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利丰供应链案例分析

利丰供应链案例分析
利丰供应链案例分析

供应链增值驱动的典型模式——利丰模式

第一节冯氏集团概况

冯氏集团(原利丰集团)于1906年在广州创办出口业务,是当时中国首家从事对外贸易的华资公司,打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年,利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港,利丰有限公司在香港正式注册成立。20世纪70年代,利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。之后,利丰开始出售非核心业务,将业务精简重组为出口贸易和零售业。1992年冯氏控股(1937)有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式,在香港再度上市。随后,利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业,接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业,实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点,令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大,核心竞争力不断增强。2001年,冯氏集团重组,拆分了其经济业务,把利和经销在香港联交所上市。2009年,冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。

为了更清晰地划分集团的核心业务架构,并为未来的持续发展打稳根基,冯氏控股(1937)有限公司于2012年特将旗下业务重组:贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理,零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹;以上业务重新组成为冯氏集团(见图10-1)

如今,冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣,其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售,已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。

图10-1 冯氏集团业务架构图

(资料来源:冯氏集团网站,)

一、利丰有限公司

冯氏集团的贸易业务(即上市公司利丰有限公司的贸易业务)是集团中历史最悠久和最重要的部分,从事消费产品的出口,以欧美及日本为主要出口市场,采购基本集中于亚洲。采购出口类别以成衣为主,同时包括时尚饰品、家具、礼品、手工艺品、家居用品、宣传产品、玩具、运动及旅游用品等一系列产品,利丰有限公司不仅为供应商和客户提供中介服务,还为欧美等客户提供整个出口贸易供应链内各种增值的多元化服务组合,包括市场调研、产品开发、原材料采购、工厂选址、生产管理、质量监控、进出口批文、装货付运、融资等,通过协调15000多家产品和服务供应商,帮助客户降低采购成本,缩短交货时间,提高产品附加值。

除此之外,冯氏集团的物流和分销业务也由利丰有限公司主理,主要为世界各地的品牌产品在业态地区提供批发经销一站式的代理服务,包括生产制造、品牌推广、营销渠道管理乃至物流配送等各种组合。分销业务以物流业务作为桥梁,将由原材料至消费者的整个过程连接成一条完整的价值链,为代理的产品提供一站式的配套生产、市场推广和物流服务。利丰有限公司被公认为世界领先的消费品设计、发展、采购及分销公司,通过贸易、物流及分销业务相互连接的三个业务网络,为客户提供涵盖整条供应链的一站式服务。

二、冯氏零售

冯氏零售集团有限公司成立于1985年,所建立的业务网点分布于中国大陆、中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、菲律宾及韩国,通过冯氏零售集团有限公司旗下利亚零售有限公司经营便利店及饼屋、利邦控股有限公司经营高级男士服装,其他私营业务包括于亚洲区经营时尚休闲服饰的零售业务的利时控股有限公司,专营童装、鞋履及配饰的利童(控股)有限公司,经营玩具及儿童用品的连锁专门店玩具反斗城的亚洲业务,韩国知名婴儿及儿童服装零售商Suhyang Networks,以及专注于在中国内地市场经营国际知名时尚品牌的零售业务的UCCAL Fashion Group。

第二节冯氏集团的供应链管理流程

从一个传统贸易商发展成为现代跨国商贸集团,香港冯氏集团是在实际的市场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的,其成功在于利用深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计,处理好与客户和供应商之间的互动关系。作为商贸企业的供应链管理者,冯氏集团协调者供应链的每个流程,使在其供应网络上的客户和生产商能更加专业化,从而结合成为具有竞争力的供应链。

冯氏集团的上中下游整体供应链如图10-2所示。上游工作主要包括分析客户需求、研发产品、选择生产商和供应商、制定生产计划、原材料采购、生产监控和品质保证等;中游工作主要包括合约生产、顾客需求分析、物流、市场营销和销售渠道管理等;下游工作主要包括零售商的市场策划、顾客服务管理及需求

分析等。

跨境及本地物流

图10-2 冯氏集团的上中下游完整供应链

一、供应链上游段落:从设计、采购到生产

利丰有限公司从事消费品的出口,主要为欧美客户,包括连锁百货店、超市及著名品牌公司提供高增值采购服务。其主要出口业务是从中国内地和其他亚洲发展中国家的生产基地采购货品(主要是成衣和各种硬产品,包括家具、礼品、手工艺品、玩具、运动及旅行用品等一系列产品),卖给欧美的零售商客户(见图10-3)。利丰有限公司在全球40个国家和地区舍友300多个办事处及配送中心。其客户包括金宝贝、Abercrombie&Fitch、玩具反斗城、迪士尼、雅芳、锐步、可口可乐、Esprit、Adams等。

利丰有限公司的客户非常了解欧美消费市场的需求,专注于销售产品和服务顾客,而将其他工作委托给利丰。利丰有限公司不仅为供应商和客户提供中介服务,还为客户提供整个出口贸易供应链内各种增值多元化服务的组合,包括市场调研、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排与管理、品质监控、出口批文的办理、装货付运与融资等,帮助客户降低采购成本,缩短交货时间,提高产品附加值。这是一种新型的贸易模式,利丰有限公司作为贸易商不再是单纯的经纪人,而是提供各种计划和进行协调的供应链管理者。

利丰有限公司在供应链上的核心业务是贸易采购,其核心能力包括客户服务、采购网络和管理能力,而将非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的工厂和货运代理。利丰有限公司并没有自设工厂,而是通过协调15000多家产品优质且具有成本效益的供应商进行生产,满足客户对产品品质和交货时间的严格要求。利丰有限公司的优势在于,不仅了解客户需求,拥有服务于客户的知识技

术和庞大的业务网络,而且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定,并与有竞争力的供应商和生产商建立了长期而密切的合作关系,可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户订单后,利丰有限公司才开始安排原料采购和生产工序,并负责流程监控和环节与环节之间的沟通和组织,具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时,由于利丰有限公司与很多生产商有稳定的业务往来,所以生产商愿意在预订产能、快速生产和各种生产细节上配合,并提供最高的生产弹性,使这个由各方组合成的供应链能为客户提供更快更好的服务。合作和信任令订单处理过程更加快捷,并可节省讨价还价的时间和人力资本,为这段供应链增值。而通过与利丰有限公司的合作,生产商也实现了专门化,在其核心业务的制造能力上专注发展。利丰有限公司与众多生产商形成了一个千变万化的供应链结构,尽力为每一个订单创造一条有效益的供应链,从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。作为外国零售商上游的段落供应链的协调和组织专家,利丰有限公司的管理着重在工作流程、实物流程和信息流程。在工作流程上,各个部分都使用一套统一的操作程序,利用统一的信息系统,进行订单的输入、交货和收款等工作,有条不紊地处理订单,确保一致的服务水平和效率。信息系统除了协助整个流程的操作,也能让管理层通过信息系统随时随地正握每个订单的实际情况。虽然客户和订单千变万化,但是程序一致。有效率的流程设计,使企业从上而下达到一体化的管理。

图10-3 利丰有限公司—供应链的上游段落

二、供应链中游段落:现代经销、批发与代理

相对于利丰有限公司的贸易业务员而言,利丰有限公司的分销业务(利丰分销)则专注于供应链中游的业务,即以市场推广、批发销售和物流配送为主,并辅以与之相关的生产加工活动,为世界各地的品牌产品在亚太地区提供“一站式”的全面服务,为其所代理的产品开拓更大的市场(见图10-4)。利丰分销的销售网络覆盖9个亚太国家和地区,拥有颇具规模的物流网络,包括40个物流中心。其位于新加坡的物流中心占地逾23000平方米,拥有全自动库存管理系统,是亚洲最大的地区性物流中心之一。作为品牌厂家与零售商之间的桥梁,利丰分销负责推销生产商或品牌持有商(供应商)的产品,主要包括消费品(饰品、饮品、个人护理用品、家具用品等)医疗药品和设备、家庭电器、时装、汽车零件及其他工业产品,管理业态地区从产品出厂到送达消费者中间的一段供应链。利丰分销代理的国际著名品牌包括雅培、白兰氏、家乐氏、妮维雅、好时等,医药客户包括强生隐形眼镜、维特健灵等。利丰分销的第三方物流公司利丰物流的客户包

括Timberland、耐克、联合利华等。

利丰分销的核心业务是代表供应商接触并组织当地的零售商和批发商,为产品打通销售渠道,服务包括对市场推广、品牌建立、品类管理、销售渠道的管理拓展。与传统的批发商不同,利丰分销并不是坐等零售商前来下订单,而是管理产品的供应链:拥有当地的销售网络,与各种零售业态(不论是连锁店、大型超市还是路边小店)合作,使产品进入市场的各个角落,并保持充足的供应。零售点的品类不单是设立销售点,而且要根据产品的特性和目标客户,设定产品的品类和促销活动,以提高销售成效。经销商还要密切关注消费者对产品的需求,进行市场推广,为产品建立品牌。利丰分销的模式是利丰分销在市场营销、批发和物流等工作之外,在上游的环节为客户增值,提供原材料采购、生产的整段供应链管理服务。利丰分销还与客户合作,沟通开发和改造产品,以适应亚太地区消费者的需要。在这段供应链里利丰分销的角色有三个不同的层次:销售、完整的市场管理(包括销售、进出口、处理订单、存货管理),整段供应链管理(从生产、采购到销售一条龙),可依据供应商的需要提供不同层次的服务。

收集、处理和利用市场信息是利丰分销非常重视的一环。除统计销售数据外,市场人员在销售的同时还直接到销售点现场采集第一手的市场信息。利丰分销的经理利用这些信息。可以让供应链实时了解供货和市场趋势,从而双方可以共同制定供销策略,这些信息的处理有赖于先进的信息系统协助完成。利丰分销实施了OneWorld企业资源管理ERP系统,使供应商和销售商人员能更快、更准确地输入和获取产品的最新信息。

配合利丰分销的业务,利丰物流为客户及不同行业的企业提供服务,优化企业间的业务流程,提供高增值的价值链物流方案。利丰物流的服务,横跨国际贸易的各个层面。利丰结合物流客户的供应、需求及物流数据,使用精准的分析工具及经实际应用而确立的模式,为客户提供全球性的供应链及物流服务方案。客户可以依赖利丰物流安排交通运输、管理库存、产品再包装、仓库运作、处理海关及贸易文件、确认收据及处理账款。总之,利丰物流提供一条龙式的供应链服务。利丰物流从多个方面创造整体供应链的价值:改造及优化客户的产品流,确保所需的产品数量,在所需的时间点到达所需要的地方;在不影响服务质量的前提下,剔除流程中不必要的库存,并寻找方法缩短产品的上市前置时间。经由跟客户的紧密合作,利丰物流根据客户商业发展要求,量身修订供应链方案,并严格地推行新供应链模型,务求达到预期效果。

三、供应链下游段落:零售

冯氏零售的三个核心项目——利亚零售、玩具反斗城及服装零售业,正是冯氏集团在亚洲的供应链管理业务的第三环节,它承接利丰贸易与利丰分销的供应链管理活动,担当了供应链管理的下游角色。对于零售业务经营,冯氏采取了以下:(1)通过安全可靠的产品、合理的价格、方便的地点、高质量的客户服务、愉快的购物体验等途径为客户带来满意的购物经验;(2)通过共享中央资源、信息技术,与集团内其他零售店配合进行宣传推广,与利丰贸易及利丰分销联网构成一条完整的供应链。与此同时,要令下游供应链不断增值,一个重要的方法是产品塑造良好的信誉并提供销售服务,品牌管理是必不可少的工作。

目前,冯氏零售所建立的业务网点已分布在中国香港、中国台湾以及东南亚地区,以现代化营销管理概念和技术经营不同形式的连锁店。除了一线的顾客服务外,零售业者在店面背后的物流和管理工作也十分重要。高效的物流管理能降低成本,是盈亏的关键(见图10-5)。

冯氏零售针对顾客的需要提供产品和服务,与供应链紧密合作,在各个流程相互配合,提高双方的工作效率和工作绩效,并降低成本,为整条供应链创造效益。库存是零售业者非常不愿意看到的,一方面会积压资金,另一方面库存商品过时则需要大幅削减销售,造成损失。因此,便利店尽量使进货贴近实时需求,做到减少库存、增加效率。利亚零售经营的OK便利店根据产品特性进行分类,按实际情况编配,分别安排生产商直接供货到店铺,或将货品送到OK便利店的中央仓库统一配送,减少了运输、仓储和装卸的费用。除了流程优化,冯氏零售也利用信息系统使各个环节的操作自动化,并利用它收集和处理数据,协助制定促销采购策略。

图10-5 冯氏零售—供应链的下游段落

第三节冯氏集团各业务部门的供应链管理功能

为了能在全球范围内为客户定制最优化的工艺,冯氏集团非常重视供应链各节点上企业的紧密合作。冯氏集团通过其庞大的全球采购网络,与各种不同类型的生产商保持长期的密切合作,建立了互信关系,冯氏集团能为其网络中的生产商带来一定数量的价格合理的订单,并提供最高的生产弹性,以便红色能为客户度身订造最优化的供应链。冯式供应链管理的思想,就是强调各企业核心能力要素的优化组合。由于企业的资源有限,企业要在各种行业和领域都获得竞争优势十分困难,因此他必须集中资源在某个所专长的领域,即核心业务上,这样才能在供应链上取得一个位置。企业具有核心业务上出色的竞争能力是伙伴们愿意合作的前提。供应链管理主要的是企业根据自己的核心业务能力,在供应链上扮演一个专门的,不可替代的角色,只有这样,其它企业才无法轻易取而代之。同时,企业应将非核心业务以外包的模式交给其他更专业的企业,使整条供应链发挥更大的效果。如果企业缺乏或者不理解自己的核心业务,或把资源分散到没有优势的业务上面,亦会缺乏资源来不断强化其相关的核心竞争力,其在供应链上的位置更容易被其它企业取代。企业的核心业务由多项核心竞争力支持,这些核心竞争力需要企业不断维护和强化,以保持和竞争对手的距离。跨国界生产体现了各个企业以及核心竞争力进行分工的情况:将供应链分拆,让每个企业集中于其专长的每一个或几个环节或生产工序,通过有效率的运输,使生产活动得以在世界各个角落进行配置,联结成一条有竞争力的供应链。

冯氏集团旗下的利丰有限公司,冯氏零售由于业务的侧重点不同,在供应链管理功能上呈现出不同的特点。

一、利丰有限公司供应链管理——利丰贸易

利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品,并缩短交付期。利丰贸易供应链的原动力来自客户的订单,根据客户的需求,利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的价值链,为客户提供具有成本竞争力的产品。利丰贸易的供应链管理模式主要表现为以下特点:

(一)利用信息技术提升业务运作效率

利丰贸易秉承了与不同业务范围内运用信息技术来提高运作效率的宗旨,令客户、原材料供应商、生产商及物流公司都能在利丰的技术支持下进行交易,缩小了各企业间的技术差异,使整个供应链流程变得更为顺畅。利丰贸易在信息技术的构建上划分为三大项目,包括建立网站、电子商务以及信息传输和交换。建立网站是为了方便客户浏览第一分公司的各种资料,例如业务简介、环球网络分部、公司年报、电子邮件发出查询等;建立“电子储备工作系统”,针对中小客户形成规模生产的studio-direct,电子商贸系统importdirect及附属的订单追踪系统order tracking system,购买第三方软件公司的生产管理系统等为供应商、客户及内部管理建立了良好的交易和信息管理平台。利丰贸易从两方面着手来利用信息技术,即提高运营效率的内联网以及促进员工意念伙伴间协作和信息传递的外联网。

(一)严格管理供应商网络

对利丰贸易来说,采购和生产过程中最大的挑战不是找到供应商或制造商,而是管理这些供应链中的材料供应商和制造商。为了保证能够达到客户对产品质量的要求,利丰贸易必须严密监测生产过程的每个阶段,但不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式,利丰贸易为整个供应商网络指挥者只需确保每个供应商都达到指标且最终产品符合质量标准及准时交付到客户手中。如图10-7所示,利丰贸易通过4个方面的管理对策做到了对40多个国家和地区内的1万多家供应商的有效管理。

上述管理供应商的方法对利丰十分有效,但真正令供应商乐意与利丰贸易合作结成战略联盟的是利丰贸易长期一贯的诚信经营,及与供应链网络合作伙伴共存共荣的精神。

图10-6 利丰贸易的外联网与内联网功能图

图10-7 利丰贸易管理供应商策略图

(二)“轻资产营运”模式

利丰贸易的轻资产运营模式是针对传统企业的总资产盈利模式而言,后者过分强调规模效益和重视资产投资,这就不可避免地需要企业投入大量资金,但投资和效益回报慢,尤其在当前经济环境多变的情况下,重资产营运模式使得企业降低了在环境或企业发生重大变化的适应能力和创新能力。轻资产营运模式将企业的高效率利用和企业的灵活监控有效地结合起来,用尽可能少的资本生产尽可能多的产品,其中的策略之一就是将资产性投资减至最低,并于最佳的营运资金水平运作,进而改善投资回报。轻资产营运模式能更灵活地适应市场的经济或政治环境的转变而调整经营策略,不会受固定生产设施的束缚,而影响投资决策。利丰贸易的虚拟生产和对信息技术的投资都体现了此策略。

二、利丰有限公司供应链管理——利丰分销

从20世纪90年代开始,在市场竞争越来越激烈的情况下,分销行业的边际利润被侵蚀,盈利不断收缩。利丰分销开创了一种非传统的综合分销业务模式――价值链物流,即不再集中力量在传统的买卖竞争中,而是将重点放在服务增值及降低风险上。这一模式以价值链物流为平台提供综合分销服务,既能提供由制造到物流再到营销的一站式服务,又能让客户灵活组合所需要的单项服务,整个运作减去了不必要的成本,利用科技提高了效率和信息透明度,为分销业务重新创造了营运新方法。

(一)“价值链物流”——现代综合分销经营战略

价值链物流势力疯狂小开创的一种独特的夜幕模式,该模式以物流作为桥梁,联系各项核心业务使之成为一条完整的价值链,见图10-8。物流在整个价值链物流概念中占有重要的,战略性位置连接和驱动着分销过程的每一个部分并通过技术和高效率的运作为价值链增值。价值链50544立方分销在很多国际品牌自行负责推广和销售,而把物流业务外包的背景下提出来的,也适应了很多品牌拥有者开发亚洲市场希望得到的服务――高效的物流服务和分销管理。这种独特的价值链物流业务模式令利丰分销不只是一个第三方物流供应商或分销商,而是一个综合分销服务提供商。

价值链物流管理与传统物流代理的区别如表10-1所示。价值链物流管理侧重增加整条供应链的效益及降低物流成本,力求在满足服务水平的同时能以最小成本把原材料供应商、生产商、物流企业、经销商及零售商有效结合,追求效率以及降低整个物流系统的费用,他的目标不止是优化物流的部分环节,而是优化整个供应链系统。传统的物流公司只负责货运交付等环节,没有和市场直接接触也无法顾及供应链上其他业者的需要。

供应链管理香港利丰集团的实践

《供应链管理:香港利丰集团的实践》 读后感 姓名: 学号: 班级:工商管理1101

这学期我们的物流及供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理:香港利丰集团的实践》三本书。但最后一本书学习的时间最长。这也说明这本书最重要。老师的讲课方式和以前的老师都不同,首先是学生自己讲,然后学生讲完后再由老师讲解。这样使得我们自己去探索,自己去查资料,能极大地提高我们的自学能力,但是也存在着搭便车的现象。所以,这种学习所取得的效果就取决于自己。 利丰于1906当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年,利丰有限公司在香港成立。20世纪70年代,利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代,年在广州成立,是当时中国首家从事对外贸易的华资公司,打破了即冯国经和冯国纶。2007年,利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售,业务网络遍布40多个国家和地区,聘用员工超过25000名,年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心,提供效率的产品供应,已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动,包括:1995年,收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务(天祥洋行);1998年,收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流及生产业务;1999年,收购太古集团(Swire Goup)及巴金莉有限公司(Camberley);2000年,收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年,利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香

2016年利丰供应链案例分析报告

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信 142 学号 141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业?业务有哪些? 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团,为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务,是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务:利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易:集团的出口贸易业务,利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一,运用供应链管理的概念,提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务,业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销:集团的经销业务。由利和经销主理,为亚太地区客户提供全方位配套服务,核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售:集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务:玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司,分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链?利丰如何进行价值链分解?P3-8 价值链:哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。 利丰的价值链分解:例如,公司获得一欧洲客户服装订单后,一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货,其可能的做法是,从比较成本出发,在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色,最后在泰国的多个工厂同时生产,再按时、按质、按量交付,这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组,使供应链管理更具灵活性,既提高了公司利润,又实现了整个供应链的价值增值。

利丰供应链案例分析

供应链增值驱动的典型模式——利丰模式 第一节冯氏集团概况 冯氏集团(原利丰集团)于1906年在广州创办出口业务,是当时中国首家从事对外贸易的华资公司,打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年,利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港,利丰有限公司在香港正式注册成立。20世纪70年代,利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。之后,利丰开始出售非核心业务,将业务精简重组为出口贸易和零售业。1992年冯氏控股(1937)有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式,在香港再度上市。随后,利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业,接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业,实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点,令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大,核心竞争力不断增强。2001年,冯氏集团重组,拆分了其经济业务,把利和经销在香港联交所上市。2009年,冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。 为了更清晰地划分集团的核心业务架构,并为未来的持续发展打稳根基,冯氏控股(1937)有限公司于2012年特将旗下业务重组:贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理,零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹;以上业务重新组成为冯氏集团(见图10-1) 如今,冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣,其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售,已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。 图10-1 冯氏集团业务架构图

利丰集团供应链管理案例

利丰集团供应链管 理案例 1 2020年6月23日

利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的”百年老店”, 成立于19 的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络, 并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云, 利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团, 其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——”分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期, 利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时, 她的朋友曾提醒她采购代理是一个夕阳行业, 4年之后就会消失。在种情况下, 利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段, 某位经营布料的客户会对利丰说: ”我需要这种布料, 请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段, 客户则对利丰说: ”下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料, 你能提出一个生产计划吗? ” 从设计师提出的草案出发, 利丰对 2 2020年6月23日

市场进行调研, 找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求 的颜色相一致。然后, 利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:”我喜欢这种而不喜欢那种, 你能生产出更多的这种产品吗?”接下来, 利丰就具体说明产品的调配及方案, 为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后, 对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代, 利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战: 亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区能够把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移, 这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机, 利丰只生产收音机的配套元件, 然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后, 成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为”分散生产”。这种方式现在已经习以为常, 但在当时, 利丰能够说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的, 是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说, 利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商 10000件衣服的订单, 这种衣服能够在韩国采购获得, 但利丰不会 3 2020年6月23日

香港利丰管理案例分析

1.你如何评价利丰贸易目前的成功?其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里? 利丰贸易适应形势与时并进,灵活地回应市场的挑战,不断地调整业务和角色:从传统贸易商转型为全球供应链管理者。这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围,满足顾客购买产品寻求的利益,从而提高售价和销量和降低供应成本,实现利润的增长的成功案例。 利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险,包括以下几个方面:第一是企业文化不一致带来的风险,每个企业都具有自己独特的企业文化,这就导致企业的处事方法和原则有较大差异,而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中,有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的,如果处理不好则有可能造成供应链效率低下,最终导致供应链的破裂;第二是彼此依赖过度带来的风险,供应链形成后企业在上游有固定的供应商,在下游有固定的分销商。这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题,即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位,这样一旦某个环节出现问题。整个链条就会受到影响,甚至崩溃;第三是企业发展不平衡的风险,供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。这就导致整个链条有非常强势的部分。也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理,供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。第四是业务流程优化的风险,业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益,所以势必会遭到阻挠。一旦不能再一次成功地达到利益平衡,就会造成业务流程重组的失败,从而影响整个供应链的运行;第五是供应链自身管理的风险;第六,信息技术风险。供应链中企业安装使用新的IT运营系统,从旧流程转变到新流程,业务流程和技术方面都会出现麻烦。新系统的运作达不到期望的效果,有

利丰供应链管理运营规划

LI&FUNG LTD 2012 REPORT Confidential

2011Annual Results

2010 2011 Change t o Shareholders %of Sales C ash Earnings* %of Sales 3.4% 680 4.3% 3.4% 850 4.2% - +25% -

2010* 2011 Change (US Cents) EPS Interim Dividend Final Dividend Total Dividend 7.17¢ 2.44¢ 3.33¢ 5.77¢ 2010* 8.43¢ 2.44¢ 4.36¢ 6.79¢ 2011 +18% No change +31% +18% Change (HK Cents) EPS Interim Dividend Final Dividend Total Dividend 56.0¢ 19.0¢ 26.0¢ 45.0¢ 65.8¢ 19.0¢ 34.0¢ 53.0¢ +18% No change +31% +18%

Core Operating Pro?t G ain on Disposal of Properties G ain on Disposal of Businesses/Subsidiaries Amortization of Intangible Assets from Acquisitions N on-cash Interest N et Cash Interest Expenses P rofessional Fee for Acquisitions S hare of Pro?ts less Losses of Associated Companies T ax M inority Interest Total Non-operating Income(Expenses) Pro?t Attributable to Shareholders %of Sales Cash Earnings* 2010 725 - - (28) (19) (66) (18) 2 (48) - (177) 548 3.4% 680 2011 882 14 51 (52) (22) (87) (15) 1 (91) - (201) 681 3.4% 850 Change +22% - - +88% +12% +33% -18% - +91% - - +24% - +25%

利丰贸易案例分析复习资料

利丰贸易案例分析问题答案 1、你如何评价利丰贸易目前的成功?其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里? 成功的评价: (1)利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团,其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业,积累了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标,以客户需求为中心,为客户提供高水平的产品供应服务,这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。 (2)以利丰贸易日常成衣订单为例,其所需原材料包括:棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料,这些原材料的合适的供应商可能分布在全球,比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上,衣服可能在南亚染色,在中国内地裁制,然后送回香港作质检和包装,再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此,要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等,如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务,只有建立现代化的全球供应链管理系统,将无数的工序、地区和企业组织协调起来,实施高效的供应链管理,才能确保各类订单按时、按质完成,客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品,供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。

(3)利丰贸易通过集成和协调各种要素,以商品流、信息流和资金流为支撑,促使供应链交易成本最小、收益最大、风险最低,为整个供应链创造更大的竞争优势。他将优秀传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体,引导公司群体行为、凝聚公司群体意识、激励公司创新精神,发挥供应链组织者和协调者的作用,促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢” 供应链管理模式的威胁与风险: (1)信息传递风险。由于利丰供应链中的每个企业都是独立经营和管理的经济实体,供应链实质上是一种松散的企业联盟,当供应链规模日益扩大,结构日趋繁复时,供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分,对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧,不能真正满足市场的需要,同时会产生牛鞭效应,导致过量的库存。 (2)生产组织与采购风险。利丰贸易生产组织强调集成、效率,这样可能导致生产过程刚性太强,缺乏柔性,若在生产或采购过程的某个环节上出现问题,很容易导致整个生产过程的停顿。 (3)物流运作风险。物流活动是利丰供应链管理的纽带,供应链要加快资金流转速度,实现即时化生产和柔性化制造,离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划,实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的,导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误,这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。例如,运输障碍使原材料和产品不能及时供应,造成上游企业在承诺的提

利丰集团供应链管理案例

利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”,成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络,并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云,利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团,其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——“分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期,利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时,他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业,4年之后就会消失。在种情况下,利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段,某位经营布料的客户会对利丰说:“我需要这种布料,请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段,客户则对利丰说:“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料,你能提出一个生产计划吗?” 从设计师提出的草案出发,利丰对市场进行调研,找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后,利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种,你能生产出更多的这种产品吗?”接下来,利丰就具体说明产品的调配及方案,为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后,对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代,利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战:亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移,这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机,利丰只生产收音机的配套元件,然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后,成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为“分散生产”。这种方式现在已经习以为常,但在当时,利丰可以说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的,是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说,利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单,这种衣服可以在韩国采购获得,但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。可能的做法是,从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色;同时,由于日本的拉链和纽扣是最好的,并且大部分是在祖国内地生产,因此,利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链,之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装,因为考虑到配额和劳动力条件,可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货,利丰会在泰国的5个工厂里同时生产,这样就有效地分解了价值链,以尽可能满足客户的需要。5个星期后,10000件衣服就到了欧洲的货架上,它们看起来像是同一个工厂生产的。这是一种价值增值的新方式,结果是使产

利丰案例分析报告

利丰贸易:利用信息技术构建供应链管理 ----案例分析 王亮201112185 2011级MBA 3班 1、利丰贸易成功因素分析 (一)与时俱进的经营策略。 回顾百年利丰的企业发展史,其最成功的经验,就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野,紧紧把握时代和经济大势的脉博,并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略,而决不因循守旧,做到了与时俱进。 随着经济社会的不断发展,利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中,利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加,其创造的附加值也不断增长。 1、采购代理 利丰贸易初成立的时候,它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文,利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后,利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。 2、采购公司 该阶段,利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色,通过在亚洲的不同地区,如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。 3、无边界生产 该阶段,利丰贸易从采购公司向前迈进了一步,成为无边界生产的计划管理者与实施者。 4、虚拟生产模式

在推行无边界生产的计划与管理的基础上,利丰贸易业务又向前迈进了一步,发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中,利丰贸易直接充当客户供应商的角色,直接与客户签订采购合同。利丰贸易依旧没有工厂,生产任务以外包的形式交给工厂进行,它负责统筹并密切参与整个生产流程,从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。 5、整体供应链管理 虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上,为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅,利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。在整体供应链的规划上,利丰贸易会对整条供应链进行分解,对每个环节进行分析与计划,力求不断优化供应链的运作。简单归纳,利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。 (二)管理模式蜕变:从家族企业到国际化跨国公司。 与所有早期创办的华人公司一样,利丰在相当长的历史时期内,一直是一家典型的家庭企业。不过,随着时代的演变,面对每次出现的管理危机,利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧,重视将先进的管理模式和管理经验引入公司,使之脱胎换骨,从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。 (三)经营角色蜕变:从中间商人到全球供应链经理人。 从 1906 年利丰创办以来的 100 年间,利丰从事的出口贸易业经历了重大的转变。利丰的另一个成功之处,就是与时俱进,不断更新经营理念,利丰的业务角色也随着全口贸易产业的演变,经历了从简单中间商到全球供应链管理的者的历史性转变。 供应链管理就是把供应链最优化以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间,如各种交易成本、物流成本,如果进行流程再造,就能大大节约成本及提升回报。另外,

利丰供应链管理

利丰的供应链管理 1906年,香港利丰集团(简称“利丰”)从广州一。个小小的铺位起家,创办人冯柏燎靠着一口流利的外语,把瓷器、古董和工艺品卖给外国人,在当时成为中国第一家华资出口买易公司。现在,就像一个虚拟的“日不落制造帝国”,利丰营运版图横跨40个国家,全球有8 300 家工厂、160万名员工即使不在利丰有下,也甘愿天天24小时待命,帮它生产成衣、玩具及各种家居用品。这些产品最后会被摆放到维多利亚的秘密、美国店及迪斯尼等世界知名零售商或品牌商的货架上。2006年,利丰营业额达到2904亿,获利率3。2%。它在商业模式上的创新,曾4度被哈佛商学院写进教案。《时代杂志》推崇利丰“是现代买易的最佳中间人”,每天为了零售巨人们指挥着全球日用品的生产,创造出一种“无疆界制造”的经营概念。 不像福特汽车或丰田汽车强调“一条龙”的垂直生产,利丰的供应链好比射线般从中国香港发散到全球各地,完全打破原来由上到下、环环相扣的线性制造模式。举例来说,利丰要为客户生产一件衣服,他们善用比较优势,从世界各地捜寻最佳原料,像内衬来自中国合湾,衣服标签来自中国香港,拉链来自日本。最后,送到劳力成本低廉的地方完成组装工作。即使下次接到同样的订单,利丰可能会根据生产状况,调配出和上一次订单截然不同的生产组合。“就像一个分解者,把生产过程切成特定的零件,哪个供应商做得最有效率,就给哪个做”,利丰的董事长冯国经比喩道。冯国经说,现在的利丰已从一个“中问人”转型成“整合者”;中间没有附加价值,唯一的价值就是把市场带进来;可是整合者非常重要、没有他,客户没办法在金球找到最高效率的供应商来做事,利丰到底在造什么东西呢?它是一个交响乐团,是一个全球性的网络,每个厂家都是利丰的伙伴。冯国经说始终用“伙伴”称呼全球8300家供应商。 “利丰会帮助伙伴升级,这很重要,也是为什么这个网络可以成立的原因," 冯国经缓援地说出他经营的心法。而这也正是“利丰学”的真正精馆,靠时问积累,和供应商建立起长期合作、彼此信任、共生的双赢关系,井追求持续改进。 2003年开始,利丰再度将供应链管理的优势升级,走面品牌授权的新版国,利丰陆续拿到李维斯、ROYAL VELVET以及ToMMY HILFIGER等世界知名品牌的设计、生产及推销工作。 问题: (l)利丰集团在供应链中扮演什么角色? (2)利丰集团在供应链中做了哪些工作? (3)利丰集团的运管模式与一般企业有什么不同?

2016年利丰供应链案例问题

国132 庞博5120131020 一、 1.利丰是一家什么样企业?业务有哪些? 利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团,经营出口贸易、经销批发和零售三大业务,其中,利丰有限公司经营出口贸易业务,是全球最具规模的供应链管理企业之一;利和经销经营经销批发业务,为亚太地区客户提供全方位配套服务,包括物流及品牌推广等;利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司及其它私营业务:玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。 2.什么是价值链?利丰如何进行价值链分解?P3-8 理论上“价值链”这一概念,是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。 利丰贸易会对整条供应链进行分解,对每个环节进行分析与计划,力求不断优化供应链的运作。简单归纳,利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。利丰贸易供应链的原动力来自各户的订单,根据客户的需求,利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链,为客户提供具有成本竞争力的产品。 3.利丰组织结构与别的公司有怎样不同?自己定位自己是一家什么样的公司? 自组成盈利中心,由不同的企业家管理他们擅长的范畴,满足香港人“人人都想当老板”的企业家精神。从管理学的角度看,这是一以部门为基本运作单位,尽可能令整个部门集中服务一个客户。整个公司有上百个单位,各种很扁平的现代企业组织结构,具有高度的灵活性及竞争力,这是一种“即插即用型”的组织结构。建立灵活而以客户为中心的组织营运架构,建立有利于发挥创业精神的企业营运机制,建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度 定位:强调企业以核心业务在供应链上定位,将非核心业务外包 4.如何理解利丰是一个信息中心?P11(信管) (1)利丰运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程,以前只能以电话、传真,甚至面见达成信息交流的目的,现在能利用电子商贸、电子邮件,甚至互联网进行信息交流,虽然手段不同,但内容

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信142 学号141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业?业务有哪些? 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团,为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务,是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务:利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易:集团的出口贸易业务,利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一,运用供应链管理的概念,提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务,业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销:集团的经销业务。由利和经销主理,为亚太地区客户提供全方位配套服务,核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售:集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务:玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司,分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链?利丰如何进行价值链分解?P3-8 价值链:哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。 利丰的价值链分解:例如,公司获得一欧洲客户服装订单后,一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货,其可能的做法是,从比较成本出发,在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色,最后在泰国的多个工厂同时生产,再按时、按质、按量交付,这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组,使供应链管理更具灵活性,既提高了公司利润,又实现了整个供应链的价值增值。

案例分析:利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理

案例分析:利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理 光荣队 一、利丰贸易的成功评价 利丰公司屹立百年而不倒,引领发展潮流,从当年一个微不足道的小企业成长为一个卓越的企业,其成功绝非偶然。从资料分析看来,其成功有着几个主要因素: 1、坚持以顾客为中心,提供有效的产品供应,以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。利丰承诺为客户采购优质的产品并为客户选择合适的供应商,在选择一个新的供应商之前,利丰甚至会去实地考察和评估。品牌以及客户的信赖就是又利丰百年来孜孜不倦的努力,时刻心怀顾客赢得的。 2、坚持不懈的创新动力。百年间利丰贸易的业务角色从简单的采购代理,经历采购公司、无边界生产、虚拟生产模式到目前全球性的整体供应链管理,不断地满足客户需求,为客户持续地创造高质量的附加值。可见利丰高瞻远瞩、视野开放,紧紧把握时代大势,及时调整与时俱进,创新经营策略。 3、现代信息系统应用于供应链管理。利丰推出的无边界、虚拟生产,特别是整体供应链管理模式,现代信息技术成为其商业模式创新的基础和推动力量,对利丰今日的辉煌有着功不可没的作用。通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息,不断优化供应链的运作,增加供应链伙伴间及时的协同沟通,大幅度的降低运营成本和交易成本。 4、国际化视野。随着利丰的业务角色向进出口贸易产业不断演化的过程中,利丰逐步布局全球化市场,特别是自无边界生产、虚拟生产及全球供应链管理阶段后,利丰已然引领全球供应链的业务,并充分调动丰富的资源,从而为全球范围的顾客创造无限的附加值。

二、利丰目前供应链管理模式存在的风险和威胁分析 诚然,我们在借鉴其供应链管理模式的成功经验的同时,也注意到了潜在的威胁和风险。 首先,不确定性和多变性同样存在与利丰以客户为中心的供应链管理模式中。产品的需求信息随着供应链上的流转,“鞭稍效应”会使需求变异加速放大。在信息化建设的进程中,虽然极大地冲抵了这种问题,但利丰供应链的复杂性决定了此类问题并不能彻底根除。 其次,信息化技术依赖度过高。利丰完善高效的供应链模式的技术基础就是信息化的应用,假想系统一旦出现故障,如此庞大复杂的业务系统不是人力所能及的,整个供应链可能陷入瘫痪。 最后,利丰在供应链上责任过大。利丰在其设计的无边界虚拟生产模式中担当一个核心管理者角色,需要协调各上下游供应商,这种扁平化的虚拟管理结构导致其管理幅度随着产业的复杂而不断放大,利丰这个中心管理者一旦出现差错,将影响到整条链上的利益相关者。进而可能造成客户和供应商双输的境遇。 三、利丰贸易供应链管理成功的重要的能力和战略措施分析 首先,超强的整合资源的能力。利丰以贸易为核心,整合了丰富的客户、供应商、信息、品牌、管理、资金等方面的资源,强大供应链上资源所构筑的系统竞争优势成为其最为核心的竞争力。 其次,以客户为核心的理念和团队创造出的最优质的服务。利丰志在为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费品。在选择一个新的供应商之前,利丰甚至会实地考察和评估。在多元化服务发展的同时并且注重个服务的专业化,每个事业部只专注一种产品的采购,并只为一个或几个客户提供服务,这样才能有利于高质量的服务保证。 再次,全面的供应链服务。利丰为了推动无边界虚拟生产模式更加合理和顺畅,除了开展一系列以产品为中心的工作外,还兼管了一系列进出口清关手续

走进利丰集团华南物流中心-物流管理

走进利丰集团华南物流中心-物流管理

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走进利丰集团华南物流中心-物流管理 走进利丰集团华南物流中心 利丰集团于1906 年成立于广州,现已发展成为全球消费品供应链管理行业中的翘楚。 润溪 3月31 日上午,最新一期的物流经理人俱乐部智享会活动来到利丰集团华南物流中心,本次活动由物流经理人俱乐部和《物流》杂志社联合主办。在主办方的带领下,考察团队一行25 人来到位于广州市番禺石楼镇利丰大道利联仓行,在利丰供应链管理(中国)有限公司(以下简称“利丰供应链”)广东分公司的接待下,对该中心进行参观考察。 据利丰供应链管理(中国)有限公司广东分公司的胡亚兵介绍:该物流中心占地10 万平方米,属于利丰集团旗下自有资产,自建成至今已有20年的历史了。 据悉,利丰集团于1906 年成立于广州,现已发展成为全球消费品供应链管理行业中的翘楚。2011 年,公司制定三大业务模块:贸易、物流和经销,遍布全球40 多个经济体,拥有29000 名员工,总营业额已经超过200 亿美金。利丰供应链隶属于利丰集团旗下,其物流业务是利丰集团全球三大核心业务之一。 利丰供应链目前拥有40 多个先进、交通便利的分拨中心,总面积超过700,000 平方米,拥有逾5000 辆承运商车辆,覆盖767 个城市,17,000 多个派送点的多式联运运输,年运输量达110 万立方米。 利丰供应链服务项目包括配送中心服务(如保税、非保税仓储服务和电商

仓储服务等)、运输服务(如运输及车队管理、门到门配送服务等)、国际物流服务(如空运及海运货运代理、报关、清关服务等)、增值服务(如供应链分析、退货服务等)。 除此之外,利丰供应链在全国有57 座配送中心,总面积超过795,000 平方米,主要集中在华东和华西。其中在6 座城市有中央配送中心,区域配送中心遍布17 座城市,年订单量达2,698,199 单,存储SKU 数量达14,354,774 个。 胡亚兵表示:“利丰供应链致力于为客户提供全方位、多样化的物流设施,综合考虑物流效率和成本,为客户量身制定经济效益最大化的物流解决方案,以满足客户个性化的服务需求。” 通过根植于本土的丰富中国市场运作经验,利丰供应链现为客户提供包含进口运输,清关到店铺,个人消费者配送完整供应链服务,涵盖服装、快速消费品、食品、奢侈品和化工等多个行业。 胡亚兵透露:“利丰供应链拥有成熟的大客户渠道配送经验,月配送量逾5320 立方米。配送地点覆盖国际知名大卖场,如沃尔玛、家乐福、麦德龙等,以及国内超市,如苏果、世纪华联等。此外,配送地点还包括中央配送中心及小型便利店。配送货物涉及鞋服、食品、饮品、文具等。” 利丰供应链拥有可定制化的综合、先进的信息系统来支持客户的需求,例如在在途管理方面,首先会生成载货清单,优化运输流程,随后会跟踪状态更新,提供每日跟踪报表,在货物抵达前,会事先进行收货预约。如果有异常事件发生,会在2 小时内及时通知客户,随后提出解决方案。 参与本次活动的企业代表包括广东益邦物流有限公司、广东新邦物流有限

案例分析:供应链管理:香港利丰集团的实践

案例分析: 供应链管理:香港利丰集团的实践 (乔建锋,广州) 一、利丰集团的简介: 于1906年,利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名:冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。至1937年,利丰有限公司在香港成立。后来经发展成为香港最在的出口贸易公司,公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团,运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。① 二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么? 一个公司的成长,也有一个生命周期的问题。公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围,在不同的生命周期阶段有不同的特点,这要求根据公司的实际情况采取不同的变革,以适应这种变化的要求,否则公司的生存就是一个问题。当然,公司的外部环境也是一个非常关键的因素。 利丰集团由小变大,由传统变为现代这个过程中,有许多因素的影响。从其切入点,或者说是关键点来说,笔者认为有以下几个方面的: 1.公司规模的变化要求新的组织管理方式。 ①PP.23,24;P74。

在管理学理论中,有一个管理幅度的问题。但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。对于公司的整个组织而言,传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理,但是随着公司的发展,公司规模的扩大和管理系统的复杂,家族式的管理已经显现出它的局限性。是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。 在利丰公司,在1973年,冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离,即把公司上市。这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。②2.随社会环境变化的公司定位转移 在P57介绍,利丰贸易向高增值模式转型,从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。 公司外部环境变化,要求公司适应变化。这不仅是公司的适应变化,而且是公司在社会中价值所在。如果不能随着公司外部环境的变化,公司的原有赢利业务可能变的不赢利,最后失去竞争力。从供应链角度讲,这是利丰公司的供应链长度的延伸和深度的加深。这个转变也是公司从一个采购代理商进渡到供应链管理者。 ②P19

利丰的供应链管理

香港利丰的供应链管理 案例 当前的竞争逐渐发展为供应链与供应链之间的激烈竞争。在这样的背景下,以传统、单一服务为特征的管理模式已不能满足市场多样化的需求,更不能让企业提供更多的发展空间,因此,实施有效的供应链管理越来越成为企业做大做强的必经之路和重要战略。 利丰集团于1906年在广州创立,至今已有100多年历史,现已发展成为一嫁大型跨国公司,主营出口贸易、经销批发和零售三大业务,业务网络遍布全球40个经济体系,2008年集团总营业额达167亿美元。利丰为跨国客户提供一站式经销服务,包括生产制造,市务推广和物流配送三大业务;为亚洲区业务伙伴提供综合分销服务,包括营销、物流及制造三大业务。 利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团,其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业,积累了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标,以客户需求为中心,为客户提供高水平的产品供应服务,这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。 利丰为何看重供应链管理? 随着经济全球化的步伐不断加快,传统的一条龙本地化生产模式逐渐被全球网络化运营模式所代替。全球采购、全球生产和全球配送越来越被人们所熟知。以利丰贸易日常成衣订单为例,其所需原材料包括:棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料,这些原材料的合适的供应商可能分布在全球,比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上,衣服可能在南亚染色,在中国内地裁制,然后送回香港作质检和包装,再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此,要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等,如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务,只有建立现代化的全球供应链管理系统,将无数的工序、地区和企业组织协调起来,实施高效的供应链管理,才能确保各类订单按时、按质完成,客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品,供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。 利丰供应链管理的发展阶段 利丰供应链的实施阶段及主要特征如表1所示。 第一阶段,“推式”供应链管理,通过规划、管理企业内部资源,按用户的实际产品需求,进行“采购→分包组装→市场或客户”的模式运作。 第二阶段,“拉式”供应链管理,此阶段利丰开始加强对外部资源的管理,围绕

利丰集团供应链分析

企业物流课程 论文(报告、案例分析) 院系:电子与自动化 专业:物流工程 班级:02 姓名:杨滨瑜 学号:08090218 任课教师:孙秋菊 题目:利丰集团供应链分析 时间: 2011 年月日

利丰集团供应链案例分析 摘要:世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、最具有竞争力公司,整个亚洲只有15个,香港只有两个,它不是和记黄埔、也不是新鸿基地产,而是很多人还不熟悉但是是香港最大的贸易公司利丰集团和ESPRIT 公司。 从一个传统的贸易商,发展为一家跨国的商贸集团,利丰是在实际的市场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的。其成功并不基于发明了某项伟大的产品或软件,而是利用其深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计,处理好与客户和生产商之间的互动关系。利丰为客户提供一站式垂直配套服务组合,包括产品设计及开发、原料采购、选择工厂、生产安排及管理、品质监控,以至出口批文和装货付运等服务。在世界变“平”的今天,利丰并不谋求在一个地方生产出最好的产品,而是通过对产品的生产过程进行分解,对每个步骤进行优化并寻求最佳解决方案,然后在全球范围内进行生产。 关键词:利丰;供应链;全球化 一、利丰集团供应链结构 图1 利丰集团的供应链

(一)上游段落:从设计、采购到生产 利丰集团供应链上游的主要工作流程为:分析顾客(消费者/客户)需求,设计和 开发产品,选择生产商和供货商,制定生产计划,采购原料,监控生产和保证质量。 利丰贸易不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式,因为它将自身定位为整个供应商网络的指挥者。在整个生产过程中,利丰贸易只需确保每个供应商都达到指标,并且最终产品符合质量标准及准时交付到顾客手中。 (二)中游段落:现代经销、批发与代理 图2 利丰贸易——供应链的上游

利丰供应链案例问题

^ 国132 庞博 20 一、 1.利丰是一家什么样企业业务有哪些 利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团,经营出口贸易、经销批发和零售三大业务,其中,利丰有限公司经营出口贸易业务,是全球最具规模的供应链管理企业之一;利和经销经营经销批发业务,为亚太地区客户提供全方位配套服务,包括物流及品牌推广等;利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司及其它私营业务:玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。 2.什么是价值链利丰如何进行价值链分解P3-8 理论上“价值链”这一概念,是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。 利丰贸易会对整条供应链进行分解,对每个环节进行分析与计划,力求不断优化供应链的运作。简单归纳,利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。利丰贸易供应链的原动力来自各户的订单,根据客户的需求,利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链,为客户提供具有成本竞争力的产品。 3.利丰组织结构与别的公司有怎样不同自己定位自己是一家什么样的公司 * 自组成盈利中心,由不同的企业家管理他们擅长的范畴,满足香港人“人人都想当老板”的企业家精神。从管理学的角度看,这是一以部门为基本运作单位,尽可能令整个部门集中服务一个客户。整个公司有上百个单位,各种很扁平的现代企业组织结构,具有高度的灵活性及竞争力,这是一种“即插即用型”的组织结构。建立灵活而以客户为中心的组织营运架构,建立有利于发挥创业精神的企业营运机制,建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度 定位:强调企业以核心业务在供应链上定位,将非核心业务外包 4.如何理解利丰是一个信息中心P11(信管) (1)利丰运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供

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