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2016年利丰供应链案例分析报告

2016年利丰供应链案例分析报告
2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告

班级信142

学号141254

姓名韩兴华

2017年5月11日

利丰供应链案例分析

一、利丰介绍

1.利丰是一家什么样企业?业务有哪些?

利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团,为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务,是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。

利丰集团有三大核心业务:利丰贸易、利和经销、利丰零售。

利丰贸易:集团的出口贸易业务,利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一,运用供应链管理的概念,提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务,业务网络遍布全球40多个经济体。

利和经销:集团的经销业务。由利和经销主理,为亚太地区客户提供全方位配套服务,核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。

利丰零售:集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务:玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司,分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。

2.什么是价值链?利丰如何进行价值链分解?P3-8

价值链:哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。

利丰的价值链分解:例如,公司获得一欧洲客户服装订单后,一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货,其可能的做法是,从比较成本出发,在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色,最后在泰国的多个工厂同时生产,再按时、按质、按量交付,这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组,使供应链管理更具灵活性,既提高了公司利润,又实现了整个供应链的价值增值。

3.利丰组织结构与别的公司有怎样不同?自己定位自己是一家什么样的公司?

现阶段利丰提供的所有活动的集合,包括产品设计、产品开发、原材料采购、制造商选择、生产监督、产品组装、整合物流、办理进出口文件,安排本地货运,在本销市场建立本土的批发分销服务,并取代进口商功能,将产品打进各零售渠道,即提供基于利丰全球采购及设计能力的本销市场批发及分销平台等。

利丰现在基本上是一条龙的服务,从产品设计到原材料管理到供应商生产还有整理物流到最后本土分销配送经销的整个供应链管理,可以说是一个完整的服务供应链的运作商。

4.如何理解利丰是一个信息中心?P11(信管)

利丰运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程,以前只能以电话、传真,甚至面见达成信息交流的目的,现在能利用电子商贸、电子邮件,甚至互联网进行信息交流,虽然手段不同,但内容并没有改变,而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力,信息流通速度加快,同时减少失误。

利丰贸易应用的电子通信和信息传送工具可以使供应链中各企业直接获得市场需求和与生产相关的信息,缩短了供应链成员间的反馈时间,并借着这些信息与合作伙伴建立起更紧密的关系。商务软件的应用则增加了合作伙伴间的可见度,使供应链成员能够作为一个整体运作的组织,缩短和简化冗长的流程,提高了执行效率,并加强了双方的信任与长远的合作关系。

二、利丰供应链流程

1.供应链是哪些流程的组合?每个流程含义和内容是什么?P28-29

供应链可以比喻成一条管道,里面有工作流程(商流)、实物流程、资金流程和信息物流。

工作流程(商流)即交易和管理工作,是运用信息做决定。工作流程包括需求分析、产品开发和设计、生产计划的制定;然后是商业和交易的发生,包括企业之间订立合同,承诺交易,而做交易决定是所有企业家最重要的工作;最后就是执行方面的事宜,包括从组织生产、办理出入口文件到落实销售整个过程。

实物流程是实物的支付和转移,是履行交易的必要过程。实物流程包括整个运输过程、仓库的管理以及包装分配等。实物流程也要以信息为基础,使管理人员能紧密掌握最新的具体情况。实物流程和信息流程结合,就是现在蓬勃发展起来的“现代物流”概念。

资金流程使企业在销售产品之后收取顾客货款和清偿供应商款项的过程。由于交易不断发生,资金流程亦需要配合工作流程和实物流程的系统连接起来。

信息流程是供应链各环节行动的依据。信息流程包含收集和处理分析数据,提供有用的信息以协助供应链上各成员作出合适的商业决定并采取相应的行动。信息流程不仅是一套计算器软件,而是客户和合作伙伴的沟通过程,它使供应链有效率地运行。

2.企业应从哪几个方面界定核心业务?P31

(1)为企业带来最多盈利的客户;

(2)具备最与众不同和具战略性的能力;

(3)拥有最好产品或服务;

(4)拥有或控制销售渠道;

(5)拥有其他带来上述方面的重要战略资产,如专利、品牌、网络的控制点。

3.利用信息系统优化供应链推出不同管理软件,如何评估优劣P36

能够符合以下几点便是实用性强的管理软件:第一个要求就是要具有集成性,即企业的信息要能配合各个内部和外部单位的工作和需求,信息系统要有整合采购、生产、销售、财务、人事的能力。第二是跨平台的集成能力,如果两个技术平台不能沟通,企业间的资料交换就不能实现自动化,反而会降低效率。第三是信息系统的应用性,如界面是否容易被员工和客户操作,能否将资料转化成有用的信息、报表和提示以配合各个单位的行动和流程。第四是系统的可延伸性,未来环境不断变化,企业的操作亦会随时调整,信息系统需要有伸展性以适应未来的企业流程以节省未来的重复投入。

4.实施供应链管理流程与步骤是什么?

(1)由管理层到员工都要转变思路;

(2)内部组建:重新设计流程,并建立相适应的机构和信息系统;

(3)选择合作伙伴,建立长期的合作关系和有效率的业务流程;

(4)定期评估成效并改进。

三、第Ⅱ篇利丰贸易

1.客户选择利丰贸易的原因是什么?

作为供应链管理者,利丰贸易会主动接触美国和欧洲的大型百货公司或其他客户,向他们提出生产及供应计划,以争取订单。利丰贸易会紧贴市场,以适应客户的需求。根据客户所提的产品要求,利丰贸易负责设计具体的、适合生产的纸样,做出三四个不同的设计样板,提出不同的原材料、布质、剪裁、颜色的选项,供客户选择。在客户决定采用的规格之后,利丰贸易根据订单,将整个生产过程拆分成供应链的每一个环节去实施。如此的运作模式使客户信赖并选择利丰贸易。

2. 为了满足客户低成本的需求,利丰需要不断扩展新业务、扩展新网络,新业务利润少,监管成本高,利丰如何确保利润?

(1)新的国家

利丰贸易不断将采购网络扩展到新的国家,以确保客户能使用成本最低的劳动力。利丰贸易选择新的采购国家的准则是基于客户特定的要求或该国有利的宏观经济条件,包括低成本与满意的生产质量。经采购网络扩展到新的国家利丰贸易对客户间接而重要的服务。利丰贸易也从中学习到如何在一个新的国家有效地开展业务。这不仅需要雇佣新的员工,寻找新的供应商,学习与不同的官方机构打交道和与不熟悉的文化相融合,而且需要一定的资本用作固定资产投资和补偿最初订单的利润损失。

(2)追求低成本的挑战

到目前为止,追求低劳动力成本和为客户提供越来越低的价格的业务作为利丰贸易带来了可观的利润。行政主管陈浚霖认为这归功于由低价格所导致的不断增长的客户数目和经济模式。这正是贸易的规模经济所在,尽管边际利润低,但可通过货品的规模产生利润

3.行业内员工流失率非常高,利丰是怎样态度?采取怎样措施留住人才?

利丰贸易的行政人员认为,公司的成功是因为其组织架构能够吸引人才,尤其是能鼓励员工利用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务。利丰贸易划分为许多家独立的事业部,每个事业部只专注于一种产品的采购,并只为一个或几个客户提供服务。职员的年终分红与其所在事业部的业绩表现挂钩。同时,公司也提供贸易以外的支持服务,如会计、计算机技术、人事和设备管理等。总之,利丰贸易让各事业部享有充分的自由,使其能够专注于客户服务,而自身则集中对财政进行控制与管理。大部分高层的贸易员、工事业部经理、产品组别经理和执行董事都有能力建立自己的贸易公司并与利丰贸易竞争。然而,利丰贸易给予

他们独立经营的权力,再加上与业绩挂钩的高薪和一个充满热诚与支持的环境,这些把他们留下来。

4.利丰贸易主要竞争对手是谁?近年来许多美国大客户绕过利丰频繁派自己的采购员到亚洲进行直采,利丰应对策略是什么?

利丰贸易的主要竞争对手一种是像利丰贸易一样拥有国际供应商网络的大公司,二是非常了解一个小区域或一个小范围内产品供应商的小企业。

利丰并不在意大客户派自己的采购员进行直采。客户是否选择自行经营采购业务,关键在于他能否承担巨大的成本去建立和维持,一个国际供应商网络,并且是否有能力去处理很多难题。很少有客户能像利丰一样有能力在这么多国家聘用员工和设立事业部,并认识这么多的供应商。而且,利丰贸易顶尖的贸易员工在贸易界的地位以及在亚洲几十年的贸易经验,使他们比其他不熟悉这个地区的人更容易建立办事处,更容易寻找新的市场和评估潜在的供应商。更重要的是,利丰贸易与成千上万供应商所建立的良好关系是不会很快或简单的被其他贸易商所取代的。

5. P68-73 查尔斯。何遇到订单给谁问题,从而涉及到利丰贸易特色:事业部制:不同事业部架构利弊是什么?你能否结合案例提到的问题设计出更好的组织架构?

原利丰贸易软产品事业部架构的特点是保持事业部和客户之间的专有搭配,事业部职员的分红取决于可事业部的年营业额。这种架构的好处是有利于事业部与客户保持紧密的联系和建立长久互信的合作关系。但是容易形成小团体利益冲突及各事业部之间协作能力下降。

我觉得应该在现有的架构上,实现统一的领导,保证各个部门间良好的管理。为了防止部门间利益冲突,就要保证部门的利益和公司的利益时刻保持一致。公司的高层要领导部门间相互协作,取长补短。部门间出现问题,就要找部门领导的责任,同时要进行奖惩制度,考核制度和退出机制。

6. 什么是虚拟生产模式?并举例说明 P75-86

在推行无边界生产的计划与管理的基础上,利丰贸易业务又向前迈了一步,发展出虚拟生产模式。在模拟生产模式中,利丰贸易直接充当客户供应商的角色,直接与客户签订采购合同。在采购代理的业务中,利丰贸易是以一个中介人的角色代表境外买家与供应商接触,并管理采购和生产业务。而在虚拟生产模式下,

利丰贸易是客户直接的供应商,直接和境外买家签订合同,以供应买家需求的产品。利丰贸易依旧没有工厂,生产任务以及外包的形式交给工厂进行,他负责统筹并密切参与整个生产过程,从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性工作。

7. 利丰名字的由来及含义?P93

1906年,利丰在中国广州成立,是中国第一家华资出口公司。含义:“利”指创办人李道明,意为盈利;“丰”指创始人冯柏燎,意为丰厚。

8. 利丰通过并购来扩展业务,其收购策略是?收购合并对象的衡量标准是?(营、国、物)

(1)收购策略包括“双线收购”和双赢收购策略。

利丰贸易的收购对象集中于亚洲的采购出口商;自2005年开始,利丰贸易便以巩固美国本土市场及有助于拓展全球网络的企业为主要的收购目标。双线收购中的一线使收购比自己规模小的公司,以拓展新业务范围,获取技术,扩展现有能力。另一线是寻求大型或具有战略性的收购,借助这类公司所建立的强大的客户关系来开拓新的市场和业务,进一步加强本业的实力。双赢策略体现在利丰贸易的收购行为对两家公司都有好处,所以他可以顺利的完成收购任务。

(2)收购合并对象的衡量标准:

一是可以拓展市场地域或客户网络;二是可以拓展产品种类;三是可以拓展采购网络;四是收购后可以优化效率,提升盈利。总括而言,利丰贸易认为收购可配合集团的固有业务增长,因为这些收购可以使集团的采购能力扩展至全球,扩大客户的基础并使业务的地区分布功能更加合理。

四、供应链信息系统的构建P118(信管重点做)

1.离线与在线业务会不会存在渠道上的冲突,彼此会不会蚕食生意?

离线与在线业务会存在渠道上的冲突,但冯国经认为在线渠道对他们离线业务的威胁并不像看起来那么大;冯国纶发现互联网公司可以注入的资金收购整个离线公司或抢夺公司的主要工作人员,从而对离线的竞争对手造成损害。

2.利丰电子商务发展的目标市场“B to b”何含义?意义何在?P131

以往对利丰来说,和中小零售商做生意是不太有利可图的,因为他们的订单太小,常常达不到制造商的最低要求。但如果通过利丰网站这个门户站点,把那

些小订单聚集起来,利丰断定他可以为中小企业提供多种多样的产品选择和少量的顾客化服务,并从中取得一定的利润。

利丰网站是一个界面友好的b2b交易平台他致力于为他的客户提供多种顾客化的服务。除此之外,利丰网站的运营管理是独立于利丰的信息技术部门之外的,尤其是这两个部门位于完全分隔的区域。利丰信息技术部门经常会有4~5个程序园区位于旧金山的利丰网站规划两个部门的接口,并确保提交订单和完成订单的整个过程可以做到天衣无缝。实际上,当初设计利丰网站时,利丰网站也没有与利丰系统之间的相互连接,和集团与集团关键客户系统之间的连接方式一样,都是通过外网来提交订单的。

3.利丰贸易内外联网的结合实现了哪几种互联?P140

利丰贸易的内外联网的结合能够实现三种互联:

(1)区域互联;

(2)企业资源互联网;

(3)与客户及供应商的商流、物流及信息流互联。

4. 结合P152-153利丰产品生命周期(从产品开发到生产追踪、物流到客户)运用所学知识阐述可开发应用哪些信息技术(包括新技术)?

(1)无线电射频技术,射频技术可以提高物流运作水平。可以运用在仓储、运输和货物跟踪等方面;

(2)EDI就是标准商业文件在企业的计算机系统间的直接传输。使用EDI系统可以使企业和其它的供应商实现迅速的沟通和信息交换,实现与供应商一对一的长期合作关系,有助于建立一体化供应链物流管理系统;

(3)web数据库技术;

(4)计算机技术和传感技术。

五、供应商网络管理及利和经销

1.利丰贸易对供应商管理策略是什么?P154

主要在四个方面:

(1)控制订单,是订单量站供应商产能的30%~70%。这样,一方面可以是利丰贸易成为供应商举足轻重的客户,是指在质量和生产配置上尽力配合利丰贸易客户的快速生产需要,另一方面又不至使供应商完全依赖利丰贸易。

(2)协助供应商升级。因为利丰贸易的客户群广泛,供应商与利丰贸易合作,有机会从制造商低档次产品升级到制造高档次产品。

(3)提供金融及技术支持。利丰贸易愿意与供应商分担责任,协助供应商解决其采购和生产的问题,必要时利丰贸易还会向供应商信息技术以及融资来推动生产。

(4)进行日常监控。利丰贸易的质检员会经常直接进入工厂,检查供应商是否严格按照利丰客户的标准进行生产。

2.熟悉利丰人才培训计划 P165-168

要使采购员达到一定的行业标准,最直接的方法无疑是利用一套系统的训练和评估工具来衡量采购员的知识水平及能力。2005年,利丰贸易推出了首个采购训练计划,为公司吸纳新成员及建立起采购人力资源网。

采购训练计划分为四个项目分别是采购训练计划的目标、招募过程及入职要求、课程结构、确保见习生的水平。课程结构是学习阶段,阶段1是三个月的基础训练,以培训采购文员的能力。阶段2是六个月的在职培训,以培养助理采购员的能力。阶段3是15个月的在职培训,以培养采购员的能力。确保见习生的水平是考核阶段,包括连续的评估、表现评价、定期检讨和能力评估或考试。

从采购训练计划的规模我们可以看到,利丰贸易投放了大量的资源培训采购人员。使利丰贸易的员工成为全面而专业的采购员,不只是为了公司的利益,利丰贸易有一个更任重而道远的使命——为香港的消费品采购行业建立一个业界认同的采购准则。

3. 价值链物流的含义?P185 并举例说明雅培奶粉的价值链物流P218(营销、物流重点做)

价值链物流的含义:是一种独特的业务模式。这种模式以物流作为桥梁,联系各项核心业务,使之成为一条完整的价值链。物流连接和驱动经销过程的每一个部分,并通过科技和高效率的运作为其增加价值。

雅培案例:利和经销在配合雅培奶粉销售的过程中,在物流配送和重点客户管理方面提供了各种增值服务。作为一个全国性分销系统的管理者,利和经销能够为雅培提供质量更高的物流管理,并通过当地分销商所掌握的零售网络和自己在中国内地丰富的业务经验,为雅培选择零售商,并协助这些零售商实施有效的品类管理,进行市场维护,实际货品在店铺内的陈列方式,力求使货品达到最佳的销售效果。这套销售管理方式是雅培的产品以合理的固定成本在全国快速拓展,建立了全国性的销售网络。

利和经销还利用利丰集团的力量,与国际性商业银行设计了一套特别量度的融资安排,帮助改进了双方的现金流动和利润空间。

4. 品类管理含义及如何运用品类管理技术促进家乐氏产品的销售(P220,营销学生重点学习)

品类管理业务是在货品到达零售市场直接面对最终消费者,即销售渠道最末端的环节展开的,故此特具意义。品类管理是指根据客户的特征和购买行为,对各个零售店内的货品种类、货品陈列方式、货品库存、货品促销和推广等方面进行管理。简单地说,品类管理的具体工作是指在了解品类的目标顾客,品类结构,品类及各子类的经营状况的基础上,按照个类别和功能组别对整个品类进行品种优化,设计品类陈列方式,制定促销、定价和新品推广的策略,监督和检查各个零售店对各项策略的执行情况并对各项目策略的成效进行分析。

5. OK便利店供应链管理由哪几部分组成?P258-268

总括来说,ok便利店的供应链管理主要由四部分组成:顾客需求管理;物流配送系统管理;供应商合作伙伴管理;信息管理。

“顾客需求管理”包括了解顾客需求和优质顾客服务对整体供应链的提升。便利店的最大特点就是它能够为顾客提供店铺位置的便利性和购物的快捷性,所以一家便利店的选址、店铺设计、员工效率和管理都是店铺经营成败的关键点。OK便利店深谙这些关键因素,所以定下一系列业务宗旨,务求成为“全香港首选的连锁便利店,以最合适的价格、最合适的售卖方式,在最整洁的购物环境及便利的地点为顾客提供最快捷、整洁及友善的服务”。

“灵活、快速反应的物流配送策略”包括货物分类、供应商直接配送系统和仓库配送系统。OK便利店非常清楚他的服务有时在便利地点设立零售点,为顾客提供快捷的零售服务。为了提高货品的流通和捕获速度,OK便利店十分重视物流管理。管理层一直都在研究怎么可以最快、最准确及最低成本处理整个物流流程。

“供应商合作伙伴管理”包括供应商存管理计划和伙伴便利服务。除了建立高效物流体系之外,OK便利店亦勇于作出新尝试,寻求更高效率和更低成本的营运模式。根据供应链管理原理,各供应链中的企业应紧密合作,建立长久互惠的伙伴关系。

“信息管理”包括电子数据交换、仓库管理系统、电子销售点管理系统和内联网系统。OK便利店总部的信息中心与店铺电子销售系统、中央分发中心,财

务和会计部,以及采购、营运、管理等支持部门以及各供应商的计算机系统联系在一起,及时收集、处理、反馈整个经营过程的信息。

六、总结

1. 利丰持续前进的武器在于“三年计划”,阐述三年计划的由来及制订步骤?P169-172 P316-317

由来:领导者需要做到有一个规律,就是有一个稳定的方向。不过,这不代表他们五十年不变,他们需要有危机感,既稳定又能审时度势做出改变,不容许原地踏步。所以,利丰有“三年计划”。大部分公司都有长期的计划,他们采用三年计划是因为五年太漫长了,所以他们认为三年是一个合适的长度,既可以适应市场的变化,亦有足够时间让我们执行新的经营策略。

过程:第一年制定计划和开始实施计划;第二年努力落实计划,争取达到目标;第三年达到目标,并评估成效。在制定计划时,他们首先看三年后的环境会是怎样,包括三年后世界的经济、营商环境、客户、供应商、个别国家的环境、经济发展等。当他们有一个三年后的远景后,在把利丰放进去,描绘出利丰在这个院境内的情况。在这之后,把他们置身于三年后的境界,回头看他们现在的位置,于理想一定会有差距,于是他们在看用什么策略来跨越这个距离,用哪种组织结构、用什么方法来实现。

2. 从1906-2016年,利丰走过了110年的风雨历程,总结利丰百年的生存(成功)之道?

利丰集团是香港乃至世界在商贸业的一大成功者和创新者。它具有独特的全球供应链管理体系,在其创办的100多年间,随着全球经济的发展演变,利丰的地位与角色也发生着变化,从简单的中间商变成了全球供应链的管理者。哈佛商学院四次将利丰的全球供应链纳入MBA的教学案例中,并给予了较高评价,可见利丰集团的实力强大。

在学习过《供应链管理:香港利丰集团的实践》后,我了解到利丰集团是一个能更快、更灵活并且更低成本的为客户提供商品,并在此基础上完成最大的收益得利于它的供应链管理体系,而在100多年间屹立不倒的也有许多因素。

制定零起点出发的“三年计划”。对于一般小公司而言,制定目标、计划有利于公司的正确发展,一是可以看到未来公司的走向,二是可以规避风险,降低成本。利丰集团于1989年就实施了“三年计划”,这让它在三年后完成了结构重

组任务,将集团的贸易业务分拆上市。

建立以客户为中心的组织运营模式。1973年上市之后,利丰逐渐建立与客户为主的运营架构,拥有超过300个分组专注于客户的需求,分组经理拥有充分的决策权以满足客户多变的需求,这样可以更快更好的为客户服务,这也是客户选择利丰的理由。

具有刺激性的薪酬福利制度。利丰认为,“公司的成功是因为其组织架构能够吸引人才,尤其是能鼓励员工利用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务”,所以员工是极为重要的。利丰把员工的业绩与升值和薪酬挂钩,不论是普通员工或高级管理人员都会努力工作,利丰强大的实力也使员工更容易完成工作,让他们愿意留在利丰。

“双线收购”拓展全球市场。自2005年起,利丰开展收购项目,并采取“双线收购”策略,收购比自己小的公司,用来拓展新的业务,获取技术,扩展现有能力。而利丰的收购往往会成功。

七、个人体会:

利丰集团走过100多年依然屹立不倒,其中的成功之道值得我们学习借鉴。利丰集团在冯国经和冯国纶两兄弟一系列改革下,才得这样的发展。我们在日常的生活学习中也要学会变革与创新,有时墨守成规、一成不变并不是什么好事。作为信息管理与信息系统专业的学生更要学会变革与创新。信管专业是为了适应现代化管理的需要,在管理科学、系统科学、信息科学和计算机科学等学科的基础上形成的一门科学。我们专业要具有变革与创新的思想,才能不被这信息时代淹没。另外,我们还应该为自己应该制定一个小目标,按照目标去努力,时刻适应社会环境的变化,让自己更加完美。

2016年利丰供应链案例分析报告

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信 142 学号 141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业?业务有哪些? 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团,为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务,是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务:利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易:集团的出口贸易业务,利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一,运用供应链管理的概念,提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务,业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销:集团的经销业务。由利和经销主理,为亚太地区客户提供全方位配套服务,核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售:集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务:玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司,分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链?利丰如何进行价值链分解?P3-8 价值链:哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。 利丰的价值链分解:例如,公司获得一欧洲客户服装订单后,一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货,其可能的做法是,从比较成本出发,在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色,最后在泰国的多个工厂同时生产,再按时、按质、按量交付,这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组,使供应链管理更具灵活性,既提高了公司利润,又实现了整个供应链的价值增值。

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出,智慧的供应链具有下列三个关键特性:先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质?根据最新的研究结果表明,在使用各种智能技术后,供应链管理可以从决策支持发展为决策授权,而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式,不同种类的供应链也脱颖而出,智慧的供应链具有下列三个关键特性:先进、互连和智能。 很显然,供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析:AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构,主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量,多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年,一个宝贵的合作机会令其非常高兴,即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型,从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群,而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始,两家机构组建了一支联合团队,调查总运输成本,并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如,团队发现,AAFES首先将货物送达FMWRC仓库,所有货物都卸载并存储在这些仓库中,然后被分别运往各FMWRC场所。现在,这些货物直接被运往各FMWRC场所,省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作,两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本,无需再运输价值为230万美元的库存,人力成本降低了80万美元。 总结:智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成,连接了供应商、签约制造商和服务提供商,它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置,未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能,供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如,在一项广告促销活动中,根据预先设置的业务规则和阀值,零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来,系统会发通知给协调人员,并对供应链的相应组成部分进行自动处理;若预测推迟交货,它会向其他物流服务供应商发出发货请求;若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求,从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性

案例分析报告

一、案例分析报告的格式和内容要求 (一)封页: 注明案例分析的题目,参与人员等等必要事项。学生在写的时候还要注明班级、小组、日期。设计要美观。 (二)主题: 1、案例陈述 案例全盘陈述和删节陈述,但是,要严格保留案例的实际性。要全面、翔实。时间、地点、人物、事件,尤其是真实情景中的关键因素不可遗漏,特别要突出情境中的要素间的冲突——人物间的冲突、行为与结果的冲突、决策中的困境和困惑。 (三)案例分析 这是案例分析报告的关键部分,在分析案例的时候一定联系相关理论,进行客观、深入的分析。文字表达要开门见山,在案例分析中,为使论点突出,可以使用小标题,在各段落的开始,应突出该段的主题句子,紧接着可用陈述句支持主题句,这样分析,思路清晰、逻辑性强,便于他人理解和接受。 (四)结论 这是案例分析报告的重中之重,要注重问题解决策略的情景适宜性和合理性。1.有个人的见解。要防止单纯复述或罗列案例提供的事实,用所学过的管理理论和知识,发现经营管理中已经出现的或潜在的问题,并对这些问题加以逻辑排列,从中抓住主要矛盾。 2.提出的建议要有特色。首先是提出的建议要符合具体情况,有明确的针对性,防止出现空泛的口号和模棱两可的观点及含糊不清的语句。应当注意的是,管理的实际问题可能有多种解决办法,不会是唯一答案,关键是对问题的分析要符合逻辑,对所提出的观点和建议方案要有充分的信息支持和必要的论证,并进行合理的比较。 3.要重视方案实施的步骤和可操作性。在分析案例时,对提出的解决问题方案,常能列出很多优点,有时却难以操作,这样就失去实际意义,也缺乏说服力。二、案例分析报告的写作步骤 第一步:阅读案例,明确写作目的 要想将一篇案例分析报告写好,对案例的透彻理解是十分重要的,因为给出的案例描述是你们进行写作的依据。一般来讲,作者对案例至少要进行两类阅读——泛读和精读。这一步就是泛读的过程,泛读让你们对整个案例有初步认识,对案例描述进行泛读时,不能漫无目的地浏览一下案例梗概就完事了。泛读要求你们对整个案例有一个全面的认识,在阅读过程中,不仅要阅读文字叙述,还要阅读其中的图表、数字以及附录资料。更为重要的是,要将案例中的重要事项进行确认,如案例的主题、案例中机构的成功之处、存在问题、发展趋势、所涉及的人物及人物间的关系等等,最好用笔勾画出来加以明确。 另外还需要注意自己扮演的角色,在此基础上确定报告的写作框架。 第二步:注重细节,精读案例并加以分析 这一阶段的阅读就是前面提到的对案例进行的精读,需要对案例进行反复、细致的阅读,以求透彻理解整个案例的详细情况,从中获取报告所需的定量和定性信息。 第三步:明确案例分析需要的相关理论和观点

利丰供应链案例分析

供应链增值驱动的典型模式——利丰模式 第一节冯氏集团概况 冯氏集团(原利丰集团)于1906年在广州创办出口业务,是当时中国首家从事对外贸易的华资公司,打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年,利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港,利丰有限公司在香港正式注册成立。20世纪70年代,利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。之后,利丰开始出售非核心业务,将业务精简重组为出口贸易和零售业。1992年冯氏控股(1937)有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式,在香港再度上市。随后,利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业,接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业,实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点,令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大,核心竞争力不断增强。2001年,冯氏集团重组,拆分了其经济业务,把利和经销在香港联交所上市。2009年,冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。 为了更清晰地划分集团的核心业务架构,并为未来的持续发展打稳根基,冯氏控股(1937)有限公司于2012年特将旗下业务重组:贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理,零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹;以上业务重新组成为冯氏集团(见图10-1) 如今,冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣,其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售,已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。 图10-1 冯氏集团业务架构图

泰罗制案例分析报告

泰罗制案例分析报告 泰罗制是现代管理企业的基石,在世界上任何一个成功的企业中都能见到他的身影。1914年,“中国现代企业管理先驱”穆藕初先生(1876~1943)开始着手翻译包含泰罗制精华思想的《科学管理原理》。穆藕初先生联系中国的经济现状,对泰罗制进行了适当的改进与选择。在经过如改用工程师治厂(总经理负责制),改用复式结账法,制定一系列厂规细则等等的改革,终于使得穆藕初的棉纺工厂逐步走向了正轨,最终成为“棉纺业四大天王”之一。 一.管理学方法 1.信息工作:信息是指原始纪录、资料数据、图纸报表等的总称。现代企业是一个彻底开放的系统,及时准确的信息,是进行正确决策的依据。企业信息的收集、处理和利用,是企业生产经营的重要资源。 2.标准化工作:包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理等工作。技术标准是企业标准的重要内容,决定了企业产品的优劣程度。管理标准则是技术标准得以实施的重要前提条件。 3.规章制度:规章制度是指用文字形式对各项管理工作和生产操作所作的规定,是全体企业员工必须遵守的行动准则。建立一个完善而规范的企业内部制度,可以建立健康而良好管理秩序,不仅是对企业形象的一种宣传,同时也因其中所包含员工的行为规范及员工的责权利,对规范企业的管理起着至关重要的作用。 4.培训工作:员工培训是企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识,技能并改变他们的工作态度,以改变员工在现在或将来职位上的工作业绩,并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。重视员工培训,能够综合企业绩效,引导企业形成共同价值观,增强企业凝聚力,构建和谐企业,使企业在激烈的市场竞争中,实现可持续发展。员工培训使员工提高自身素质改善员工的工作绩效并提高企业的整体绩效,员工在培训中所学到的内容必须运用到实际工作中去。以适应工作要求,培养各方面所要的人才,最终提高企业的效益,利于持续发展。穆藕初先生大胆启用一些学有所长、有实践经

供应链管理案例分析参考答案

模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论:从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题? 参考答案: 如何有效地提高服务水平和降低库存;各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见;不同的当地化选择方案过多,使库存难以管理;提前期长,导致预测难度大,安全库存多;许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习: 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵? 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准? 参考答案: 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本,提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度,为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”,在充分建立信任关系的基础上,把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来,通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式,从本质上说, 它已经超越了单纯的商业合作的范畴,代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾,以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论:英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的? 参考答案:

【案例分析】 思考与练习: 1.惠普公司为什么要对供应链进行重新设计? 参考答案: 随着台式机销售量的稳步上升(1990年达到600000台,销售额达4亿美元),库存的增长也紧随其后。 2.惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同? 参考答案: 原有供应链:惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家,销售服务部门节点分布110个国家,而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别,以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成,北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链:在温哥华生产通用打印机,通用打印机运输到欧洲和亚洲后,再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书,完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中,通过将定制化工作推迟到分销中心进行(延迟策略),实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论:请基于沃尔玛与其供应商关系的变化,谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什

香港利丰管理案例分析

1.你如何评价利丰贸易目前的成功?其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里? 利丰贸易适应形势与时并进,灵活地回应市场的挑战,不断地调整业务和角色:从传统贸易商转型为全球供应链管理者。这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围,满足顾客购买产品寻求的利益,从而提高售价和销量和降低供应成本,实现利润的增长的成功案例。 利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险,包括以下几个方面:第一是企业文化不一致带来的风险,每个企业都具有自己独特的企业文化,这就导致企业的处事方法和原则有较大差异,而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中,有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的,如果处理不好则有可能造成供应链效率低下,最终导致供应链的破裂;第二是彼此依赖过度带来的风险,供应链形成后企业在上游有固定的供应商,在下游有固定的分销商。这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题,即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位,这样一旦某个环节出现问题。整个链条就会受到影响,甚至崩溃;第三是企业发展不平衡的风险,供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。这就导致整个链条有非常强势的部分。也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理,供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。第四是业务流程优化的风险,业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益,所以势必会遭到阻挠。一旦不能再一次成功地达到利益平衡,就会造成业务流程重组的失败,从而影响整个供应链的运行;第五是供应链自身管理的风险;第六,信息技术风险。供应链中企业安装使用新的IT运营系统,从旧流程转变到新流程,业务流程和技术方面都会出现麻烦。新系统的运作达不到期望的效果,有

利丰集团供应链管理案例

利丰集团供应链管 理案例 1 2020年6月23日

利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的”百年老店”, 成立于19 的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络, 并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云, 利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团, 其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——”分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期, 利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时, 她的朋友曾提醒她采购代理是一个夕阳行业, 4年之后就会消失。在种情况下, 利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段, 某位经营布料的客户会对利丰说: ”我需要这种布料, 请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段, 客户则对利丰说: ”下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料, 你能提出一个生产计划吗? ” 从设计师提出的草案出发, 利丰对 2 2020年6月23日

市场进行调研, 找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求 的颜色相一致。然后, 利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:”我喜欢这种而不喜欢那种, 你能生产出更多的这种产品吗?”接下来, 利丰就具体说明产品的调配及方案, 为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后, 对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代, 利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战: 亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区能够把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移, 这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机, 利丰只生产收音机的配套元件, 然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后, 成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为”分散生产”。这种方式现在已经习以为常, 但在当时, 利丰能够说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的, 是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说, 利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商 10000件衣服的订单, 这种衣服能够在韩国采购获得, 但利丰不会 3 2020年6月23日

案例分析报告

} 国家职业资格全国统一鉴定 心理咨询师文章 (国家职业资格二级) ' 文章类型:案例分析报告 文章题目: 一例高三学生考试焦虑的心理咨询案例报告 姓名:林飞飞 身份证号: 61686 所在省市:陕西省宝鸡市 ; 所在单位:宝鸡文理学院

… 一例高三学生考试焦虑的心理咨询案例报告 陕西大康心理咨询培训学校林飞飞 【摘要】本文是一例运用埃利斯的合理情绪疗法,对考试焦虑的高三学生进行心理咨询的案例报告。考试焦虑是当代中学生中常见的一种心理问题,特别是高三学生。本案例求助者是一名高三女学生韩某,由于在模拟考试之前过于紧张、焦虑,以致没有发挥好,考试成绩和预期结果相差较远。因此,面对即将到来的高考,她出现了焦虑、入睡困难、食欲下降、上课注意力不集中等症状。通过对求助者问题描述的分析,咨询师采用合理情绪疗法对其进行心理干预,改变了其原有的非理性观念,使求助者的焦虑情绪有所好转,睡眠得到改善,上课能够集中注意力,以良好的精神状态投入到高考复习中。达到了心理咨询的预期目标,咨询效果明显。 关键词:考试焦虑一般心理问题合理情绪疗法 一、一般资料 — 1.人口学资料 韩某,女,18岁,高三学生,理科,身高165左右,身体健康,无重大躯体疾病史。经详细询问、调查,父母无人格障碍和其它神经症性障碍,家族无精神疾病史。无咨询或心理治疗史。无其他不良嗜好。 2.个人成长史 韩某是家中的独生女,父母为知识分子,从小生活环境优越,经历的挫折比较少,从小受到父母严格的教育,学习上父母要求十分严格,如果考试中偶尔出现失误,就要受到惩罚。韩某自己也一直严格

要求自己,学习很努力,从小学开始,学习成绩优秀,一直名列前茅,老师和家长对她寄予很大的期望。 3.精神状态 意识清醒,思维正常,稍微有点焦虑,言行一致,人格比较稳定。 4.身体状态 近一个月来,难以入睡,睡眠质量下降。容易紧张,注意力不集中,内心烦恼、痛苦。 | 5.社会功能 学习效率下降。与父母关系紧张。 6.心理测验结果 焦虑自评量表(SAS)标准分59,提示有轻度焦虑; 抑郁自评量表(SDS)标准分40,未达到抑郁水平; SCL-90测试结果:焦虑,抑郁:,测验结果显示,有轻度焦虑,其余结果在正常范围。 二、主诉和个人陈述 主诉:最近一个多月焦虑、紧张、入睡困难、食欲下降、注意力不集中。 < 个人陈述:我是一名高三学生,父母都是知识分子,家庭收入较高,从小生活环境十分优越。我从小听话,从小学到高中成绩一直很好。学习上父母要求十分严格,希望我能考上大学,对我抱有很大的希望。进入高三后,学习特别紧张,压力很大。在一次模拟考试前过度紧张、焦虑,由于没发挥好,各科考试成绩都很差,我感到这样的成绩很难考上理想的大学。如果考不上大学,就觉得特别对不起父母。我觉得从那以后老师和同学都会看不起我。近一个多月出现入睡困难、食欲下降、记忆力下降、上课注意力不集中等症状。一想到考试就焦虑、害怕,眼看高考即将到来,心里很着急,希望通过心理咨询,改变我对考试焦虑、紧张的现状。 三、咨询师观察到的情况和他人反映 (一)咨询师观察到的情况:

供应链管理案例分析

案例1:货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是,落实下来,却都是些非常具体的细节。战略不可少,但真正的出色却来自执行,即落实每一个细节,千百遍一丝不扣地执行,让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身,管理者要有足够的敏感来抓住此类细节,深入探究根源,并采取切实行动。 下面的案例中,货迟发了一天看上去司空见惯,不值得什么大惊小怪;但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司,总部在美国,在世界主要工业地区有分部,例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持,而且要提供零配件,因为缺料会导致客户机台停转,损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式,即在美国有主仓库,各地区有分仓库,在一些重要客户处有寄售点(V MI)。零配件体积小,价值高,客户对时效性要求高,国际货运都采取空运。几年来,该公司推行外包战略,整条供应链从仓库到运输到报关、清关,都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现,总部从发出配货命令到配货完毕待运,原来在2 4小时内即可完成,现在却动辄得两天,有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题:原本应该已经在飞机上的货,现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有,因为货量较低,为节省运费,公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天,分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末,便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10,这意味着公司保持36天的库存(365除以10)。货每迟发一天,分部就得多备一天的货,总库存即增加2.8%(1除以36)。假定各分部总库存为3000万美金,库存增量为84万(3000万乘以2.8%)。假定库存成本为2 5%(包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等),那么,迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中,分部过激反应,要求多备一周的货。那么,整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此,质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响,有利于引起各方面注意,从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语:打开了一个罐子,发现了一罐子的蛆,说的是表面现象深究下去,往往会发现很多问题。这个案例中,问题是几方面的: ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令,当天配货完毕。但是,由于人员变动,培训等问题,这个指标就走了样,变成只要在运输公司提货前完成配

利丰贸易案例分析问题答案

利丰贸易案例分析问题答案 1、你如何评价利丰贸易目前的成功?其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里?成功的评价: (1)利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团,其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业,积累了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标,以客户需求为中心,为客户提供高水平的产品供应服务,这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。 (2)以利丰贸易日常成衣订单为例,其所需原材料包括:棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料,这些原材料的合适的供应商可能分布在全球,比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上,衣服可能在南亚染色,在中国内地裁制,然后送回香港作质检和包装,再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此,要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等,如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务,只有建立现代化的全球供应链管理系统,将无数的工序、地区和企业组织协调起来,实施高效的供应链管理,才能确保各类订单按时、按质完成,客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品,供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。 (3)利丰贸易通过集成和协调各种要素,以商品流、信息流和资金流为支撑,促使供应链交易.成本最小、收益最大、风险最低,为整个供应链创造更大的竞争优势。他将优秀传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体,引导公司群体行为、凝聚公

司群体意识、激励公司创新精神,发挥供应链组织者和协调者的作用,促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢” 供应链管理模式的威胁与风险: (1)信息传递风险。由于利丰供应链中的每个企业都是独立经营和管理的经济实体,供应链实质上是一种松散的企业联盟,当供应链规模日益扩大,结构日趋繁复时,供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分,对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧,不能真正满足市场的需要,同时会产生牛鞭效应,导致过量的库存。 (2)生产组织与采购风险。利丰贸易生产组织强调集成、效率,这样可能导致生产过程刚性太强,缺乏柔性,若在生产或采购过程的某个环节上出现问题,很容易导致整个生产过程的停顿。 (3)物流运作风险。物流活动是利丰供应链管理的纽带,供应链要加快资金流转速度,实现即时化生产和柔性化制造,离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划,实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的,导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误,这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。例如,运输障碍使原材料和产品不能及时供应,造成上游企业在承诺的提前期内无法交货,致使下游企业的生产和销售受到不利影响。 (4)政策风险。当国家经济政策发生变化时,往往会对供应链的资金筹集、投资及其他经营管理活动产生极大影响,使供应链的经营风险增加。利丰也同样面临这样的风险,例如,当产业结构调整时,国家往往会出台一系列的产业结构调整政策和

利丰集团供应链管理案例

利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”,成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络,并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云,利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团,其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——“分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期,利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时,他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业,4年之后就会消失。在种情况下,利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段,某位经营布料的客户会对利丰说:“我需要这种布料,请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段,客户则对利丰说:“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料,你能提出一个生产计划吗?” 从设计师提出的草案出发,利丰对市场进行调研,找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后,利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种,你能生产出更多的这种产品吗?”接下来,利丰就具体说明产品的调配及方案,为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后,对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代,利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战:亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移,这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机,利丰只生产收音机的配套元件,然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后,成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为“分散生产”。这种方式现在已经习以为常,但在当时,利丰可以说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的,是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说,利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单,这种衣服可以在韩国采购获得,但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。可能的做法是,从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色;同时,由于日本的拉链和纽扣是最好的,并且大部分是在祖国内地生产,因此,利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链,之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装,因为考虑到配额和劳动力条件,可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货,利丰会在泰国的5个工厂里同时生产,这样就有效地分解了价值链,以尽可能满足客户的需要。5个星期后,10000件衣服就到了欧洲的货架上,它们看起来像是同一个工厂生产的。这是一种价值增值的新方式,结果是使产

案例分析报告及案例分析报告格式样本

如何撰写案例分析报告的 案例分析报告(论文)一般由两大部分组成:第一部分为案例正文;第二部分为案例分析。重点是案例分析部分的撰写。 (1)案例分析报告的基本结构 案例分析报告作为案例分析结果的书面表现形式,具有一定的学术性。一方面它是案例分析过程和结果的记录,必须反映案例分析的逻辑关系和分析结果;另一方面作为一种学术体的正式书面文书,它又具有一定的规范格式要求和语言文字要求。这种格式的要求反映了案例分析的特点和逻辑分析线索;因此,案例分析报告一般包括以下几个方面的主要内容:标题、摘要、关键词、案例概述、案例分析,其案例分析包括:背景理解、问题诊断与分析、对策与建议、结论。按照案例分析论文体的要求,其基本格式如下: ①标题 一般案例分析报告的标题可以沿用案例正文的标题,采取中性的写法,以案例正文中的组织名称作为主标题,以案例分析的主题内容为副标题,使读者能够从标题中看出案例发生在哪里,主要研究的内容。 ②摘要。作为案例分析报告,要对案例分析的过程、基本分析框架、分析结论及案例分析的意义和作用进行概括性的阐述。 ③关键词。按照学术论文的规范与惯例,摘要后面需要提供3-5个关键词。 ④案例概述。案例正文的编写请对你选择的案例进行简要的概述(大约300-500字)。 ⑤案例分析。这是案例分析报告的主体部分。按照案例分析的逻辑线索,案例分析的内容主要包括:背景理解、问题诊断与分析、对策与建议、结论。在案例分析中,各部分的内容绝不是孤立存在的,而是存在着紧密的逻辑关系。案例分析部分要与案例正文部分相互呼应,首先在背景理解部分对案例正文的基本内容、组织背景和特点、案例的事件及人物关系等信息应该有一个基本的理解和认识;在问题诊断部分,针对案例正文内容中所包含的问题进行研究分析,主要分析问题及产生问题的原因;在对策与建议部分,根据问题的诊断提出对应的解决办法和对策,最后得出结论。各个部分之间都存在着相互铺垫、递进的关系,并相互包含了因果因素。整个案例分析部分需要对你的理解、问题诊断、对策与建议做出支持性解释、理论支持及经验借鉴等理由说明。 (2)案例分析报告书写的准备与计划 案例分析包括的书写准备与计划工作可以与案例正文编写的准备和计划同步进行。与案例正文编写不同的是,案例分析报告是在案例分析讨论交流的基础上将讨论交流的结果以书面的形式表达出来。所以,案例分析报告的资料和素材多数来自案例分析讨论的原始记录、原始资料查证、理论和经验参考等。在案例分析报告撰写计划中,应该按照案例分析学习的基本步骤和过程,确定每个阶段的工作目标和主要内容,并将工作落实到具体的人。同时在每个阶段要对该阶段的工作进行小结,并安排下一步工作。 (3)案例分析报告的起草与修改

利丰案例分析报告

利丰贸易:利用信息技术构建供应链管理 ----案例分析 王亮201112185 2011级MBA 3班 1、利丰贸易成功因素分析 (一)与时俱进的经营策略。 回顾百年利丰的企业发展史,其最成功的经验,就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野,紧紧把握时代和经济大势的脉博,并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略,而决不因循守旧,做到了与时俱进。 随着经济社会的不断发展,利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中,利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加,其创造的附加值也不断增长。 1、采购代理 利丰贸易初成立的时候,它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文,利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后,利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。 2、采购公司 该阶段,利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色,通过在亚洲的不同地区,如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。 3、无边界生产 该阶段,利丰贸易从采购公司向前迈进了一步,成为无边界生产的计划管理者与实施者。 4、虚拟生产模式

在推行无边界生产的计划与管理的基础上,利丰贸易业务又向前迈进了一步,发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中,利丰贸易直接充当客户供应商的角色,直接与客户签订采购合同。利丰贸易依旧没有工厂,生产任务以外包的形式交给工厂进行,它负责统筹并密切参与整个生产流程,从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。 5、整体供应链管理 虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上,为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅,利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。在整体供应链的规划上,利丰贸易会对整条供应链进行分解,对每个环节进行分析与计划,力求不断优化供应链的运作。简单归纳,利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。 (二)管理模式蜕变:从家族企业到国际化跨国公司。 与所有早期创办的华人公司一样,利丰在相当长的历史时期内,一直是一家典型的家庭企业。不过,随着时代的演变,面对每次出现的管理危机,利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧,重视将先进的管理模式和管理经验引入公司,使之脱胎换骨,从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。 (三)经营角色蜕变:从中间商人到全球供应链经理人。 从 1906 年利丰创办以来的 100 年间,利丰从事的出口贸易业经历了重大的转变。利丰的另一个成功之处,就是与时俱进,不断更新经营理念,利丰的业务角色也随着全口贸易产业的演变,经历了从简单中间商到全球供应链管理的者的历史性转变。 供应链管理就是把供应链最优化以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间,如各种交易成本、物流成本,如果进行流程再造,就能大大节约成本及提升回报。另外,

供应链管理——案例分析

案例分析一: Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia 姓名:韩晴立学号:2009414124 在本案例中,美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢? 我们要分析两方面的问题:该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。 这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址,就此具体情况,我们要考虑以下因素: 1.自然环境和基础设施情况,主要看有没有便利的交通条件,如有 大河大江或者临海,有优良的港口,有方便的水路运输条件等; 2.投资环境,即政治环境和经营环境,包括投资优惠、政局稳定等 因素; 3.人力资源的因素,人力资源的素质、可获得性及其工作效率,人 员雇佣、管理等的投入等; 4.投资资金的多寡,即总成本的核算; 5.市场,是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在; 6.汇率的兑换比率和稳定性; 7.生产出来的产品情况,包括质量、技术、效率等; 8.先前在该地建厂的经验; 等等。 我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂,

存在什么优劣势。 首先,我们看一下如果在马来西亚建厂,将有以下情况: 1.产品的产量高、质量好; 2.人力资源素质高,但是人力资源相对昂贵且不易获得,且美 泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高,所以成 本较高; 其次,我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况: 1.印度尼西亚的货币贬值; 2.劳动就业率低,人口较多,劳动力成本低,所以适合需要 大量劳动力的产品生产,但是劳动效率低、产出低,而且 其通过管理被改善的可能性低; 3.已在该国建立一家玩具厂,有相应的较为成功的经验; 4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植; 5.政府受到激烈的指责,且政局不太明朗。 最后,我们分析一下在中国建厂的情况: 1.中国市场本来就是一个巨大的市场,而且其潜力巨大; 2.在中国建厂,不仅能提供生产的场所、设施,并且给予分 销许可; 3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本 上升; 4.如果中断在中国建厂的协议,不仅失去分销许可,还要支 付高额赔偿;

供应链管理案例分析汇总

实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一:Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方(生产厂家),由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析,把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上,决定什么时间,把什么类型商品,以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart,以多频度小数量进行连续库存补充,即采用连续补充库存方式(Continuous Replenishment Program简称为CRP)。由于采用VMI和CRP,供应方不仅能减少本企业的库存,还能减少Wal-Mart的库存,实现整个供应链的库存水平最小化。另外,对Wal-Mart 来说,省去了商品进货的业务,节约了成本,同时能集中精力于销售活动。并且,事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划,能够以较低的价格进货,提高客户响应时间,这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题:试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法,并说明它的作用。 答:快速反应法(QR)。Wal-Mart的实践显示,QR是一个零售商和生产家建立(战略)伙伴关系,利用EDI等信息技术,进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换,用多频度小数量配送方式连续补充商品,以实现缩短交纳周期,减少库存,提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 案例二 戴尔公司的供应链包括有两个有效环节:顾客订购和生产环节,原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销,不通过中间商或分销商来销售产品,而是直接面对顾客,它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此,其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”,这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次,而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件

2016年利丰供应链案例分析报告 李海洋 信132 131288

《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信132 学号131288 姓名李海洋 2016年5月1日 利丰供应链案例分析

一、利丰介绍(宋体四号,加粗, 段前0.5行,段后0.5行) 1.利丰是一家什么样企业?业务有哪些? 利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。利丰有三个核心业务:第一个是贸易出口,以采购为主。第二个是经销,也包括物流在里面。最后一个就是零售 2.什么是价值链?利丰如何进行价值链分解?P3-8 价值链:哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。 比如说,利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单,这种衣服可以在韩国采购获得,但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。可能的做法是,从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色;同时,由于日本的拉链和纽扣是最好的,并且大部分是在祖国内地生产,因此,利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链,之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装,因为考虑到配额和劳动力条件,可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货,利丰会在泰国的5个工厂里同时生产,这样就有效地分解了价值链,以尽可能满足客户的需要。 3.利丰组织结构与别的公司有怎样不同?自己定位自己是一家什么样的公司? 现阶段利丰提供的所有活动的集合,包括产品设计、产品开发、原材料采购、制造商选择、生产监督、产品组装、整合物流、办理进出口文件,安排本地货运,在本销市场建立本土的批发分销服务,并取代进口商功能,将产品打进各零售渠道,即提供基于利丰全球采购及设计能力的本销市场批发及分销平台等等。 4.如何理解利丰是一个信息中心?P11(信管)

案例分析:利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理

案例分析:利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理 光荣队 一、利丰贸易的成功评价 利丰公司屹立百年而不倒,引领发展潮流,从当年一个微不足道的小企业成长为一个卓越的企业,其成功绝非偶然。从资料分析看来,其成功有着几个主要因素: 1、坚持以顾客为中心,提供有效的产品供应,以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。利丰承诺为客户采购优质的产品并为客户选择合适的供应商,在选择一个新的供应商之前,利丰甚至会去实地考察和评估。品牌以及客户的信赖就是又利丰百年来孜孜不倦的努力,时刻心怀顾客赢得的。 2、坚持不懈的创新动力。百年间利丰贸易的业务角色从简单的采购代理,经历采购公司、无边界生产、虚拟生产模式到目前全球性的整体供应链管理,不断地满足客户需求,为客户持续地创造高质量的附加值。可见利丰高瞻远瞩、视野开放,紧紧把握时代大势,及时调整与时俱进,创新经营策略。 3、现代信息系统应用于供应链管理。利丰推出的无边界、虚拟生产,特别是整体供应链管理模式,现代信息技术成为其商业模式创新的基础和推动力量,对利丰今日的辉煌有着功不可没的作用。通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息,不断优化供应链的运作,增加供应链伙伴间及时的协同沟通,大幅度的降低运营成本和交易成本。 4、国际化视野。随着利丰的业务角色向进出口贸易产业不断演化的过程中,利丰逐步布局全球化市场,特别是自无边界生产、虚拟生产及全球供应链管理阶段后,利丰已然引领全球供应链的业务,并充分调动丰富的资源,从而为全球范围的顾客创造无限的附加值。

二、利丰目前供应链管理模式存在的风险和威胁分析 诚然,我们在借鉴其供应链管理模式的成功经验的同时,也注意到了潜在的威胁和风险。 首先,不确定性和多变性同样存在与利丰以客户为中心的供应链管理模式中。产品的需求信息随着供应链上的流转,“鞭稍效应”会使需求变异加速放大。在信息化建设的进程中,虽然极大地冲抵了这种问题,但利丰供应链的复杂性决定了此类问题并不能彻底根除。 其次,信息化技术依赖度过高。利丰完善高效的供应链模式的技术基础就是信息化的应用,假想系统一旦出现故障,如此庞大复杂的业务系统不是人力所能及的,整个供应链可能陷入瘫痪。 最后,利丰在供应链上责任过大。利丰在其设计的无边界虚拟生产模式中担当一个核心管理者角色,需要协调各上下游供应商,这种扁平化的虚拟管理结构导致其管理幅度随着产业的复杂而不断放大,利丰这个中心管理者一旦出现差错,将影响到整条链上的利益相关者。进而可能造成客户和供应商双输的境遇。 三、利丰贸易供应链管理成功的重要的能力和战略措施分析 首先,超强的整合资源的能力。利丰以贸易为核心,整合了丰富的客户、供应商、信息、品牌、管理、资金等方面的资源,强大供应链上资源所构筑的系统竞争优势成为其最为核心的竞争力。 其次,以客户为核心的理念和团队创造出的最优质的服务。利丰志在为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费品。在选择一个新的供应商之前,利丰甚至会实地考察和评估。在多元化服务发展的同时并且注重个服务的专业化,每个事业部只专注一种产品的采购,并只为一个或几个客户提供服务,这样才能有利于高质量的服务保证。 再次,全面的供应链服务。利丰为了推动无边界虚拟生产模式更加合理和顺畅,除了开展一系列以产品为中心的工作外,还兼管了一系列进出口清关手续

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