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利丰案例分析报告(1)

利丰贸易:利用信息技术构建供应链管理

----案例分析

王亮201112185

2011级MBA 3班

一、利丰贸易成功因素分析

(一)与时俱进的经营策略。

回顾百年利丰的企业发展史,其最成功的经验,就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野,紧紧把握时代和经济大势的脉博,并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略,而决不因循守旧,做到了与时俱进。

随着经济社会的不断发展,利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中,利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加,其创造的附加值也不断增长。

1、采购代理

利丰贸易初成立的时候,它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文,利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后,利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。

2、采购公司

该阶段,利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色,通过在亚洲的不同地区,如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡

开设办事处来拓展业务。

3、无边界生产

该阶段,利丰贸易从采购公司向前迈进了一步,成为无边界生产的计划管理者与实施者。

4、虚拟生产模式

在推行无边界生产的计划与管理的基础上,利丰贸易业务又向前迈进了一步,发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中,利丰贸易直接充当客户供应商的角色,直接与客户签订采购合同。利丰贸易依旧没有工厂,生产任务以外包的形式交给工厂进行,它负责统筹并密切参与整个生产流程,从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。

5、整体供应链管理

虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上,为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅,利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。在整体供应链的规划上,利丰贸易会对整条供应链进行分解,对每个环节进行分析与计划,力求不断优化供应链的运作。简单归纳,利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。

(二)管理模式蜕变:从家族企业到国际化跨国公司。

与所有早期创办的华人公司一样,利丰在相当长的历史时期内,一直是一家典型的家庭企业。不过,随着时代的演变,面对每次出现的管理危机,利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧,重视将先

进的管理模式和管理经验引入公司,使之脱胎换骨,从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。

(三)经营角色蜕变:从中间商人到全球供应链经理人。

从1906 年利丰创办以来的100 年间,利丰从事的出口贸易业经历了重大的转变。利丰的另一个成功之处,就是与时俱进,不断更新经营理念,利丰的业务角色也随着全口贸易产业的演变,经历了从简单中间商到全球供应链管理的者的历史性转变。

供应链管理就是把供应链最优化以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间,如各种交易成本、物流成本,如果进行流程再造,就能大大节约成本及提升回报。另外,通过共享设备、减低库存等手段,可减少占用企业的资产,做到以更少的资源,做更多的生意,提高企业的竞争力。

(四)将信息技术应用于供应链管理。

信息技术的应用正在改变供应链的运作。现在,供应商、生产商、分销商和零售商正在以十几年前被认为是不可能的方式把产品和服务带给消费者,通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息,使消费者获得他们真正所需的产品与服务,亦增加了供应链伙伴间的协同和联系,可降低营运成本和提高效率。

利丰将西方的先进管理知识与中国的传统文化相结合,使企业在提高效率的同时,保持了华人企业的特色,特别是在用人方面相当重视“人情味”。在冯国经、冯国纶兄弟的领导下,利丰成为了一家

具有亚洲色彩商业公司,兼具“制度”与“人情味”的管理特色。这正是利丰超越家族企业、成就百年基业的重要基因。

二、利丰贸易目前供应链管理模式的威胁和风险分析

1.以客户为中心的供应链管理模式面临不确定性和多变性风险。在面临多变的客户需求时可能导致需要协调的部门和供应商过多而降低效率,增大实施难度。

2.对信息技术的依赖度过高。完善高效的供应链系统需要好的信息系统和信息技术软件的支持,如果信息系统发生问题,将导致整个供应链系统的瘫痪。

3.客户和供应商可能通过利丰提供的平台直接交易,跳过利丰集团。

三、利丰贸易供应链管理的成功因素分析

1.利丰集团以贸易为核心,向零售和经销领域扩张,打造供应链的上游、中游和下游构筑协同竞争优势。

以与业内领先企业合作的形式进入零售终端,拓展供应链的末端环节。利丰贸易最近以品牌特许授权的形势与迪士尼、Levi’s、Canon、Royal Velvet生产并销售相关产品,寻找新的业务模式和利润增长点。

2.以客户为核心建立固定的团队提供供应链管理服务,发挥贸易团队的灵活性。

利丰案例分析报告(1)

每个部门经营2000万-5000万美元的业务。

目前利丰贸易大约在全球有300名客户,其中前五名客户的订单额占到总营业额的46%(1996年)。

部门的主管有供应商选择、是否出货等较大的管理和运营自主权。

上级行政部门为各业务部门提供后勤、行政和财务支持。

采取透明的奖金激励制度,奖金上不封顶;奖金比例高于同行。

3.以顾客为中心,以市场需求的拉动为原动力;

4.强调企业的核心业务和竞争力,并在供应链上定位,将非核心业务外包;

5.供应链上各企业紧密合作,共担风险,共享利益;

6.利用信息技术优化供应链的运作;

7.不断改进供应链的各个流程;

8.缩短产品完成时间,使生产尽量贴近实时需求;

9.降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。

四、信息系统在利丰贸易供应链管理中所起到的作用。

利丰贸易的信息技术系统一直是维系公司环球业务营运的重要构成部分。公司从两方面着手,即内部的信息技术,如内联网(Intranet),以提高营运效率;而外部的信息技术,如外联网(Extranet)和电子商贸(E Commerce)软件,则可促进与供应链伙伴间的协作和信息传递。通过运用外联网和信息软件,不同工厂可跟利丰贸易交换产品的设计和生产规划;原材料供应商及运输公司亦可就新产品的研发和物流策略与利丰进行交流。

为了能实现协同规划及虚拟生产等高增值生产模式,利丰贸易构建了一个以内、外联网为主干的信息系统架构,整合公司的内、外部信息。利丰贸易的内、外联网的结合能够实现以下三种互联:(1)区域互联(2)企业资源互联(3)与客户及供应商的商流、物流及信息流互联。

(一)外联网系统构架

利丰贸易的外联网系统利用不同的软件来处理三项工作:(l)产品开发(WehPDM、JustWin、Import Direct和e-Lap Dips);( 2)订单处理(XTS-5和电子数据交换); ( 3)生产控制(订单追踪系统,Order Tracking System)

虽然各系统都有自己的核心功能,然而每一个系统所处理的资料都可以传送到其他系统,所以信息的流向是多方面的,而这些系统的建立与互动就是要使信息能够快捷地传送到各供应链成员之间,实现信息共享、缩短产品制造时间及加强品质监控的目的。

(二)内联网系统优化了公司的内部工作流程

利丰贸易除了与客户及合作伙伴建立外联网之外,在公司内部亦建有管理信息系统及内联网,方便外勤员工存取资料。

内联网可以说是外联网的企业版,就像是企业组织中的小规模外联网。内联网采用外联网技术满足公司组织的应用需求,它不仅是公司内部及公司与供应商之间的信息交流平台,亦为公司经营模式的发展和重整带来了新机会。内联网使员工突破部门、组织、地域和时间的限制,真正以公司的目标和客户的需求为中心展开协作;通过内联网的通信资源,利丰贸易能迅速、廉价地建立一个营销网络。

1.利丰贸易内联网

利丰贸易的全球采购网络是通过内联网以电子方式互相联系的,这可让全球员工即时共享信息,内联网是文件传递和信息沟通的设施。

2.利丰贸易运用内联网实现知识管理。

总括而言,利丰贸易的信息技术与供应链管理的结合使利丰获益良多。利丰贸易应用的电子通信和信息传送工具可以使供应链中各企业直接获得市场需求和与生产相关的信息,缩短了供应链成员间的反馈时间,并借着这些信息与合作伙伴建立起更紧密的关系。商务软件的应用则增加了合作伙伴间的可见度,使供应链成员能够作为一个整体运作的组织,缩短和简化冗长的流程,提高了执行效率,并加强了双方的信任与长远的合作关系。