企业如何实施供应链项目管理

企业如何实施供应链项目管理

任何一项管理的理念，都要有一个工具和载体来实现。如何用信息技术的手段，利用软件平台来支撑供应链管理理念？从软件技术角度来讲供应链管理平台本

身主要有那些技术功能？供应链管理系统的技术架构是怎样的？在 中国经营环境下本土企业应该用什么样的实施方式做供应链管理项目比较好？

这四个问题实际也是任何从战略上认同供应链管理的企业下一步要讨论的问题，只有对这四个技术选择问题认识清楚了，才能真正从技术实现上把握供应链管

理的价值和实现方式。

一、供应链的业务环境

一般的业务环境，企业主要有两部分，一个是企业内部的管理，一个是和企业

外部的沟通；从工作流程来看一个是进口企业供应制造部分，一个是出口企业

销售部分；从供应链管理来讲主要是供应渠道和销售渠道。

提起供应链，在国内很容易把供应链跟物流等同起来。但实际，供应链理论内

涵应该包括物流、信息流、资金流等，最重要的就是链上的信息协同。从新产

品的开发，企业就开始与合作伙伴进行沟通；物料的采购与供应商协同；企业

内部的经营业务决策分析是上游和下游信息充分掌握基础上，根据销售情况和

物料供应情况来进行协同决策；销售是与市场、销售队伍、渠道批发商，客户

服务和终端的协同工作。

供应链作为一种资源配置的手段，通过供应链挖掘渠道上的存量资源，以降低

整个链条上的成本，从而替代企业传统的内部成本挖潜。

通过协同计划和降低订单的处理周期来提高客户响应速度。订单和和销售、制造、物料采购都有关系。订单的处理协同过程的完善程度，处理周期的长短，

直接影响企业内部的生产成本，更重要的提高渠道广义资金的周转。

合理计划和优化业务流程，供应链条上的价值创造靠外部行为的协同。利用网

络技术建立动态的协同网络，包括建立密切的合作关系。现在企业已经把着眼

点放在企业外部，充分利用社会资源。企业内部的资源挖潜，降低消耗、降低

成本、提高效率这些空间已经很小了，特别是管理比较优秀的企业内部压缩的

空间越来越小了，但是整个价值链上的价值空间和效率空间却比较多。如何重

新配置资源，扩大本供应链可用资源，挖潜在资源，优化存量资源，这是供应

链管理要解决的问题。

降低整个渠道上的业务成本，通过电子交易和业务标准，降低整个业务成本压

下来；通过降低库存和生产周期，降低渠道上的库存是为了生产周期合理的控制，提高生产效率；形成一个密切的合作伙伴关系，合作伙伴之间的共生共赢，共同降低成本，提高利润。

二、不同的产品如何帮助企业解决供应链问题

I2是国际著名的供应链厂商。I2认为供应链管理重在两部份，供应链的计划和执行。计划包括仓储计划、预测需求计划，物流的配置计划、生产计划、销售

计划等等。供应链执行其实是以订单的执行和物流的执行来支撑的。

SAP，世界最大的ERP厂商。SAP的理念是战略供应链的设计规划，何地布厂，

何地布仓库，销售网点如何设计等等宏观层面的供应链计划。另一个也是执行

部分，包括内部的制造，销售和采购部分。

ORACLE世界最大的数据库公司。ORACLE的理念比较简洁，就是建立一个共同的hub，不同的业务合作伙伴通过它来交换信息，是一个电子交易集市的概念，强调了互相之间的买和卖的关系。

比较分析得出供应链中有几个核心的内容：

1．供应链管理，协同需求预测和销售计划是基础。企业的价值链条上下游能不能联合起来进行需求预测，共同来制定计划是跨企业供应链协同的基础。

2．协同的产品管理，一种产品有很多信息，从产品管理上可以引申出一系列属性，但是基础信息都在订单内包含，产品在供应链各个环节流转处理，供应链

主要管理的内容就是产品信息。协同的产品管理是供应链管理的非常重要一个

方面。

3．订单为核心的协同行为管理，供应链的协同使得企业间打破了内部的边界，但是如果没有商业目的商业约束去谈协同是不现实的。什么是最基础的呢？就

是订单，协同快速处理订单应该是供应链管理的核心功能。

以订单的快速协同处理作为主线，实现价值链上协同的市场预测、销售计划的

制定，协同地对产品进行管理，协同地对网络渠道资源进行管理，准确了解和

控制渠道上的费用。

订单进来，要经过数个状态转换，从终端上来，要把它转换成销售单，采购单，出库单，最后到发货单。这条线是由订单串连起来的。要完成这样的功能，最

大的问题是技术上如何支撑。

要在供应链上实现跨企业的协同系统，有四个方面的技术必须要做到。

1)接入系统，系统的接入工具和技术。供应链不像企业的erp只是为企业内部

自己应用，要考虑的渠道上的方方面面的合作伙伴都能接入系统。靠什么工具，什么技术接入必须要具备。

2)数据呈现技术，报表、图形要呈现给大家，最常见的技术是分析报表，如何

把分析的数据可视化。

3)数据管理，大量的业务数据是在供应链上运行，除了处理日常业务之外，更

重要的是数据的积累形成数据资产。历史数据就是资产，要利用这些数据为将

来决策做支持。

4)工作流技术，现有的企业内部结构是在调整中的，企业的供应链组织也在不

断变化要适应组织结构等的变化，供应链如何实现？部门节点有不同的角色，

从事不同的任务，有不同的权限，角色管理，组织结构管理，渠道的管理，价

值链管理，同时各个节点之间要联合处理任务，所以工作流技术就要包括以上

所谈的各个方面。

以上四大类技术必须是要具备的。从Internet接入一开始都应该属于实现软件平台的支撑。首先，接入要有门户，供应链管理平台上的企业多的有数万用户，少的也有数百用户，如何配置IDC硬件设施，如何保障企业日常业务行为的稳

定运行，双机热备，矩阵服务器，远程灾备，动态负载均衡等技术成为必须，

才能支撑多企业大规模的应用。支持应用分割的供应链管理基础技术，多台服

务器支撑平台运转，不同的业务分配不同的处理机处理，也就是应用分割。应

用分割要均衡属于供应链管理基础的技术。跨企业的供应链管理平台，应该是

一个协同的工作系统。协同靠的是集中的业务应用，和集中的数据管理以及集

中的日常管理服务形成一个集中的平台。大量的客户和大量的业务部门，通过

公共网络接入，只要有浏览器就可以很方便的接入，减少了管理的成本，维护

的成本，技术实施的难度而形成一种协同的工作环境。

三、基础技术架构

首先要有计划，计划是源头。计划包括物料计划、生产计划、销售计划、市场

的预测。市场预测是计划的原点，通过整个渠道大家联合预测，形成生产计划、物料计划和销售计划。下一步就是执行。后台管理，产品的基本信息的收集，

渠道组织的管理，角色的管理和安全管理，同时工作流技术。从平台管理本身

来说，用户的管理，根据不同客户的特殊需求平台客户化，和erp和mrpII甚

至有些MIS的接口。

四、跨平台的企业应用集成

集成的具体的技术有很多种，目前的IBM电子商务解决方案也是比较好的选择。如：供应链管理的业务逻辑应用WEBSPARE应用服务器,通过MQ支持工作流技术,后台的数据管理和内容管理IBM的DB2数据库和基于多层技术架构的开发标准

J2EE。

五、外包租用的ASP平台应用模式

应用操作系统十分复杂，小企业大平台是不可能的。供应链上复杂渠道交换是

一个信息一个节点，非常复杂的，点和点之间的信息交换接口，使得整个系统

就十分的庞大混乱。现在的做法，是采取一个独力的公共平台，大家都用一个

平台，采用ASP方式，单点接入。利用公共的平台达到供应链管理的目的是发

展的趋势。

六、全接入方式

企业和比较大的分销商，可以专线可以宽带。但是有些偏远的或者比较小的网点，没有也不必要有这样的能力，通过移动技术进行接入平台。这样平台就形成一个可配置的功能，不同的用户用不同的功能。中国现状是基础管理没有做好，通过可配置的平台全接入方式进行供应链管理，实现厂家与供应商实现密切的合作，形成一个外部资源的整合。同时可以提高竞争对手进入壁垒，因为已经锁定了渠道，形成了默契的配合，新来者进入就比较困难。

推进项目精细化管理

推进项目精细化管理，提高成本控制能力一、龙泉项目部工程概况 “成都东山国际新城”是四川成都的大型房地产开发项目。该项目位于成都龙泉驿区，由西班牙马西亚建筑事务所概念性设计，由中铁二局集团公司、北京华信怡和投资集团公司及成都龙泉驿区土地整理有限公司投资，开发商为成都华信大足房地产开发有限公司，工程监理为成都华西立信建设管理有限公司。该项目规划总投资80余亿元人民币，占地总面积4200余亩，开发的项目分为一级开发（土地整理、道路及市政工程等）和二级开发（房屋建筑及生活配套设施），总工期计划8年。 根据建设方的开发进度，本工程除市政项目外，房屋建筑及生活配套设施分区建设和开发。龙泉项目部是东山国际新城的主要参建单位，施工份额占90%以上，工程建设于2006年4月9日开工，至今已相继建设并竣工交验了A区、B区、C区、E区和配套设施川大附小东山学堂、艺术中心等，竣工面积50.7万平方米，即将竣工的F区别墅2.1万平方米，正在修建的D区房建项目9.8万平米。市政方面完成市政道路6125 m，成桥9座计320.2 m，芦溪河河道整治2496.5 m。 工程至今开累共计完成总产值8.05亿元，累计盈利4400万元，成本结余215万元。 二、整章建制，建立健全内控制度。 （一）狠抓制度建设，强化制度执行力。为规范项目管理，使项目始终保持良性发展的势态，项目部主要采取了一下措施： 一是2006年8月，项目部依据公司工程项目管理体系文件，结合工程项目管理实际需要，研究制订了?施工变更

索赔及现场记录签证管理办法?等18个规章制度，并按劳务用工、财务、工程技术、物资等方面的管理办法进行汇编；按物资机电管理、安全文明施工管理、工程技术管理、成本合同管理、财务管理、综合管理篇等六大部分分别行文，装订成册，发放到各部门执行；还编写了执行指南表，明确了责任领导、责任部门、责任人等，以确保文件精神宣贯到位，规范了项目管理执行行为并得以长期保持。 二是2007年6月，为进一步规范项目管理工作，建立以责任成本为中心，以责任落实、考核、奖惩为制度的工作机制，经理部将公司?关于公布?工程项目责任成本管理办法?的通知?、?关于全面贯彻落实工程项目责任成本管理的决定?、?中铁二局第四工程有限公司项目管理绩效考核办法?等14个文件印制成册；并根据项目运行过程中遇到的新问题、新情况，又制订和补充了?东山国际新城工地安全、质量、文明施工检查评比实施办法?等8个管理办法。发放到各部门深入学习和贯彻执行，并按照公司新的管理规章，重新制订管理流程和业务处理程序、报表以及工作报告制度，为了使这些规章制度在项目部得以全面的贯彻落实，项目部还为此组织了项目领导班子、各部门、工区员工对学习掌握的情况进行笔试，考试情况张榜公示并实施奖惩，从而有效地保证了经理部各项工作的程序化、规范化、制度化管理。 三是2008年3月，为进一步落实了岗位责任制，项目部针对各个部门（工区）员工制定了?员工工作职责手册?，将各项职责细化，落实到人头，使员工对自己的工作有了更加系统化的认识且责任更加明确，加强了项目部的制度化建

企业如何进行项目管理——最经典项目管理案例纪实

企业如何进行项目管理——最经典项目管理案例纪实 引言： 随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，客观理由总是很多，让管理人员很头疼。那么在项目管理上企业该如何分配资源和规划调整，在整个过程中又会出现什么问题，这些都是企业管理人员应该注意和解决的问题。人力资源专家——华恒智信在项目管理方面有着多年的关注与研究，本文是华恒智信为某企业实施的项目管理的案例纪实。 客户评价 项目管理，一直是我们企业所重点关注的问题。如何规避项目管理过程中的各种问题，将项目管理的计划、进度、过程监督有效把控好，也 是我们所头疼的。华恒智信所提出的解决思路为我们指明了方向，使得项 目效率提高、成本降低，非常具有实践指导意义。 ——某建筑公司总经理 【客户行业】建筑行业 【问题类型】项目管理 【客户背景及现状问题】 某建筑集团有限公司成立于1898年，拥有国家房屋建筑工程施工总承包一级、建筑装修装饰工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包一级资质。是一家集建筑施工、设备安装、装饰装潢、仿古建筑、房地产开发、建材试验为一体的具有综合生产能力的建筑企业。 随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，有的说是项目计划不合理，有的说是外单位配合不力导致，有的说是人员不到位……总之客观理由总是很多，让总经理很头疼，对于未完成项目的人员，处罚不合适、不处罚也不合理。同时，项目质量也并不能完全让人省心，有时候会出现漏水现象，有时候出现裂缝现象……总是由于一些质量问题而不断地进行返工，

工程项目管理模式与创新

工程项目管理模式及其创新 本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 1 引言 工程项目的管理模式为工程项目的实施以及发展提供了一定的理论依据以及基础。科学合理的工程项目管理模式往往能够保证项目实施的可持续性，有效实现项目的成功。随着现阶段我国城市化的迅速推进，国家综合国力的不断强大，在进行工程项目管理的过程中往往难度和复杂性在日益的提升。项目管理的复杂化对于工程项目管理模式提出了新的要求。现代化、创新性的项目管理模式成为了现阶段人们需要讨论的问题。 当前来看，国的学者针对工程项目管理模式做出了一定的研究贡献，对于相关创新的管理模式的定义、特点以及适用围进行了综合的分析和探究，但是在创新管理模式的落实上依然存在问题。随着现阶段市场经济的变化，建筑企业在进行市场竞争的过程中也逐步地意识到现代化、创新化的工程管理模式的作用以

及效果。 2 工程项目管理模式创新方向的分析探究 在进行项目的建设管理过程中，项目管理往往都是由相关的监理公司以及管理公司来代理实施的。主要的原因是监理人员往往在相关的合同管理当中有明确的规定，需要按照合同所规定的要求对整个项目的设计、建设、竣工验收进行全面系统的管理。但是合同当中却没有明确的规定业主应当对监理公司进行一定的监督和管理工作，导致在进行工程项目管理的过程中业主无法全程进行有效的监督管理，代理人的行为往往无法有效的受到委托人的监管，可能会存在一定的风险[1]。很多监理公司在这一背景之下往往会受到利益的驱 使，最终在利益的诱惑之下，在项目工程管理的过程中“睁一只眼、闭一只眼”，造成项目后期实施存在巨大的安全隐患以及质量问题。 从另一个角度来看，业主在进行管理的过程中如果过度的将权利进行集中，对监理公司实施全面系统的监管，甚至直接对整个工程项目的施工建设进行一定的管理，最终的结果必然会限制监理公司以及承包商的身份和地位。在这种监理公司和承包商得不到重视的工程项目建设过程中，最终的结果必然会造成工

项目推进会领导讲话稿

项目推进会领导讲话稿 本文是关于项目推进会领导讲话稿，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。 项目推进会领导讲话稿(一)： 今年以来，我镇依托现有的钢铁冶炼、机械制造、水泥建材、耐火材料等工业体系，积极寻求新的经济增长点，进一步加大招商引资力度，着力引进关联度较高的大项目，改造提升传统产业，扩大产业规模，完善产业链条，形成集群效应。截止7月底，共引进域外资金3.5亿元，占年目标的77.8%，其中省外资金2亿元，省内域外资金1.5亿元;新上了4个投资在500万元以上的工业项目。其中，在我镇钢铁园区投资建厂的超强实业有限责任公司, 总投资1.5亿元，占地110亩，新上年产80万吨水渣超微细粉生产线，基础工程已于5月份动工筹建，现主体工程立磨基础已建成，正在进行机械设备安装;投资300万元的3000吨超微细粉成品仓两个正在建设中，预计11月底可投产。投资200万元的办公大楼已建好，现正在进行粉刷。 超强实业有限责任公司是第一个入驻我镇钢铁园区的大型公司。镇党委、政府十分重视和关心该公司的入驻、建设和发展，成立了招商协调工作领导小组，对客商实行“保姆式”服务，切实做好投资者的综合协调和跟踪服务工作，保证了前期企业立项和土地审批手续的顺利办理，并专门召开了税务、工商、财政等职能部门协调会，解决实际工作中的困难，但因钢铁园区内基础设施建设有待完善，给该企业的建设和发展带来了一定的影响和困难，主要有以下三个方面：一是道路方面：目前，孟蒋线道路正在进行拓宽，集聚区内道路建设进度缓慢，致使该企业进料困难，土建工程受到影响，希望协调交通、公路等有关部门，加快道路施工进度，在方便该企业土建工程车辆运输和大型设备运送安装的同时，为将要落地集聚区的其他企业和项目做好铺垫。 二是用电方面：现在集聚区未能通电，给企业基础设施建设带来很大不便，经镇政府与张贾店村协调，现临时以张贾店村接线供电，但因村内变压器为50千伏安，供电能力有限，而企业正常施工和设备安装等需变压器为150千伏安，投

如何开展项目安全管理工作.docx

如何开展项目安全管理工作 结合地铁机电安装工程特点和以往施工的安全管理经验，和大家做一个简单的探讨。 工程项目部既是施工企业安全管理的前沿阵地，又是实施安全生产管理的实体。因此，抓好项目部安全生产，消除安全隐患，杜绝安全事故，确保项目安全管理目标的实现，提高企业的市场竞争力，有着极其重要的作用。 一、更新观念、思想重视、认识到位，这是抓好项目部安全生产的重要前提 项目部安全生产管理，要用全新的理念充分认识它的必要性和重要性。从讲政治和科学发展观的高度看，安全生产事关人民群众的生命财产安全和国民经济的健康发展与社会稳定。从项目部的层面上看，抓好项目安全生产，不但是代表企业全面履行工程合同应尽的责任和义务，也是提高自身管理水平、实现安全管理目标、塑造企业形象与信誉、提高企业的市场竞争力的必然要求，更是以人为本、忠诚企业、关爱和珍惜从业人员生命财产、创造和谐企业环境的具体体现。 思想指导行为，认识决定决策。思想上重视，认识上到位，不是一句空话，它需要项目部认认真真、扎扎实实付诸到项目施工全过程中。现实中，明说安全生产不重要或者可有可无的已经没有了，但是要做到真重视，真认识到位，它需要在应对和处理一些具体事项的实践中去体现的。因此，项目部至少应处理好如下几个关系：

1、处理好经济效益与安全生产的关系，克服片面追求经济效益，忽视安全生产的思想，确保安全生产有足够的投入。不减少、不挪用安全防护专项资金，投入足够的资金用于安全防护、安全设施的购置。 2、处理好建设方、监理方、设计方以及材料设备提供方的合作关系，以期达到安全管理的共赢。施工企业与建设单位、设计单位和材料设备供应单位的关系，既是一种合同契约关系，也是互动合作的关系。抓好项目部安全生产，离不开合作诸方的协助与支持。因此，按照《建设工程安全管理条例》的规定与要求，对建设方、监理方、设计方等提出安全生产的要求、检查、标准、措施和整改意见等，要认真落实认真整改，决不应付了事，凑合了之；对施工安全重点部位和环节，更应高度重视。 3、必须编制的施工组织方案、安全技术方案等，该报送相关合作方审核的报审核，该组织有关专家进行论证的要论证，该邀请相关方到现场监督的要请到现场监督，决不能图省事嫌麻烦而盲目乱干。另一方面，对建设方、监理方、设计方等提出诸如违反科学，压缩合同约定工期，推荐或暗示没有相关施工资质的分包队伍或没有岗位资格证件的从业人员，推荐或暗示购买、租赁和使用不合格产品等，项目部应据理力争，该说“不”的说不，决不一味迁就顺从。 4、处理好与企业安全管理部门的关系，上下一心抓好项目部安全生产。有的项目部认为，抓好安全生产是企业安监部门的事，项目部应侧重于组织施工生产。这种依赖于企业安监部门抓安全的思想，在行动上往往是上面推一下，下面动一下，安全管理往往处于等待依赖的局面。

项目管理中的创新思路

项目管理中的创新思路 摘要：创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，本文笔者结合多年实践经验，就工程项目管理中的创新思路，进行了一点粗浅的探析，希望给大家提供些参考。 关键词：团队精神协作沟通内外联系 什么叫创新？创新是当今世界在各方面各领域中经常出现的一个词，创新它又是一个非常古老的词。在英文中，创新Innovation，起源于拉丁语。原意有三层含义，第一，更新。第二，创造新的东西。第三，改变。 创新有很多类；产品创新，工艺创新，开拓创新，制度创新，管理创新，经营创新、技术创新等。那么对创新我们有多方面的理解，说别人没说过的话叫创新，做别人没做过的事叫创新，想别人没想的东西叫创新。我们有的东西之所以叫它创新，就是因为它改善了我们的工作质量，提高了我们的工作效率，有的是因为创新巩固了我们的竞争地位。有的是对经济，对社会、对技术产生了根本影响，所以我们叫它创新。但是创新不一定非得是全新的东西，在原有的模式和基础上，找出差距和问题，找到解决问题的切入点，融入新的内涵也可以是一种创新的举措。 项目管理有个特点：“管理无定式”。任何管理方法也许有特定的核心指导思想，但没有固定的模式，它因管理的项目不同、对象不同而有所差异。管理工作也永远没有最好，只有更好。从这个意义上说，点滴改进、不断创新是项目管理工作的持久准则。 团队精神：宽松的工作环境、激励机制、主人翁精神 项目管理需要一个团队组织，在团队中，虽然各个单体各司其职，但团队合作需倡导一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果项目团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。 作为项目管理的领导者，将各个独立的人组织成小团体，应使团队中每个成员都具有共同的强烈欲望和明确目标，并且能从日益增进的热忱、想象力和知识中获得明确的利益。使团队成员不断地为工作奉献。同时，作为管理者也应该要求自己，不断地为成员做出奉献并发掘他们的欲望，给他们以适当的回报。 团队合作出发点在于调动团队成员中各方的努力，充分激发团队成员的智慧，并将这种智慧汇集成一股实现目标的合力。 虽然团队合作会产生力量，但这种力量的凝聚只是一时的现象还是具有永久

互联网项目管理要点(干货)

互联网项目管理要点 互联网项目，会定一个计划发布日期，然而这个项目有个隐藏的实际合理发布日期。因为软件开发并不是一个直接添加资源就可以加快速度的过程，所以这个实际合理发布日期是在现实资源合理利用前提下一个客观存在的最可能早的完成时间。项目进展的过程，其实也是发现这个隐藏的合理发布日期的过程。 从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。 所以务实的项目经理应该认识到如下几点： 1. 项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。 2. 随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。这个地方无须多说，有疑问的人，去看一下《人月神话》就知道了。 3. 项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。 4. 项目经理能做好的其实就5点： a. 控制好了需求； b. 及早的发现问题，报告出来并解决； c. 不出现资源空闲的状态；

试论如何推进企业项目化管理

试论如何推进企业项目化管理 项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家通过管理培训学习,学会了将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。如：企业投融资、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革等。下面我们先了解一下项目管理发展的历史。 从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理;70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了 复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中;到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注重项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到今天，国外项目管理已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，不但对传统的项目型任务实行项目管理，而

1、组织的灵活性。企业项目管理采取面向对象(即项目)的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。组织具有较大的灵活性。 2、管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监 3、以目标为导向解决问题。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一 4、有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。这里有一个现成的例子，在20世纪50年代，美国海军开始研制北极星导弹。这是一个军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一

企业如何实施供应链项目管理

企业如何实施供应链项目管理 任何一项管理的理念，都要有一个工具和载体来实现。如何用信息技术的手段，利用软件平台来支撑供应链管理理念？从软件技术角度来讲供应链管理平台本 身主要有那些技术功能？供应链管理系统的技术架构是怎样的？在 中国经营环境下本土企业应该用什么样的实施方式做供应链管理项目比较好？ 这四个问题实际也是任何从战略上认同供应链管理的企业下一步要讨论的问题，只有对这四个技术选择问题认识清楚了，才能真正从技术实现上把握供应链管 理的价值和实现方式。 一、供应链的业务环境 一般的业务环境，企业主要有两部分，一个是企业内部的管理，一个是和企业 外部的沟通；从工作流程来看一个是进口企业供应制造部分，一个是出口企业 销售部分；从供应链管理来讲主要是供应渠道和销售渠道。 提起供应链，在国内很容易把供应链跟物流等同起来。但实际，供应链理论内 涵应该包括物流、信息流、资金流等，最重要的就是链上的信息协同。从新产 品的开发，企业就开始与合作伙伴进行沟通；物料的采购与供应商协同；企业 内部的经营业务决策分析是上游和下游信息充分掌握基础上，根据销售情况和 物料供应情况来进行协同决策；销售是与市场、销售队伍、渠道批发商，客户 服务和终端的协同工作。 供应链作为一种资源配置的手段，通过供应链挖掘渠道上的存量资源，以降低 整个链条上的成本，从而替代企业传统的内部成本挖潜。 通过协同计划和降低订单的处理周期来提高客户响应速度。订单和和销售、制造、物料采购都有关系。订单的处理协同过程的完善程度，处理周期的长短， 直接影响企业内部的生产成本，更重要的提高渠道广义资金的周转。 合理计划和优化业务流程，供应链条上的价值创造靠外部行为的协同。利用网 络技术建立动态的协同网络，包括建立密切的合作关系。现在企业已经把着眼 点放在企业外部，充分利用社会资源。企业内部的资源挖潜，降低消耗、降低 成本、提高效率这些空间已经很小了，特别是管理比较优秀的企业内部压缩的 空间越来越小了，但是整个价值链上的价值空间和效率空间却比较多。如何重 新配置资源，扩大本供应链可用资源，挖潜在资源，优化存量资源，这是供应 链管理要解决的问题。 降低整个渠道上的业务成本，通过电子交易和业务标准，降低整个业务成本压 下来；通过降低库存和生产周期，降低渠道上的库存是为了生产周期合理的控制，提高生产效率；形成一个密切的合作伙伴关系，合作伙伴之间的共生共赢，共同降低成本，提高利润。 二、不同的产品如何帮助企业解决供应链问题

项目管理创新

项目管理创新文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

浅谈大型建设工程项目施工管理创新当前我国全面进入经济发展新常态，在经济下行压力的严峻挑战之下，建筑业发展总产值创24年来新低，部分建筑企业产值更是悬崖式下跌。传统建筑业在新形势下转型升级是大势所趋，新兴战略布局加速推进：一带一路规划，长江经济带，京津冀一体化三大战略打通区域分割版图，基建投资开启“稳增长”引擎，建筑企业参与PPP模式，BIM应用引爆关注热潮，海绵城市、地下管廊建设、国企改革持续发酵，建筑企业资质标准重新定义、建筑业营改增或将延期、政策红利加速推进“装配式建筑”兴起。2016年，作为重要经济支柱的建筑行业将迎来众多发展机遇，同时也面临着转型与发展的严峻挑战，在经济新常态下建筑企业亟需快速调整战略规划,转变发展方式，提升核心竞争力。 结合传媒项目管理创新实践和国内大型建筑工程施工管理经验借鉴分析和总结，浅谈大型建设工程项目施工管理如何进行创新。总的来说，就是采用信息化管理手、精细化管理模式、标准化管理流程，将项目管理升级到依靠数据、依靠系统的水平上来。 一、信息化管理手段 信息化的管理手段需要相应的信息化技术。项目通过信息化管理完成专业化应用和集成平台的搭建。以下将结合中建三局天津117大厦工程项目应用信息化管理手段的经验来阐述信息化管理手段对于大型项目管理的巨大作用。 从2008年开工建设，至2015年封顶，在长达7年的项目建设期间，117项目面临着要求高、施工技术难度大、涉及协作方多、工期长等管理难题；尤其各阶段产生的进度、成本、合同、图纸等业务信息量巨大，给传统项目的管理方法带来了巨大挑战。 117项目何以克服这些难点并如期封顶的，要归功于项目方与广联达公司的合作。双方通过BIM与项目管理的集成应用，实现了项目精细化、技术数字化和管理经济化，最终保证了项目如期封顶。 如何破解117项目难点 随着117项目的开工和施工建设，项目存在着大量难点，其中，项目部积累了大量图档信息资料，如何实现项目图档的协同工作尤为重要。积累的图档资料主要包括施工图纸、设计方案、合同、来往函件、会议纪要、电子邮件、多媒体等电子文档、纸张文档等等，这让项目管理和协同工作的难度也随之加大。 项目部如何对这些图档资料实现统一集中管理，从而提高团队工作效率，节约成本，有效进行授权访问、文档访问记录跟踪、文档的全功能检索、以及文档的版本管理等，成为117建设中急需破解的难题。

项目推进个人总结

篇一：2012年工程项目建设个人工作总结 万菱广场2012年工程项目建设工作总结 一、2012年将过去了，在集团上级领导的带领下，建立工程项目工作要点，较 好地完成了集团交付的各项工作任务： 1．认真学习集团上级下达各项任务，协助建立健全公司工程质量、进度、造价等各项制度。2．在本集团现有的制度前提下，结合自己的工作经验和本公司的实际情况，编制部门的工作联系单、工作流程、工程管理表格并指导实施。 3．整顿、整理、收集与工程造价部门相关的内业文件、资料建档工作。 4．面对各部门的工作情况不同，和集团原有存在不够完善的因素，加以协调沟通。结合本公司的具体情况，本着轻重缓急的原则开展工作，取得明显的成效。 5．结合公司现状提议新项目的招投标方式，有效管理方案及流程管理，并再继续做进一步的改进和完善工作，降低工程造价节约成本给公司带来效益。 6、编制本公司财务工程款的支付管理、结算程序。 7．完成项目设计方案的布局和优化，强调绿色、环保、节能建筑，人性化空间，尽量降低使用成本；并对主要技术经济指标最大经济化。 8. 优化施工图深化设计，结合地质勘探资料着力说服结构设计工程师对原设计为冲孔桩调整为预制管桩桩基础，为工程造价节约超200万元，同时缩短工期至少60天以上。根据周围环境和地质勘探资料，在确保安全性的前提下，优化地下室基坑支护方案，为工程造价节约十几万元左右，同时缩短了施工工期。 9. 采取切实可行的招标方案进行工程招标，使工程建设造价不离行业市场水平；同时减少了日后的结算成本，有效地控制建造成本；也为日后工程管理提供了有效的合同管理手段。 10.完成项目主体结构的地下室工程建设。 二、存在不足 一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足： 1.主要是思想解放程度不够，组织、沟通能力有欠缺，和其他同事之间还有一定距离。 2. 涉及工作多样复杂，需要时间上的相互学习、沟通。要在不断的努力、学习过程中改变工作方法，不断创新完善。在今后工作中认真总结经验，克服不足，努力把工作做的更好。 3. 保安全，抓质量，促进度等这些方面管理力度不够，安全、质量、进度3者既对立又统一，需从多方面制定措施进行控制并有效管理，尽快使整个项目投入运转产生经济效益。 三、明年工作计划 1．认真学习，努力提高自身素质及工作能力，尽职、尽责、尽快地完成各项工作。 2．做好本集团的工作，对各项决策和出现的问题，及时提出合理化建议和解决办法供集团参考，并努力完成集团下达的任务。 3．明年招标项目主要有：装修设计与施工工程、铝合金窗工程、铝板工程、高压电设计与施工工程、中央空调安装工程、弱电工程设计与施工工程、园林设计与施工工程以及建筑外观形象照明设计等。 四、建议： 1．土建工程采取大包干形式进行发包，建议其它项目也以大包干的形式发包，减少市场价格变波动的风险，同时成本也会得到更好的控制和有利于投资资金的统筹安排。 2．工程大包干的形式同时对现场“质与量”的管理会得到有效的控制，又能够杜绝现场的工程签证舞弊行为的通病，节约成本。更重要的是减少办公费用和其他开支，减少结算费用和缩短办理结算时间，更多快好省的有效节约建安成本。 3．公司管理架构不清，权责模糊，给统筹和协调带来很多不便，造成诸多管理上问题，给项目带来很多负面影响。

应用project进行企业项目管理

应用project进行企业项目管理 当今世界，跨地区和部门的合作项目越来越多，治理过程复杂，项目进度和质量操纵要求越来越高，如何更好地完成项目，实施项目治理是专门有必要的。大型项目中，因忽视项目治理而造成项目失败的例子屡见不鲜。企业是否具备先进得项目治理能力，是否能够有效操纵项目的工期和质量、及提升团队的有效协作和绩效治理受到企业及客户的重视。治理软件的应用为企业提供了一个项目执行和监控的有效工具，关心企业提升治理效力，提高企业竞争力。 Microsoft Project 2007是国际上盛行的项目治理软件，在IT、新产品研发、房地产、工程建设项目、机械制造等项目运行治理中发挥着庞大的作用，它将先进的项目治理思想与信息技术完美结合，关心企业规范项目治理的流程和改善项目执行成效。通过应用project能够关心企业提高项目经理治理效率，明确团队及成职员作职责，有效地治理企业各类项目，高效进行团队协作和监控项目目标的完成，优化工作流程，反映项目绩效，关心企业有效的进行各类运营、研发及技改项目的过程治理，实施项目打算的优化、合理的项目资源治理，分享项目体会。 课程概要： 结合PMI项目治理的知识，企业的项目特点和典型案例，讲解Microsoft Project 2003或2007 和Project Server 软件的使用。通过工具和项目治理知识的结合，以项目治理的方式进行企业内部项目操纵和治理，课程涉及项目打算编制与进度治理、项目资源分配与人力资源治理、成本治理、项目动态跟踪、分角色协作、项目的沟通和和谐治理，项目状态报告、项目文档治理、项目风险治理等功能，实现团队及企业项目治理。 1、资深的project项目治理讲师授课，丰富的项目咨询及八年治理实战体会，超过百场的企业内训和公布课资历，保证了学员的学习成效。 2、本课程为项目治理的实战应用课程，课程难易适中，注重知识与项目实践的结合。 3、配置液晶电脑、系统讲解和实战操作、项目互动练习穿插进行，注重项目治理应用实践。 4、系统讲解企业应用project 规划和建立多项目治理和项目组协作等应用情形。 在企业中学习和应用好project项目治理系统，能够关心企业研发部门专门多好地贯彻项目的执行 关于项目经理和项目成员 ●学会使用WBS 、甘特图、网络图、关键路径、盈余分析等项目治理技术的应用； ●使用project软件进行一个项目的全过程治理（包括打算编制、资源分配、进度跟踪、成本治理、项目分 析等） ●创建项目模板、项目日历和资源库，学会优化项目打算，推测工期及合理调配人力资源； ●把握项目的跟踪分析；学会使用软件进行多项目治理； ●把握自定义功能，并为项目经理、治理层及项目团队成员提供不同的项目视图和报表； 关于企业治理部门 ●为每一项目建立完整的项目沟通和执行打算，形成明确的项目进度、成本核算、资源安排 ●进行高效的项目时刻治理，明确项目的进度、重要监控里程碑、重要交付成果的治理； ●支持项目经理明确项目整体打算和具体工作分配，指导团队实施项目工作和操纵运行和质量保证； ●优化企业项目治理流程，连续提高项目团队成员的项目治理的专业规范水平与效率； ●协同团队配合，对项目进程、文档及问题、风险进行治理，让项目的体会在项目企业中得到分享。 ●治理大型项目、外协项目、企业内部项目及多个项目的配合治理

供应链关系管理项目背景

项目背景 ?公司简介 乐享公司(HL Co.,Ltd)，全名乐享电子有限公司（Happy Leisure Electric Corporation），是一家专门生产民用及专业视听产品、通讯产品的专业公司。乐享公司于2004年成立于中国大连，公司及产品研发与生成为一体，作为一家具有高度进取精神的企业，乐享一直致力于以优秀的产品和服务，实现人们享受更高品质娱乐生活的梦想。 ?市场与产品 经过这些年的努力，乐享公司已经在音乐、影视、通讯产品、计算机娱乐等方面的技术领域上达到了国际领先水平，在产品造型设计上力求时尚精美，在功能上力求性能的完美和功能的多样化，乐享产品的“亲切、时尚”的形象及优良的质量保证已经深入人心。 公司的产品线主要分为四大类。第一类是影音产品，包括MP4、MID、电子书、电子词典、数码相框、录音笔、儿童点读笔、学生多媒体学习机、游戏机等；第二大类是摄像产品，包括数码相机、微单相机、摄像机、摄像镜头等；第三大类是计算机，包括台式机、笔记本电脑、上网本、平板电脑等；第四大类是手机通讯产品，包括手机、对讲机、路由器、交换机等。目前，公司还在考虑产品线的扩张，其他产品线还在策划阶段。 乐享公司目前的主要市场在长江以北，几个专业的家电经销企业和百货公司从公司订购产品销售给终端的消费者，公司还在各地授权经销商，在东北区域有的经销商还采取品牌专卖的店面形式进行销售。而公司的明星类产品手机已在全国逐渐打开了市场，乐享手机的深入人心也将带动公司其他产品的市场拓展。 目前，乐享公司产品在其业务所涉领域市场份额仅占5%-10%，还有大量的发展空间。经过几年的各方努力，在拓展市场的同时，企业的形象得到的很好的提升和发展。公司清楚地认识到目前市场对乐享品牌的认可度比公司自身的规模大得多。未来，乐享公司还打算开拓国际市场，目标是把“乐享”建设成一个国际知名的电子视听、通讯产品企业。 ?部门及业务 乐享公司的总部设在大连，这个运营中心里拥有乐享的自主技术研发中心、财务中心、信息中心、人力资源部，公司唯一的生产中心（即生产工厂）和唯一的仓储配送中心也在这里。公司同时采取事业部制，某一类产品线由公司的一个事业部负责，每个事业部内还设有总经理、采购部、生产管理部、销售部，各部事业部围绕产品类的特点各自进行相关的物料及配件采购、生产、销售的组织、管理和控制。 乐享公司的组织结构图如下：

项目管理模式创新研究

如何创新项目管理模式如何加强项目管理 公司当前的项目管理良莠不齐，有集团的标杆，也有集团公司内部管理失控 的反面典型，更多的是不规范的项目管理。按照集团公司战略实施指导意见及公司战略发展规划与改革新思路，促使公司必须不断创新项目管理模式，不断提升项目管理水平，突破发展瓶颈，使公司良性高速发展。 一、当前公司项目管理现状 当前公司项目管理主要有三种模式，分别是自主实施、联合实施、合作实施。在实施过程中，三种管理模式下的项目部，均存在各种各样管理不善的问题，共性问题表现在如下几个方面： 1.项目管理混乱，体系运转不畅管理低效。 管理链条长，层级多，工作效率低下；有的项目部组织机构不完善、管理职责不清晰、管理制度不健全、管理流程不科学，造成项目管理混乱，企业声誉与利益俱损。 2.计划管理缺失，漫无目的盲目工作 通常表现在无工作计划、计划性不强或不落实工作计划，造成工作落空或执 行不到位。 3.资源管理不科学、整改乏力。 当前突出问题是人员素质和质量不能满足要求，特别是项目经理、项目管理 班子素质和能力不能满足履约的要求；资金不足，现金流断裂，导致施工原材料无法采购、施工受阻，进而影响到施工进度和质量，分包商追讨工程款、农民工工资等。设备配备不科学，所配备的设备在生产能力、功能、功效等方面满足不了工程需要，影响工程进度和施工质量。 4.合同管理失控，公司履约无望诚信丧失。 合同管理失控表现在项目部履约意识差、管控措施不力。主要体现在两个方面：一是履行主合同意识差，进度、质量不能满足要求，且找不到解决办法；二是 分包合同执行力差，对分包商缺少强有力的制约措施，致使分包商操纵项目的主动权，项目部履约只能被动应付。 5.成本管理粗放，控制不严利润流失。 表现在项目部成本意识不强、成本管理体系缺失、控制不严、措施不得力。 常见的情况是没有进行标价分离，没有制定成本控制目标，也没有进行成本分析与控制、没有成本核算与考核，长期粗放型管理，形成各种漏洞，比如高价分包、高价采购、资源浪费等各种情形。最终造成成本畸高，损失严重。 6.转包挂靠普遍，管理缺失风险巨大。 隐型转包挂靠在联合实施型、合作实施型等模式中普遍存在，由于重视投标 签约，轻视履约管理，造成管理缺失，出现层层转包、分包，给履约带来巨大困难。 7.预算管理缺失，超结超支损失严重

项目例会管理制度

项目例会管理制度 受控标志：受控发行章 编制/时间： 审核/时间： 批准/时间：

1.目的 为了有效保证公司项目推进中各项会议的质量和效果，提高会议效率，特制定本制度。 2.范围： 本制度适用于顺荣公司一切与项目管理相关的会议：项目启动会、项目阶段性评审会、项目专题会、项目总结会、项目月度例会等。 3.职责 3.1 在项目开发与推进过程中的所有项目会议（如项目启动会、项目阶段性评审会、项目专题会、项目总结会等），由各项目经理组织并主持； 3.2 项目月度例会由项目部负责人组织召开并主持，各项目经理参与汇报； 3.3 公司的有关职能部门，如生产、质量、采购、工艺、销售、财务、考评组，根据需要参加相关会议。 4.细则 4.1 项目经理最少要提前半个工作日邮件或电话（微信）通知到项目相关成员，要告知会议主题、时间、地点、需参会人员等信息；项目月度例会最少要提前两个工作日邮件通知到相关项目组成员； 4.2 会议设签到表，参会人员务必准时出席会议，若因紧急事务不能出席，需指定顶岗人或部门领导代为出席，并请示项目经理获得同意，未出席且无顶岗人则视为无故缺席，无故缺席者则在考评意见表上扣10分、迟到5分钟以上者扣除5分； 4.3 项目启动会 4.3.1 时间：接到销售部的项目定点通知后3个工作日内； 4.3.2 内容：成立跨部门的项目团队，明确成员职责，确定项目经理、客户和供应商接口人，开始启动项目开发； 4.4 项目阶段性评审会 每月项目经理根据需要召集项目组成员参加项目阶段性评审会，落实该阶段产品的功能、性能、材料和关键配合尺寸以及项目需要的资源与时间进度是否能够满足要求，并对存在的问题罗列清单，责任分配、跟踪整改闭环； 4.5 项目月度例会

供应链项目技术方案

中电科风华信息装备股份有限公司供应链项目技术方案 浪潮软件集团有限公司 2017年05月

目录 阅读提示 (4) 文档类别 (4) 使用对象 (4) 第一章需求分析 (5) 1.1项目背景 (5) 1.2信息化现状 (5) 1.3总体需求 (5) 第二章总体规划 (6) 2.1总体目标 (6) 2.2详细目标 (7) 2.3项目范围 (7) 第三章建设内容 (8) 3.1系统概述 (8) 3.1.1基础资料管理 (8) 3.2供应链管理 (14) 3.2.1采购管理 (14) 3.2.1.1系统概述 (14) 3.2.1.2系统流程图 (14) 3.2.1.3功能介绍 (14) 3.2.2合同管理 (18) 3.2.2.1系统概述 (18) 3.2.2.2系统流程图 (19) 3.2.2.3功能介绍 (19) 3.2.3应付管理 (21) 3.2.3.1系统概述 (21) 3.2.3.2系统流程图 (22) 3.2.3.3功能介绍 (22) 3.2.4销售管理 (24) 3.2.4.1系统概述 (24) 3.2.4.2系统流程图 (24) 3.2.4.3功能介绍 (24) 3.2.5应收管理 (30) 3.2.5.1系统概述 (30) 3.2.5.2系统流程图 (31) 3.2.5.3功能介绍 (31) 3.2.6库存管理 (34) 3.2.6.1系统概述 (34) 3.2.6.2系统流程图 (35) 3.2.6.3功能介绍 (35)

3.2.7存货核算 (39) 3.2.7.1系统概述 (39) 3.2.7.2系统流程图 (40) 3.2.7.3功能介绍 (40) 3.3财务与业务一体化 (42) 3.3.1供应链与财务一体化 (43) 3.3.2供应链与合同一体化 (43) 3.4系统上线标准 (44) 第四章项目实施方案 (46) 4.1浪潮项目实施方法论 (46) 4.1.1项目实施策略 (46) 4.1.2实施路线图 (47) 4.1.3实施工具 (48) 4.1.4技术支持 (49) 4.1.5保证项目成功的原则 (49) 4.2项目实施计划 (50) 4.2.1实施范围 (50) 4.2.2项目计划 (50) 4.2.3主要交付物 (51) 4.3项目组织 (52) 4.3.1项目组织机构 (52) 4.3.2项目组职能划分 (53) 4.4培训方案 (56) 4.4.1培训安排 (56) 4.4.2培训实施 (57) 4.5实施内容 (57) 4.5.1现场调研和规划 (58) 4.5.2现场安装调试 (58) 4.5.3静态基础数据的初始化指导 (58) 4.5.4现场培训 (58) 4.5.5系统上线运行问题处理 (58) 4.5.6系统验收 (58)

创新工程管理机制--提升项目管理水平

创新工程管理机制提升项目管理水平 内容摘要 要实现施工企业跨越式发展，必须提升项目管理的水平。本文就本人长期工程管理经验中总结新时期如何搞好管理创新，总公司制定各种规章制度，加强全过程控制，贯彻《建设工程项目管理规范》的要求等3点问题展开讨论，形成了一系列适合企业发展要求的管理模式。总结一套工程管理思路即“总结实践成果，推广成功经验，研讨焦点问题，促进持续发展”的原则。通过各项管理措施的实施，达到工期、质量、安全目标的实现，真正创造公司效益、个人利益、精神文明的建设协调发展的良好氛围，为公司飞速发展提出很多可操作性的建议。 [关键词] 施工企业工程管理控制规范对策

Set up the engineering management the mechanism, and promote the item the management the level Abstract Want to realize the construction business enterprise stride over type the development, and must promote the item the level that manage. this text oneself the long-term engineering manage the experience inside to tally up new how the period make the good management creative, the head office establish every kind of regulation system, enhance the whole process the control, and carry through the 《 developments engineering the item to manage the request of the norm 》 the etc.3 the problem launch discussion, and became a series of and in keeping with business enterprised to develop the request's management mode. Tally up an engineering to manage the way of thinking namely “ summary practice result, expansion success experience, study and discuss the focus problem, and promote to keep on developping" of principle. Tally up an engineering to manage the way of thinking namely “ summary practice result, expansion success experience, study and discuss the focus problem, and promote to keep on developping" of principle. pass the puts, into practice attaining of measure of various managements the work the period, quantity, safe target the suggestion for good for developments for of realizing, really creating company performance, personal benefits, spiritual civilization moderating developping rounding, for company flying soon developping bring upping a lot of maneuverabilities. [ key words] construction business enterpriseEngineering management Control NormCounterplan