人力资源案例分析

人力资源案例分析

一

本人认为招募中层管理困惑涉及到人力资源管理中的招聘与甄选、培训与开发、职业生涯规划等问题。由于该公司未进行人力资源规划，导致企业的某些岗位空缺。

二

从公司内部提升，有利于企业吸引人才进入公司、激励基层员工、有利于员工减少岗位不适造成的企业损失、减少员工认知企业文化的时间。缺点就是一些员工转变岗位比较难、不利于企业创新的氛围。

从外部招聘（此案应定位猎头招聘性质），费用较高，员工不了解企业会造成离职、认知企业时间过长等问题，但是有点在于专业性较高、时间较短、减少企业繁重的事务。

三

本人认为，有两条出路。假如企业想走内部晋升这条道路，一定要做好人力资源规划，及早做好人才储备，发觉那些有才能的基层员工加大培训（管理课程）力度，使之称为管理储备人才。再者就是转变思维方式，高学历的学生并不一定适应公司发展。反而在企业工作多年的员工很了解企业，应是他们称为骨干。加入企业想走外部招聘这条道理。首先要选择适合企业岗位的招聘渠道，在甄选上要严格，从基层开始培养骨干。再者，在培训技术知识的同时，也应做好大学生的职业生涯规划，使他们看到未来自我发展的目标；改善他们的工作生活条件（区别于一般员工），使他们愿意与企业共同发展。

人力资源管理案例

中科院有应用心理学-人力资源管理专业，双证班，符合条件可以申请拿硕士学位证书。

具体课程包涵了以下课题：薪酬设计、员工培训、业绩管理、冲突管理、企业组织结构设计、企业管理创新系统、组织群体心理、危机管理、 360 度测评、职业生涯设计、企业培训管理、员工心态管理、领导艺术、团队建设与管理、绩效考核、企业文化建设……1、修完规定课程，通过必修课考试，修满35学分，即可结业，颁发《中国科学院心理研究所研究生课程进修班结业证书》；2、全部课程成绩合格者，颁发《中国科学院心理研究所人力资源管理师资格证书》。

3、符合条件者可申请在职硕士研究生学位。

参加全国同等学力的考试（英语和专业课综合考试），四年内通过有效。

在当前机遇与挑战并存的新形势下，企业人力资源管理正面临转型。

由于人力资源管理对企业成功的战略贡献日益明显，企业竞争中其他资源的无差异化导致了人力资源成为关注的热点问题。

研究人力资源问题时，心理学应该突出自己的学科特点和优势，心理学理论、知识的工具化和可操作化应突显其作用。

随着人类社会进入知识经济时代，经济全球化进程不断加快，市场竞争日益国际化，面对全新挑战，企业的生存和发展越来越依赖于高素质的人力资源。

可以说，人力资源已经成为第一资源。

与此相应，人力资源的管理和开发问题已经成为理论界和企业家们关注的热点问题。

作为一门直接以人为研究对象的学科，心理学理应在人力资源管理和开发中发挥独特的作用。

一、心理学研究人力资源问题的视角与特点作为以个体心理活动规律和机制为研究对象的学科，心理学在介入人力资源问题时应该表现出个体关怀的特征。

所谓个体关怀有两层含义：一是心理学是从微观的层面上来选择或理解问题的，比较关心企业管理各个环节上与人有关的具体问题；二是心理学是以人为中心来思考和解决人力资源问题的，对人身上存在的弱点和不足持较为宽容的态度，天然地具有人性化关怀的倾向。

具体而言，心理学的个体关怀特征表现在两个方面：在基础研究方面，心理学工与其他领域的人力资源研究者有不同的选题取向和方法学偏好。

心理学工比较关心人力资源“要素”的研究。

人力资源是由个体组成的，所以个体是人力资源的基本单元；每个个体都有自己的心理状态和特点，所以个体的心理状态和特点是人力资源管理的要素。

心理学就是以个体心理状态的改变和意识水平的提高为出发点和归宿的。

它从来不去预断或妄断人的心理状态或意识状况，而是在搜集事实或资料的基础上总结或概括出有关的判断或结论。

在实践操作方面，心理学在理解人力资源管理中涌现出来的各类实际问题时，有独特的着眼点和分析框架，从而导致与管理学不同的解决方案。

企业在出台任何一项管理措施或政策时，都应该顾及到员工的心理感受以及这种感受所产生的行为后果。

有眼光的企业家应该有“个体关怀”的情怀：从组织绩效的角度看，每个员工都是企业利润的创造者，关心员工就是自己；从员工发展的角度看，每个员工都是企业的一种“产品”，关心员工是企业家的职责。

二、人力资源管理和开发就意味着对人的改变笔者认为应该改变的是人的意识。

行为是制度和规章的产物，而且具有高度的可模仿性和易获得性，你只要告诉员工应该做什么、怎样做，他就能够按照你的要求将有关的行为实现出来。

然而，这样的行为是短效的、被动的，有时还会走样和变形，因为它没有员工意识的参与和支撑。

素质是一个很难从操作意义上界定的概念，所以我们也很难提出或制定一种改变员工素质的理论或管理方案。

素质还是一个带有个人评价意义的敏感概念，当我们试图改变或提高员工素质的时候，就意味着我们设定他们的素质是偏低的，这有可能引起偏见、歧视等方面的伦理问题。

而且，素质是否可驯化或改变的问题，在学术界还是一个有争议的问题。

人力资源管理和开发的重点也应该放在改变和提高员工的意识上。

当一个企业的每一个员工都能够自觉地、主动地承担起自己的社会义务和工作责任并力图成就一番事业的时候，其人力资源的能量就得到了最大限度的释放。

事实上，员工的思想意识一直是我国人力资源管理中备受重视的问题。

心理学本身就是关于人的意识及其变化规律的一门科学，它所提供的知识、原理和方法对于人力资源管理和开发的柔性化、合理化、有效化、科学化都起着不可替代的作用。

心理学工也有责任和义务将心理学的方法和手段运用和推广到企业人力资源管理和开发实践中，以干预和提升员工和管理者的意识水平。

如果说组织行为学可以更多地干预员工的行为的话，那么心理学就应该更多地干预员工的意识。

三、要认识到企业的人力资源管理部门不同于原来的人事部在人力资源管理问题上，不存在现成的教条，所以也没有哪种实务训练可以教会你解决一切问题的成规。

每一个人力资源管理的从业者都不应该试图成为管人的“匠人”或“技师”，而应该试图成为管理的“大师”或“设计师”。

这就不仅需要对人性和人的心理活动具有深刻的体悟和洞察能...

人力资源管理案例分析题

从这个案例说明的是这家公司总体的人力资源管理有问题而并非招聘评估问题，招聘评估是必须的，但最重要的是公司的管理能力，一个销售经理能够拉走公司一半客户这里很明显公司在客户关系管理、人事关系管理都存在重大问题，如果不去解决这两方面的问题而是纠结在招聘评估这个点上，那么未来这样的事件将不断重演！人事关系管理问题，应该需要和这名经

理签订劳动合同、竟业协议和保密协议，通过合同协议提高对方的犯罪成本。

客户关系管理问题，需要建立企业战略层面的客户关系管理体系，通过针对性的制度设计稳定客户与公司的共赢关系，有这样体系的公司，不会因为一个经理的出走就造成顾客资源的流失，毕竟顾客关注的是产品与服务，更直观的说顾客关注的是谁能带给他们利益，客户跟随销售经理流失就说明企业在与客户关系的利益关系处理上存在着重大的分歧。

...

人力资源管理案例题

这个案例涉及到的是人资管理招聘配置部分：首先得理清楚招聘人员的素质测评三原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理：及个体差异原理讲的是：素质测评的对象是人的素质，素质是存在差异的，客观存在的差异，不为意志所改变，既有先天性的也有后天的自然和社会因素。

工作差异原理：不同的职位具有差异性，体现在，工作内容和工作任务，及时工作责权差异，决策权力和决策影响力的差异。

人岗匹配原理：按照人适其事，事宜其人，员工素质与工作内容，员工薪酬与员工贡献，员工与员工，岗位与岗位。

所以在领导下达招聘任务以后，首先人资部门应该对这个岗位做分析和调查，初步筛选合适的人员，做一个简单的初审，再将比较符合岗位要求的人员推荐给领导。

...

人力资源管理案例分析

A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。

该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。

去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。

同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。

上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。

李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。

从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80%。

年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。

李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。

于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。

七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。

解析本案例中的优秀员工离职事件其实就是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。

而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？人才呀！《天下无贼》里精点对白，调侃间却道出了企业发展的硬道理！为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设和福利的健全；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。

那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的思索……本案例中，作为企业销售部经理的李强离职，且跳槽到竞争对手那里，对于企业而言是一次十严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。

从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选择“跳槽”，造成了企业与李强本人之间的“双遗憾”。

其实，本案例就像海面上的冰山一样，浮于海面之上我们一眼可见的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方显事物的本质。

那么，就让我们一起潜入深海，来看一看这场优秀员工流失案例的本质所在。

问题一绩效考核认知度的偏差—火花四溅针对本案例来讲，其本质问题之一就是绩效考核认知的问题。

由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。

本案例中的李强真可谓：成也总经理，败也总经理。

可以说，李强之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于总经理的“用人之道”。

总经理的用人之道是：用人所长，避人所短。

李强在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的；而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格待质，认为其更适合于带领团队打市场，所以力排众异将其晋升为销售部经理。

而这时总经理已将考核李强的“尺子”从一般销售人员考核业绩，转变为“你的长处到底有没有发挥出来？”，发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。

那么，李强由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中：“用销售量说话！”这把尺子中来。

事实上，李强刚上任时所遭受的种种“非议”也足可以表明，销售量对销售团队的重要性。

在年底当原有的销售业绩猛增近80%时，李强也很自然的觉得自己应该收个“大红包”，反之则“太薄情”。

由此可见，正因为总经理与李强在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的“尺子”，而衡量的却是同一项工作。

从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子”的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，接下来就是“火花四溅”。

问题二沟通缺乏有效性—无名火起本案例中李强与总经理之间的沟通，简直就可成为整个离职事件的“催化剂”。

正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性；而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。

从社会人假设看人力资源管理,有案例说明

人力资源：指一个国家和地区所拥有的具有劳动能力的人口总口。

人口资源：指一个国家或一个地区的人口总和。

薪酬：一般泛指职工实际得到的或者雇主支付的劳动报酬包括有形资产和无形资产。

劳动关系：指劳动者在用人单位在实现劳动过程中建立社会经济关系。

工作分析：通过一系列科学的方法确定工作的性质，结构，要求等基本因素的活动。

工作岗位分析：是人力资源管理工作中非常重要常规划技术，是整个人力资源管理工作的基础。

工作分析：通过一系列科学的方法确定工作的性质，结构要求等基本因素的活动。

员工招聘：企业根据人力资源规划和工作说明书的要求，运用一系列方法和手段，吸引应聘者，并从中选拔，录用企业所需要的合适人选的过程员工培训：指组织为了实现其战略发展

目标，满足培养人才，提升员工职业素质的需求，采用各种方法对员工进行有计划的教育，培养和训练的活动过程。

绩效考评：又称绩效评估或工作业绩评定，是一套正式的，结构化的制度，是按照一定的标准，利用科学的方法，收集，分析和传递有关员工工作行为和工作结果方面信息的过程。

绩效管理：指从绩效计划到考评标准的制定，从具体考核与评价的实施，乃至绩效的信息反馈，绩效管理的总结，以及绩效开发与应用全部活动的过程。

薪酬：指职工实际得到或雇主支付的劳动报酬申请仲裁的期限：劳动争议当事人申请仲裁的，应当从知道或应当知道其权利被侵害之日起60日内，以书面形式向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。

人力资源的特征： 1.形成过程的时代性 2开发的能动性 3.使用过程的实效性 4.开发过程的持续性 5.积累过程的增值性6.与载体的不可分割性 7.闲置过程的消耗性 8.组织过程的社会性人口资源和人力资源更多地体校为一种数量的概念，而人才资源更多地体现是质量概念，它们关注的重点不同，本质上来讲也没有可比性，但三者之间在数量上存在着包含关系。

1. 人力资源和人力资本的联系人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，都是以人的能力的质的规定性为核心，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点看两者是一致的；现代人力资源理论大多是以人力资本理论为依据的；人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础内容；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。

2. 人力资源与人力资本的区别（1）人力资源丰富是一个关于人力的存量概念，而人力资本则既是存量概念也是流量概念，人力资源是指一定时间，一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力的总和；而人力资本，如果从生产活动的角度看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验不断积累，技能不断增进，产出量的不断变化和体能的不断损耗；如果从投资的角度看，又与存量核算相联系，表现为投入教育培训，迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。

（2）人力资源的既定的，即使其再生也是外在的力量所致，它没有刻画自己的形成过程，而人力资本则不同，是可以通过投资和积累所形成的，可以自我增殖扩大，同时也必须自我增殖—这是由资本的特性所规定的。

（3）人力资本涉及具体的投资，积累，形成的汇报过程，而人力资源则主要是开发和利用过程，两者从不同角度探讨了人力问题，人力资源强调人力的客观性方面，而人力资本强调了人力的主观性方面。

人力资源管理的职能： 1.获取 2.整合 3.激励和保持 4.控制和调整 5.开发人力资源的管理的素质： 1.专业知识和专业技术 2.业务知识和经营能力 3.决策能力和实施能力 4.道德素质和心理素质人力资源的管理职责：劳动关系、工作分析、人力资源规划、招聘录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理科学管理阶段（特点）： 1.劳动技能标准化 2.有计划地进行培训 3.管理职能专门化 4.人力资源管理已经可以组织起各级的指挥体系人性假设与管理： 1.经济人假设（X理论） 2.社会人假设（人际关系理论） 3.自我实现人假设（Y 理论） 4.复杂人假设（权变理论）人力资源管理的基本原理： 1.同素异构原理 2要素有用原理 3.增值原理 4.动态适应原理 5.激励强化原理 6.公平竞争原理 7.信息催化原理 8.

主观能动性原理 9.文化凝聚原理企业的战略目标企业的战略目标成长战略内部成长战略不断增强自身力量雇佣与晋升多样化的培训目标激励结果导向外部成长战略兼升/收购公司人员重新配置冲突的培训管理制度的一体化管理时间的标准化稳定战略做好目前的业务内部调配提高现有技能内部公平强调工作的质量收缩战略紧缩留住核心员工态度和士气的提高与公司业绩相联系行为导向企业生命周期的特点：创业阶段引导阶段授权阶段协调阶段合作阶段特点领导危机自主授危机控制危机官僚主义危机幼年---------------------------组织年龄----------------------------成熟工作分析的基本术语： 1.工作要素 2.任务 3.职责 4.岗位 5.职位 6.职位族工作分析的作用： 1.工作分析为人力资源规划工作提供了必要的基础信息 2.工作分析为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础 3...

如何用人力资源管理理论分析案例分析

在职业技能培训中，案例分析法又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的和要求，将实际中真实场景加以典型化处理，形成供考生思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高考生的分析及解决问题的能力的一种培训方法。

同时，在职业技能鉴定的知识考试以及技能考核中，案例分析法又是检测考生综合能力的一种考试方法。

一、案例分析题的特点案例分析题具有一定的典型性，并与所对应的理论知识或职业技能有直接的联系。

案例分析题一般具有以下基本特点：（）在人力资源管理的实践中较难解决的工作问题；（）工作中经常发生的需要妥善解决的问题；（）采取必要的措施和策略，今后尽可能避免使其不能再次发生的问题；（）对企业人力资源管理活动

具有指导、借鉴或引起人们思考，给大家带来某些启示的问题。

案例分析类试题是根据人力资源管理师对应等级的技能要求提出的，一道案例分析题可能包含着某个特定范围内的若干个知识和技能鉴定点。

案例分析类试题采用文字描述的方式，对企业人力资源管理活动中经常出现的问题进行简单的叙述，然后再提出一些有针对性的问题。

考生需要回答的问题往往是企业管理中的“热点”“疑

点”“焦点”或者是“难点”。

二、案例分析题的类型案例分析题是让考生根据给出的案例情节，综合运用所学的理论知识和自身所掌握的技能，对某一专题进行诊断和剖析，以达到检测考生的专业技能水平，以及解决实际问题的能力。

考生在回答试题时，应当从企业人力资源管理的现实出发，以事实和数据为依据，通过分析案例、明确问题、探讨成因，提出多种可供选择的方案以及找出最优化方案等多个具体的分析步骤，才能最终完成答题。

三、案例分析题的解答首先，审阅案例的内容和情节。

为了弄清案例发生背景和来龙去脉，可以采用 W H的方法。

即WHO（何人），WHEN（何时），WHERE（何地）WHAT（何事），WHICH（何物），HOW（如何做），HOWMUCH（费用）等一连串的疑问，即从时间、空间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问题，然后再认真思考，只有对提问逐一地做出正确的回答，才能真正把握案例实情。

在分析案例发生的背景和隐含的问题时，一定要注意文中的细节，认真对待案例中的人和事。

考生应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进入案例的情节之中，只有这样做，才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质。

其次，考生应当根据正确的判断，提出具体的评价意见或者解决问题的对策。

、对已经解决的事件，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问题的解决的全部过程”进行剖析；对“事件解决的途径、所运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对“事件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。

在这里，考生应当充分发表自己的“真知灼见”，以展示自己专业的能力和水平。

、对尚未解决的事件，考生不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向趋势做出必要的推断和预测。

要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题意提出切实可行的计划方案；要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验和工作体会，阐明自己的见解，提出实的对策建议。

最后，阐述自己从本案例中引发了什么样的思考，得到了什么样的启迪，获得了什么样的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。

最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力。

在撰写案例分析的答卷时，考生还应当注重分析问题的系统性和深入性，考虑问题思路上的逻辑性和清晰性，文章层次结构的条理性和严谨性，运用所学理论知识的针对性和适用性，语言表达的准确性和流畅性，等等。

人力资源管理的案例分析

人力资源管理的案例分析 在如今竞争激烈的商业环境下，人力资源管理起着至关重要的作用。许多企业已经意识到，管理好人才比任何其他战略目标都重要。在这篇文章中，我们将通过一些案例分析来说明人力资源管理的重要性以及如何有效地管理公司的员工。 案例一：亚马逊公司的离职率 亚马逊公司是一家领先的电子商务公司，同时也是一家众所周知的高强度工作环境。然而，在过去几年中，亚马逊公司的员工离职率一直很高。一些员工谴责公司的长时间工作和高压力的工作环境成为了他们离职的主要原因。 为了解决这个问题，亚马逊公司开始实施一系列措施来提高员工的工作满意度。首先，他们增加了员工的福利和福利待遇，例如提高了员工的薪水和免费饮料、零食以及电影票等。其次，他们改革了公司的管理方式，取消了一些过时的管理模式，提高了员工的工作质量和效率。最后，他们采取了更全面的员工培训计划，让员工有更大的机会发展自己的技能和知识。

这些举措不仅降低了亚马逊公司的员工离职率，而且还提高了员工的工作满意度。高效的人力资源管理可以使一家公司更能够施展其实力。 案例二：谷歌公司的激励机制 谷歌公司是一家以技术和创新闻名全球的公司。为了吸引和留住优秀的员工，谷歌公司建立了一个独特的激励机制。该公司奖励员工为公司做出出色贡献的行为，并鼓励创新和自由思考。他们提供了多种激励机制，如员工股票期权，员工奖金，旅游奖励以及持续的培训和发展计划。 更重要的是，谷歌公司还通过一些特殊的方法来激励和挑战员工。例如，他们的办公室空间设计以及不断变化的工作项目和负责人等等。这可以使员工保持高水平的工作热情和动力，并让公司创新实现更快更好的成长。 要实现跨越式进步，公司必须激励和激发员工的创造力和创新能力。这需要一个成功的人力资源管理计划和激励机制。

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析 1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；

（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析 第一章 案例1-1 1、麦当劳：其人力资源管理的特色是极具美国风格，在鼓励员工发展个性的同时重视对企业的忠诚和统一，在维持环境多 元化的同时保证统一，强调使命感。 乐百氏：其人力资源管理的特色是重视人才多样化，采用“教练式”的管理，以情维系企业的团队精神。 统一：其人力资源管理的特色是注重领导放权，给下属以充分的空间成长发展，重视员工的培训。 康师傅：其人力资源管理的特色是重视对员工的培训，要求员工不断提高能力以适应企业发展的要求，同时企业有制订了一套严格的考核制度和详细计划。 2、共同点：强调人才的多样化；强调员工的团队精神；重视对员工的培训和员工的再发展；重视对员工的考核。 启示： （1）员工是一个企业发展最宝贵的资源，必须得到企业的足够重视。其人力管理必须以人为本，尊重员工的人格和尊严，照顾到员工的生理和心理双方面的需要。 （2）人力资源管理应该恩威并施，制定严格的考评制度，对员工实行量化管理，保证公开、公平、公正。 （3）重视员工的思想动态，重视培养和发扬企业文化，形成自己独树一帜的文化，使其在企业员工形成感召力，使员工对企业有归属感和使命感，进而形成企业团队精神。 案例1-2 1、因为失去了人事权的车间主任对员工的控制力减弱，失去了激励员工的手段，在一定程度上影响了公司的生产。因为首 先在公司规模不大的时候，这种老制度实行并行之有效；其次这种办法确实使得车间主任能有效地控制员工，有利于规模生产；最后这套办法大胆放权，有助于提高员工的生产积极性，有利于提高公司的劳动生产律 2、不恰当。因为在现代市场经济的条件下，人力资源管理已经成为一门专业的科学。在企业中，直线经理与人力资源经理 分工截然不同，虽然人力资源管理的主要职责是在直线经理人肩上，而人力资源经理是处于二线，只起后勤性、服务性、顾问性的作用。但是，为了适应环境的变化和企业的发展，人力资源经理需要根据企业总战略制定长、中、短期人力资源战略，保证人才的供给和更新；为保证人力资源战略的实施，人力资源经理需构架好于各级直线经理的沟通桥梁，指导、支持、协助直线经历将战略转化为目标并不断改进人力资源管理方面的工作。所以企业离不开专门的人力资源管理部门，该公司这种处理方法不利于公司的长远发展。 3、我认为不正确。现代人力资源管理已经不同于传统人事管理。经过不断的演进，变得更加专业化系统化。郭翰文是工商 管理专业出身，没有经过专门的人力资源管理方面的培训，没有掌握科学有效的系统方法。而且他工作后从事的财务成本控制工作，缺乏人力资源管理的工作经验。加之他上位没有通过正规的程序，又暗箱操作之嫌，难以得到公司员工的信任，更加不利于提高工作效率。 4、我会恢复公司里的人事办，但不再任用郭翰文担任主任。组织各部门负责人就这个部门合适的负责人及日后的合作协调 方式进行讨论，进行集体决策，争取双赢。这一人选和办法一经讨论得出就向全体员工公示，鼓励员工向上层提意见，同时提高他们对日后工作的理解度和配合度。组织人事办的工作人员接受专业培训，提高他们的工作能力，同时对他们的工作进行严格监督。 5、公司采用的是传统人事管理。传统人事管理在企业中被视为低档的，技术含量低的工作，因而不受人们的重视。 教益：人力资源管理在企业中的重要性不容忽视，这与企业的发展壮大息息相关。传统人事管理职能过于狭窄，不具有主动性，不利于增加员工的满意感，提高员工的积极性。现代市场条件下企业如果希望稳定发展，应当采用现代人力资源管理方式。 08级工商管理2班 鲁政 54号

人力资源管理精选案例集(带分析)

人力资源管理精选案例集 ※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1] [1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。 东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。 东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。 九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下： 1．考评原则。 （1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。 （2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。 2．考评范围。 生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。 3．考评方法期限和比例。 每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。B．其他技术工人的考评期限为每季度或半年一次，具体比例与A项相同。 4．配套分配及奖励办法。 （1）薪级工资和月奖的分配。根据各车间的考评结果，对被评为“一般”的技术工人，其个人的薪级工资、奖金系数在下一轮考核期间必须下浮一岗；对被考评为“突出”的技术工人，其个人的薪级工资、奖

人力资源案例分析-详细

人力资源案例分析-详细 案例1XXX(深圳)有限公司人才危机 最近，XXX(深圳)有限公司(以下简称XXX)的总经理XXX为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成。 XXX开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。作为投资商，XXX(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是XXX的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。XXX(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。 进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，XXX(香港)集团公司先期投入

了100万美元作为启动资金，成立了XXX(深圳)有限公司。 一、创办初期一帆风顺。 2000年3月，XXX(香港)集团公司为筹建XXX派遣香港总部人力资源总监XXX来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友XXX，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。XXX是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且XXX(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。 XXX另一个关键性的职务总经理的招募就显得更加具有戏剧性。XXX(香港)集团公司的战略合作伙伴中有一家世界知名的IT公司，其中国区域经理XXX得知此次两家公司的合作意向后，马上有了“过江龙”的想法。他想：搞专业性全球金属“一站式”交易网站我是最有心得了，早在90年代初就参与创办XXX的他深知这一行当的前景，如今全球性的网站热烧到中国，外部大环境非常好，只要保证投资方有大笔资金，网站一旦建起来就可以坐收渔翁之利，等着收取客户交易的手续

人力资源案例分析及答案

人力资源案例分析及答案 案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。 去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。 今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。 问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。 问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。 参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。 问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。理由《中华人民共和国工会法》 案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。因人设岗，一人一薪、单一工资制等人治型管理特点明显。假设A 公司聘请人就其薪酬体系进行系统设计。 请给出A公司薪酬改革的思路和工作步骤。 参考答案：首先需要对全体员工的职位重要性和工作内容等项进行科学评估,对人员进行排序,这是建立和发放薪酬的标准. 其次,要根据管理人员,普通员工,技术工人等进行分类,建立不同类别人员的工资薪酬体系. 最后,根据人员工作内容和公司的特点设立有针对性的工资薪酬体制如职能工资制\计件工资制\绩效工资制等不同形式的工资形式.最主要是要有针对性,先进的工资体制不一定就是好的,企业在不同阶段会实行不同的体系或标准,薪酬体系也是一样,是要随着公司的运作或变动而进行调整. 案例3：某机械公司新任人力资源部长W先生，在一次研讨会上学到了一些自认为不错的培训经验，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训，以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家都对这次的培训说三道四，议论纷纷。除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收敛甚微，要么觉得学无所用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只为买来一时的“轰动效应”，有的员工甚至认为，这次的培训室新官上任点的一把火，是某些领导

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析 随着经济全球化、信息技术革命和市场竞争的日益激烈，企业对人力资源管理的需求日益增加。人力资源管理是指组织对员工的招聘、培训、激励、评估等活动的规划、执行和监督。它是企业做好人才工作的基础和保证，也是企业持续发展的重要支撑。 本文将以两个不同的人力资源管理案例进行分析和讨论，探讨人力资源管理如何在企业发展中起到关键作用。 案例一：招聘流程优化 一家互联网公司发现招聘效果不佳，新员工入职后表现普遍不尽如人意。公司决定对招聘流程进行优化，提高人才招聘的精准度和效率，以期招到更符合公司实际需要的人才。 首先，公司对自己的用人需求进行了明确的界定和分析，明确了职位的基本条件和具体职责，并根据企业的业务特点和战略目标制定了符合实际情况的招聘计划和目标。 其次，公司采用了多元化的招聘渠道，利用社交媒体、招聘网站、内部推荐等多种方式来发布招聘信息，吸引更多优秀的应聘者。同时，公司也加

强了对招聘信息的筛选和审核，通过简历筛选、面试、测评等手段筛选出符合岗位要求的优秀人才，并按照公司的需求进行细致的分析和比较，以便作出正确的招聘决策。 最后，公司还加强了对新员工的培训和跟踪，以确保新员工能够尽快上岗并熟悉企业的业务流程和文化氛围。同时，公司也通过考核和激励等方式激发员工的积极性和创造力，帮助公司不断提高员工的绩效和效率。 这些优化措施有效地提高了公司的人才招聘效率和质量，员工的表现也越来越出色，使公司在市场竞争中更加强大。 案例二：绩效考核体系建设 一家制造企业发现员工的绩效表现无法满足公司的实际业务需求，造成了生产效率低下和成本增加等问题。为了解决这个问题，公司决定建立全面科学的绩效考核体系，以逐步提高员工的绩效和效率。 首先，公司根据业务目标和职位职责，明确了员工的绩效指标和考核标准。其次，公司制定了详细的绩效考核流程和规定，包括定期考核、绩效评估、达标激励等内容。同时，公司还通过制度建设和员工培训等方式，充分推广和深化绩效考核体系，以实现全员参与和积极配合。

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。 优秀的项目经理工作的重点在于他是否能使全体成员尽其所能把项目做得最好，项目能成功的完成，项目团队才能说是合格的。因此，项目经理在项目启动时就应该主动、积极的了解项目、组织项目并且控制整个项目过程。 案例二：兴达公司的一场劳资纠纷

人力资源管理实务案例分析

人力资源管理实务案例分析 1、小王是名牌大学毕业的，学历高能力强,进公司两年多来，领导也很器重他,经常会给他创造一些培训机会。最近单位拿出了一份协议叫他签字，说公司接下来准备派他到国外进修，但回来后必须至少再工作3年,否则要承担违约金5万元.5万可不是小数字，他表示一时不能接受.但领导跟他说,其实公司支付的远远不止这些,为此领会还跟他粗略地算了一笔账，此时小王发现，单位将机票之类的差旅费都算入培训费范围。结合劳动合同法分析单位这样做法是否正确。 答：之所以要对培训费专门作出解释是因为这涉及两个关联性问题，一个是“服务期”，另一个是“违约金"。我们知道，以前经常有单位乱设违约金，以损害职工的合法权益，阻挠职工的自由流动。为此《劳动合同法》第二十二条规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。简而言之，单位提供了培训才可以约定服务期，进而可以约定职工违反服务期所要承担的经济责任。但哪些是培训费呢？这个问题不解决，势必又造成单位乱设违约金。现在《实施条例》解决了这一问题，即进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用，都可以纳入培训费的范围. 2、王某与B公司的合同期是2005年2月20日至2006年1月31日，试用期为2005年2月20日至2005年5月19日（三个月）。试用期工资为1500元，转正后工资为2500元。王某工作至2005年5月19日，单位认为王某不符合录用条件，与王某解除合同。王某不服，到劳动仲裁委员会申请仲裁.你认为此事应如何处理。如王某与B公司的合同期是2008年2月20日至2009年１月３１日，试用期为２００８年２月２０日至２００８年５月１９日,此案件又应如何处理。答:劳动合同法实施前的处理结果：

(完整)人力资源经典案例解析

(完整)人力资源经典案例解析 人力资源管理案例分析集 案例一 T君该不该采纳 A君的末位淘汰法呢? 某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A君，担任本公司的人力资源总监。 A君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。对此办法，公司老板 T君拿不定主意,不知道该不该采用。 T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的10％出来。如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。但是， A君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在 A君原来所在公司被运用得非常有效. T君不知如何是好？ 案例剖析： 绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略. A君之所以建议采用是因为,他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法,一定要先做一些分析工作。 首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布.可能大多数表现很好,或者相反。正如 T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰. 其次，末位淘汰法中,所谓的末位,是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）.通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如 T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能象 A君以前所在的制造业那样很容易找到人,并且，不需要太多的培训。所以，此方法，不适合这家公司。 第三，这里所谓的“表现最差的10%”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10％”.要想评出真正的“表现最差的10%”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训,以保证有足够娴熟的评估技术。 第四，对真正的“表现最差的10％"也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中,有相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。所以，不妨讲这些人放入一个“缓冲池"或“资源库”并对她／他们实施有针对性的培训、开发。给他们充分的机会证明他们的能力。 最后，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。如果，把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。 案例二施女士该怎么办？（关于上下级关系处理的问 题） 施女士年初被提升，干上了她非常喜欢的工作。她的上司钱先生是一位良师益友，对她的工作给与很大的支持，她的上司的上司梁先生对她也很认同，所以施女士工作上如鱼得水.但是,

人力资源管理十一个案例分析

《人力资源管理十一个案例分析》 案例一：贾厂长的管理模式答案要点: ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评.这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定.这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人"假设来实施管理的倾向.因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式? 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。 案例二：工作职责分歧答案要点： （1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？ 对服务工应该表扬,对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事.但是不管怎么讲,洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 （2）如何防止类似意见分歧的重复发生？ 对车间主任也应适当的批评,为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级,对服务工和勤杂工也应当加上一条,要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3）你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作,要重新定位,要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。 案例三：招聘中层管理者的困难答案要点： （1）这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差,不能适应新的知识和技能,不能满足岗位需要.接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了,所以这也是问题的存在. （2)如你是咨询专家，你会有哪些建议? 一般来说，在我们的一些企业中，选择拔人的条件是比较高的,要求备才兼备，这往往是理想的状况。可是往往没有十全十美的，在这种状况下,我们往往是找不到所需要的人才。在案例中，内部总是找不到合适的人才。第一，一个可能是员工的素质全比较低，也可能是他们的要求比较高，这种情况下,我们要作工作分析.首先要分析问题的原因。通过工作分析确认哪个中层干部需要什么资质、能力、技能,把标准定实.第二为什么招来的本科专业的工商管理的大学生走了呢？问题是使用周期两年比较长，而这些人刚毕业,他们不懂管理,而这里既要懂专业，又要懂管理.所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后,一定得到公司的重视，他的价值得以实现,那么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是很合适，即使在这种情况下,我们还有一种改进办法：外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由,也不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难,但他们看到将来的发展，可能能忍受。有些企业不告诉他们,可能就会走。第四，内部招聘,从素质上来讲，不一定符合岗位的要求,那么找一些有潜力的人进行培训，总的来说，这个问题能解决。 案例四：波音公司的新计算机系统 ⑴你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？ 我认为该零部件部门的雇员培训应该采用离岗培训、在岗培训及自学相结合的方式进行。在安装新计算机系统之前,或新计算机系统安装过程中，对一些最关键的部门及人员进行集中的离岗培训，对大多数人员则在进行在岗培训,对所有雇员提倡自学。 ⑵如何确定具体的培训目标？ 第一，掌握新的计算机系统的使用与操作方法。 第二，掌握输入信息的准确性对整个计算机系统及其他部门工作的重大影响。 ⑶你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适?为什么？ 关于是自己培训还是请外部咨询公司组织培训，还需要做进一步的调查和分析。 如果波音公司的培训部门在人力和经验上有一定的保证，还是应该自己组织培训.因为自己培训既懂得本公司内部的情况,又懂得自己专业、人员素质等内部的特点，培训起来可能会更有针对性.而请外部咨询公司组织培训，第一，会带来一些成本外流，第二,更重要的是，在培训的效果上能否更好地结合本公司的实际情况进行培训,很难确定. 相反，如果波音公司的培训部门仅仅有“技术培训”方面的经验，而缺乏“如何使每一个使用新系统的雇员成为‘以顾客为中心'的雇员"方面的概念（观念）培训经验；而外部咨询公司又能迅速而有针对性地设计出适合本公司具体情况的培训方案，则应考虑聘请外部咨询公司进行培训。 亦可考虑请外部咨询公司设计总体培训方案,提出必要的培训资料（书面资料、录像资料等），由本公司培训部门具体组织培训. ⑷无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划.

人力资源案例分析题及答案

人力资源案例分析题及答案 人力资源案例分析题及答案 【篇一：《人力资源管理》案例分析题答案】 =txt>《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式 答案要点： ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早 退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问 题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由 于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来 管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。因此对一个完 整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什 么样的激励手段和管理方式？ 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长 应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定 公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排

队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的 障碍。 《人力资源管理》案例二：工作职责分歧 答案要点： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量 的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例 中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但 是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我 们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应 对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担 一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服 务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工 有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责

人力资源案例分析(全)

AT＆T的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。缺点是很费时间和精力。员工的角色起决定作用。 MBA等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。答案要点：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把80％～90％的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67％。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100％的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47％的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。 MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。 阿莫可公司的职业管理系统1、你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？答：企业的职业管理有三方面内容：协调企业目标与员工个人目标，帮助员工制定职业计划，帮助员工实现职业计划。本案例中，阿莫可公司的职业管理系统由四部分组成：教育、评估、发展、结果。其中教育和发展以协调企业目标与员工个人目标，了解员工需求，使企业与员工结为利益共同体。而发展则有助于员工制定职业发展计划，给同工提供自我发展的机会。由于员工的职业发展不仅是个人行为，也是组织的职责，组织的存在依赖于个人的职业工作，因而阿莫可公司的管理系统可以说充分考虑到了这一点。此系统的最终目标，让人们思考如何使自己能一直保持长期突出的状态，而不仅仅是短期得到提升，这有助于个人的发展，也有利于公司的长期繁荣与发展。但是这个系统对员工的培训重视的不够，职业发展的基本条件是员工素质的提高，有待于持续不断的培训。2、提供的建议答：（1）了解员工需求，员工的需求是多样化的，不同的员工有不同的主导需求，只有把握员工的主导需求，才能有针对性的满足其需求。特别对于企业员工，优秀人才更应该重点了解和把握；（2）树立职业发展观，使员工个人职业生涯与组织需求在相互作用中实现协调与融合；（3）通过工作调换与晋升保持职业通道的通畅；（4）给予员工必要的职业指导；（5）针对员工职业发展的需求进行适时的培训。 阿莫可公司的职业管理系统案例分析要点：阿莫可公司的职业管理系统属于中、后期的职业管理系统。该职业管理系统有四个关键的组成部分：（1）教育；（2）评估；（3）发展；（4）结果。从其具体运行情况来看，我认为可以从两个方面作进一步的改进：（1）应该按照员工的类型考虑员工的发展问题。组织要重视员工的发展问题，组织既要实现个人的需要，又要实现组织的需要。要达到双赢的局面，就要让每个人的才能充分地发挥，要有个人的发展空间。组织要保证员工合理的职位轮换和晋升，为员工设置合理畅通的职业发展通道。组织中的职业发展通道应该是多重的，以便使不同类型的员工都能寻找到适合自己的职业发展途径。所以要按照员工的类型，如科技人员、销售人员、操作工人，来考虑他们的升迁、晋级问题，以及在部门之间的流动问题等等。（2）到了职业后期阶段，必须要考虑到退休问题。组织有责任帮助员工认识接受这一客观事实，并帮助每一个即将退休的员工制定具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩一些。同时，组织可以采取兼职、顾问或其他方式聘用他们，延长他们的职业生涯，使他们有机会继续为组织发挥余热。 百货公司工资制度问题：（1）该百货公司实行什么类型的工资制度?答：该百货公司实行的是结构工资制。（2）分析该百货公司工资制度的特点和作用。答：该百货公司采用这种工资制，即使员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的积极性，又在技能如服务规范、高品质量，安全保卫等方面设定指标考核，并且采取分两级分配的方法。即采取突出某个劳动因素，兼顾其他劳动因素的形式来决定报酬。 但采取这种工资制度，不仅需要合理制定不同工资之间的比例关系，做好定岗、定员等基础管理工作，还要建立岗位测评体系和绩效评估体系。因此，要付出较高的开发成本和执行成本。 波音案例该零部件部门的雇员需要接受哪些方面的培训？（技术方面的培训和雇员的沟通与判断能力的培训） 2). 内部培训与外部培训相比其突出的优点是：成本较低 3). 培训计划设计的内容应包括：培训对象、目标、时间、实施机构、方法、设施等内容 波音公司的新计算机系统1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？答：在本案例中，公司使用该计算机系统的目的在于使任务自动化，从而使生产效率得以提高，与员工原有的工作方式相比：至少在以下方面要得以改进和提高（需要通过培训来完成）；a.专业技能培

(完整版)HR案例分析

HR 案例分析 案例一：企业因员工休病假而 不发年终奖，合理吗？ 某公司员工孙女士去年向公司请了 5 次病假，累计病休了 52 天。今年年初发放年终奖时， 公司依据经全体员工讨论通过并公示后的《考勤纪律管理制度》第 38 条规定“职工当年休 病假累计超过 30 天，不享受年终奖。 ”没有发给孙女士 2012 年的年终奖，孙女士不服，认 为公司这样做太不公平了，遂提起了劳动仲裁，要求公司支付年终奖。对此，你怎么看？ 案例解析： 根据最高人民法院 《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》 第 19 条规定：“用人 单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政 法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。 ”因 此，该公司制定的《考勤纪律管理制度》符合法律规定。根据公司的规定，孙女士不能再享 受年终奖金，其要求公司支付年终奖的诉讼请求，应不予支持。 在这里要提醒各位 HR ，奖金发放制度须广泛征集尤其是中层领导意见， 通过民主程序确定， 并向劳动者公示， 这样能够规避风险。 制约年终奖发放条件通常有年终成绩、 是否提前离职、 完成劳动任务情况、合同约定等。企业须向劳动者讲明，年终奖并非大锅饭，符合“优秀” 范畴方可获得相应奖金。 HR 可在已有制度基础上，于劳动合同中明确约定年终奖的发放条 件及形式，做到有据可依，避免纠纷。同时，起到真正意义上的作用。 案例二：派遣工被用工单位退回后，派遣公司就不发工资了，合理吗？ 今年年初， 林女士与一家劳务派遣公司签订了 2 年的劳动合同。 随后， 其即被派往一家公司 上班。 三个月前，公司得知她已怀孕三个月， 因担心她此后会影响工作，遂不顾林女士反对 坚持将她退回给劳务派遣公司。 而劳务派遣公司既没有为她另行安排工作， 还以她没有做事 为由一直拒发工资， 甚至提出要与她解除劳动合同。 劳务派遣公司一直拒发工资做法是否正 确？ 案例解析： 该劳务派遣公司的做法是错误的。 一方面，劳务派遣公司无权解除劳动合同。 《女职工特别劳动保护规定》明确规定，不得在 女职工孕期、产期、 哺乳期降低其基本工资或者解除劳动合同。 《妇女权益保护法》 也指出， 任何单位不得以结婚、怀孕、产假、哺乳为由，辞退女职工或单方解除合同。 《劳动法》也 有类似的规定。 公司仅仅因林女士怀孕而将她赶 走、 同均明显与上述规定相违。 另一方面，劳务派遣公司必须向林女士支付工资。 与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同， 工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准， 向其按月支付报酬。 故劳务派遣公司不能故意不为林女士另行安排适当的工作， 即使其没有进行任何工作， 派遣 公司也有按时按量支付劳动报酬的义务。 劳务派遣公司想借此解除与她的劳动合 劳动合同法》规定，劳务派遣单位应当 按月支付劳动报酬； 被派遣劳动者在无