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利丰贸易案例分析问题答案

利丰贸易案例分析问题答案

1、你如何评价利丰贸易目前的成功?其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里?成功的评价:

(1)利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团,其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业,积累了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标,以客户需求为中心,为客户提供高水平的产品供应服务,这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。

(2)以利丰贸易日常成衣订单为例,其所需原材料包括:棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料,这些原材料的合适的供应商可能分布在全球,比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上,衣服可能在南亚染色,在中国内地裁制,然后送回香港作质检和包装,再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此,要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等,如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务,只有建立现代化的全球供应链管理系统,将无数的工序、地区和企业组织协调起来,实施高效的供应链管理,才能确保各类订单按时、按质完成,客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品,供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。

(3)利丰贸易通过集成和协调各种要素,以商品流、信息流和资金流为支撑,促使供应链交易.成本最小、收益最大、风险最低,为整个供应链创造更大的竞争优势。他将优秀传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体,引导公司群体行为、凝聚公

司群体意识、激励公司创新精神,发挥供应链组织者和协调者的作用,促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢”

供应链管理模式的威胁与风险:

(1)信息传递风险。由于利丰供应链中的每个企业都是独立经营和管理的经济实体,供应链实质上是一种松散的企业联盟,当供应链规模日益扩大,结构日趋繁复时,供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分,对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧,不能真正满足市场的需要,同时会产生牛鞭效应,导致过量的库存。

(2)生产组织与采购风险。利丰贸易生产组织强调集成、效率,这样可能导致生产过程刚性太强,缺乏柔性,若在生产或采购过程的某个环节上出现问题,很容易导致整个生产过程的停顿。

(3)物流运作风险。物流活动是利丰供应链管理的纽带,供应链要加快资金流转速度,实现即时化生产和柔性化制造,离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划,实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的,导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误,这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。例如,运输障碍使原材料和产品不能及时供应,造成上游企业在承诺的提前期内无法交货,致使下游企业的生产和销售受到不利影响。

(4)政策风险。当国家经济政策发生变化时,往往会对供应链的资金筹集、投资及其他经营管理活动产生极大影响,使供应链的经营风险增加。利丰也同样面临这样的风险,例如,当产业结构调整时,国家往往会出台一系列的产业结构调整政策和

措施,对一些产业的鼓励,给供应链投资指明了方向;对另一些产业的限制,使供应链原有的投资面临着遭受损失的风险,供应链需要筹集大量的资金进行产业调整(5)法律风险。每个供应链面临的法律环境的变化也会诱发供应链经营风险。每个国家的法律都有一个逐渐完善的过程,法律法规的调整、修订等等不确定性,有可能对供应链运转产生负面效应。利丰的供应链涉及许多国家遍及全球,每个国家法律的完善会给其带来极大的影响。

(6)意外灾祸风险。这一点主要表现在地震、火灾、政治的动荡、意外的战争等等,都会引起非常规性的破坏,影响到利丰供应链的某个节点企业,从而影响到利丰整个供应链的稳定,使供应链中企业资金运动过程受阻或中断,使生产经营过程遭受损失,既定的经营目标、财务目标无法实现等。

2、利丰贸易供应链管理成功源自哪些重要的能力和战略措施?

(1)利丰科学设计供应链是利丰成功实现供应链管理目标的基础。利丰首先根据自身发展特点和未来发展趋势,以消费者需求为导向,科学地设计了公司供应链,使多个分散企业在一个整体的供应链管理下实现协同运作、资源和信息共享,大大提高了供应链的整体优势和企业的个体成本优势。

(2)利丰贸易秉承了于不同业务范围运用信息技术来提高运作效率的宗旨,令客户、原材料供应商、生产商及物流公司都能在利丰的技术支持下进行交易,缩小了各企业间的技术差异,使整个供应链流程变得更为顺畅。利丰贸易并非盲目地进行信息系统的开发,相反,整个系统的日标是利用科技来协调和探索公司业务的各方需要,实现以信息技术来提升业务运作效率的宗旨。

(3)利丰在供应链管理中,尤其注重价值链的分解、合理重组和优化,在分散生产过程中不断寻找新的、合适的生产合作伙伴。比如,公司获得一欧洲客户服装订单后,一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货,其可能的做法是,从比较成本出发,在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色,最后在泰国的多个工厂同时生产,再按时、按质、按量、按时交付,这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组,使供应链管理更具灵活性,既提高了公司利润,又实现了整个供应链的价值增值。

(4)利丰强调企业的核心业务和竞争力,并为其在供应链上定位,将非核心业务外包。由于企业的资源有限,企业要在各式各样的行业和领:域都获得竞争优势十分困难,因此它必须集中资源在某个所专长的领域,即核心业务上,才能在供应链上定位,成为供应链上一个不可替代的角色。

(5)利丰的供应链管理方式方法与时俱进,不断摸索、不断创新,它是利丰寻求新的利润增长点的真正途径,是利丰在全球市场竞争中永保优势的秘诀。比如,利丰发现从多国进货、分类包装、提供一揽子产品不能满足客户多样化需求时,便开始尝试对顾客提供定制化的创新服务,即根据客户的实际需求,构思、设计产品一制定生产计划一选择原料供应商一选择生产商一控制整个生产及交付过程,为客户提供了满意服务,实现了供应链管理的一次创新。

(6)利丰不但对于新技术不排斥而且始终在用新的技术来提升自身的业务效率与客户服务。在外贸业务还停留在使用传真传递信息的时候,利丰就开始采用电子数据交换来提升业务效率。2000年互联网风暴袭来,传统贸易企业的态度不是惧怕就是排斥,但利丰则做好了充足的准备,融资2.5亿美元并聘用了优秀人才来打造自己的B2B网络业务。现代供应链体系越来越依赖于信息技术的运用,而利丰集团在这

一点上又走在了趋势的前面,利丰旗下的各版块都构建了强大的信息系统,并且通过接口互相连接,使整个集团的业务能够流畅运转。

3、信息系统在利丰贸易供应链管理中取到哪些作用?

(1)利丰运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程,以前只能以电话、传真,甚至面见达成信,息交流的目的,现在能利用电子商贸、电子邮件,甚至互联网进行信息交流,虽然手段不同,但内容并没有改变,而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力,令信息流通速度加快,同时减少失误。

(2)利丰贸易应用的电子通信和信息传送工具可以使供应链中各企业直接获得市场需求和与生产相关的信息,缩短了供应链成员间的反馈时间,并借着这些信息与合作伙伴建立起更紧密的关系。商务软件的应用则增加了合作伙伴间的可见度,使供应链成员能够作为一个整体运作的组织,缩短和简化冗长的流程,提高了执行效率,并加强了双方的信任与长远的合作关系。

(3)利丰贸易的信息技术部2001年底获得适用于提供内部信息技术产品和服务的质量管理体系认证证书。在实施该ISO质量管理体系的情况下,信息技术服务的表现须被定期评估,以求达至一定的服务目标水平及持续改善。近年来,利丰亦不断投资于加强全球办事处的计算机安全措施,以保障公司资料及提升连接全球的内联网,并适应数据转移不断增加的要求。

(4)利丰贸易运用先进的软件和通讯工具去跟踪和组织产品的各个生产运程,允许供应链中各企业能够随时随地共同参与产品开发和处理生产过程中的各种变更。信息软件的引入使利丰贸易旗下经营的产品的生命周期中各环节有机地联结在一起,

并有效地结合客户、原材料供应商、工厂及物流公司,为客户提供整体性的产品研发、采购、生产及物流服务。随着产品生命周期不断缩短,订单变得小量多样,交货期也日渐缩短,利丰贸易为了保持高度的生产弹性与快捷的交货速度,借助其全球供应商网络的联结以及信息技术来增加信息透明度和传送的速度,使利丰贸易成为行业中的领导者。

4、利丰的核心竞争力有哪些?

逐个分析信息技术如何产生或支撑这些核心竞争力。

利丰贸易的核心竞争力包含产品知识能力、流程设计能力、增值服务能力、信息能力、供应链管理能力、组织再造能力。

(1)产品知识能力:利丰会先将客户需要的产品图以先进的计算机辅助设计软件画出,这项技术可以大大缩减产品创新与开发时间,并且利丰拥有自己的布料开发小组,聘用大量有经验的成衣专家,在设计当时即给予客户设计成衣的建议。同时利丰贸易应用了先进的电子颜色测试技术,再配合互联网传送,大大缩短了颜色校对和确认颜色所需的时间,并降低了成本。

(2)流程设计能力:每一个国家(地区)都有不同的成衣出口配额,利丰在生产前需要先分析不同国家(地区)的成衣配额限制状况与当地劳动力成本,并搭配各工厂生产能力,决定出生产地区与雇用哪些代工厂,以及各代工厂分配的比率,但在设计出各工厂分配产量前,其实利丰要做的工作包含有审慎评估代工厂,实际查访抽检再三确认代工厂的产能与品质后,才会认可成利丰供货商。经由正确评估代工厂等基本功夫做足后,利丰在接到客户成衣订单时,才拆解成供应链的每一个环节来实施,并选择最合适之地区与工厂完成各步骤,在一般状况下,各订单多交由数间代工厂同时生

产,在利丰拆解供应链流程的同时也须确保不同国家的原物料可以顺利及时抵达各代工厂,且所有的代工厂生产出的产品要如出一辙,利丰在多年虚拟生产的经验习得一一次就精准到位的生产流程设计。

(3)增值服务能力:利丰原以成衣采购业务起家,在与欧美大型零售商合作即不断增强自己本身的附加能力,例如成衣设计、代工厂的生产监管与质量管理等,并且不以拥有成衣的增值服务能力为满足,渐渐将触手伸往玩具与时尚饰品业务,以可口可乐的宣传采购商品为例,原可口可乐宣传商品采购业务由属下的各单位负责,但是消费者对宣传商品的要求越来越多元与复杂,于是2001年开始可口可乐将宣传商品的采购业务交由利丰贸易负责,利丰不只帮可口可乐于全球采购各式各样的零配件,也提供额外增值服务,包含提供市场需求讯息、协助产品设计、产品开发、生产监管、质量控制、与完成品运输等服务。最成功的例子为2001年利丰为可口可乐设计颗可以播放音乐与旋转功能的圣诞树宣传商品,利丰贸易将订单分散给四家代工厂,在十星期内即完成设计到制造出的所有工作,创下有史以来利丰单笔最大订单,将700个装满圣诞树的货柜运往南美可口可乐宣传部门。

(4)信息能力:利丰以信息能力辅助本身业务的方式为,不采取购买一整套软件包,而倾向自行开发所需软件,基本上是防范主要核心能力外流。本文以成衣供应链管理为例,说明总共有多少信息软件辅助利丰核心业务流程,当然利丰所使用信息系统不只于此,首先在产品设计需要通知供货商产品概念与成衣样式,接获供货商报价:单同意生产后,给与详细生产计划,这些都以自行研发的电子商贸系统与生产管理系统完成;在订单管理系统上以订单追踪系统与数字资料交换与供货商沟通;出口作业方面与物流业者追踪货物功能连线得知货物现况功能,这些辅佐软件精简利

丰供应链管理工作,强化讯息传递透明度与传送速度,缩短与供应链伙伴间传送与回馈讯息时间,让利丰与供应链伙伴紧密结合,使利丰成为成衣产业的领先者。(5)供货商开发与管理能力:利丰集团在亚洲供货商集中处都设有办事处,统-一管理供货商,这些办事处负责提供不同的事业单位最适合的供货商,其员工多来自当地,对于何处具有供货商相当了解,并且建立良好关系,办事处员工包含有各领域的专家,例如贸易、质量监控、航运与其它职能的专家,协助事业部顺利服务客户各样的当地需求。1968年起利丰针对亚洲地区成立办事处,涵盖范围包含新加坡、韩国、泰国、斯里兰卡、印度尼西亚、马来西亚、中国台湾、上海、湛江、菲律宾、越南、汕头、广州、青岛与长沙等,以上众多办事处都具有开发新供货商职责,下至员工上至行政主管,都在各国家(地区)中寻找合适供货商,在过滤过众多讯息后,电话取得相关业务资料,即派遣工程师参观工厂,核对资料是否属实以及检测工厂产能与质量,在繁复的检查程序中可以预防未来合作时发生的问题,例如在第一次合作时利丰会对供货商进行规格与质量的监管,如客户要求的款式规格、原材料选用、原材料规格(布料强度、色彩)以及生产与运送细节的监管,在合作一段时间后利丰会慢慢放松监管。

(6)组织再造能力:利丰贸易的管理人员认为,公司的成功是因为其组织架构能够吸引人才,尤其是鼓励员工利用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务。利丰贸易划分为许多家独立的事业部,每个事业部只专注于一种产品的采购,并只为一个或几个客户提供服务。员工的年终分红与其所在的事业部的业绩表现挂钩。同时,公司也提供贸易以外的支持服务,如会计、信息系统支持、人事和设备管理等。总之,利丰贸易让各事业部享有充分的自由,使其能够专注于客户服务,而自身则集中对财政进行控制与管理。