘉誉公司的老员工们精神振奋，六二零厂的加盟，使原先缺乏的技术人员有了保障，产品切合市场需要，个人发展面临新的机遇，新来的张副总强调老员工是嘉誉公司的元老，是公司的创业者也是公司未来的继承者，西都六二零厂派出的人员按规定实行轮换制，三年一换，由厂里另外派人来，张副总的话让老员工们的心里着实热乎了一阵，他们以极大的热情投入到各自岗位工作中。

磕磕绊绊

由于陈总经理主要负责订单来源，元器件采购和公司重大事项决策，他每周或两周来公司巡视一次，公司内也不设陈总办公室，嘉誉公司的管理工作由张副总和陆副总负责，张副总为主要负责人。

欢迎西都员工的晚宴刚刚结束，人事部门便发现西都人的工资证明上的定级普遍比美嘉公司派出人员要高，以往国企工资的调整国家都有文件，但西都来的有些人的工资定级比国内同行企业中每次均享受到提薪的人员的工资还要高出一级，而这些人的档案中也没发现有特殊贡献或特别奖励，双方相同资历、相同职务的人员工资级差有1～2级。张副总给西都来的人员都安上了生产线线长以上的职务，美嘉公司派出

现有些人在原厂只是工作了2～3年的普通工人，但现在拿的工资比美嘉派出的工作了2年的大学毕业工资还要高。由于派到嘉誉公司的美嘉公司人员的工资是和美嘉公司员工采取相同的定薪办法，嘉誉公司员工向美嘉公司的申诉也得不到帮助。

嘉誉公司的生产计划主要根据誉杰公司的订单来安排。生产初期，由于工人培训、产品定型、设备调试等各方面的因素，生产效率不高，张副总就安排工厂每天晚上加班，后来也基本上一直延续加班的做法。生产计划部、工程部、质检部的人员基本上来自六二零厂，人生地不熟，便也个个热衷于晚上加班，其实有的人只是去“关注”一下生产情况便坐在办公室里无事可做。来自六二零厂的夏蕾负责后勤工作，便每天晚上在食堂指挥安排夜宵，也算每天加班。按规定，加班工资是正常工资的1.5倍，六二零厂的加班费常常拿到月固定工资的一半，而美嘉公司来的人由于不在生产等部门，基本上无班可加，也拿不到加班费。

张副总每每从忙碌的生产线上回来看到经理部、财务部、经营部里有人闲着，就瞪大了他的圆眼睛，大声吆喝着：“你们都去生产线上看看，不要干坐着。”有时正逢出货装柜，他便要求这些人员当搬运工，第一次、两次，大家怯于张副总的威严也去搬货，出得一身臭汗，后来，大家干脆置之不理，都说手头工作还忙着呢?反正我们工作的辛苦你也看不到。其实，财务部、经理部、经营部的工作开展得还挺不错：经理部处理行政、后勤事务，应付各种关系，经营部报关、搞车皮，财务部跑贷款；各有各的重要性。六二零厂人来了以后，他们的工资没长一分钱，活却比以前没少干，公司平时没什么福利，可一些兄弟公司员工的福利收入却有了较大的增长。生产越紧张，活干的越多，可公司的效益却不见增长。

珠海是全国改革开放的前沿，早在六二零厂加入嘉誉公司以前，六二零厂已在珠海有好几家合作企业，由于人员轮换、考察访问，六二零厂来往深圳的干部员工络绎不绝。他们和派到嘉誉公司来的干部都是旧相识，张副总便经常设宴接待或相送老同事，有时一周要招待3、4个晚上，六二零厂在嘉誉公司的其它干部也常常一起陪客，中国人历来好客，张副总又好面子，接待规格往往也低不了。陆副总经常听到下属在这方面的意见，特别是财务部门的，但陆副总为人谨慎，他原是国内一家晶体管厂的副厂长，也是刚来珠海找工作的，刚到美嘉公司便被派来嘉誉公司，美嘉公司让他来代表美嘉的利益，陈总经理让他协助张副总工作，由于他不懂彩电的生产，业务上只能听命于张副总的，在其它问题上他也从不与张副总有正面冲突，他曾给张副总提意见，但张副总不接受，陆副总便安慰美嘉来的员工说：“不要管他们了，你们悄悄的去外面吃一顿，拿回公司报销就是了。”

89年底，誉杰公司为了犒劳嘉誉公司员工准备邀请一批公司干部去访问，张副总决定由他自己、陆副总和生产计划部、质检部的经理分批赴新加坡，工程部经理虽是从六二零厂来的，但平常和他关系不密切，便没有安排他同去，美嘉公司派出的其它干部一个也没安排，有的部门经理还根本不知道有这件事。虽然他们走的时间不声张，但事情还是让大家都知道了，一时间公司内议论纷纷。事后张副总解释说：“美嘉公司来的人都是不懂生产的，生产部门是很辛苦的，他们的贡献大，六二零来的人干几年都要回去的，他们去新加坡的机会少，美嘉来的人户口都在沿海，将来有的是机会。”

分崩离析

嘉誉公司自成立以来，公司没有提出长远发展的规划，也没有年度计划，管理制度也少之又少，公司对各部门人员的编制也没有规定，为了应付一些社会关系，经理部、经营部里又安插了一些新人，人手就显得相对充裕。部门规定的工作完成后，上班时间有的就抽烟、聊天、看看报纸或练练书法。嘉誉公司虽然名义上是中外合资公司，但公司要支付誉杰公司购进的原材料的费用，彩电出口后，誉杰公司只按原材料款加上每台加工费(约10美元)支付给嘉誉公司，据业内人士估计，当时一台彩电的利润在市场上约为20—30美元。誉杰公司的付款又经常不及时，而为了垫付原材料款，光是银行贷款的利息就吃掉了公司大部分的收入，美嘉公司投入几百万的钱，嘉誉公司从来没有交过一分利润，89年全年生产正常，但公司利润几乎

嘉誉公司的员工纷纷要求回到美嘉公司，有些不给回去的，便跳槽去了其它单位，当时，原美嘉公司派往嘉誉公司的12人中有7人离开了嘉誉公司，与此同时一批生产线骨干也离开了嘉誉公司。

※<案例四使用说明>

《珠海嘉誉公司的人事整合》案例使用说明

一、教学目的与用途

本案例适用于对MBA学生、企业管理人员的教学，案例中描述了一家合资企业成立后所遇到的问题，尤其在薪酬管理及其他管理方面，通过对本文的学习、分析和讨论，在成立合资公司时为学员提供借鉴意义，帮助学员对可能出现的类似状况做好思想准备并做出预防和解决方案，这也是本案例学习的意义所在。

二、启发思考题

1、嘉誉公司分崩离析的原因有哪些？

2、你认为合资企业的薪酬应如何整合？

三、分析思路

1、从公司背景来看，嘉誉公司是一家三方合资企业，可以说在成立之初是非常具有优势的。在发展过程中，出现了许多问题，而且得不到解决以至于问题更加严重。

（1）嘉誉公司的分崩离析是有其必然性的。嘉誉公司一直没有自己的公司战略和规划，对公司的定位也不明确，业务仅停留在彩电生产和销售上，没有新技术的研发或者新业务的拓展；

（2）公司管理不科学，管理水平较低，没有建立起企业的现代管理制度

从管理人员进行分析：管理层之间缺乏良好的沟通，某些管理人员的素质能力并不太符合现代企业管理的要求。如张辛副总经理瞎指挥、滥用职权进行宴请接待、根据亲疏关系由其一人决定出国培训名单而非出于公平原则等；陆副总经理业务能力不强，能力低于职位需要，不能发挥其作用；陈总经理的责任更大，因为他没有起到应有的监督、管理和协调的职责。

组织效率低下，监督和约束力不够，致使在生产计划部、工程部、质检部等部门的员工存在磨洋工现象，对张副总的约束也不够。

（3）薪酬管理不合理，违背了公平原则，这直接影响到了员工的积极性。

2、对于此问题本着“仁者见仁，智者见智”的的原则，由学员进行讨论，总体上使整合后的薪酬遵守公平性、激励性、经济性等原则。

四、关键要点

建立科学规范的管理制度才是解决问题的根本。要解决问题，必须要明确公司战略和规划，同时规范和完

※<案例五>金达无缝钢管有限公司的冗员难题[1]

[1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。

金达无缝钢管有限公司（以下简称“金达公司”）于1970年成立，1972年正式投产。该公司原为一家地道的军工企业，80年代初开始转民用。目前拥有正式职工约2300人，临时工800多人。

金达公司80年代曾经是地方财政的顶梁柱，每年上缴的税利占了地方财政收入的一半以上。90年代以后随着天津无缝钢管厂的兴起，抢占的大部分北方市场，加上本公司内部管理的混乱，经济效益下滑，富余人员也开始显现出来。2000年金达公司进行了调整，管理逐渐规范，企业效益开始回升。在解决富余人员方面，公司主要采取了以下方法：

1）内部退养。该公司规定凡55~60岁的男性职工，50~55岁的女性干部职工，45~50岁的一般女职工；或工龄满30年的男性职工，工龄满25年的女性职工，都可内部退养。到目前为止，公司内部退养职工达500多人。

2）下岗。公司1998年和2001年分别搞过两次下岗，1998年有300人左右下岗，2001年有130人左右下岗。由于再上岗、退休以及解除劳动合同等原因，公司目前下岗人数实为160人左右。值得一提的是公司在实行下岗制时把握了几个原则：A.夫妻双方均在公司工作的必须保证一人上岗；B.单身且有子女的职工不下岗；C.军人配偶不下岗；D.特困家庭职工不下岗。

3）竞争轮岗制。金达分公司2001年对生产车间工人实行了这种制度，称为“末位淘汰制”。末位淘汰制在生产工人中展开，分工种进行。考核的内容包括工作技能、工作业绩和工作态度三个方面，期末先由工人所在小组对本人进行评议，然后在该工种工人中进行通评，其中约5%掉入“末位”的工人被“淘汰”。不过企业对淘汰下来的工人并不扫地出门，而是让他们接受相关技能和文化教育，到了下一个考评期末，又有处于末位的工人被淘汰，岗位出现空缺，这时前一个考评期间被淘汰下来的工人经培训考试合格后可重新上岗。当惯了“主人翁”的国企工人感受到了很大的压力，工作质量和效率有明显的提高。

尽管金达分公司采取各种措施减掉了1/5的冗员，公司的经营状况也逐年好转，但冗员问题仍然困扰着企业。据保守估计，目前企业的富余人员仍占在岗职工的20%以上。

※<案例五使用说明>

《金达无缝钢管有限公司的冗员难题》案例使用说明

一、教学目的与用途

本案例介绍了金达公司在改革过程中对“富余人员”的安置方法和措施。通过实例分析，学员可以更加了解富余人员安置的重要性和复杂性，学习和掌握国有企业员工管理方面的政策和解决方法、理解和掌握工作分享的含义及操作方法，同时为我国国有企业管理者在企业改制过程中的对员工的管理提供借鉴价值。

二、启发思考题

1、评价公司所采用的解决富余人员的办法

2、对于公司仍然面对的大量富余人员，你有何建议与具体措施？

三、分析思路

1、从公司采取的解决富余人员的办法所产生的结果来看，公司减掉了1/5的冗员，经营状况好转，效益提高，管理规范化。可以说此次改革在解决冗员安置方面做出了积极的探索，是有效的。

在下岗和竞争轮岗制中的原则和方法比较具有人性化，没有采取一刀切的方式将员工直接推向社会。

此次员工调整后，仍存在很多富余人员，说明公司所采用的解决人员的办法可以更加完善，并采取新的措施来解决剩余富余人员。

2、从员工、公司、政府三方面进行思考：

（1）对员工进行宣传教育，表明企业面临的严峻形势及实行人员调整的重要性、必要性，促使员工更快的转变观念，鼓励员工自主就业创业，促使其逐渐适应市场经济环境并树立竞争意识。

（2）从公司层面来说首先建立完善的沟通机制，对家庭确实有困难的员工要适当给予照顾，并及时发现改革过程中出现的问题并及时解决，确保企业内部和谐稳定。

公司可以鼓励员工自主就业、创业。对于此类员工，公司视本公司的的能力给于此类员工一些经济上的帮助。

完善工作分享计划。在实行现有末位淘汰制的同时，试点实行强制正态分布竞岗制。比较两者的优劣，然后采用更适合本企业的工作分享方式。并完善相关配套绩效考评体系。

完善培训机制，设立培训室，组织员工在业余时间进行学习专业知识、计算机等知识，提高员工劳动技能。

（3）政府可以给于进行改革过程中进行大量冗员安置工作的国有企业一些政策上的支持

※<案例六>丽影服装公司的薪资冲突[1]

[1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，421页。

丽影有限公司位于成都，成立已经10年。公司董事长潘丽影1985年停薪留职，下海干起了个体户。她先是走南闯北，搞服装贩卖生意。几年的风雨辛苦，渐渐发展起来。10年前她开始涉足服装加工业，成立了一家小型企业。经过几年的经营，企业规模一再扩大，终于发展成为全市较大的服装加工生产厂家。

一次公司订单大幅度增加，工厂的生产量远远不能满足需要，董事长特地将张斌由研究室调到生产部，希望借重他的才干，增加公司产量。经过一番调查，张斌发现，公司现有薪资制度采用的主要是计时制，不论员工生产效率如何，一律以工作时间乘小时工资计酬，无法激励工人增加产量。按照现有薪资标准，员工每天工作8小时，每小时工资10元，每日得加工费80元。按现有生产效率，平均每个工人目前每天生产92件服装。这种生产量根本无法如期完成客户的订货。但如果增加工人，又受到加工设备的限制。

想来想去，张斌认为，要提高产量只有采取奖酬制度，鼓励员工充分利用设备增加生产，他决定采用的奖酬制度如下：

1、标准工作时间为8小时，每小时工资为8元；

2、标准产量为每小时10件，每天80件；

3、实际工时=实际产量÷10件/小时

4、奖酬率为100％；

5、计算公式为：标准产量以下者：工资=实际工时×8元；标准产量以上者：工资=(实际工时×8)+[(实际工时-标准工时)×奖酬率×8元]。

例如工人甲某天工作8小时，产量为70件，则其工资=8×8=64元；工人乙某天工作8小时，产量为90件，则其实际工时=90÷10=9小时，则其工资=8×8+[(9-8)×100%×8元]=72元。

奖酬制度设计出来后，张斌信心十足地向公司员工做了公布。不料，新制度颁布之后，工人听说公司将每小时工资减2元钱，使得每个月的工资少了480元，感到非常不满。有些工人因此怠工，一些员工甚至扬言要辞职。

总经理知道了这件事大为紧张，急忙召来张斌，责备地他擅自修改奖金制度，把事情开得一团糟。

张斌争辩道：“工人以前每人每天平均产出仅有92件，若想保证订货需要，则每天必须至少生产96件。从现有工作情况看，这实际上是很容易办到的。而且我订的奖金率是百分之百，只要他们稍微多做一些努力，保证比以前赚的多，谁知道他们竟然看不到这一点。”他坚持继续推广新制度，而且想辞退那几个领头抗命的工人。总经理听了很不高兴，两人不欢而散。

第二天，总经理将这件事向潘丽影报告，并且表示了他对奖金制度的看法。他说：“新制度的缺点不止一个。其一，大部分工人文化程度不高，根本不会用心去计算他自己的工资得失。如果工资忽高忽低，员工们肯定会怀疑是公司在其中做了手脚。其二，工资计算方法改变以后，公司还得多雇佣一位职员来管理工资：在公司资金周转不甚灵活的情况下增加人力成本，实在不明智。其三，目前的订单增加不是长久现象，过一阵子，订单可能恢复到先前的水准。到了那个时候没有太多的工作给工人做，再奖励就麻烦了。”

送走了总经理，潘丽影闭目思考了一会儿之后，吩咐秘书去将张斌找来。

不一会儿，张斌敲门走了进来，手里还拿着一份关于新工资制度可行性的书面报告。

董事长看完他的报告后，张斌说道：公司目前的工资制度不合理。规定所有工人的工资水平一样多，必然导致生产积极性下降。勤快的工人会觉得生产再多也没有好处，不必努力。到后来，真正的好工人就会走掉。

“那你的方案又能起到多大的作用呢?”

“新采用的奖金制度，赏罚分明，相信不但可以达到增产目的，而且可将生产部门彻底地加以整顿。”张斌回答道，“至于那些怠工的员工，在都是低于工作标准的工，对这些工人正好可以趁此机会予以剔除。

何况生产，所以……”

董事长对这件事还是感到不放心。她了解张斌的个性，有才华、好胜、肯努力，不过脾气急躁，以前在公司里面曾跟许多人结怨，总经理也不喜欢他，因为他经常越级报告，扰乱了组织系统。要不是看重他的才华，需要他参与公司某些方面的决策性工作，恐怕不会纵容他。

※<案例六使用说明>

《丽影服装公司的薪资冲突》案例使用说明

一、教学目的与用途

本案例主要使用于人力资源管理课程。本案例描述了一家服装加工公司在实行薪酬制度改革过程中所遇到的障碍和出现的问题，通过对该个案的学习、讨论和研究，有助于学员对该类问题更深的加以理解，提高学员对薪酬管理重要性的认识。本案例适用于MBA、管理类研究生，也可用于企业高层经理的研讨培训。

二、启发思考题

1、你认为是否应该进行个人薪酬制度的改革？

2、为什么工人非常不满？你认为应如何制定和实施新的薪酬方案？

三、分析思路

1、从进行薪酬制度改革的必要性及改革后的意义两方面来进行分析。

必要性：对薪酬制度的改革势在必行。现行的薪酬制度采用的是计时制，不论员工生产效率如何，一律以工作时间乘小时工资计酬，容易存在磨洋工现象，对员工的激励作用甚微，耗费公司人工成本的同时却没有带来组织绩效、工作效率及产量的提高。

意义：将公司的薪酬制度进行改革，使将报酬和工作效率相结合，可以激励工人更加勤奋的进行生产，提高员工和企业的绩效。且企业薪酬管理更加完善和科学，有助于企业的长远发展。

2、工人不满的原因：

（1）从工人本身来看，公司的大部分工人文化程度不高，对新的薪酬方案不能准确理解，每小时工资由十元降低到八元，从表面上看是工资减少了，工人当然会觉得不满；根据X理论，人是有惰性的，有好逸恶劳和厌恶工作的特性，在原先的薪酬制度中工人只要做够八小时即可，而改革后却必须努力工作才能获得足够的钱，所以员工一开始在心理上便有抵触。

（2）张斌在设计和实施其方案时缺少与工人的沟通。

关于如何制定和实施新的薪酬方案，首先应做好准备工作。确定合适的付酬因素，并完善绩效考核体系。新的薪酬方案在一开始会面临很多障碍，所以在新的薪酬方案在实施时必须有充分的准备：对新方案进行可行性论证；与管理层进行沟通，阐述新方案的优势及对公司产生的积极影响，使其了解和支持新的薪酬方案；与员工进行交流沟通，争取员工理解、信任、支持和参与。

其次，由于薪酬改革会牵扯到员工的切身利益的改变，应慎重，可在小范围内进行试点，对其暴露出来的缺陷进行修改。员工看到新方案能更大幅度地提高自己的薪酬后自然会接受并支持新方案的实施。

最后，在全面实行过程中，对出现的问题及时进行总结和解决，不断完善薪酬管理体系。

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析 1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；

（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析 第一章 案例1-1 1、麦当劳：其人力资源管理的特色是极具美国风格，在鼓励员工发展个性的同时重视对企业的忠诚和统一，在维持环境多 元化的同时保证统一，强调使命感。 乐百氏：其人力资源管理的特色是重视人才多样化，采用“教练式”的管理，以情维系企业的团队精神。 统一：其人力资源管理的特色是注重领导放权，给下属以充分的空间成长发展，重视员工的培训。 康师傅：其人力资源管理的特色是重视对员工的培训，要求员工不断提高能力以适应企业发展的要求，同时企业有制订了一套严格的考核制度和详细计划。 2、共同点：强调人才的多样化；强调员工的团队精神；重视对员工的培训和员工的再发展；重视对员工的考核。 启示： （1）员工是一个企业发展最宝贵的资源，必须得到企业的足够重视。其人力管理必须以人为本，尊重员工的人格和尊严，照顾到员工的生理和心理双方面的需要。 （2）人力资源管理应该恩威并施，制定严格的考评制度，对员工实行量化管理，保证公开、公平、公正。 （3）重视员工的思想动态，重视培养和发扬企业文化，形成自己独树一帜的文化，使其在企业员工形成感召力，使员工对企业有归属感和使命感，进而形成企业团队精神。 案例1-2 1、因为失去了人事权的车间主任对员工的控制力减弱，失去了激励员工的手段，在一定程度上影响了公司的生产。因为首 先在公司规模不大的时候，这种老制度实行并行之有效；其次这种办法确实使得车间主任能有效地控制员工，有利于规模生产；最后这套办法大胆放权，有助于提高员工的生产积极性，有利于提高公司的劳动生产律 2、不恰当。因为在现代市场经济的条件下，人力资源管理已经成为一门专业的科学。在企业中，直线经理与人力资源经理 分工截然不同，虽然人力资源管理的主要职责是在直线经理人肩上，而人力资源经理是处于二线，只起后勤性、服务性、顾问性的作用。但是，为了适应环境的变化和企业的发展，人力资源经理需要根据企业总战略制定长、中、短期人力资源战略，保证人才的供给和更新；为保证人力资源战略的实施，人力资源经理需构架好于各级直线经理的沟通桥梁，指导、支持、协助直线经历将战略转化为目标并不断改进人力资源管理方面的工作。所以企业离不开专门的人力资源管理部门，该公司这种处理方法不利于公司的长远发展。 3、我认为不正确。现代人力资源管理已经不同于传统人事管理。经过不断的演进，变得更加专业化系统化。郭翰文是工商 管理专业出身，没有经过专门的人力资源管理方面的培训，没有掌握科学有效的系统方法。而且他工作后从事的财务成本控制工作，缺乏人力资源管理的工作经验。加之他上位没有通过正规的程序，又暗箱操作之嫌，难以得到公司员工的信任，更加不利于提高工作效率。 4、我会恢复公司里的人事办，但不再任用郭翰文担任主任。组织各部门负责人就这个部门合适的负责人及日后的合作协调 方式进行讨论，进行集体决策，争取双赢。这一人选和办法一经讨论得出就向全体员工公示，鼓励员工向上层提意见，同时提高他们对日后工作的理解度和配合度。组织人事办的工作人员接受专业培训，提高他们的工作能力，同时对他们的工作进行严格监督。 5、公司采用的是传统人事管理。传统人事管理在企业中被视为低档的，技术含量低的工作，因而不受人们的重视。 教益：人力资源管理在企业中的重要性不容忽视，这与企业的发展壮大息息相关。传统人事管理职能过于狭窄，不具有主动性，不利于增加员工的满意感，提高员工的积极性。现代市场条件下企业如果希望稳定发展，应当采用现代人力资源管理方式。 08级工商管理2班 鲁政 54号

人力资源管理精选案例集(带分析)

人力资源管理精选案例集 ※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1] [1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。 东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。 东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。 九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下： 1．考评原则。 （1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。 （2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。 2．考评范围。 生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。 3．考评方法期限和比例。 每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。B．其他技术工人的考评期限为每季度或半年一次，具体比例与A项相同。 4．配套分配及奖励办法。 （1）薪级工资和月奖的分配。根据各车间的考评结果，对被评为“一般”的技术工人，其个人的薪级工资、奖金系数在下一轮考核期间必须下浮一岗；对被考评为“突出”的技术工人，其个人的薪级工资、奖

人力资源管理案例分析

1诺基亚公司的人力资源管理室如何提升其竞争力的 一、诺基亚公司的核心竞争力是什么？ 答：构建合理、有效的公司人力资源管理体系，运用战略性薪酬体系吸纳、留住、激励企业的核心人才，高效的人力资本竞争力是诺基亚公司的核心竞争力。 二、诺基亚公司的人力资源管理的特色在哪里？ 答：1、把人才作为企业的生命，以专业知识为基础，以价值观作为选择人才的准绳、标准，人才的选择不在于选择做好的，而在于选择最合适的。 2、建立完善的人性化的培训开发体系，将员工的职业生涯发展需要与企业发展的相结合，为员工提供一个良好的学习平台，激励员工与公司共同成长。 3、建立与多样的和不断变化的商业和就业环境，以及具体的个人偏好相适应的弹性薪酬管理体系，薪酬为文化和战略的传递提供渠道和媒介，文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑。 三、诺基亚公司的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的？ 答：、"尊重个人"的价值观诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。诺基亚的员工，从工人职员，到部门经理，直到总裁，都各司其职，

各主其事，人人都在创造价值，人人都在实现价值，真正体现了只有岗位的不同，没有高低贵贱的等级差别。诺基亚成就了员工事业上的追求，员工对公司有了归属感、自豪感，对公司是眷恋的，愿意为公司做出奉献。员工们共同创造的价值得到了社会的认可，公司也充分肯定了员工的价值，给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。 在核心价值观的引导下，会聚起一批具有相同价值观的员工，形成一支高素质、高境界和高度团结的职业化的员工队伍，形成完善的人力资源管理体系。队伍中的每个员工在相互欣赏和认同的工作方式氛围里，创新技术，创新价值。创造名牌，创造出最优异的绩效，为共有的价值目标而共同努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，以求得企业长久地生存和发展。

人力资源管理实务案例分析

人力资源管理实务案例分析 1、小王是名牌大学毕业的，学历高能力强,进公司两年多来，领导也很器重他,经常会给他创造一些培训机会。最近单位拿出了一份协议叫他签字，说公司接下来准备派他到国外进修，但回来后必须至少再工作3年,否则要承担违约金5万元.5万可不是小数字，他表示一时不能接受.但领导跟他说,其实公司支付的远远不止这些,为此领会还跟他粗略地算了一笔账，此时小王发现，单位将机票之类的差旅费都算入培训费范围。结合劳动合同法分析单位这样做法是否正确。 答：之所以要对培训费专门作出解释是因为这涉及两个关联性问题，一个是“服务期”，另一个是“违约金"。我们知道，以前经常有单位乱设违约金，以损害职工的合法权益，阻挠职工的自由流动。为此《劳动合同法》第二十二条规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。简而言之，单位提供了培训才可以约定服务期，进而可以约定职工违反服务期所要承担的经济责任。但哪些是培训费呢？这个问题不解决，势必又造成单位乱设违约金。现在《实施条例》解决了这一问题，即进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用，都可以纳入培训费的范围. 2、王某与B公司的合同期是2005年2月20日至2006年1月31日，试用期为2005年2月20日至2005年5月19日（三个月）。试用期工资为1500元，转正后工资为2500元。王某工作至2005年5月19日，单位认为王某不符合录用条件，与王某解除合同。王某不服，到劳动仲裁委员会申请仲裁.你认为此事应如何处理。如王某与B公司的合同期是2008年2月20日至2009年１月３１日，试用期为２００８年２月２０日至２００８年５月１９日,此案件又应如何处理。答:劳动合同法实施前的处理结果：

人力资源案例分析(有答案的)

案例一、S公司的管理困境： S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下,公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小,公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近,员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好,工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外,人员流动多倾向于国内的知名外企。 针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境. 问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢? 1、解决薪酬出现的问题,而s公司的薪酬对员工没有吸引力,应进行市场薪酬调查。针 对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员,比如虚拟股票、期股等. 2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准,结果至上.应改善绩效考核制度，应设计 以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化.因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职 报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进晋升机制。 案例二、小C的不满 小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置,完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年,所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C在工作中坚持原则，一丝不苟,对工程质量铁面无私,曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生,工作业绩突出，受到公司多次奖励,经过五年的

(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)

人力资源管理案例分析题参考答案 1、安德鲁飓风 1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。 对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。思考题： 1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？ 2、你将如何进行工作分析？ 答案要点： 1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。 2.如何进行工作分析。正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。第二步要采取适合的方法收集信息。针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。第三步进行分析，对收集到的信息进行分析综合。第四步进行整理编

人力资源管理案例及参考答案

人力资源管理案例及参考答案 一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到： 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略； (2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补； (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求； (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段： (6)让业绩不佳者及时离开职位； 2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我们要用

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。 优秀的项目经理工作的重点在于他是否能使全体成员尽其所能把项目做得最好，项目能成功的完成，项目团队才能说是合格的。因此，项目经理在项目启动时就应该主动、积极的了解项目、组织项目并且控制整个项目过程。 案例二：兴达公司的一场劳资纠纷

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析 随着经济全球化、信息技术革命和市场竞争的日益激烈，企业对人力资源管理的需求日益增加。人力资源管理是指组织对员工的招聘、培训、激励、评估等活动的规划、执行和监督。它是企业做好人才工作的基础和保证，也是企业持续发展的重要支撑。 本文将以两个不同的人力资源管理案例进行分析和讨论，探讨人力资源管理如何在企业发展中起到关键作用。 案例一：招聘流程优化 一家互联网公司发现招聘效果不佳，新员工入职后表现普遍不尽如人意。公司决定对招聘流程进行优化，提高人才招聘的精准度和效率，以期招到更符合公司实际需要的人才。 首先，公司对自己的用人需求进行了明确的界定和分析，明确了职位的基本条件和具体职责，并根据企业的业务特点和战略目标制定了符合实际情况的招聘计划和目标。 其次，公司采用了多元化的招聘渠道，利用社交媒体、招聘网站、内部推荐等多种方式来发布招聘信息，吸引更多优秀的应聘者。同时，公司也加

强了对招聘信息的筛选和审核，通过简历筛选、面试、测评等手段筛选出符合岗位要求的优秀人才，并按照公司的需求进行细致的分析和比较，以便作出正确的招聘决策。 最后，公司还加强了对新员工的培训和跟踪，以确保新员工能够尽快上岗并熟悉企业的业务流程和文化氛围。同时，公司也通过考核和激励等方式激发员工的积极性和创造力，帮助公司不断提高员工的绩效和效率。 这些优化措施有效地提高了公司的人才招聘效率和质量，员工的表现也越来越出色，使公司在市场竞争中更加强大。 案例二：绩效考核体系建设 一家制造企业发现员工的绩效表现无法满足公司的实际业务需求，造成了生产效率低下和成本增加等问题。为了解决这个问题，公司决定建立全面科学的绩效考核体系，以逐步提高员工的绩效和效率。 首先，公司根据业务目标和职位职责，明确了员工的绩效指标和考核标准。其次，公司制定了详细的绩效考核流程和规定，包括定期考核、绩效评估、达标激励等内容。同时，公司还通过制度建设和员工培训等方式，充分推广和深化绩效考核体系，以实现全员参与和积极配合。

人力资源管理十一个案例分析

《人力资源管理十一个案例分析》 案例一：贾厂长的管理模式答案要点: ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评.这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定.这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人"假设来实施管理的倾向.因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式? 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。 案例二：工作职责分歧答案要点： （1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？ 对服务工应该表扬,对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事.但是不管怎么讲,洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 （2）如何防止类似意见分歧的重复发生？ 对车间主任也应适当的批评,为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级,对服务工和勤杂工也应当加上一条,要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3）你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作,要重新定位,要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。 案例三：招聘中层管理者的困难答案要点： （1）这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差,不能适应新的知识和技能,不能满足岗位需要.接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了,所以这也是问题的存在. （2)如你是咨询专家，你会有哪些建议? 一般来说，在我们的一些企业中，选择拔人的条件是比较高的,要求备才兼备，这往往是理想的状况。可是往往没有十全十美的，在这种状况下,我们往往是找不到所需要的人才。在案例中，内部总是找不到合适的人才。第一，一个可能是员工的素质全比较低，也可能是他们的要求比较高，这种情况下,我们要作工作分析.首先要分析问题的原因。通过工作分析确认哪个中层干部需要什么资质、能力、技能,把标准定实.第二为什么招来的本科专业的工商管理的大学生走了呢？问题是使用周期两年比较长，而这些人刚毕业,他们不懂管理,而这里既要懂专业，又要懂管理.所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后,一定得到公司的重视，他的价值得以实现,那么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是很合适，即使在这种情况下,我们还有一种改进办法：外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由,也不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难,但他们看到将来的发展，可能能忍受。有些企业不告诉他们,可能就会走。第四，内部招聘,从素质上来讲，不一定符合岗位的要求,那么找一些有潜力的人进行培训，总的来说，这个问题能解决。 案例四：波音公司的新计算机系统 ⑴你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？ 我认为该零部件部门的雇员培训应该采用离岗培训、在岗培训及自学相结合的方式进行。在安装新计算机系统之前,或新计算机系统安装过程中，对一些最关键的部门及人员进行集中的离岗培训，对大多数人员则在进行在岗培训,对所有雇员提倡自学。 ⑵如何确定具体的培训目标？ 第一，掌握新的计算机系统的使用与操作方法。 第二，掌握输入信息的准确性对整个计算机系统及其他部门工作的重大影响。 ⑶你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适?为什么？ 关于是自己培训还是请外部咨询公司组织培训，还需要做进一步的调查和分析。 如果波音公司的培训部门在人力和经验上有一定的保证，还是应该自己组织培训.因为自己培训既懂得本公司内部的情况,又懂得自己专业、人员素质等内部的特点，培训起来可能会更有针对性.而请外部咨询公司组织培训，第一，会带来一些成本外流，第二,更重要的是，在培训的效果上能否更好地结合本公司的实际情况进行培训,很难确定. 相反，如果波音公司的培训部门仅仅有“技术培训”方面的经验，而缺乏“如何使每一个使用新系统的雇员成为‘以顾客为中心'的雇员"方面的概念（观念）培训经验；而外部咨询公司又能迅速而有针对性地设计出适合本公司具体情况的培训方案，则应考虑聘请外部咨询公司进行培训。 亦可考虑请外部咨询公司设计总体培训方案,提出必要的培训资料（书面资料、录像资料等），由本公司培训部门具体组织培训. ⑷无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划.

企业人力资源管理案例分析三篇

企业人力资源管理案例分析三篇 篇一：XX人力资源管理案例分析 【摘要】人力资源是高科技企业国际化经营的重要保障和竞争优势来源之一，对人力资源进行优化配置是提高人力资源管理水平的前提，XX公司作为我国高科技企业国际化的代表，其人力资源管理对于获得竞争优势起到了重要的支撑作用。XX先进的人力资源管理理念为XX的成功奠定了人才基础，也为其他企业带来启示，本文就从它成功的人力资源管理出发探析其特点。 关键词：人力资源管理；XX 一、公司简介 XX有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳。XX公司从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2．4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22．8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，XX一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，XX每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，XX在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用XX的产品和服务。

XX聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。XX以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时，XX根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。XX还对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。 二、XX人力资源管理的特点 XX人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力。”具体来讲有以下特点： 1、吸引人才。要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。 2、动态适应。企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。 3、公平竞争。公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面：工作机会和工作成绩。在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。 4、合理激励。在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。

人力资源管理经典案例的实例分析

人力资源管理经典案例的实例分析 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： (1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额; (2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数; (3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财

力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： (1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 (2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(xxxxANCE)考核方案和工具;最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(xxxx)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 2、实例：贾厂长的管理模式 贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改

2022年人力资源案例分析题-人力资源管理经典案例

案例分析题 案例一：都是薪资倾斜惹的祸 1、利用所学原理分析一下天华的薪酬调整出现了什么问题，你如果是天华的总裁，将如何制定新抽调整策略 答：从本案情况来看，天华集团新出台的薪酬方案有4处错误： 1〕、薪酬调整导向错。天华集团的薪酬调整导向是安一个得层级来确定的，而不是按员工能力、岗位绩效、奉献来确定；它偏重于企业的高层和一线员工，无视了中层的作用，抹杀了中层干部的奉献。大家知道，企业薪酬调整的正确导向应该是按职务上下和劳动效果付费的。在本案中，天华集团的薪酬调整方案有按职务上下，但没有考虑中层这一岗位群体，更没有按效果付费的导向。本人认为，天华集团的薪酬调整方案应该将薪酬的组成区分开来，应该做到：“工资跟岗位〞即员工的工资应按员工所任岗位、职责确定；“奖金随绩效〞即员工的奖金应根据有关的绩效表现和奉献确定；“福利按标准〞即员工的福利应按标准、分类给予，实际上福利还起到稳定、留住骨干员工的作用，因此福利安排需要按员工的级别和奉献程度给予。 2〕、无视中层。无论是国家政府、企业，中层干部历来扮演着承上启下的角色。上层的意图、指令都是需要靠中层来贯彻和执行的；基层、一线员工也是靠中层干部来管理的。有了中层的管理，组织的政策、方针才会得到落实，管理才会显现效果。天华集团在短短十年中作出如此大的成功除了高层的正确领导、一线员工的努力工作，也离不开广阔中层的强有力的执行力。 3〕、无视功能组织的作用。在每个企业里，企业中的功能组织都有其重要价值。当然在企业的不同开展时期，各个功能组织在企业的重要性有所不同。一般来说，企业开展的初期，销售显得十分重要，因为有销售才会给企业带来利润；但到一定时期，市场部的功能叶十分重要，销售部需要市场部给予导向和筹划，集中采购、规模生产、这些同样给企业带来可观的效益。财务部与人力资源部对企业的重要意义更加不言而喻。天华集团在这次薪酬调整方案中未重视各个功能部门的作用，或是说未给一些功能部门中层员工调薪是非常失败的。 4〕、无视绩效。任何一个群体都有我们讲的好中差。无论是高层、中层、一线，都有表现优秀的、一般的和表现不理想的。天华集团推出薪酬调整方案，外表上看，似乎很多人满意，只是一局部人不满意。其实即便是高层，也有人比人气死人的。因为没有了绩效导向，好坏、奉献大小都一样，这个薪酬调整在后期也会显示出其弊端。 综上所述，天华集团中层的不积极是其错误的导向，加上错误的方案造成的。要想弥补这个过错，天华集团董事长必须立即修改薪酬方案，以绩效为导向，公平对待每一层、每一个功能部门的员工。 2、请阐述制定企业薪酬战略的几种原理。 答：要使薪酬成为满足员工需要、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具，制度企业薪酬战略必须贯彻以下原那么：1、公平原那么：公平是薪酬管理的最根本要求，只有员工认为薪酬分配时公平的，才能产生认同感和满意感。才可能使薪酬发挥鼓励作用。2、竞争原那么：随着经济生活的进一步国际化，企业要想

人力资源管理案例分析参考答案

人力资源管理部分案例和练习 参考答案 第二章人力资源战略规划 案例2-2黄海液压系统总公司总经理的“两难选择” 1、你若是任总经理,你将怎样取舍这两个建议 思路：比较两位助理的建议方案,分析各自的战略定位和主要方法的利弊; 王斯亮的方案： 当前企业存在的问题：1分配平均主义；2用工机制僵化；3缺少竞争和淘汰；4不能引进外部人才；5产品销售过多依赖国内市场; 解决措施：1分配上拉开差距；2竞争上岗,优胜劣汰；3引进外部人才；4开发国际市场; 王思亮方案的战略特点分析：外向型战略、发展式战略、市场文化战略、竞争式战略通过内部的人才竞争以获取企业在外部的市场竞争力、吸引式人才战略; 该方案的利弊分析： 利：1有利于调动人才积极性,且见效快；2有利于改变现有人才结构和用人机制；3有利于通过企业改革来提升企业的竞争力；4符合国企改革和转型的大趋势; 弊：1有一定风险,竞争上岗和淘汰下岗可能造成企业内部的不稳定；2外部招聘的人才可能与内部原有人才在待遇、文化和工作方式等方面的差异而形成矛盾和冲突；3可能增加企业人力成本；4个别问题思考不全面,如合资公司与总公司之间的利益分配；5开发国际市场有难度; 刘成的方案： 当前企业存在的问题：1缺乏凝聚力；2员工士气下降；3人才流失；4国内市场开发不足; 解决措施：1通过企业文化建设凝聚员工；2加强在岗培养,岗位成才；3进一步开发国内市场; 战略特点分析：内向型战略、大家庭文化战略、参与式人力资源战略、和谐稳定的发展战略; 利：1风险小、员工稳定；2适合中国国情；3成本相对低；4实施难度小; 弊：1见效慢；2没有真正解决人才流失和企业低效率两大问题；3不符合国企改革方向；4不利于提升企业竞争力; 2、您若是总经理,您将拿出什么样的建议方案为什么 1综合两种方案的优点；或者2根据不同合资公司的文化背景而采用不同的管理策略,