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2016年利丰供应链案例分析报告

2016年利丰供应链案例分析报告

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告

班级信142

学号141254

姓名韩兴华

2017年5月11日

利丰供应链案例分析

一、利丰介绍

1.利丰是一家什么样企业?业务有哪些?

利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团,为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务,是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。

利丰集团有三大核心业务:利丰贸易、利和经销、利丰零售。

利丰贸易:集团的出口贸易业务,利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一,运用供应链管理的概念,提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务,业务网络遍布全球40多个经济体。

利和经销:集团的经销业务。由利和经销主理,为亚太地区客户提供全方位配套服务,核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。

利丰零售:集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务:玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司,分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。

2.什么是价值链?利丰如何进行价值链分解?P3-8

价值链:哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。

利丰的价值链分解:例如,公司获得一欧洲客户服装订单后,一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货,其可能的做法是,从比较成本出发,在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色,最后在泰国的多个工厂同时生产,再按时、按质、按量交付,这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组,使供应链管理更具灵活性,既提高了公司利润,又实现了整个供应链的价值增值。

3.利丰组织结构与别的公司有怎样不同?自己定位自己是一家什么样的公司?

现阶段利丰提供的所有活动的集合,包括产品设计、产品开发、原材料采购、制造商选择、生产监督、产品组装、整合物流、办理进出口文件,安排本地货运,在本销市场建立本土的批发分销服务,并取代进口商功能,将产品打进各零售渠道,即提供基于利丰全球采购及设计能力的本销市场批发及分销平台等。

利丰现在基本上是一条龙的服务,从产品设计到原材料管理到供应商生产还有整理物流到最后本土分销配送经销的整个供应链管理,可以说是一个完整的服务供应链的运作商。

4.如何理解利丰是一个信息中心?P11(信管)

利丰运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程,以前只能以电话、传真,甚至面见达成信息交流的目的,现在能利用电子商贸、电子邮件,甚至互联网进行信息交流,虽然手段不同,但内容并没有改变,而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力,信息流通速度加快,同时减少失误。

利丰贸易应用的电子通信和信息传送工具可以使供应链中各企业直接获得市场需求和与生产相关的信息,缩短了供应链成员间的反馈时间,并借着这些信息与合作伙伴建立起更紧密的关系。商务软件的应用则增加了合作伙伴间的可见度,使供应链成员能够作为一个整体运作的组织,缩短和简化冗长的流程,提高了执行效率,并加强了双方的信任与长远的合作关系。

二、利丰供应链流程

1.供应链是哪些流程的组合?每个流程含义和内容是什么?P28-29

供应链可以比喻成一条管道,里面有工作流程(商流)、实物流程、资金流程和信息物流。

工作流程(商流)即交易和管理工作,是运用信息做决定。工作流程包括需求分析、产品开发和设计、生产计划的制定;然后是商业和交易的发生,包括企业之间订立合同,承诺交易,而做交易决定是所有企业家最重要的工作;最后就是执行方面的事宜,包括从组织生产、办理出入口文件到落实销售整个过程。

实物流程是实物的支付和转移,是履行交易的必要过程。实物流程包括整个运输过程、仓库的管理以及包装分配等。实物流程也要以信息为基础,使管理人员能紧密掌握最新的具体情况。实物流程和信息流程结合,就是现在蓬勃发展起来的“现代物流”概念。

资金流程使企业在销售产品之后收取顾客货款和清偿供应商款项的过程。由于交易不断发生,资金流程亦需要配合工作流程和实物流程的系统连接起来。

信息流程是供应链各环节行动的依据。信息流程包含收集和处理分析数据,提供有用的信息以协助供应链上各成员作出合适的商业决定并采取相应的行动。信息流程不仅是一套计算器软件,而是客户和合作伙伴的沟通过程,它使供应链有效率地运行。

2.企业应从哪几个方面界定核心业务?P31

(1)为企业带来最多盈利的客户;

(2)具备最与众不同和具战略性的能力;

(3)拥有最好产品或服务;

(4)拥有或控制销售渠道;

(5)拥有其他带来上述方面的重要战略资产,如专利、品牌、网络的控制点。

3.利用信息系统优化供应链推出不同管理软件,如何评估优劣P36

能够符合以下几点便是实用性强的管理软件:第一个要求就是要具有集成性,即企业的信息要能配合各个内部和外部单位的工作和需求,信息系统要有整合采购、生产、销售、财务、人事的能力。第二是跨平台的集成能力,如果两个技术平台不能沟通,企业间的资料交换就不能实现自动化,反而会降低效率。第三是信息系统的应用性,如界面是否容易被员工和客户操作,能否将资料转化成有用的信息、报表和提示以配合各个单位的行动和流程。第四是系统的可延伸性,未来环境不断变化,企业的操作亦会随时调整,信息系统需要有伸展性以适应未来的企业流程以节省未来的重复投入。

4.实施供应链管理流程与步骤是什么?

(1)由管理层到员工都要转变思路;

(2)内部组建:重新设计流程,并建立相适应的机构和信息系统;

(3)选择合作伙伴,建立长期的合作关系和有效率的业务流程;

(4)定期评估成效并改进。

三、第Ⅱ篇利丰贸易

1.客户选择利丰贸易的原因是什么?

作为供应链管理者,利丰贸易会主动接触美国和欧洲的大型百货公司或其他客户,向他们提出生产及供应计划,以争取订单。利丰贸易会紧贴市场,以适应客户的需求。根据客户所提的产品要求,利丰贸易负责设计具体的、适合生产的纸样,做出三四个不同的设计样板,提出不同的原材料、布质、剪裁、颜色的选项,供客户选择。在客户决定采用的规格之后,利丰贸易根据订单,将整个生产过程拆分成供应链的每一个环节去实施。如此的运作模式使客户信赖并选择利丰贸易。

2. 为了满足客户低成本的需求,利丰需要不断扩展新业务、扩展新网络,新业务利润少,监管成本高,利丰如何确保利润?

(1)新的国家

利丰贸易不断将采购网络扩展到新的国家,以确保客户能使用成本最低的劳动力。利丰贸易选择新的采购国家的准则是基于客户特定的要求或该国有利的宏观经济条件,包括低成本与满意的生产质量。经采购网络扩展到新的国家利丰贸易对客户间接而重要的服务。利丰贸易也从中学习到如何在一个新的国家有效地开展业务。这不仅需要雇佣新的员工,寻找新的供应商,学习与不同的官方机构打交道和与不熟悉的文化相融合,而且需要一定的资本用作固定资产投资和补偿最初订单的利润损失。

(2)追求低成本的挑战

到目前为止,追求低劳动力成本和为客户提供越来越低的价格的业务作为利丰贸易带来了可观的利润。行政主管陈浚霖认为这归功于由低价格所导致的不断增长的客户数目和经济模式。这正是贸易的规模经济所在,尽管边际利润低,但可通过货品的规模产生利润

3.行业内员工流失率非常高,利丰是怎样态度?采取怎样措施留住人才?

利丰贸易的行政人员认为,公司的成功是因为其组织架构能够吸引人才,尤其是能鼓励员工利用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务。利丰贸易划分为许多家独立的事业部,每个事业部只专注于一种产品的采购,并只为一个或几个客户提供服务。职员的年终分红与其所在事业部的业绩表现挂钩。同时,公司也提供贸易以外的支持服务,如会计、计算机技术、人事和设备管理等。总之,利丰贸易让各事业部享有充分的自由,使其能够专注于客户服务,而自身则集中对财政进行控制与管理。大部分高层的贸易员、工事业部经理、产品组别经理和执行董事都有能力建立自己的贸易公司并与利丰贸易竞争。然而,利丰贸易给予

他们独立经营的权力,再加上与业绩挂钩的高薪和一个充满热诚与支持的环境,这些把他们留下来。

4.利丰贸易主要竞争对手是谁?近年来许多美国大客户绕过利丰频繁派自己的采购员到亚洲进行直采,利丰应对策略是什么?

利丰贸易的主要竞争对手一种是像利丰贸易一样拥有国际供应商网络的大公司,二是非常了解一个小区域或一个小范围内产品供应商的小企业。

利丰并不在意大客户派自己的采购员进行直采。客户是否选择自行经营采购业务,关键在于他能否承担巨大的成本去建立和维持,一个国际供应商网络,并且是否有能力去处理很多难题。很少有客户能像利丰一样有能力在这么多国家聘用员工和设立事业部,并认识这么多的供应商。而且,利丰贸易顶尖的贸易员工在贸易界的地位以及在亚洲几十年的贸易经验,使他们比其他不熟悉这个地区的人更容易建立办事处,更容易寻找新的市场和评估潜在的供应商。更重要的是,利丰贸易与成千上万供应商所建立的良好关系是不会很快或简单的被其他贸易商所取代的。

5. P68-73 查尔斯。何遇到订单给谁问题,从而涉及到利丰贸易特色:事业部制:不同事业部架构利弊是什么?你能否结合案例提到的问题设计出更好的组织架构?

原利丰贸易软产品事业部架构的特点是保持事业部和客户之间的专有搭配,事业部职员的分红取决于可事业部的年营业额。这种架构的好处是有利于事业部与客户保持紧密的联系和建立长久互信的合作关系。但是容易形成小团体利益冲突及各事业部之间协作能力下降。

我觉得应该在现有的架构上,实现统一的领导,保证各个部门间良好的管理。为了防止部门间利益冲突,就要保证部门的利益和公司的利益时刻保持一致。公司的高层要领导部门间相互协作,取长补短。部门间出现问题,就要找部门领导的责任,同时要进行奖惩制度,考核制度和退出机制。

6. 什么是虚拟生产模式?并举例说明 P75-86

在推行无边界生产的计划与管理的基础上,利丰贸易业务又向前迈了一步,发展出虚拟生产模式。在模拟生产模式中,利丰贸易直接充当客户供应商的角色,直接与客户签订采购合同。在采购代理的业务中,利丰贸易是以一个中介人的角色代表境外买家与供应商接触,并管理采购和生产业务。而在虚拟生产模式下,

利丰贸易是客户直接的供应商,直接和境外买家签订合同,以供应买家需求的产品。利丰贸易依旧没有工厂,生产任务以及外包的形式交给工厂进行,他负责统筹并密切参与整个生产过程,从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性工作。

7. 利丰名字的由来及含义?P93

1906年,利丰在中国广州成立,是中国第一家华资出口公司。含义:“利”指创办人李道明,意为盈利;“丰”指创始人冯柏燎,意为丰厚。

8. 利丰通过并购来扩展业务,其收购策略是?收购合并对象的衡量标准是?(营、国、物)

(1)收购策略包括“双线收购”和双赢收购策略。

利丰贸易的收购对象集中于亚洲的采购出口商;自2005年开始,利丰贸易便以巩固美国本土市场及有助于拓展全球网络的企业为主要的收购目标。双线收购中的一线使收购比自己规模小的公司,以拓展新业务范围,获取技术,扩展现有能力。另一线是寻求大型或具有战略性的收购,借助这类公司所建立的强大的客户关系来开拓新的市场和业务,进一步加强本业的实力。双赢策略体现在利丰贸易的收购行为对两家公司都有好处,所以他可以顺利的完成收购任务。

(2)收购合并对象的衡量标准:

一是可以拓展市场地域或客户网络;二是可以拓展产品种类;三是可以拓展采购网络;四是收购后可以优化效率,提升盈利。总括而言,利丰贸易认为收购可配合集团的固有业务增长,因为这些收购可以使集团的采购能力扩展至全球,扩大客户的基础并使业务的地区分布功能更加合理。

四、供应链信息系统的构建P118(信管重点做)

1.离线与在线业务会不会存在渠道上的冲突,彼此会不会蚕食生意?

离线与在线业务会存在渠道上的冲突,但冯国经认为在线渠道对他们离线业务的威胁并不像看起来那么大;冯国纶发现互联网公司可以注入的资金收购整个离线公司或抢夺公司的主要工作人员,从而对离线的竞争对手造成损害。

2.利丰电子商务发展的目标市场“B to b”何含义?意义何在?P131

以往对利丰来说,和中小零售商做生意是不太有利可图的,因为他们的订单太小,常常达不到制造商的最低要求。但如果通过利丰网站这个门户站点,把那

些小订单聚集起来,利丰断定他可以为中小企业提供多种多样的产品选择和少量的顾客化服务,并从中取得一定的利润。

利丰网站是一个界面友好的b2b交易平台他致力于为他的客户提供多种顾客化的服务。除此之外,利丰网站的运营管理是独立于利丰的信息技术部门之外的,尤其是这两个部门位于完全分隔的区域。利丰信息技术部门经常会有4~5个程序园区位于旧金山的利丰网站规划两个部门的接口,并确保提交订单和完成订单的整个过程可以做到天衣无缝。实际上,当初设计利丰网站时,利丰网站也没有与利丰系统之间的相互连接,和集团与集团关键客户系统之间的连接方式一样,都是通过外网来提交订单的。

3.利丰贸易内外联网的结合实现了哪几种互联?P140

利丰贸易的内外联网的结合能够实现三种互联:

(1)区域互联;

(2)企业资源互联网;

(3)与客户及供应商的商流、物流及信息流互联。

4. 结合P152-153利丰产品生命周期(从产品开发到生产追踪、物流到客户)运用所学知识阐述可开发应用哪些信息技术(包括新技术)?

(1)无线电射频技术,射频技术可以提高物流运作水平。可以运用在仓储、运输和货物跟踪等方面;

(2)EDI就是标准商业文件在企业的计算机系统间的直接传输。使用EDI系统可以使企业和其它的供应商实现迅速的沟通和信息交换,实现与供应商一对一的长期合作关系,有助于建立一体化供应链物流管理系统;

(3)web数据库技术;

(4)计算机技术和传感技术。

五、供应商网络管理及利和经销

1.利丰贸易对供应商管理策略是什么?P154

主要在四个方面:

(1)控制订单,是订单量站供应商产能的30%~70%。这样,一方面可以是利丰贸易成为供应商举足轻重的客户,是指在质量和生产配置上尽力配合利丰贸易客户的快速生产需要,另一方面又不至使供应商完全依赖利丰贸易。

(2)协助供应商升级。因为利丰贸易的客户群广泛,供应商与利丰贸易合作,有机会从制造商低档次产品升级到制造高档次产品。

(3)提供金融及技术支持。利丰贸易愿意与供应商分担责任,协助供应商解决其采购和生产的问题,必要时利丰贸易还会向供应商信息技术以及融资来推动生产。

(4)进行日常监控。利丰贸易的质检员会经常直接进入工厂,检查供应商是否严格按照利丰客户的标准进行生产。

2.熟悉利丰人才培训计划 P165-168

要使采购员达到一定的行业标准,最直接的方法无疑是利用一套系统的训练和评估工具来衡量采购员的知识水平及能力。2005年,利丰贸易推出了首个采购训练计划,为公司吸纳新成员及建立起采购人力资源网。

采购训练计划分为四个项目分别是采购训练计划的目标、招募过程及入职要求、课程结构、确保见习生的水平。课程结构是学习阶段,阶段1是三个月的基础训练,以培训采购文员的能力。阶段2是六个月的在职培训,以培养助理采购员的能力。阶段3是15个月的在职培训,以培养采购员的能力。确保见习生的水平是考核阶段,包括连续的评估、表现评价、定期检讨和能力评估或考试。

从采购训练计划的规模我们可以看到,利丰贸易投放了大量的资源培训采购人员。使利丰贸易的员工成为全面而专业的采购员,不只是为了公司的利益,利丰贸易有一个更任重而道远的使命——为香港的消费品采购行业建立一个业界认同的采购准则。

3. 价值链物流的含义?P185 并举例说明雅培奶粉的价值链物流P218(营销、物流重点做)

价值链物流的含义:是一种独特的业务模式。这种模式以物流作为桥梁,联系各项核心业务,使之成为一条完整的价值链。物流连接和驱动经销过程的每一个部分,并通过科技和高效率的运作为其增加价值。

雅培案例:利和经销在配合雅培奶粉销售的过程中,在物流配送和重点客户管理方面提供了各种增值服务。作为一个全国性分销系统的管理者,利和经销能够为雅培提供质量更高的物流管理,并通过当地分销商所掌握的零售网络和自己在中国内地丰富的业务经验,为雅培选择零售商,并协助这些零售商实施有效的品类管理,进行市场维护,实际货品在店铺内的陈列方式,力求使货品达到最佳的销售效果。这套销售管理方式是雅培的产品以合理的固定成本在全国快速拓展,建立了全国性的销售网络。

利和经销还利用利丰集团的力量,与国际性商业银行设计了一套特别量度的融资安排,帮助改进了双方的现金流动和利润空间。

4. 品类管理含义及如何运用品类管理技术促进家乐氏产品的销售(P220,营销学生重点学习)

品类管理业务是在货品到达零售市场直接面对最终消费者,即销售渠道最末端的环节展开的,故此特具意义。品类管理是指根据客户的特征和购买行为,对各个零售店内的货品种类、货品陈列方式、货品库存、货品促销和推广等方面进行管理。简单地说,品类管理的具体工作是指在了解品类的目标顾客,品类结构,品类及各子类的经营状况的基础上,按照个类别和功能组别对整个品类进行品种优化,设计品类陈列方式,制定促销、定价和新品推广的策略,监督和检查各个零售店对各项策略的执行情况并对各项目策略的成效进行分析。

5. OK便利店供应链管理由哪几部分组成?P258-268

总括来说,ok便利店的供应链管理主要由四部分组成:顾客需求管理;物流配送系统管理;供应商合作伙伴管理;信息管理。

“顾客需求管理”包括了解顾客需求和优质顾客服务对整体供应链的提升。便利店的最大特点就是它能够为顾客提供店铺位置的便利性和购物的快捷性,所以一家便利店的选址、店铺设计、员工效率和管理都是店铺经营成败的关键点。OK便利店深谙这些关键因素,所以定下一系列业务宗旨,务求成为“全香港首选的连锁便利店,以最合适的价格、最合适的售卖方式,在最整洁的购物环境及便利的地点为顾客提供最快捷、整洁及友善的服务”。

“灵活、快速反应的物流配送策略”包括货物分类、供应商直接配送系统和仓库配送系统。OK便利店非常清楚他的服务有时在便利地点设立零售点,为顾客提供快捷的零售服务。为了提高货品的流通和捕获速度,OK便利店十分重视物流管理。管理层一直都在研究怎么可以最快、最准确及最低成本处理整个物流流程。

“供应商合作伙伴管理”包括供应商存管理计划和伙伴便利服务。除了建立高效物流体系之外,OK便利店亦勇于作出新尝试,寻求更高效率和更低成本的营运模式。根据供应链管理原理,各供应链中的企业应紧密合作,建立长久互惠的伙伴关系。

“信息管理”包括电子数据交换、仓库管理系统、电子销售点管理系统和内联网系统。OK便利店总部的信息中心与店铺电子销售系统、中央分发中心,财

务和会计部,以及采购、营运、管理等支持部门以及各供应商的计算机系统联系在一起,及时收集、处理、反馈整个经营过程的信息。

六、总结

1. 利丰持续前进的武器在于“三年计划”,阐述三年计划的由来及制订步骤?P169-172 P316-317

由来:领导者需要做到有一个规律,就是有一个稳定的方向。不过,这不代表他们五十年不变,他们需要有危机感,既稳定又能审时度势做出改变,不容许原地踏步。所以,利丰有“三年计划”。大部分公司都有长期的计划,他们采用三年计划是因为五年太漫长了,所以他们认为三年是一个合适的长度,既可以适应市场的变化,亦有足够时间让我们执行新的经营策略。

过程:第一年制定计划和开始实施计划;第二年努力落实计划,争取达到目标;第三年达到目标,并评估成效。在制定计划时,他们首先看三年后的环境会是怎样,包括三年后世界的经济、营商环境、客户、供应商、个别国家的环境、经济发展等。当他们有一个三年后的远景后,在把利丰放进去,描绘出利丰在这个院境内的情况。在这之后,把他们置身于三年后的境界,回头看他们现在的位置,于理想一定会有差距,于是他们在看用什么策略来跨越这个距离,用哪种组织结构、用什么方法来实现。

2. 从1906-2016年,利丰走过了110年的风雨历程,总结利丰百年的生存(成功)之道?

利丰集团是香港乃至世界在商贸业的一大成功者和创新者。它具有独特的全球供应链管理体系,在其创办的100多年间,随着全球经济的发展演变,利丰的地位与角色也发生着变化,从简单的中间商变成了全球供应链的管理者。哈佛商学院四次将利丰的全球供应链纳入MBA的教学案例中,并给予了较高评价,可见利丰集团的实力强大。

在学习过《供应链管理:香港利丰集团的实践》后,我了解到利丰集团是一个能更快、更灵活并且更低成本的为客户提供商品,并在此基础上完成最大的收益得利于它的供应链管理体系,而在100多年间屹立不倒的也有许多因素。

制定零起点出发的“三年计划”。对于一般小公司而言,制定目标、计划有利于公司的正确发展,一是可以看到未来公司的走向,二是可以规避风险,降低成本。利丰集团于1989年就实施了“三年计划”,这让它在三年后完成了结构重

组任务,将集团的贸易业务分拆上市。

建立以客户为中心的组织运营模式。1973年上市之后,利丰逐渐建立与客户为主的运营架构,拥有超过300个分组专注于客户的需求,分组经理拥有充分的决策权以满足客户多变的需求,这样可以更快更好的为客户服务,这也是客户选择利丰的理由。

具有刺激性的薪酬福利制度。利丰认为,“公司的成功是因为其组织架构能够吸引人才,尤其是能鼓励员工利用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务”,所以员工是极为重要的。利丰把员工的业绩与升值和薪酬挂钩,不论是普通员工或高级管理人员都会努力工作,利丰强大的实力也使员工更容易完成工作,让他们愿意留在利丰。

“双线收购”拓展全球市场。自2005年起,利丰开展收购项目,并采取“双线收购”策略,收购比自己小的公司,用来拓展新的业务,获取技术,扩展现有能力。而利丰的收购往往会成功。

七、个人体会:

利丰集团走过100多年依然屹立不倒,其中的成功之道值得我们学习借鉴。利丰集团在冯国经和冯国纶两兄弟一系列改革下,才得这样的发展。我们在日常的生活学习中也要学会变革与创新,有时墨守成规、一成不变并不是什么好事。作为信息管理与信息系统专业的学生更要学会变革与创新。信管专业是为了适应现代化管理的需要,在管理科学、系统科学、信息科学和计算机科学等学科的基础上形成的一门科学。我们专业要具有变革与创新的思想,才能不被这信息时代淹没。另外,我们还应该为自己应该制定一个小目标,按照目标去努力,时刻适应社会环境的变化,让自己更加完美。