运输物流企业如何应对经济危机
The Party is Over
How Logistics Companies in China Should Respond in the Global Economic Meltdown
Authors1：Mui-Fong Goh
Chee Wee Gan
T ina Wang
Jian Li
Ang Jin
A.T. Kearney (Shanghai)
Management Consulting Co., Ltd
February 2009
Copyright ? 2009 by A.T. Kearney
This document was prepared by A.T. Kearney for use
by a joint Client and A.T. Kearney team and may not be used
for other purposes, or disclosed to other parties without the
written permission of A.T. Kearney
For many years, scientists have worried about the possibility of a volcanic eruption in America’s Yellowstone National Park, believing that the devastating effects of the super volcano would reach as far as Russia and Japan and plunge the world into a volcanic winter. In September 2008, many people suddenly realized that the destructive power of homeowners in the US not being able to pay their debts could bring similar devastation, plunging the world into a bitter economic winter.
Against the backdrop of increasing globalization l eading to the world’s economies becoming inextricably tied, what will be the impact of the global economic meltdown on China, and more specifically, on China’s logisti cs industry? How should logistics companies in China weather this financial storm? In this paper, we will summarize the causes of the global economic crisis and its effect on China’s macro-economy and logistics industry, as well as discuss the issues and implications logistics companies face in this challenging time.
How Did the Economic Meltdown Occur? What is the Impact on the Global Economy?
As the world’s largest economy and biggest importer, fluctuations in the US economy are guaranteed to have a significant spillover effect on the rest of the world. However, the extent of damage that Wall Street’s subprime crisis brought to the world within a few short months still shocked the world.
Subprime lending is the practice of lending money, mainly in the form of mortgages, to low income borrowers with troubled credit histories to purchase real estate with little or no down payment. As the price of a typical American house increased 124% between 1997 and 2006, lenders started issuing more and more subprime loans to make housing more affordable for the American consumer. Subprime mortgages quickly rose from 5% of the total mortgage market in 2001 to 30% in 2005. Moreover, 63% of the US$3.12 trillion subprime loan market was securitized and traded in capital markets. When the housing bubble burst in 2007, delinquencies and foreclosures of subprime mortgages forced financial firms around the globe to write down their holdings of subprime related securities i.
The devastating effects of the financial crisis became prominently visible in September 2008 when Lehman Brothers declared bankruptcy and Bank of America acquired Merrill Lynch, saving the investment bank from collapse. The meltdown of the American financial market soon had a domino effect on the rest of the world, forcing countries like the UK, Japan and Australia to inject hundreds of billions of dollars in hopes of invigorating the financial markets. Despite many governments’ efforts to stimulate the market, stock prices continue to fall globally. More than US$20 trillion of equity value was wiped out the moment the real economy was impacted by shrinking demand, sending the developed world into recession (See figure 1)ii.
2009 Expert Growth Expectations and Official Forecasts
Notes: Estimates based on purchasing-power parity.
Source: Global Business Policy Council Faculty; IMF January 2009 World Economic Outlook Update; National Statistics Bureau
What is the Extent of the Economic Crisis’s Impact on China?
Since joining the WTO, China, now ranked as the third largest country in terms of GDP, has become more integrated into the global economy. With exports making up 40% of the country’s GDP, China is heavily dependent on exports for economic growth. Despite the export rate showing signs of slowing down since 2007, the year-on-year export growth rate for the first half of 2008 remained above 20%. However, the export growth rate started to decline dramatically in the second half of 2008. In November, the export growth rate was negative for the first time in seven years, with a year-on-year growth rate of -2.2%iii, dragging 2008 Q4 GDP growth down to 6.7%iv.
Alongside the decline in exports is a simultaneous drop in industrial output. The economic crisis will likely lead to social problems, unemployment being perhaps the most dangerous. The number of registered unemployed persons soared over 8.9 million by the end of 2008. To make matters worse, this unemployment statistic does not include the “informal work force,” which is made up of migrant workers who are not qualified to register for unemployment and are usually the first to be laid off. According to recent estimates from the government, around 20 million migrant workers, or 15.3% of total migrant workers in China, have lost their jobs due to the financial crisis v. The Chinese government is under pressure to maintain sufficiently high GDP growth in order to create jobs, thus ensuring stability and preventing social unrest.
Given the gloomy forecasts for international trade, which predict that exports will not contribute substantially to 2009 GDP growth, the Chinese government has focused its attention on generating increased domestic demand. Since October, the government has announced a series of stimulus plans calling for increasing investment, mainly in fixed assets, stimulating exports and boosting consumption.
In an effort to increase investments, the government put forth 4 trillion RMB for investments in areas like transportation and power grid infrastructure construction, post-earthquake reconstruction, rural infrastructure and industrial revitalization planning. In an effort to stimulate exports and boost consumption, the government has launched a series of initiatives to increase demand in rural markets, as well as implemented import tariff and export tax rebate adjustment programs (see figure 2). Figure 2
A Series of Stimulus Plans to Revitalize the Economy
Source: China Economic Weekly; A.T. Kearney analysis
Additionally, as most Chinese households prefer to save rather than to spend, the Chinese government has lowered interest rates and reduced tax rates in hopes of spurring consumer spending. In 2007, bank deposits were 27% of China’s household assets in 2007, while stocks and real estate were 66%vi. The savings deposits growth rate decreased during 2007 due to the stock market boom, but picked up again in 2008 after the burst of the stock market bubble and continued to soar as consumer confidence was hurt by the economic downturn. It is vital in this time of economic uncertainty for the government to free up bank deposits and encourage consumer spending.
Overall, the future of China’s economy will be determined by the timing of the recovery of the global market and the impact of the current government measures (see figure 3).
China’s Macro-economy in 2015
Source: A.T. Kearney analysis
What is the Impact on the Logistics Industry in China?
The devastating effects of the financial tsunami have severely impacted China’s logistics industry. In this turmoil, there are three major trends that are shaping the industry, both current and post-recession, and how companies compete: ?Continued downward pressure on demand coupled with shifting mix creates need to re-think service offerings
?Cost restructuring necessary as profits decline and become more volatile ?Renewed investment interest and further consolidation expected
As these forces reshape the industry and alter the competing paradigm, players need to think ahead and be proactive about tackling these forces not just to weather the storm, but to seize the opportunity to leapfrog competition and position for long-term success (see figure 4).
Logistics Companies in Industry Evolution
Source: A.T. Kearney analysis
Continued Downward Pressure on Demand Coupled with Shifting Mix Creates Need to Re-think Service Offerings
The economic crisis has forced consumers to re-evaluate their spending habits and subsequently cut back as they prepare for the worst economic downturn since the Great Depression. This decrease in consumption has led to a significant decline in trade, severely affecting the logistics industry. The Q4 2008 year-on-year growth rate for total logistics expenses, which includes spending on transportation, inventory and other logistics services, dropped to 1% from a 19% Q3 year-on-year growth rate, highlighting the negative impact of the economic crisis on the industry vii.
Declining international and domestic trade in the second half of 2008 has created a downward pressure on demand for logistics services. Consumers in countries impacted by the global economic slowdown began to cut spending and as a result, demand dropped significantly with international sea and air trade volume decreasing by 7% and 14% respectively in November (see figure 5).
International Cargo Volume YoY Growth Rate, 2008(1)
Notes: (1) December data not yet available at time of print.
(2) Snowstorms limited logistics efficiency to ports, decreasing sea cargo throughput.
Decline is also attributed to the economic slowdown, high February 2007 volume skewing year-on-year calculation, timing of Spring Festival and the RMB’s appreciation since January.
(3) Only seaports with throughput capacity above 1 million tons and river ports with
throughput capacity above 2 million tons are included.
(4) Includes throughput between China and HK & Macau.
Source: National Statistics Bureau; A.T. Kearney Analysis
Along with decreasing international trade, domestic cargo volume growth across the different modes of transportation, including rail, waterway, road and air, also started declining since September 2008 (see figure 6).
Figure 6
Domestic Cargo Volume YoY Growth Rate, 2008(1)
international cargo volume might be included in by rail and by road data
(2) Only seaports with throughput capacity above 1 Mn tons and river ports with
throughput capacity above 2 Mn tons are included
Source: National Statistics Bureau; A.T. Kearney analysis
Despite the dismal picture painted by declining trade, there are still prospects for hope, as export growth opportunities still exist in select top 25 lanes where trade has
been less impacted by the crisis. Despite a significant drop in growth rates from September to December, exports to major markets, including the United Arab Emirates, Canada, Italy and Australia, are still growing at double-digit rates in December in the face of deteriorating economic conditions. Such lanes represent opportunities for China as the nation’s top exporting lanes, such as the United States, Hong Kong and South Korea, exhibited negative year-on-year export growth in December. Likewise, although imports from the largest markets have declined, certain top 25 lanes, such as Oman and South Africa, grew at double-digit year-on-year rates in December, and still present trade opportunities. Leading logistics companies have begun to and should continue to adjust services in order to better capture demand from those countries less impacted by the crisis.
Domestically, the combined push-and-pull effects of government policy and manufacturing companies becoming more cost-sensitive is driving the inland shift of manufacturing bases and consequently, accelerating inland demand for logistics. Favorable local government policy in West and North is pulling manufacturing companies to move inland from coastal cities. Additionally, a large portion of the eco nomic stimulus plan is dedicated to invigorating West China’s economy with trillions earmarked for infrastructure investment in the region, which will further draw companies to establish bases in this region. Manufacturing companies are simultaneously pushed to move inland in efforts to reduce costs during the economic meltdown and have recently accelerated their execution. For example, the leading chipmaker Intel has announced plans to close one of its factories in Shanghai in 2009 and move its operations to existing facilities in southwest Chengdu. To capitalize on the opportunities by this shift in demand, logistics companies are well-served to quickly develop local capabilities and expand their networks to cover West and North China.
Concurrently, the logistics industry has witnessed an increased need for more high value-add and specialized logistics services as a result of industry upgrades in coastal areas calling for the production of more high value goods. Key focus sectors include specialty chemicals, high-end electronics, high-end fashion and agriculture, with upgrades expected to largely change logistics requirements in these sectors. Take the textile industry for example, high value-add manufacturing companies will place more emphasis on safety, zero defect rate, expedited shipment, special handling of luxury fabrics and reverse logistics. The agricultural industry will also be impacted; as it shifts towards producing more “green” and “high hygiene” products, the industry will demand specialized cold chain expertise as well as end-to-end control to avoid contamination risks. Logistics companies would need to quickly develop capabilities to meet these changing requirements resulting from industry upgrading.
Additionally, in efforts to improve efficiency and trim costs, both MNCs and local companies are restructuring their supply chains, directly impacting their requirements for logistics services. Customers are looking for flexibility and scalability on top of cost and are eager to shed their logistics assets. Logistics companies need to be attuned to these changing priorities to offer customized and potentially higher margin offerings accordingly (see figure 7).
Figure 7
Supply Chain Restructuring Initiatives Lead to Changing Customer Requirements
Source: Customer interviews; secondary research; A.T. Kearney analysis Cost Restructuring Necessary as Profits Decline and Become More Volatile
Since Q4 2008, prices have continued to drop across almost all sub-sectors of the logistics industry due to overcapacity
resulting from the economic downturn. In the ocean freight sector, more than 210 container ships cut service globally due to decreased trade volume in January 2009,
creating excess capacity of ~0.55 million
TEU viii . Overcapacity led to a 7% drop in
the China Containerized Freight Index
from October to November 2008ix . In the
road sector, China’s average market
price for LTL Heavy Freight decreased by
10%x . However, attention needs to be
paid to the possible severe results of
price weakness. For example, the margin
of a typical road transportation player is 3
– 5%, making it impossible to afford a 10%
price discount unless some effective countermeasures are taken xi (see figure 8).
The recently launched “Fuel Price Reform Policy” calls for the retail fuel price in China to be tied more closely to the global market. Although the price of crude oil currently remains at a comparatively low level, uncertainty and volatility will certainly result from supply cuts in the midst of the current economic meltdown. If the crude oil price increases by 20%, the margin of a typical road transportation player will be reduced from 3% to 0%xii , as it becomes more difficult to pass fuel cost increases to customers in this over capacity market. The margin in the logistics industry
is
Figure 8
Potential Countermeasures to Cut Cost by Type
Source: A.T. Kearney analysis
extremely sensitive to fuel volatility and managing supply volatility is becoming increasingly critical. (To view more information on this topic, please refer to A. T. Kearney’s article Managing Supply Volatility)
The current economic situation compounded with increasing operational complexity and a changing competitive paradigm necessitates a strategic re-examination of overall cost drivers and structures. If bold and sweeping actions are not taken at this time, it could jeopardize a company’s short-term survival and longer term competitiveness.
Renewed Investment Interest and Further Consolidation Expected
Despite the effect current market conditions have on China’s short-term growth, China is expected to rebound and continue as one of the major global manufacturing bases. China’s trade growth is expected to recover and turn positive in 2010xiii and by 2025, become the top manufacturing country in the world, surpassing the United States xiv. Considering these favorable prospects for growth, logistics companies will need to form long-term strategies to expand presence, strengthen positioning and offer more compelling and differentiated solutions.
Logistics companies with relatively strong financial positions have already begun to expand their capabilities and realize their long-term growth strategies by pursuing M&A, taking full advantage of the current economic environment that is conducive to consolidation. Three forces are accelerating M&A activity. Firstly, changing market demand and customer requirements are compelling logistics players to build up a strong domestic network with sufficient geographic and mode coverage, and/or a seamless domestic and international network and/or integrated logistics solutions capabilities to capture high margin value-added service requirements. As the logistics market in China still remains highly fragmented, it is still an open game to all players to carve out a dominating position. A quick way to do so is through M&A. Secondly, targets with attractive brands, networks and/or infrastructure in line with logistics companies’ long-term growth strategies are becoming available as pressure to cope during the economic crisis mounts. Significant downward movement of valuation (for example, a le ading domestic player’s market cap decreased by 40% in 2008) presents attractive pricing. Thirdly, the government has already begun to support consolidation in the logistics industry. Aid is being provided to SOEs to ensure companies have enough capital to pursue growth opportunities and logistics M&A committees have been formed by regional governments to promote M&A deals between foreign players and domestic companies.
Although the logistics industry is currently in the early stage of development, the above three factors will ramp up consolidation activity significantly, thereby changing the competitive landscape. (To view more information on the stages of mergers and acquisitions, please refer to A.T. Kearney’s article Winning the Merger Endgame)
What Does it Mean for the Logistics Industry?
This is a time when strategic review of long-term growth strategy, competitive positioning and cost re-structuring is urgently needed, together with short-term reactive actions to cope with the crisis. Unclear or wrong decisions and priorities could lead to the risk of being marginalized. There are several strategic options for logistics companies depending on their desire for growth, financial positioning and risk appetite (see figure 9):
?Defend Option –Defensively cope with crisis situation by employing quick-win solutions
?Rebuild Option– Establish solid market presence by strengthening capabilities ?Attack Option–Expand business to prepare for next stage of growth by employing structural improvement solutions
In choosing one of the above strategic options, logistics companies can determine the degree of change enacted along three distinct strategies. Levers within each strategy will be determined by the option pursued:
?Cost and Operations Strategy –Optimize cost to counter price and volume weakness
?Business and Market Strategy –Protect top line through effective portfolio, customer and pricing strategies
?Investment Strategy –Capitalize on investment opportunities in current market conditions
Figure 9
Options for Logistics Companies Facing Challenges and Opportunities in Economic Crisis
Industry Trends and Potential Options for Logistics Company
Source: A.T. Kearney analysis
A. Cost and Operations Strategy to Counter Volume and Price Weakness Logistics companies seeking to pursue a cost and operations strategy can implement various cost optimization levers to counter price and volume weakness. Depending on the logistics company’s financial position and readiness for change, the company can decide which levers, ranging from quick wins to deep structural improvements, to employ (see figure 10). From experience, it is possible to achieve a 15 –25% reduction in costs by applying these levers while injecting flexibility and scalability in preparation for post-crisis growth.
Figure 10
Suggested Levers to Optimize the Costs of a Logistics Company
Source: A.T. Kearney analysis
B. Business and Market Strategy to Counter Continued Pressure on Demand
and Shifting Mix
As the economic crisis worsens, logistics companies need to take quick actions to protect their top line through effective portfolio, customer and pricing levers. Again, a company’s financial position, readiness for change and risk profile dictates the levers to be undertaken. Levers ranging from price adjustments, customer retention, new product development and expansion in mode, lanes, industry sector and geography can be considered (see figure 11).
Suggested Levers to Generate Revenue for a Logistics Company
Notes: (1) Step 1: Analytically and rigorously identify and eliminate sources of value erosion.
Step 2: Creatively identify innovative opportunities for price increases by deliberately breaking the classical rules of pricing.
Source: A.T. Kearney analysis
C. Investment Strategy to Cope with Industry Consolidation Trend
A company with a relatively strong financial position or one that has improved its financial position after successful deployment of the Defend and Rebuild options should take full advantage of the fact that attractive targets are becoming available. M&A is a high stakes game – a crystal clear strategy, scrupulous due diligence, well-structured planning and controlled execution are key to achieving M&A success (see figure 12).
Figure 12
Source: A.T. Kearney analysis
Examples of To-Dos ?Define M&A
strategy based on corporate growth
strategy and goals
given current financial position
and post-recession
objectives
?Determine
corresponding
criteria based on
M&A objectives
(strategic –M&A
for customer vs.
financial –M&A for
acquisition price vs.
operative –M&A for
management skills)?Identify high potential targets in line with M&A criteria ?
Closely and continuously monitor market for competitors and companies impacted by crisis that may need consolidation to survive ?Execute external due diligence and coordinate advisors to evaluate if target’s market, competition and customer base generate high level business case and expected acquisition rationale ?Coordinate valuation with business planning and due diligence ?Determine potential synergies and performance improvements ?Integrate and analyze data to further refine valuation, craft negotiation strategy and define potential scenarios ?Close the gap between seller and buyer prices ?Balance alternatives with creativity to generate mutual gain ?Navigate lending requirements to finance deal ?Create implementation plan ?Establish transition team ?Develop PMI program structure, timeline and work plan to transform target and guarantee future combined success ?Conduct PMI through network optimization, routing improvement, BPR, HR / IT /
branding
integration,
etc.
Today’s economic conditions call for companies seeking short-term survival and long-term growth to quickly respond to the challenges in a world of continuous, disruptive change. Rather than sit by passively waiting to recover along with the rest of the economy, logistics companies must alter the competing paradigm by deciding whether to defend aggressively, take the opportunity to solidify position and/or expand the business. The combination of new strategic foresight and operational rigor will define who wins and who loses in today’s challenging environment. The smart, bold and quick actors will emerge from this downturn stronger and more competitive than ever.
i. Wall Street Journal; Bloomberg; Citigroup; S&P; Dow Jones
ii. To learn more about the impact of the financial crisis on the global economy, please see the interviews from December 2008 between A.T. Kearney Global Business Policy Advisory Committee Chairman Norbert Jorek and World Bank Director Uri Dadush
(2009 World Economic Outlook)
iii. China Statistics Bureau
iv. IMF January 2009 World Economic Outlook Update
v. Central Government Finance and Economics Leading Group
vi. Morgan Stanley
vii. China’s Logistics Statistical Yearbook
viii. AXS-ALPHALINER
ix. Shanghai Shipping Exchange
x. China Federation of Logistics and Purchasing
xi. Internal expert interview; A.T. Kearney analysis
xii. A.T. Kearney analysis
xiii. Economic Intelligence Unit
xiv.Global Insight via Financial Times
A.T. Kearney is a global strategic management consulting firm known for helping clients gain lasting results through a unique combination of strategic insight and collaborative working style. The firm was established in 1926 to provide management advice concerning issues on the CEO’s agenda. Today, we serve the largest global clients in all major industries. A.T. Kearney’s off ices are located in major business centers in 35 countries.
AMERICAS Atlanta | Boston | Chicago | Dallas | Detroit
Mexico City | New York | San Francisco | S?o Paulo
Toronto | Washington, D.C.
EUROPE Amsterdam | Berlin | Brussels | Bucharest
Copenhagen | Düsseldorf | Frankfurt | Helsinki
Lisbon | Ljubljana | London | Madrid | Milan | Moscow
Munich | Oslo | Paris | Prague | Rome | Stockholm
Stuttgart | Vienna | Warsaw | Zurich
ASIA Bangkok | Beijing | Hong Kong | Jakarta
PACIFIC Kuala Lumpur | Melbourne | Mumbai | New Delhi
Seoul | Shanghai | Singapore | Sydney | Tokyo MIDDLE Abu Dhabi | Dubai | Manama | Riyadh
EAST 1 Authors：
Mui-Fong Goh
Partner
Based in Beijing
E-mail：
Mui-fong.goh@https://www.docsj.com/doc/9a1582935.html, Chee Wee Gan
Principal
Based in Shanghai
E-mail：
Cheewee.gan@https://www.docsj.com/doc/9a1582935.html, Tina Wang
Principal
Based in Beijing
E-mail：
Tina.wang@https://www.docsj.com/doc/9a1582935.html, Jian Li
Manager
Based in Shanghai
E-mail: Jian.li@https://www.docsj.com/doc/9a1582935.html, Ang Jin
Associate
Based in Shanghai
E-mail: Ang.jin@https://www.docsj.com/doc/9a1582935.html,
Copyright 2009, A.T. Kearney, Inc. All rights reserved. No part of this work may be reproduced in any form without written permission from the copyright holder. A.T. Kearney? is a registered mark of A.T. Kearney, Inc. A.T. Kearney, Inc. is an equal opportunity employer.
日本银行应对金融危机的政策与措施
日本银行应对金融危机的政策与措施 摘要：本文在分析金融危机对日本经济影响的基础上，阐述了日本银行应对金融危机的政策与措施，并与以往相比较分析了这次的政策特点，指出日本银行的政策对于确保金融市场和金融体系稳定发挥了重要作用。但从金融政策成本的角度评价，日本银行以注资为主的金融政策是高成本和低效益的政策。 关键词：日本银行；金融危机；金融政策与措施 2008年9月，美国次贷危机演变成全球金融危机对世界各国经济造成严重冲击，日本经济也深受其害，经济下滑幅度甚至超过危机发源地的美国。为应对金融危机，日本政府和日本银行积极采取了一系列政策与措施。最近，鉴于急剧的日元升值和物价持续下降，日本政府和日本银行进一步加强了政策操作力度。本文将对日本银行的政策与措施进行探讨。 一、金融危机对日本经济的影响 这次源于美国的金融危机对日本经济的影响是多方面的。 （一）对日本股市的影响 2006年，日本随着通货紧缩形势好转，股市不断回升，日经225种平均股价升至17000日元以上。2007年4月，美国次贷危机发生后，一些国际投资资本从美国市场出逃流入日本股市，促使日本股价持续上涨，2007年6月底，日经平均股价涨至18138日元（为本世纪最高价）。之后，随着国际资本的流出转为下落，到年底最后一个交易日，日经平均股价报收于15307日元。2008年8月降为13073日元，9月15日，雷曼兄弟公司申请破产保护引起国内外市场极度不安，使日本股市急剧下挫，9月底日经平均股价跌至11260日元。之后，10月8日、10日、16日股价下跌幅度连创新高，分别为9.4%、9.6%、11.4%，到11月底跌至8512日元，仅仅3个月就跌去35%。2009年3月3日，日本股市大幅下挫，日经225种平均股价跌至7229.7日元，为上世纪90年代日本股市泡沫崩溃以来最低值。随着股价不断下跌，股市总值也相应收缩，2008年底，东京股市总值收缩为283.4602万亿日元，比2007年同期减少200.3687万亿日元，这意味着200多万亿日元（约占当年GDP的40%）股票资产蒸发。①因此，日本企业和金融机构资产负债比例发生逆转，经营严重恶化。可见，金融危机对日本实体经济的影响已大大超出虚拟经济范围。 （二）对日元汇率的影响 美国金融危机还引发了新一轮日元对美元的升值。2008年8月危机发生前，日元兑美元为1美元=109日元，此后日元不断升值，12月升至1美元=91日元。进入2009年日元进一步升值，2009年1月22日，升至1美元=87日元。2009
物流运输企业宣传词
物流运输企业xx 广告语，物流运输企业xx 1、运来天地齐协力，奋发人力更胜天。 2、要不要来一发？老司机带你体验一次极速。 3、一路风雨xx,平安准点送达。 4、运齐发，运输稳，路线齐，发货快。 5、货多咱不怕,就找运齐发。 6、纵使运途多舛,也时刻捍卫着客户的期待与满意——无论何时何地,我们一直都在全力以赴。 7、谁的速度最快？闪电侠？不,是我们运齐发。 8、货物xx 四方,财源滚滚而来。 9、齐心协力，xx,十发十中。 10、运速如飞,不信你就来运齐发。 11、发的是您的信任,运的是您的放心,运齐发物流永远为您服务。 12、您的选择,我的使命,运途畅达,货齐立发。 13 、发现世界,我是使命必达先生。 14、从不惧怕压力,从未输给距离。 15、呵护千万里，xx来。 16、发货快,运送快,货物整齐到家。 17、厚德载物,齐发为你“快速”服务。 18、运天下可运之物,发世间有义之财。 19、人必信，运必达，物必齐，用必发
20、运达天下，齐心聚力，发往万家。 21、快运达天下，齐心为你他。 22、好运来，齐努力，心出发。 23、运齐发，拥有国际一流的供应链选择。 24、汇齐所托，运发四宇，用心管理，路路畅通。 25、我是你的小便利，你是我的小确幸。26、他们送的叫快递，我们送的是快乐。 27、好运天下行，诚信一路发。 28、我们送的不是快递，是惊喜和安心。 29、当你说现在，便已成为过去；当你需要我，我便在你身边。 30、我们与您同甘共苦，我们为您提供最贴心的的服务，我们始终静候在您的身旁——运齐发，您的物流管家。 31、运齐发物流，运必达，货必齐。 32、运齐物流，高效、方便、快捷到您家。 33、用运齐发物流，平安快捷最牛。 34、运用之妙，在于一心，齐心戮力，发无不捷。 35、我见过所有的风景，都不及你的笑容。 36、八百里加急，只为完璧归赵。 37、运八方，齐险阻，发你想发——运齐发，您身边的贴心物流专家。 38、诚通天下好运相伴，速达万家财富齐聚。 39、您的需求，我们无论风雨都为你安全运达，快速发送——运齐发物流。
面对经济危机我们该怎么办
面对经济危机我们该怎么办 市场经济的发展给我们带来了很多好的东西，同时也存在很大的薄弱环节，经济危机是市场经济发展的必然规律，是不可避免。那么面对经济危机我们应该怎么办？ 当前国际的经济形势是市场经济低迷，生产相对过剩，失业加剧，工作难找，产能过剩，产值下跌。这次经济危机最初由美国的金融危机开始，波及欧洲之后迅速向全球扩散，如今生活的我们也感受到了经济危机带给我们的影响，各行各业都不景气。 那么面对此次经济危机我们应该怎么办呢？首先我们作为新亚的一名员工，我们应该清醒的认识到企业面对的困难是暂时的，而未来的前景是光明的，因为根据经济发展的一般规律，经济危机是有规律的出现有规律的消亡。对我们的影响也是有时间限制的，企业需要我们做的就是同心协力渡难关，真心实意搞生产，我们首先要坚定信心，在我们自己的岗位上做好自己的本职工作，其次我们要团结一致各部门协调合作共同应对这次经济危机。 1957年出现了战后的第一次经济危机，而这次经济危机也是影响到了全球。对人们的生活造成了很大的影响，这次经济危机令世界上最发达的国家美国都受到了很大的影响，失业人口达到400多万，在经济恢复的过程也是缓慢的，先后经历了衰退、恢复。滞涨等阶段，但是最总这次经济危机还是过去了，而美国也在经济危机后迅速发展起来。经济危机的这个过程是很漫长的。1929年之后的10年大萧条就是很好的实例证明。2008年全球经危机开始，影响到世界。进而波及到我国的出口行业，最近几年又影响到我们国内的多个行业，这次经济危机的影响是有史以来最为严重的一次。 经济危机也不都是坏的方面，同时对于企业也有好的因素，经过经济危机的洗牌。那些技术水平低，生产落后，恶意竞争，实力不足的企业会被淘汰，而那些通过革新技术，加强管理的企业能过存活下来，并在以后得到很好的发展。我们现在面对的就是这样的境况，只要我们团结一致，走过这个寒冬，那么我们的明天一定是美好的。最后的春天一定是我们的，最后的胜利也一定是我们的。 我们大家都知道天下兴亡，匹夫有责，企业就像我们的家一样，一荣俱荣一损俱损，存亡齿寒的道理相信大家都懂。我们大家的命运和企业的命运息息相关，
企业如何才能在经济危机中求发展
企业如何才能在经济危机中求发展 一．题引: “由美国金融危机引起的全球性的经济危机，正在一波波向世界各国扩展。在我国，八万家中小企业纷纷倒闭，近日，又一波企业倒闭潮又在我国卷起。” 二．现状及分析: 八万家中小企业纷纷倒闭,是因为在当前外在经济的影响下，本身缺乏竞争力，缺乏资金，技术，，等等因素才导致最后的结果。 1.今年以来，民营企业因为管理不善或者资金链断裂的原因倒闭的不少，倒闭企业的主要原因是他们忽略了主业，过度扩张，进行了产业的多元化投资，或者主业本身就不强、不大，没有技术及质量优势。 2.那些规模小，技术含量低的小企业，只能在市场经济很好的环境下才能获得生存，一旦市场经济出现浪潮，在价格战中很容易就被淹没，倒闭破产在所难免。市场瞬息万变，机会稍纵即逝。 3.要在今年这样的环境下保持增长，须有性价比高、品牌效应好、附加值高的产品。把产品做专、做强，使产品具有很强的抗风险能力，才能在危机中站稳脚跟。 三．在危机中求发展: 创新，是企业永恒的话题。依靠创新，我们才能在这场风暴中找到机遇。在“寒冬”中站稳脚跟我市部分高新技术企业发现，不少企业“安然无恙”地按照既定方略前行，化解危机为机遇，有的甚至实现了主要经济指标增幅过倍的逆市飘红。 做好前瞻性技术产品研发必须意识到科技创新应对抗击风险的厚重力量。企业若想既做大又做强，就必须高瞻远瞩，提早着手研发能够引领市场需求的新产品，以占领市场的主导地位。金融危机冲击市场时，旧产品已经提前自我淘汰，新型产品依靠独有技术形成“逆流而上”，成为市场中的佼佼者。在产品研发前，通过市场调研找准定位，把产品的成本消耗、流程设计、上市价格以及产值和利润等做出精准预算，这将成为市场拓展中新的创新增长点。 1、自主创新，把握机遇 金融危机的到来是一个机遇，验证了自主创新、练好内功，是增强发展的后劲，应对危机的根本之策。创新，意味着拥有逆势之下突围的话语权，意味着提升竞争力的核心驱动力。金融危机影响最深的，应该是产业链末端的传统制造业，要承接国家扩大内需的“东风”，反而迎来了绝好的发展机遇。不可否认国际金融危机给企业带来了或大或小的影响，在这种情况下，企业要依靠自己的品牌，通过技术创新、提高产品的附加值，抓住目前原材料价格下降的制造优势，从靠扩张、外延式的发展转向走内涵式的发展道路，企业利润将会得到进一步提升。通过这次金融危机明白企业核心竞争力的重要性。没有自己的核心竞争力，就算没发生金融危机，在竞争激烈的市场环境下也很容易被淘汰。
企业如何应对危机
以信任和信心直面危机 ●刘瑞旗：用信心赢得信任 首先，真正的财富在哪里？真正的财富在别人的记忆当中，你有信誉了，人家信任你了，人家会愿意把财富给你，在市场经济中体系中“信任”尤其重要。在企业的发展成长的过程中，一定要关注什么？关注别人对你的记忆。你要发展的话，一定是别人对你的信任，所以你不管碰上什么风险，碰上多大的危机，你会比别人好。因为信任就是别人对你的记忆，不管是在什么样的阶段，都会为这种记忆付钱的。别人对你的信任从另一种角度上说，是取决于你的信心。当危机来临的时候再有信心也没有用了，信任是永远在自己平常的心中建立起来的，信心就是从社会的角度来看，你就是要成为第一，你要保持你的第一，你就是第一，如果你今天不是第一，你要努力地成为第一，如果你今天是第一，你怎么样永远保持你的第一，这很重要，这就是信心，不是说今天有危机我们就要增加信心，没有危机了就不要信心了。你看这个社会发展到今天，未来世界没有给第二留下位置，你一定要成为第一，至少你要在成为第一的状态当中，增加信心。今天我不是没有关系，但是我要在成为第一的状态当中，不断的成长，那你的信心就有了。企业在发展过程中，建立别人的信任是通过你成为第一的概念，你成为第一了，会得到更多的信任和信赖你的人。 ●沈健：沟通达成信任 信心最近对我们来说是一个非常大的挑战，金融危机之后，我们的订单在下降，我们的盈利也在下降，很多的员工非常担忧。针对这种情况我们搞了一些相对比较不正式的沟通——如“金融危机沟通午餐会”。
由高管出面，结合他们自身的经历，用他们自己的经验跟员工以聊天的方式进行沟通。而且这些非正式的沟通中，老板说的话比较直接，员工感觉到自己的饭碗跟金融危机的关系密切相关。员工非常震撼，他就会马上落实到行动上来，他相信今天的努力是给自己的饭碗挂钩的。另外公司还通过多种渠道鼓舞士气——很多公司今年的新年年会都取消了，但我们却计划把新年年会办好，而且要“大张旗鼓”办“诺基亚的奥运会”——在国家的体育馆，请真正的奥运冠军来和大家沟通，以弘扬拼搏奋斗的精神（当然费用是其他环节节省下来的）。我们有一个口号是“你能做，而且能做得更好”，我们要鼓励员工继续保持信心，我们明确告诉员工，我们是不想裁员的，我们是跟大家同舟共济的，但是你们要努力，你们每一个人一点一滴的成果加起来就是企业总的竞争力的体现。 裁员真的能解决问题吗 ●李玉卿：高层降薪不裁员 作为国有企业，它有三个责任，政治责任，社会责任，经济责任；政治责任和社会责任比较起其他的企业来可能更重一些，所以我们裁员的可能性不大。企业裁员了，往社会上推，这也不是一个办法。从我们企业情况来看，假如说你裁员了，也解决不了面临的危机问题，只能使这个企业没有信心，给社会增加负担，给社会造成不稳定，所以我个人理解，裁员的可能性不大，有可能是管理层降薪什么的，降薪不裁员。我个人理解危机是两个意思，首先是“危”然后是“机”，危险和机遇。危机的时候也是有两面性的，你要利用这个机会，提高技术，降低成本，增强企业的竞争力，这对企业的发展也是一个机会。
金融危机来临时各方的应对措施列举
金融危机来临时各方的应对措施列举 金融危机又称金融风暴，是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标(如：短期利率、货币资产、证券、房地产、土地价格、商业破产数和金融机构倒闭数)的急剧、短暂和超周期的恶化。其特征是人们基于经济未来将更加悲观的预期，整个区域内货币币值出现幅度较大的贬值，经济总量与经济规模出现较大的损失，经济增长受到打击。往往伴随着企业大量倒闭，失业率提高，社会普遍的经济萧条，甚至有些时候伴随着社会动荡或国家政治层面的动荡。 自金融危机爆发以来，各国政府针对金融危机先后采取的具体应对措施大致可以归纳为以下几类： 金融危机应对措施1、注入流动性 为缓解金融市场流动性紧张问题，各国央行纷纷向金融市场注人流动性。自次贷危机爆发以来，欧美日等各国央行一直都在不断地向金融市场注资。自2008年9月以来，这种注资的规模和范围更加扩大，反应更为迅速。仅以雷曼申请破产的一周为例，美国、欧洲央行、英国、日本、俄罗斯、澳大利亚、印度和香港等国家和地区的货币当局共计向流动性紧张的金融市场紧急注入4960多亿美元。 金融危机应对措施2、金融机构国有化 为了防止危机进一步扩散，对已经陷入或面临破产境地的金融机构，政府出面接管实行国有化。自2008年9月以来，美国已先后接管了受金融危机影响而陷入困境的全美最大的两家住房抵押贷款融资机构——“房利美”和“房地美”。美联储还通过向陷入困境的AIG 提供850亿美元紧急贷款，持有了AIG79．9％的股份。在欧洲，荷兰、比利时和卢森凭j 国政府为挽救陷入困境的富通集团达成协议，分别出资40亿、47亿和25亿欧元，购买富通集团在各自国家分支机构49％的股份。英国政府接管了陷人困境的最大住房抵押贷款机构——布拉德福德宾利银行。周正业老师，领导力管理专家，团队建设专家。南京师大文学学士、法学硕士。上海交大客座教授，历任美资跨国公司高级经理。欧洲最大培训公司合作讲师。现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长。德国政府对濒临破产的德国第二大商业地产借贷机构——德国地产融资抵押银行提供贷款保证。冰岛政府为保持金融市场的稳定，将该国前三大银行全部收归国有。乌克兰央行接管乌工业投资银行。此外，各国还纷纷推出了各自的金融机构国有化计划。例如，英国政府宣布了一项核心为国有化的银行救援案。英国政府将动用总额500亿英镑的“银行资本调整基金”，向英国各大商业银行注资。法国、意大利和俄罗斯也都有相似的国有化计划。 金融危机应对措施3、降低官方利率 为了降低借贷成本，缓解金融危机对经济的冲击，各国央行纷纷降息。2008年9月份澳大利亚央行7年来首次降息25个基点。10月7日，澳大利亚央行进一步大幅减息100个基点，是其继1992年经济萧条以来的最大降幅。全球央行降息序幕由此拉开。10月8日，全球包括美国、欧洲、英国、加拿大、瑞典和瑞士央行在内的七大央行同时宣布降息，降息幅度高达50个基点。这些央行减息均为“非常规”减息，因为减息均未在央行例行会}义期
传统运输企业如何转型现代物流企业.
交通运输业是国民经济体系中的基础行业,也是一个充满创新精神的行业。在激烈的市场竞争环境下,厂商和销售商通过成本分析发现,原材料和产成品的采购和运输费用已占总成本的40%~50%,这是一个重要的利润源泉,因此他们迫切需要超越传统运输方式的现代物流服务。这种产生于生产和销售领域的物流需求引发了当前传统的运输企业向现代物流企业转型的一种趋势。 一、交通运输企业发展现代物流的必要性 我国传统交通运输企业是计划经济时代的产物。主要职能是为生产企业和销售企业提供原料和产、成品的运输和装卸等物流环节的服务,是现代物流业的一个重要环节。改革开放以来,国有交通运输企业失去了国家计划和政府调控的偏爱,抗风险能力先天不足,许多国有交通企业在市场竞争中被无情地淘汰。国有交通运输企业的出路何在,成了摆在企业面前的一个严重的问题。在激烈的市场竞争中,铁路部门为了确立竞争优势,采取了改善服务质量,完善服务设施,加快提速步伐等措施;国家高速公路和高等级公路项目的不断建成通车,道路状况不断改善,公路运输实现了“方便、快捷、灵活”的“门到门”服务;石油集团的重新组合,输油管道的大量建成使用,形成了铁路、公路、水运、航空、管道等多种运输方式并存,多种运输形式竞争的局面。新型运输形态的大量出现,对传统运输方式形成了有力挑战,市场的激烈竞争也极大地促进和推动了运输方式的变革。在我国运输市场完全放开之前,传统运输企业必须要完成自身的结构调整和转型,否则将难以参与市场的激烈竞争。而传统运输企业转型物流是提升运输行业层次和运输企业做大做强的重要手段。物流具有创造需求的功能,不仅因为物流可以降低成本,使生产商和销售商的商品价格降低,更重要的是物流业提供了优质高效的服务。传统交通运输企业通过转换其本身的服务方式,提升服务层次,为生产商和销售商提供物流环节的服务保障,使企业能够搭上现代物流产业的快速列车。传统交通运输企业发展现代物流,是面对21世纪国内外运输业的一种必不可少的战略选择。 二、现代物流与传统交通运输的比较
应对金融危机的措施
世界主要发达经济体 应对金融危机的措施及其效果评述1 2007年爆发的美国金融危机引发了一场严重的全球经济衰退。根据国际货币基金组织的预测，2009年全球GDP 增长率将降至0.5%，其中发达国家的增长率为-2%。世界主要经济体纷纷出台刺激经济举措，以应对二战后最严峻的全球经济形势。全球经济刺激力度之大、范围之广、数额之巨，为世界经济史上所罕见。在危机刚刚爆发之后，主要经济体应对金融危机政策的着力点在于救助金融机构，防止金融危机再度恶化。金融危机很快波及到实体经济，主要经济体应对措施的着力点在于采取扩张性的财政和货币政策阻止经济下滑，促进经济复苏；金融危机已将全球经济带入了未知的境地，展望未来，主要经济体刺激政策的着力点还落在扶植新兴产业，提前谋篇布局，抢占制高点。这些措施在一定程度上有助于恢复市场信心，促使经济回暖，但全球经济复苏的基础仍然脆弱。全球经济走出衰退，尚需要更多的后续政策支持，现有经济刺激政策中的缺陷将在未来逐渐凸现。 主要经济体应对金融危机采取的措施 1. 金融救助方案 金融机构在这次金融危机中损失惨重。国际货币基金组织最新发布的《全球金融 1 本文为中国社会科学院世界经济与政治研究所国际金融研究中心专题报告。参与讨论并提供材料的成员包括：张明、姚枝仲、李众敏、郑联盛、曾省存、马锦。执笔人为何帆。 June. 1, 2009 https://www.docsj.com/doc/9a1582935.html, Policy Brief No. 09038
稳定报告》估计，全球金融体系因亏损导致的资产减记约为4.4万亿美元。按照2008年的水平计算，国际货币基金组织估算的减记规模相当于37年的官方发展援助，美欧金融机构的资产减记规模相当于其国内生产总值(GDP)总和的13%。 危机爆发以来，主要经济体“三管齐下”，从金融机构资产负债表的资产、负债和所有者权益三方入手，以前所未有的速度、规模和非常规的政策，实施全面的金融救市方案。第一，从资产方来看，危机之后金融机构亏损严重，不得不低价抛售金融资产，导致金融资产价格进一步下跌，救助的办法是政府出资购买金融机构的不良资产。第二，从负债方来看，危机之后金融机构纷纷“惜贷”，导致金融市场上流动性短缺，救助的办法是各国央行通过各种形式向金融机构提供贷款，试图缓解信贷紧缩的困境。第三，从所有者权益来看，遭受损失的金融机构不得不减少自由资本金，甚至出现了资不抵债的情况，救助的办法是通过直接向有问题的金融机构注入资本金，实施“国有化”控股。 美国的金融救助政策最早强调购买不良资产。2008年10月，美国政府通过的紧急经济稳定法案（Emergency Economic Stabilization Act）中就包括高达7000亿美元的不良问题资产救助方案（Troubled Assets Relief Program，TARP)，用于购买金融机构问题资产以及帮助金融机构注资。为了向金融机构提供更多的流动性，美联储还推出了多种货币政策工具创新。相对而言，美国在向金融机构直接注资方面，因为担心有“国有化”嫌疑，表现较为迟疑。欧洲在金融救助政策方面则较强调政府通过注资获得金融机构股权。比如，荷兰、比利时和卢森堡三国向富通集团注资112亿欧元，英国向苏格兰皇家银行等三大银行注资370亿英镑，法国向六大私营银行注资105亿欧元等。在这些注资方案中，以英国的方案最具代表性。英国向本国银行注资后获得的是银行的优先股股权，因而英国政府虽然是被注资银行的股东，但不干预银行的经营活动，只享有优先分红的权利。英国政府还承诺，一旦对这些问题银行的注资在未来获得盈利，会把这部分盈利注入社保体系。在问题更严重的冰岛、瑞典，政府甚至直接接管金融机构，实施完全的国有化。欧洲各国政府一般不直接购买金融机构的“有毒资产”，现在看到的案例主要是2009年3月7日英国政府接手该国第三大银行莱斯银行集团2600亿英镑的“有毒资产”，作为交换条件，政府对该行持股从现阶段的43.5%上升为65%。日本的金融机构经营较为保守，在金融危机中受到的损失相对较少。日本也采取了收购不良资产、注资等方式帮助出问题的金融机构，但规模相对较小。比如，日本用于收购金融机构问题资产的资金约为10万亿日元（约1000 2
(营销策略)企业在经济危机中的营销策略
企业在经济危机中的营销策略 本文详细论述了企业在经济危机中的营销策略。 本文重点论述在短缺经济、通货膨胀经济，过剩经济这三种环境下企业的营销策略。 １企业在短缺经济时期的营销策略 有些特定行业常常会遇到需求过度，供不应求的市场状况，当许多行业同时处于供不应求的状况时，我们则说出现了一个短缺经济环境。 在这种情况下，一个企业应该对营销策略作出必要的调整。而下面两种方法是不可取的。 第一种是不计后果地减低营销额，大幅度提高销售价，降低产品质量，削减新产品的研制，减少顾客服务项目与内容。根据客户的支付能力分配产品的供应，减少市场调查、广告及推销走访等的开支预算，淘汰利润较低的产品，但是所有这些行为都只是为了获取眼前利益。一旦恢复正常，许多顾客就会转向其他供应者。 第二种是一如既往，按常规营销。他们认为短缺状况只是暂时的，企业仍然生产与原先同样的产品向老顾客销售，只是适当提高一点价格以弥补成本的增加，用于广告、推销队伍和市场调查的开支，仍同以前一样多，只是广告信息略加改动而已，这些措施尚能短时间维持企业的净利率和在顾客中的信誉。但从长远的观点看，这些做法却难以改善企业的最终境况。 在严重短缺时期，需要采取第三种方法，即战略性营销调整。企业应成立一个委员会，负责预测短缺的前景，并确定改变客户组合和营销组合的方案。
１．１客户组合——通常在一个企业的全部客户中，只有一小部分客户的业务量，就占了企业销售额的大部份（即所谓的２０－８０惯例）。大多数企业都把自己的客户根据其销售额，销售增长状况，盈利状况和业务往来所花的费用，分为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四类。对Ａ类客户，只要他们的需求量不是大幅度超过原先的订货水平，就满足他们的全部需求，对Ｂ类客户，按原来订货水平，供应８０％的货源，对Ｃ类客户，只供应原先订货水平的５０％的货源，对Ｄ类客户，只供应原先订货水平的２０％的货源。此外，第五位的就是新的Ａ类客户，向他们供应订货量的５０％。 １．２产品组合与设计——资源短缺和投入成本上升都会使企业产品组合中各产品的盈利率发生变化，企业就得把稀有的原料和燃料，都用于生产获利较多的产品。企业需要对产品进行一次检查，找出不值得再经营的产品，淘汰盈利较差的产品，同时，对新产品和现有产品进行重新设计。企业可以根据产品的价格和营销额、费用等对每一个产品的需求进行优化，运用线性分析方法，就可以得出产品的最佳组合和最佳盈利方式。 １．３订价——供不应求的企业会碰到如何在客户中分配产品的问题。解决这个问题很有效的方法是提高价格，那些对产品有强烈需求的客户，能够承受较高的价格，这样也就使供与求很快达到平衡。企业对供不应求的产品价格提高多少，必须小心谨慎，至少需考虑三个方面的反应。第一个是政府可能制订限制涨价的规定，或提出制止涨价的警告。第二个方面是竞争对手，竞争对手的价格措施限制了企业运用价格手段的效果，企业提价幅度不能远远超过竞争对手的提价幅度。第三个方面是顾客，顾客对企业重新定的价格是否公开或者太高会留下印象。短缺时期过后，顾客就会不再理会那些他们认为有价格欺诈行为的供应商。
中国物流运输百强企业名单
中国物流企业百强名单 单位名称注册 地址 单位名称 注册 地址 1中国远洋物流有限公司北京51大众交通(集团)股份有限公司上海2中邮物流有限责任公司北京52上海新天原化工物流有限公司上海3锦程国际物流集团股份有限公司大连53广西冠驹物流股份有限公司南宁4黑龙江省华宇物流集团有限公司佳木 斯 54河南焦作市汽车运输总公司焦作5广东邮政物流配送服务有限公司广州55厦门建发物流有限公司厦门6中海集团物流有限公司上海56山东省交通运输集团公司济南7安吉天地汽车物流有限公司上海57长沙实泰物流有限公司长沙8大通国际运输有限公司北京58青岛远洋大亚物流有限公司青岛9天津大田集团有限公司北京59青岛铁路远东物流有限公司青岛10中国物资储运总公司北京60重庆市汽车运输(集团)有限公 司 重庆11上海锦海捷亚国际货运有限公司上海61天津安达物流有限公司天津12中外运裕利集团有限公司厦门62天津市宝运物流有限公司天津13中铁集装箱运输有限责任公司北京63深圳市白沙物流有限公司深圳14民航快递有限责任公司北京64徐州储运有限公司徐州15天津振华物流集团有限公司天津65广州市益诚运输服务有限公司广州16中铁特货运输有限公司北京66厦门晋联物流有限公司厦门17上海佳吉快运有限公司上海67北京和众奥顺达物流有限公司北京18青岛海尔物流有限公司青岛68厦门速传物流发展股份有限公 司 厦门19青岛交运集团青岛69湖北汽车运输总公司武汉20深圳市腾邦国际物流有限公司深圳70广州越秀物流有限公司广州21中铁快运有限公司北京71大连长波物流有限公司庄河22南方物流有限公司广州72福建省宏捷物流有限公司福州23中铁现代物流科技股份有限公司北京73珠海市吉泰物流有限公司珠海24宝供物流企业集团有限公司广州74甘肃西部物流有限责任公司兰州25深圳千亦禾供应链技术股份有限 公司 深圳75厦门弘信创业股份有限公司厦门 26广州海元物流有限公司广州76深圳市怡亚通供应链股份有限 公司 深圳 27上海巴士悦信物流发展有限公司上海77湖南京阳物流有限公司长沙28中国集装箱控股集团公司北京78上海新兄弟储运有限公司上海29南方航空股份有限公司广州79锦州市恒大物流集团有限公司锦州30招商局物流集团有限公司深圳80厦门华商纵横物流投资有限公 司 厦门31北京太平洋物流有限公司北京81北京奇力物流有限公司北京32中铁联合物流有限公司北京82上海北芳储运实业有限公司上海33上海惠尔物流有限公司上海83沧州运输集团有限公司沧州34安得物流有限公司佛山84河南新乡汽车运输总公司新乡35中海物流(深圳)有限公司深圳85山东中邮物流有限责任公司济南
经济危机的主要特征及应对方法分析
经济危机的主要特征及应对方法分析 （一）经济危机的实质及爆发原因 在资本主义发展过程中经济危机的实质是相对过剩的危机，即生产和销售矛盾造成的相对过剩。根源是生产资料私有与社会化大生产。其特点是:波及范围特别广,持续时间特别长,破坏性特别大。 经济危机的根源在于资本主义基本矛盾，即生产的社会化和生产资料资本主义私人占有之间的矛盾。生产资料归社会的少数人--资本家私人占有，资本家雇佣社会的大多数人--工人进行生产(社会化大生产)，生产资料私有制下，自由竞争，盲目生产，资本家为最大程度赚取利润，一方面要生产更多的产品投放市场，一方面又要以最低的工资给工人，便会使生产与销售出现矛盾，大量产品卖不出去，相对过剩的经济危机由此产生。所以说资本主义制度下不可避免经济危机。 经济危机的周期性是指资本主义国家的经济危机每隔若干年就爆发一次，周期性地反复出现。经济危机之所以周期性爆发，其原因在于资本主义基本矛盾运动的阶段性。经济危机的周期性爆发，是资本主义再生产也具有了周期性。从一次危机的开始到下一次危机的开始，其间所经历的时间便是一个资本主义再生产周期。从周期性来看，经济危机的再生产周期包括危机、萧条、复苏和高涨四个阶段，其中危机是再生产周期的决定性阶段，也是最基本的阶段，它既是上一周期的结束点，又是新周期的起点。 然而，随着社会生产的发展，劳动人民有支付能力的需求又会落后于生产的增长，当资本主义基本矛盾又重新激化，市场上的商品再度严重过剩时，就不可避免地再一次爆发经济危机。总之，经济危机是资本主义制度的矛盾得到暂时的，强制性的缓和。并且，第二次世界大战后，科学技术革命引起生产社会化程度的提高，国家垄断资本主义的发展及其对社会经济生活的干预，经济全球化和资本国际化的加强，第三世界的兴起和资本主义发展不平衡的加剧，这些经济和政治条件的变化，使战后资本主义经济危机和再生产周期出现许多新的特点：经济危机的同期性和非同期性交错出现；经济危机的严重程度小于第二次世界大战前；再生产周期各阶段的交替进程不甚明显，各阶段的特征减弱；生产能力过剩和大量失业成为再生产周期中的经常现象；经济危机和通货膨胀相互交织，危机阶段物价任然上涨。 具体来说产生经济危机的原因是这样的:工厂堆满库存,经销商仓库堆满库存,加上其他商人的囤货,整个(批发)零售市场供大于求.这就是所谓的生产过剩。这种局面是由上几年的整个(批发)零售市场供小于求,物价上涨,大家都赚了大钱（经过几年或几十年的经济繁荣）造成的. 现在,经济危机正在悄悄开始（但任何人都不会发现，这些人还都沉浸在经济繁荣之中）.因为整个批发（零售）市场供大于求,所以物价缓慢开始下跌,越是物价下跌,厂家和商家就会越恐慌,于是又形成了新一轮物价下跌和抛售. 这个时候,工厂接不到订单,于是大部分工厂就停产.政府在这个时候税源开始减少,因为厂家停产.商家亏本,他们就无法缴税（政府是根据厂家，商家的利润来纳税的）,所以,为了维持政府的日常开支,公务员的工资和给失业者补贴,政府必须要印钞票，举债(政府唯一能做的也只能是印钞票),于是就出现了所谓的"通货膨胀".
制造企业物流运作流程优化分析(原创)
制造企业物流运作流程优化分析（原创） 引言 随着信息化时代的来临和竞争环境的变化，我国制造企业面临着巨大的挑战和严峻的考验，其物流发展整体滞后的局面已经成为制约产业升级的瓶颈。经济全球化的条件下，企业在经历了产品、质量和品牌的竞争后，物流成为了企业竞争力的核心，是提高顾客满意度、提升企业整体竞争力的关键因素。由于我国制造企业的流通业在管理和经营模式上表现出效率低下、信用缺失、人才素质不平衡、标准化工作滞后等缺陷，制造企业物流成本构成中运输费用、仓储费用、管理费用等支出比例较大，配送费用支出比例有逐渐上升的趋势。制造企业的物流运作模式及流程已经成为了制约制造企业物流发展的瓶颈，如何优化制造企业的物流流程，以更好地降低成本，提升企业竞争力，是制造企业面临的一个重要问题。 1.制造企业物流运作现状分析 由于制造企业物流发展还处于起步阶段，长期以来受“商流重于物流”理论的影响，对物流在制造企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视i物流标准化和规范化建设、学科化建设严重滞后；物流的法律、法规建设相对落后：由于长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部门、各地区各自为政，尚没有形成统一、开放的物流市场：物流业的协调机制处于分散状态，由于行业管理既分散又薄弱，因此，在很大程度上影响了中国制造企业物流的快速发展，制造企业本身物流管理与运作不容乐观，大多数制造企业的物流活动主要由制造企业自身承担，造成物流资源分散，资金短缺、产品积压、库存资金占用多、设备利用率低、生产管理水平低下等。首先，制造企业内部物流各自为政，供、产、销相互脱节，物流系统协调性差。大多数制造企业将物流活动置于附属地位，将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理，使物流的专业化、网络化和社会化程度不高；有些制造企业物流系统内拥有的物流设施、设备为数不少，但利用率却普遍偏低，很少能提供全国性或全球性的物流服务；由于物流活动跨职能、跨部门设置，且各部门各自为战，缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。其次，制造企业内部信息系统不完善，企业之间的信息传递工具落后，物流难以畅通无阻。由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息。全面、准确、动态的把握，使企业无法实现内、外部物流一体化，无法追求物流系统的最优化和合理化，无法参与供应链管理，很难满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求。再次，粗放型经营突出，缺乏对核心竞争力的培育。多数企业都有自己的运输、仓储等部门，或有自己专门的运输公司、仓储公司等，进行物流自营。 2.制造企业物流流程优化的思路 企业物流流程优化，是指遵循现代物流企业运作的基本规律，根据企业自身特点，分析诊断企业的所有流程，以用户为中心和利用信息技术，使传统物流流程在统一的框架内不断得以优化，逐渐向精简化、核心化、高效化和信息化的流程转变的过程。
关于金融危机下我国企业如何应对国际贸的论文
关于金融危机下我国企业如何应对国际贸的论文 论文关键词：金融危机贸易壁垒企业策略 论文摘要：随着席卷全球的经济危机的蔓延，及其对各国实体经济影响的日渐深入，国际贸易保护主义日渐加强，形成了主动性反倾销反补贴壁垒，以及隐性绿色壁垒等本质为非关税贸易壁垒的新型贸易壁垒，本文研究新贸易壁垒对于我国经济市场的影响，并对我国企业应时国际贸易壁垒的措施进行了探讨。 长期以来，对外贸易一直是我国国民经济的重要支柱和强大拉力，但是随着国际金融危机的爆发，全球贸易形势的日趋严峻，世界各国贸易保护主义逐步抬头。各国为保障国内相关产业的发展或者实现某些特定目的而采取的各种贸易保护政策也越来越频繁、越来越全面。 一、金融危机下国际贸易壁垒的新形式 细数金融危机以来，我国所遭遇的贸易壁垒，主要有以下两种新形式: (一)主动性反倾销反补贴壁垒。 实践中，随着出口国为了销售多余产品、扩大出口或争夺国外市场，在正常贸易过程中将产品以低于其正常价值的出口价格进入国际市场，从而对进口国某一产业的建立和发展造成实质性损害、威胁或阻碍，就会招致进口国反倾销反补贴措施的惩罚。有鉴于此，为了限制倾销而采取的反倾销反补贴措施是合理的，但如果反倾销反补贴措施的程度超过了其合理范围或合理程度，就会演变为一种贸易保护主义措施，从而对正常国际贸易形成阻碍。而金融危机以来，随着国际金融危机对各国卖体经济的破坏日趋严重，为了保护本国工业的发展，世界各国纷纷进一步发展和强化反倾销手段，使得反倾销反补贴手段正逐步由传统单一、被动的对倾销造成损失所采取的弥补性贸易措施，向主动保护本国脆弱产业不受侵害的保护性贸易措施发展。 (二)隐性绿色壁垒。 绿色壁垒是指国际贸易中进口国为了维护本国工业的经济利益，凭借自身先进的环保技术，利用国际社会对环保问题的广泛关注和人们环境意识的日益觉醒，通过刻意提高贸易关税，如“碳关税”和非关税如环境标准、环境技术等手段，阻碍他国产品进人本国市场从而达到保护本国市场的目的。但是随着国际金融危机的持续发展，为了保护深受金融危机影响的本国制造业，以美国为首的欧美国家纷纷表示计划征收进口商品的“碳关税”，迫使发展中国家采纳超出其资源偿付能力的环保标准，弱化其国际贸易的优势。可以看出，以“碳关税”为代表的隐性绿色壁垒已逐渐成为国际贸易壁垒未来发展的主要趋势。 二、金融危机下我国企业应对国际贸易壁垒的措施 1.规范企业出口行为，防止恶性竟争 多年来，中国进出口领域经营秩序混乱，专业外贸公司和自营进出口企业各自为战，为
美国应对金融危机的经济刺激措施及实施情况
美国应对金融危机的经济刺激措施及实施情况2010/08/11 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 为应对大萧条以来最严重的金融危机，美国政府、财政部和美联储联手推出力度空前的金融救援和财政刺激计划。在危机发展的不同阶段，连续不断出台了一系列救市措施，从金融救援到实体解困，从应急式的“危机处理”到长期性的“结构调整”，其使用频率之高、政策范围之广、实施力度之强实属罕见，对遏制经济深度下滑，提振美国经济，促进美国可持续增长的基础起到了积极作用。 一、着眼于应对金融危机的金融救援与经济刺激计划 在应对经济危机的过程中，美国政府重拾国家大规模干预经济的手段，建立起一套比较系统的危机应对机制和政策框架。 金融救援计划 （一）金融救援的目标与途径 美国金融机构在这次金融危机中损失惨重。数据显示，金融机构的资产减记规模相当于其国内生产总值(GDP)总和的13%，家庭金融资产缩水20%。为挽救频临崩溃的金融系统，危机爆发以来，美国决策当局“三管齐下”，从金融机构资产负债表的资产、负债和所有者权益三方入手，以前所未有的规模和非常规的政策，实施全面的金融救市方案。第一，从资产方来看，危机之后金融机构亏损严重，不得不低价抛售金融资产，导致金融资产价格进一步下跌，救助的办法是政府出资购买金融机构的不良资产。第二，从负债方来看，危机之后金融机构纷纷“惜贷”，导致金融市场上流动性短缺，救助的办法是央行通过各种形式向金融机构提供贷款，试图缓解信贷紧缩的困境。第三，从所有者权益来看，遭受损失的金融机构不得不减少自由资本金，甚至出现了资不抵债的情况，救助的办法是通过直接向有问题的金融机构注入资本金，实施“国有化”控股。 （二）美国两轮金融救援计划 为实现上述目标和途径，布什政府（7000亿）和奥巴马政府（1.5万亿）实施了总规模达2.2万亿美元的两轮金融援助计划： 1、布什政府的金融援助计划（TARP） 内容要点：2008年10月3日，美国总统布什批准了《2008年紧急经济稳定法案》，推出有史以来最大规模的7000亿美元计划。主要内容包括：一是授权美国财政部处理问题资产救助计划(TARP），在两年有效期内分步使用7000亿美元资金，通过“资本收购计划”、“目标投资计划”以及“资产保证计划”等购买金融机构受损资产；二是建立问题资产处置计划后，允许财政部向金融机构受损失资产提供保险；三是成立金融稳定监督委员会和独立委员会对法案的实施进行监督；四是要求将美国国债最高法定限额从现有的10.6万亿美元提高到11.3万亿美元，以便为政府实施救援计划留下资金空间；五是将保护纳税人利益放在重要位置；六是增加对丧失抵押品赎回权的房贷申请人帮助。 资金来源：主要依靠增发国债，而联储方面筹措资金的渠道则来自资产置换、财政注资和货币政策工具创新（杠杆化），其中，资产置换超过3000亿美元，财政注资2000亿美元，其余部分为货币政策工具创新。
物流运输企业成本结构分析(详细)
物流运输企业成本构成 传化物流集团物流研究院 根据对运输价格的相关理论的分析，并结合对物流运输企业经营情况的调研，涉及到物流运输企业的经营成本分可以分为两大类：生产成本和交易成本。 一、生产成本 道路货运的生产成本主要包括燃料费、通行费、人员工资支出、管理费用、固定资产折旧、税费及保险、罚款与事故损失等。 1、燃油费。燃料费是物流专线运输企业最为主要的成本构成，一般占到25-30%，而对于车辆利用率高的企业，甚至高达35%以上。此外，油价不断的上涨以及未来“费改税”的实施，燃油费占总成本的比例将会进一步提高。 2、通行费。通行费主要是指高速公路通行费，一般占到总成本15-20%之间。随着高速公路计重收费工作逐步全面开展，对于空驶率较高的物流专线运输企业，通行费占货运企业总营运成本的比例将有所下降。 3、人员工资支出。人员工资支出主要指驾驶员工资，随着我国刘易斯拐点的到来，驾驶员的工资将会有一定幅度的增长，而人员工资支出所占总成本的比例也会增长。 4、管理费。管理费用包括相应的办公场所租赁费用、管理后勤人员的工资支出、以及其他必要的办公费用。对于大型企业来说，一般占总营运成本的lo%左右。但是对于温州市中小物流专线企业来说，一般不到4%，甚至在2%以下。 5、固定资产折旧。固定资产折旧对于物流专线运输企业来讲是相对比较重要的一块，对于大多数没有自己建设场站的物流运输企业来说，折旧项主要是车辆折旧，一般占到总成本的10-15%左右。 6、税费及保险。根据我国营业税相关税法规定，物流运输企业营业税按营业额的3%征收，营改增后，物流运输企业增值税按6%征收。保险方面，大型专线企业的投保成本一般占到营运成本的1%-2%之间，而对于中小型企业来说，除非货主要求，一般不会投保货物运输保险。 7、罚款与事故损失。罚款与事故损失属于营运过程中的机会成本，总的来说，其占总成本的比例大概在1%一2%之间。鉴于目前物流运输运输市场“价格战”等无序竞争现象的存在，使得超载成为部分企业获取利润的主要途径，相应的，超载罚款也成为了这些企业
浅谈经济危机的成因和应对措施
浅谈经济危机的成因和应对措施 摘要：2008年，随着次贷危机引发的全球经济危机，主要发达资本主义国家的经济都遭遇了前所未有的打击。不可避免地给中国经济带来较大冲击。本文用马克思主义视角分析阐述此次经济危机的本质原因，并对中国的实际情况，就自己的观点提出一些应对措施。。 关键词：经济危机；马克思主义；消费模式 2007 年8月8 日美国第五大投行贝尔斯登宣布旗下两支基金倒闭为序幕，拉开了美国次贷危机的大幕。次贷危机爆发后，其多米诺骨牌效应使得危机波及范围迅速扩大，进而引发了一场百年不遇的全球性经济危机。对于此次危机的成因，许多学者从不同角度进行了剖析，而本文将从马克思主义视角分析此次危机爆发的原因。 在《资本论》中，马克思指出资本主义社会的基本矛盾是生产社会化与生产资料资本主义私人占有形式之间的矛盾。这个基本矛盾也就是资本主义社会爆发经济危机的根源所在，这个基本矛盾在经济运行过程中的外在表现是：平均利润率下降、资本和人口的相对过剩及生产相对过剩。资本主义社会再生产过程是扩大再生产，扩大再生产所必需增加的投资是通过资本积累得到的，而资本积累的实质是通过剩余价值的资本化进而获得更多的剩余价值。 从危机发生的时间和影响的范围可以把它们大致分为两类：一类是发生在20 世纪之前，这段时期内爆发的经济危机在国与国之间不具有或很少具有联动性，因此，这些危机不具有世界性危机或区域性危机的意义；另一类是发生在20 世纪之后，从20 世纪至今所爆发的几乎每一次经济危机都波及了其他的国家和地区。而从经济危机爆发后各国政府为应对危机所采取的政策措施上看，也可以把它们大致分为两类：一类是发生在1929 年经济危机之前，这段时期资本主义各国信奉的是自由主义，政府对于经济的运行不进行干预；另一类是发生在1929 年经济危机之后，各国政府对经济运行采取宏观干预措施，以保证经济的增长。资本主义学者也意识到正如马克思所论证的那样每次经济危机的爆发都加剧了资本主义的社会矛盾，但是，对于如何解决经济危机他们却一直束手无策。二战之后，资本主义各国政府将凯恩斯主义正统化，采用其理论政策对经济进行干预以保持经济的发展。但是，二战结束后美国经济的改善很大部分是建立在大量的持续增加的债务上的。为了刺激总需求，不仅提高政府的债务，而且提高消费者的负债水平。政府和消费者信贷消费的增加有效刺激了总需求，为了满足这种需求，企业也迅速增加其负债水平。这种迅速增长的债务状况不仅出现在企业之间，也出现在资本主义国家与国家之间。这种循环最终造成一个后果：当一个主要债务人无法分期偿还或无法偿还债务时，债务拖欠的连锁反应就形成了。这样，世界上各个国家和地区的经济就以金融市场为纽带连接起来，主要国家或地区的经济的波动就会引发世界经济的波动。次贷危机表面上是由于大量信用违约的次级贷款造成，但究其根本，实质上仍然是美国的消费相对不足。借助于增加负债的消费需求是永远无法满足于供给的扩大的，而且当消费者无法借债偿还债务或分期偿还债务时，债务拖欠所引发的连锁反应就造成如下后果：消费者的消费由于过度负债而冻结，企业由于产品无法销售和债务拖欠而出现巨额亏损或破产，大量失业人口的出现及收入的降低进一步降低总需求，这一循环持续的表现就是经济危机。 在关于经济危机问题的分析中，尽管产生经济危机的原因可能是多元的，但