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如何做好项目管理工作的几点设想

关于建设工程项目管理工作的几点思考

学生：曹祥

摘要：落实项目法人责任制，建立项目管理架构；实施项目全寿命管理，为项目增值；打造绿色建筑和绿色施工，实现可持续发展；倡导信息化管理手段，提高管理效率；不可忽视的项目风险管理与沟通管理；以人为本的项目职业健康与安全管理；重视人才培养，提高管理水平和操作技能；遵守法律、法规，信守职业道德，增强社会责任感，克服急功近利，树立品牌工程。

随着建筑业的不断发展，大量巨型建筑、超高层建筑不断涌现，以及国家为实现可持续发展战略，对建筑节能环保和职业健康安全要求越来越高，这给项目管理工作增加了很大的难度，如缺乏科学的管理，一个建设项目很难实现既定的目标，甚至造成灾难性的后果。通过一级建造师继续教育培训，就建设工程项目管理工作提出以下几点思考，仅供参考。

1.落实项目法人责任制，建立高效项目管理机构

1.1、项目法人责任制是指经营性建设项目由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的保值增值实行全过程负责的一种项目管理制度。

1.2、为了建立投资责任约束机制，规范项目法人的行为，明确其责、权、利，提高投资效益，依据《中华人民共和国公司法》，原国家计委于1996年制定并颁布了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》。

1.3、根据《规定》要求，国有单位经营性基本建设大中型项目必须组建项目法人，实行项目法人责任制。《规定》明确了项目法人的设立、组织形式和职责、任职条件和任免程序及考核和奖惩等要求。

1.4、项目法人责任制虽然规定了适用范围，在实施过程中也存在一些问题，但加以改进和借鉴，同样适用于其它大型建设工程的项目管理，而且它是实施项目全寿命管理的基础。只有落实项目法人责任制，才使项目全寿命管理有了前提条件，因为只有项目法人才能自始至终参与工程建设各个阶段，全面组织项目决策、实施和使用阶段的项目管理工作。当然，法人项目管理机构和人员设置可根据项目建设不同阶段侧重设置，但必须保证法人项目管理机构工作的连续性。法人项目管理机构人员必须是懂管理、懂专业，有经验，有能力的德才兼备的人员担任，这样才能实施有效管理，少出差错。

1.5、项目法人应根据项目实际情况组建，生产经营项目可由使用单位组建，非生产经营项目可由投资商、开发公司或物管公司组建，这样有利于实现项目增值。

1.6、为弥补项目法人专业上的不足，在项目法人组建以后，可由项目法人聘请专业咨询顾问公司担任“项目总控”，为项目法人出谋划策实施项目管理。（项目总控不直接参与项目管理，有关项目管理中的一切决策仍由项目法人做出）。

2、实施项目全寿命管理，为项目增值

2.1、项目全寿命管理是把项目决策期、实施期和使用期集成一个系统，从项目整体利益出发进行管理。为使项目增值，项目全寿命管理是必然趋势。

2.2、项目法人即是实施项目全寿命管理的主体，负责从项目决策阶段开始，直至项目废除，进行总体和全面的策划、协调和控制，使项目最大限度地符合投资方、运营方和最终用户的要求，实现投资最大的回报。

2.3、项目全寿命集成化管理系统必须做到“六统一”，即统一的目标系统，统一的组织系统，统一的管理思想，统一的管理语言，统一的管理规则，统一的信息处理系统。其核心任务是进行建设不同过程的界面管理，如决策与设计界面，设计与施工界面、决策与运营界面、设计与运营界面、施工与运营界面等，只有做好了这些界面管理工作，才能更好地实现工程的连续性和提高工作效率。

2.4、实施项目全寿命管理最终目的是节约成本和为项目增值，因此，必须重视两个阶段的工作，即决策阶段和设计阶段。决策必须经过充分论证，项目定义必须科学、经济，有依据，避免盲目立项；设计图纸必须经过优化后施工，尽量避免施工过程中再次修改设计，造成不必要的损失。

3、打造绿色建筑和绿色施工，实现可持续发展

3.1、当今能源消耗巨大，环境越来越恶劣，为实现可持续发展战略，国家出台了相关节能减排政策。而建筑业是典型的高能耗、高排放的产业，因此，建筑业的节能减排已经不可回避，绿色建筑和绿色施工技术便应运而生，并将成为未来建筑发展的主要方向。

3.2、绿色建筑是在建筑全寿命周期内，最大限度地节约资源（节能、节地、节水、节材）、保护环境和减少污染，为人们提供健康、适用和高效的使用空间，与自然和谐共生的建筑。其核心理念是在建筑寿命周期内，既要合理利用现有资源和能源，又要降低对环境造成破坏和污染，实现建筑与社会、自然的和谐统一。

3.3、绿色施工是工程建设中，在保证质量、安全等基本要求的前提下，通过科学管理与技术进步，最大限度地节约资源与减少对环境负面影响的施工活动，实现“四节一环保”。绿色施工是实现建筑领域节能减排的关键环节，绿色施工是一个系统工程。

3.4、建立绿色施工管理体系，制定绿色施工方法和措施，掌握绿色施工技术并积极创新，从施工组织、施工准备、施工运行、设备维修到竣工后施工场地的生态复原等，实现节能、节水、节材、节地和环境保护的目标，创绿色施工品牌。

4、倡导信息化管理手段，提高管理效率

4.1、应用信息技术提高建筑业生产效率，以及提升建筑业行业管理水平和能力，是新世纪建设领域事业发展的一个重要课题。

4.2、信息化是人类全面利用信息技术，充分开发信息资源，提高各部门、各行业效率和效能的活动过程和结果。它包括信息资源的开发和利用以及信息技术的开发和应用。

4.3、信息化建设是消除信息化所产生的“数字鸿沟”的最佳途径，是克服“信息孤岛”给项目管理带来的障碍的有力手段。

4.4、近年来，BIM技术在建筑业得到了越来越广、越来越深入的应用，它是继CAD以后有一次重大信息革命，它不仅应用于设计中，还可应用于项目全寿命周期中，为项目参与各方提供了一个协同工作的平台，大大提高了管理工作效率。

4.5、BIM技术的核心是通过建立虚拟的建筑工程三维模型，利用数字化技术，为这个模型提供完整的、与实际情况一致的建筑工程信息库。该信息库不仅包含描述建筑物构件的几何信息、专业属性和状态信息，还包含了非构件对象（如空

间、运动行为）的状态信息，为工程建设相关方提供了一个工程信息交换和共享的平台。

4.6、建设工程管理信息化是降低建设成本，提高建筑质量和运行效率，延长建筑生命周期的最佳途径，是建筑工业化的必由之路。

5、强化“以人为本”的职业健康与安全管理

5.1、职业健康与安全管理是建设工程施工过程中永恒的主题。建筑业是个高风险行业，尤其现今超高、超大规模建筑不断涌现，更给建筑施工职业健康与安全管理带来了严峻的挑战。如何做好职业健康与安全管理工作，不只是施工单位的责任，更是以项目法人为主的参与各方共同的责任。

5.2、费用保证：建设单位必须按规定支付施工单位职业健康与安全管理措施费，施工单位必须专款专用，并建立安全措施费使用台帐，接受监管，保证正确、足额使用，严禁挪用或折扣使用。

5.3、制度保证：成立职业健康与安全管理专门机构，建立以项目经理为第一责任人的目标责任制和相关安全管理制度、操作规程，建立一种分工明确、运行有效、层级负责、奖罚分明的安全生产工作机制，把安全生产工作落到实处。

5.4、重视危险性较大的分部分项工程的辨识，制定可靠有针对性的安全技术措施，并严格实施。重视职业健康安全三级教育和安全交底工作，加强特种作业人员持证上岗的监督管理。编制可操作的安全应急救援预案，并加以演练，防患于未然。

6、不可忽视的项目风险管理与沟通管理

6.1、项目风险管理与沟通管理往往是项目管理中比较忽略的部分，大家也知道建筑工程风险很大和沟通的重要性，但实际工作中往往重视不够，未能从根本上、制度上形成一套风险与沟通管理体制，而是当事件发生时被动地进行管理，这样不但收不到好的效果，而且有时会带来巨大的经济损失。因此，加强项目的风险管理与沟通管理是十分必要的。

6.2、风险管理具有满足人类的安全需要，贯彻执行国家法规的需要，维持企业生产经营的稳定，减少风险经济损失，增加企业经济效益等作用。在工程项目开始前，必须全面识别项目风险，建立项目风险清单，然后对各个风险进行分析、评估、衡量，确定风险大小等级，针对不同风险等级，采取回避、控制、自留、转移等对策有目的地进行管理，从而实现其它各项目标。

6.3、人类一切活动均离不开沟通与协调，一个建设项目从决策开始直至项目竣工交付使用要经历一个漫长的过程，这当中存在大量的横向与纵向沟通协调问题，因此，项目沟通是项目管理的一个重要组成部分，也是影响项目成败的重要因素。项目沟通首先需制定一个切实可行的沟通计划，找准正确的沟通对象、沟通时机，采取有针对性的沟通方式，实现有效沟通，防患于未然，确保工程项目的顺利实施，并建立一支高效的合作团队。

7、重视人才培养，提高管理水平和操作技能

7.1、工作是靠人来完成的，随着科学技术的发展，越来越多的工作岗位需要人们具有相当的知识和技能才能完成，因此，人才是工作成败的决定性资源。再好的技术，再先进的管理理念，没有人会用，也无法发挥其作用。

7.1、在项目管理中必须重视人才的培养，包括管理人员和技术工人，制定有针

对性的培训计划，定期或不定期地开展项目培训工作，提高人才素质。培训方式可采用项目内部常规业务、技能培训，派出学习时代最先进、最前缘的管理理念和科学技术，请进来传授他人的成功经验等，这样才能永保企业活力。

8、遵守法律、法规，信守职业道德，增强社会责任感，克服急功近利，树立品牌工程

8.1、俗话说：做事先做人。一个没有法制观念，缺乏职业道德的人，是断然做不好项目管理工作的。古人云：修身、齐家、治国、平天下。一个有作为的人，首先必须要有良好的修养。在当今物欲横流的社会，没有修养、没有信念的人迟早会被社会淘汰。

8.2、随着改革开放的不断深化，我国的法制化建设也在不断加快，有关建筑行业的法律、法规、规章、制度基本健全，作为建筑行业一名项目管理人员，必须要有法律意识，不仅要积极学习，而且还必须自觉遵守，把法律、法规，职业道德作为自己终生行为规范，并且以身作则，言传身教，带动周围的人遵纪守法，信守职业道德，坚决抵制社会不正之风，增强社会责任感和历史责任心，克服急功近利，多树品牌工程。

结束语：以上几点思考，仅代表个人观点，而且仅仅是项目管理的某个方面的一个想法，并无具体的可操作内容。关于各阶段项目管理的具体内容、方法、措施、要求等均有成熟的理论和实践经验，无需赘述。作为项目全寿命管理，项目法人是主线，贯穿于项目管理全过程，故关于如何管理好项目，项目法人是关键，其它参与各方在项目法人设置的管理模式、管理方法、管理手段、管理目标和要求下开展各自阶段的项目管理工作，并积极配合法人的项目管理。

参考文献：2011年版一级建造师继续教育培训教材。

如何搞好项目管理中的沟通与协调工作

工程项目管理中的沟通与协调在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调上作包括: 1、项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民工的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳

(完整版)项目管理总体思路

工程项目管理的总体思路工程项目管理仁者见仁、智者见智，各有各的管理套路，有的管理者悠闲自得、轻松自在，但既能满足业主方的要求，上级公司领导也很满意，最后项目的效益目标还会实现，有随时被提拔的可能；而有的管理者疲于奔命、累死累活，非但业主方意见很大，上级公司领导也不满意，项目没有效益可言，有随时被撤换的可能。出现上面的差异，和项目本身的难易程度、业主方的管理要求、项目人员配备情况等都有关系，但更重要的是和项目管理者的总体管理思路有关。上周五在给项目管理人员培训的时候，专门讲到了项目管理总体思路的问题，在此归纳一下：一、人是基础：要从项目组建之日起就强化项目人力资源管理，项目人员要养成不依赖于领导吩咐式的积极、主动、高效的自主工作模式和习惯。项目人力资源管理要做好以下几点：正名份：熟话说“在其位，谋其政”、“名不正，则言不顺”，第一位的就是要正名份，谁是领导谁是下属？谁管谁、谁归谁管？要搞清楚，更要说清楚，最好以项目红头文件的形式进行明确。识岗责：要明确项目管理班子、各业务部室、各作业工区三个层级的整体工作职责，明确项目部每个班子成员、各业务部室及各作业工区内部所有人员的岗位职责，行成项目部总体人员分工表、各业务部室内部人员分工表、各作业工区内部人员分工表，编制每个人的岗

位职责描述书，个人签字确认，并不断的宣贯、考试，每个人的岗位职责要“植于心、烙入脑、贯于行”。明薪酬：明确每个人的薪酬待遇，要让每位员工清楚自己的薪酬构成、基数、系数、绩效标准等等，也要清楚自己的上级、下级工资标准情况。懂业务：项目部要打造良好的学习氛围，要建立项目人才梯队库，为每一位员工做好职业规划，成立职工业校，项目培训和自主学习相结合，目的就是提高要每位员工的素质，都懂业务、会管理。现在的项目部，一瓶不满半瓶逛、无知无畏的人大有人在呀。守纪律：项目部要制定行之有效规章制度，并宣贯学习到位，每月要检查各项制度的执行情况，有制不行，是项目管理的通病，再好的制度，不去执行也等零。履职责：要求每位员工都要履行自己的岗位职责，而且要全面、彻底的履职。检验履职程度的最好办法是绩效考核，根据人员分工表、岗位职责描述书，制定每位员工的绩效考核量表，量化员工的静态工作行为和动态工作结果，每月考核一次，以行为的规范保障结果的好转。二、策划是关键：要从工程开始前就做好总体工筹，进行方案、资源、前期等生产策划以及安全、质量、成本等管理策划，单项工程实施前要做好分部、分项工程施工策划，工程施工过程中要做好月、周、日工作策划，重要事项要做专题策划。那么，怎么做好各项策划呢？

做好项目流程管理的十个关键

做好项目流程管理的十个关键一项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： ?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。二项目规划、执行、跟踪作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视

项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。三生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。四变化管理技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断

(完整版)项目管理思路(提纲)

项目管理思路（提纲）原则：规范创新项目管理方法，提供标准化的项目管理体系。（这次的思路主要考虑整体、不突出重点。）一、工程项目管理的基本内容： 1、项目部管理 2、前期管理 3、招标合同管理 4、设计管理 5、总承包管理 6、进度管理 7、质量管理 8、成本管理 9、竣工（收尾）管理二、项目部管理 1、项目部组织结构：项目部的构成根据项目的发展进度再不断进行调整，先补充预算员、资料员及熟悉酒店项目的机电工程师； 2、项目部职责（分工）：落实责任到岗位，落实责任到人，着重把后面的所有管理内容一项不漏的分配到具体的管理人员上，真正做到“权责明晰，有据可依”； 3、加强项目管理人员的培训及学习工作，紧跟社会行业的前进步伐，提高项目管理人员的业务能力，为新项目的顺利进行提供坚实的基

础； 4、项目部管理制度：以公司现有的规章制度及考核制度为基础，再根据新情况进行一些适当补充与调整。三、前期管理 1、各种手续、审批报建工作的推进及跟踪，无法办理的事项及时将具体情况及原因反馈给公司领导； 2、联络街道办和公证处对本项目周边毗邻建筑物的现状（特别是裂缝、下沉）进行拍照确认并公证； 3、拆除施工场地内的原有基础或其他障碍物；通水(自来水公司)、通电、办理临时占道、开路口(城管局) 及其他相关手续； 4、根据公司领导的要求及项目实际情况编制项目总开发计划；四、招标合同管理 1、除审查入围单位的资质等级、营业执照、财务状况外，还应着重对入围单位的办公地点、在建项目（生产厂房）针对人员、质量、安全、环境等进行实地考察，以确定是否满足我方质量、进度等综合要求； 2、根据总开发计划编制专业分包与主要材料、设备的进场计划，明确进场时间；根据专业分包与主要材料、设备的进场计划编制招标、采购计划，并严格执行； 3、对于专业分包，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标条件，应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包(含总承包)的各内容

如何做好项目的成本管理工作

如何做好项目的成本管理控制实现企业利润最大化是企业追求的目标，但在追求利润过程中如何控制好成本支出是实现利润最大化的关键环节，只有施工成本控制好了，才有可能实现利润目标，否则将成为空谈。那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢，本人通过实践总结如下： 1、划分成本归集单元，为成本归集打好基础简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中，车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定标准中的分部分项划分来进行。这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。 2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机械费台班总量。 3、施工过程控制施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做好过程记录，做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。

4、及时进行总结每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进行对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措施？效果如何？每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方坚决采取施工纠正，并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行，将不同的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。 5、临建费及其它费用的控制每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也会影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考虑不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道，如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业主谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改迁，又要合理支出费用。并在双方达成一致意见后签订相关协议，也作为将来和自己的四方进行费用主张的依据。 6、安全成本的控制施工过程中要按相关施工规范和操作规范进行，包括在各个工序中，尽量不出现重大安全责任成事故，重大伤亡事故。从某种意义上，控制住了安全隐患，就降低成本支出。 7、质量成本控制

工程项目管理思路

工程项目管理思路一、要把选准项目经理、建好项目管理层，作为公司增效的“龙头”工程来抓。项目经理部是整个项目的管理龙头，项目经理是这个龙头中的龙头，如果“龙头”的素质不高、责任心不强，必然导致项目班子整体素质的低下和项目整体效益的下滑。虽然有的项目经理受过正规培训、具有项目经理资格证书，但必须要有丰富的施工管理经验，成本核算理念，以及高度的工作责任心和敬业心，才能担任项目经理，否则，就是纸上谈兵、痛失街亭的马谡。要明白，项目经理不是靠几天培训、一张证书就能管出效益来的，需要在现场真刀实枪地干，挖空心思地管。理论固然重要，如果不能脚踏实地真抓真管，再高深的理论也只不过是夸夸其谈。实干出效益，真管、巧管更能出效益。因此我认为，在项目经理的选择使用和项目管理层的整体配备上，必须坚持能者上、庸者下和谁管的项目平安和谐、上缴利润多谁就让谁当项目经理的原则。项目经理的选用，必须体现亏损无理、亏损下台、追究亏损责任的原则，不能让别的项目和公司为亏损项目经理买单。项目领导要严于律已，要严格执行公司的经济责任制和各项管理规定，要依靠严密的制度来规范项目第一管理者的管理行为。对那些搞上有政策、下有对策的项目管理者，要敢于处理，否则，就会出现亏损有理、亏损攀比的可笑现象。如果碍于情面不敢动真格的，就是对一心想干好项目、想尽千方百计盈利的项目经理的打击，亏损项目就会越来越多，公司的前景也就可想而知。同时要加强项目经理后备人才的培养，让他们有机会在项目经理、副经理岗位上锻炼，不断提高其职业道德水平和业务素质，不仅要保证项目部管理层整体合力的有效发挥，而且必须促使他们尽快具备能够独立开展工作、独立应对处理内

工程建设中如何做好项目管理工作完整版

工程建设中如何做好项目管理工作 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

工程建设中如何做好项目管理工作目录一、工程建设项目管理的重要意义 (4) 二、工程建设政企职责与作用 (5) （一）明确各建设主体的职责和作用 (5) （二）政府建设部门的职责 (6) 三、工程建设项目管理的机构及运行 (6) 四、做到“三大控制”是做好工程项目管理因素之一 (7) （一）严格做好工程建设项目投资控制工作 (7) （二）严格做好工程建设项目质量控制工作 (8) （三）做好工程建设项目进度控制工作 (9) 五、做到“两种管理”是做好工程建设项目管理因素之一 (10) （一）做好工程建设项目的合同管理 (10) （二）做好工程建设项目的信息管理 (11) 六、做到“组织协调”是做好工程建设项目管理因素之一 (11) 七、识别风险的主要来源 (11)

八、思考风险应对策略 (12) 九、落实项目经理责任制和项目成本核算制 (13) （一）认真落实项目经理责任制 (14) （二）认真落实项目成本核算制 (15) 十、实行工程项目的经营风险和施工风险管理 (16) 十一、建筑工程项目管理创新的必要性 (17) 十二、建筑工程项目管理创新方法分析 (18) （一）DBB项目管理方法 (18) （二）Partnering项目管理方法 (18) （三）EPC项目管理方法 (19) 结语 (20)

摘要：建筑行业是国家基础建设的支柱产业，建筑行业的积极作用在于它可以能够带动多种产业。做好工程建设项目的施工管理，需要多方面的考察和研究。在工程建设确立设计方案后，到施工阶段再到验收，是一个系统的工程。管理工作是工程项目成功中一项具有贯穿意义的工作，管理的水平决定了工程质量优劣。良好的管理是提升工程建设项目整体水平和建筑工程完整性的必然要求。本文从工程建设项目管理的重要性入手，分析阐述了工程建设项目中做好管理工作的方式方法。关键词：工程建设；项目管理；意义；职责作用；方法前言工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，为了取得工程项目的成功，而对工程项目进行全方位的组织、规划、控制和协调。一般从事项目管理的企业，受业主委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程，全阶段的管理和服务。工程项目管理是全过程、全方位的，只有要求项目管理企业对施工项目的安全、施工方法、施工进度、施工成本和施工质量都要进行系统、正规化的管理，才能促使施工项目各种工作循序渐进、有条不紊的开展。所以做好工程项目管理工作，无论是对企业还是工程项目都有良好的经济效益，对国家和社会也作出较大的贡献。一、工程建设项目管理的重要意义在我国经济建设突飞猛进、日新月异的今天，我们放眼世界，经济全球化、信息化已占经济主导趋势，经济发展速度快速，过程错综复杂，新的行业、新的领域不断出现，产品速度过快，周期缩短。但无论经济结构怎样变化，工程建设项目仍是我国乃至世界经济发展的主要载体。对工程建设项目加强管理，仍然是工程建设项目能否达到预期目的的关键之处。随着经济投资规模、投资领域的扩大，投资来源也发生多样化，工程项目逐渐对

项目管理部工作思路及经验分享

项目管理部工作计划和思路分享我于2013年1月4日加入“北京XXXX管理有限责任公司”，工作之初，经营班子安排我协助公司体系认证工作小组开展“质量”、“职业安全”、“环境因素”三体系的认证工作，我迅速投入到岗位角色中，公司决定在春节前必须拿到证书，我和咨询公司的人员及公司各部门同仁们一起，对前期的工作进行梳理和总结，变得实用性更强，脉络更加清晰，把环境和职业安全的管理目标进行了量化，仅“危险源因素的识别”识别了一百余项，最大限度地符合体系要求。通过大家的共同努力，最终三体系认证工作顺利完成，在元月取得了“合格证书”。 “项目管理部”做为一个新成立的部门，它定位为三个主要功能，即:1.项目管理部将成为公司总部领导战略思路的落实者与践行者； 2.项目管理部将与各分公司（项目部）通力合作，做好项目工作的协助及督导； 3.项目管理部将成为连接总部与项目之间沟通的一座桥梁。 2013年，项目管理部将本着“理思路、建规范、修内功、树形象”的设想来开展工作；部门将在2013年贯彻以上思路，完成如下工作：一、理清管理思路，做好服务定位。作为一个已经走入市场的物业公司，我们必定希望能够完全按照市场化的需求来定位服务，通过服务来获取相应的利益；而后进一步通过竞争，获取新的资源，获取市场化的收益。针对目前我们的现有特点，项目管理部将认清现实，理清思路，

采取如下步骤：1.项目管理部将积极到各项目进行交流，了解各项目的实际需求，理解各项目的难处，协助项目共同化解工作难题，梳理项目于总公司之间的工作程序，建立一套顺畅，高效的沟通流程；2.建立两条腿走路的思想，分步骤前进，项目区别对待，对待现有的项目，我们将维持目前工作状态，在正常运行中进行小幅调整，确保消除安全隐患，不出现重大工作事故；而对于新项目，如汉中项目和未来我们即将接收的新项目将严格执行市场化运作，达到规范的服务管理标准和服务要求，创造更好的收益。3.做好服务标准定位。针对目前项目的特殊性和收益微利的特点，我们将依据2010年北京市住房和城乡建设委员会以及北京市质量技术监督局共同颁布并实施的《住宅物业服务标准》中“一级服务标准”提供最基本的服务，达到最基本的服务标准，提高物业收费率，在能力所及进一步节约开支；而对于汉中项目，我们将在公司领导的指导下，协同项目部，根据项目的定位，来策划物业服务内容，设计服务亮点，编制服务流程与管理制度；并协同相关部门，做好合同条款的审核、服务内容设计及规范的制定，最终成为一个市场化规范运作的项目。二、依托三体系标准，逐步建立工作规范目前我们已经通过了“三体系”的认证，他将作为未来我们工作的指导和衡量工作质量的一个标尺。 2013年项目管理部将把此次认证的成果作为日常工作的指导。我们将采取措施：1.提升公司现有的工作品质。东坝项目参加了体系认证的工作，2013年将根据此次认证的标准，保持认证工作的要求，

公司项目工作及工作计划

精心整理公司项目工作及工作计划范文根据公司20xx 年11月18日《关于开展工作总结思路研讨的通知》的要求，现结合我XXX 项目部实际，认真梳理总结20xx 年工作情况，对20xx 年工作思路作出安排，确保各项工作顺利开展。第一部分20xx 年工作总结一年来，我项目部在公司领导的正确领导下，全体项目部成员以公司方针目标为中心，建立标准化项目部管理体 1 2 3 4 5 6 ( 进行细部深化，了解设计意图。完善各类施工变更设计等工作。 (一)推进工程科学管理机制我项目部充分发挥项目部管理核心作用，把工人同项目管理部有机的结合起来，可能地调动他们的积极性和创造性就成为项目管理中的重要一环，因此，在开工伊始，我们就推行项目标准化管理，由项目部建立人员花名册台帐，严格控制人员的流动和进出状况，并根据台帐发放统一工作服装、胸牌及劳保用品，所有工作人员都必须统一着装及挂牌上岗，大大提高了企业的文明形象和精神风貌，得到了各级领导的好评。每一名施工人员的工作状况都直接关系到工程进度和质量。为此，我项目部竭尽全力为工程建设的推进做好每一项工作。工程的管理内容主要体现在计划的

编制、调整、落实和保证措施上。我们的工作包括组织各施工单位的施工和安排施工现场的生产保障以及与相关使用单位的协调工作。作为项目部工作的重点，在施工管理工作中，我们克服人员不足和缺少专业经验等种种困难，齐心协力努力工作。为了整个工程按计划、有序进行，项目部安排每周有工作例会，每月有工作总结和工作计划。按月制定计划，月末总结发现问题及时分析，采取措施或调整计划，确保计划落实。对现场的问题做到有应对措施，对下一步的工作心中有数。目前，我项目部在保证质量的前提下，按照公司要求的各项工作全部完成。 (二)抓好质量、进度及成本控制工程质量是项目建设的灵魂，是企业生存的根本，今天的质量是明天的市场，建立切实可行的质量保证体系和创“精品工程”的质量目标是质量工作落到实处的保证，更是项目部打响企业品牌的根本。我们从源头控制入手，狠抓材料关、技术关及人员的质量意识。 ;结算 ( 本三个重要因素负责的原则，加强与专业设备单位、设计、监理单位的协调与沟通，克服图纸不全的困难，努力做到现场技术补充工作。项目部多次通过电话或现场确认方式与专业设备单位、设计单位协调施工技术方案，并提出针对性意见方案确保施工的顺利进行。 (四)抓好安全文明施工与现场管理工作，安全文明是施工项目中不可忽略的一项工作，安全文明也是我们在管理中始终重视的重要内容。始终贯穿在施工全过程中，我们积极协调内外部关系，以保证施工现场井然有序，为正常施工创造良好环境。随着项目施工逐步进入高峰期，施工作业人员、设备、区域、密度不断增加，给安全文明施工管理工作也增加了难度。为此，我们在安全管理中采取了如下一些措施： 1、明确责任、完善制度

如何做好工程项目的管理工作

如何做好工程项目的管理工作 1、重视施工组织设计的编制和使用施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术文件,它具有组织、计划工程中各生产要素的功能,起着指导、协调工程全过程的作用,必须认真编织和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者,施工组织设计的编制应该由项目经理主持,项目部技术人员参加,结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况,编制出符合工程实际的施工组织设计。在施工过程中根据条件的变化,科学灵活地调整、完善,做到因时、因地、因人制宜,使设计更符合客观实际,更能科学有效地指导施工。 2、抓好对质量影响重大的施工环节切实做好图纸会审、技术交底、隐蔽工程检查与验收、工程预检等施工储环节的管理工作。技术交底要求是以工程的设计图纸、施工规则、工艺流程和质量体验评定标准为依据,编织技术交底文件,突出质量控制的重要环节、重工序,并注重技术上的可操作性,确保工程质量https://www.docsj.com/doc/d815084474.html,。隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前,应经过严格的检查和验收,并做好记录,这样能有效地防止质量隐患,保证工程目标顺利地实现。做好建筑材料试验和试验的技术管理工作。建筑材料试验应该按照相应的程序对规定的建筑材料及施工半成品、施工成品进行性能测试和评定。认真整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中有关技术、质量和经营活动的记录,也是工程档案的重要组成部分,是评定工程质量的基础。切实做好施工质量地检验与评定工作。质量检验是保证工程按相应的规范进行施工的有效途径之一,通过对质量检验取得的实际数据进行分析、计算而得出的质量评定,不仅能够确保工程项目的实现,而且是反映工程真实状况、判断产品是否符合质量标准、决定工程是否通过验收的基本依据。 3、加强对一线劳务人员的管理在思想上关心劳务人员,鼓励他们树立正确的人生观、价值观和世界观,自重、自强,奋发向上。加强综合培训。对劳务工人进行全面的岗前培训,以提高他们的基本素质和工作技能,促使他们树立遵纪守法的意识、安全生产的意识、文明施工的意识,并自觉付诸于行动中。建立工地员工档案。尽可能做到建立全面的劳务人员档案,包括出生地、出生年月、社会关系、身份证复印件等等,以利于加强工地内部的治安管理。营造安定的生活环境。项目部要关心一线劳务人员的生活,及时了解他们的思想动态,力所能及地为他们排忧解难。适当的改善伙食,改善他们的生活条件,促使他们以更充沛的精神和精力投身工作。采取一系列的管理措施建立激励机制。建立目标激励、竞赛激励、典型激励等机制,增强一线劳务人

如何做好项目管理工作

如何做到有效沟通各位同仁，月初我司新签了南苏丹采矿场生产管理项目，这样生产管理事业部在运行和即将运行的生产管理项目将达到8个，后面还有几个项目在谈，有可能今年签约，这一切都将对我们带来新的挑战，你们作为项目经理不但要管好目前的项目，还有必要进行相应区域的市场开发以及新接项目的管理工作，这对我们来讲是一个新挑战。今年上半年除积极开拓市场增加我们在国际市场上的份额和话语权外，我也一直在考虑如何提升我们管理团队项目管理的能力。年初孙总带领部分生产管理团队人员离开国际装备，目前我们的个别项目管理人员和骨干人员还有离开装备的思想（徐凯已经于上周五正式辞职，到AFAK报到上班），虽然经过近半年的调整我们的管理团队新增了新的血液，队伍的整体实力得到加强，但如何应对这么多新项目，能否完成公司领导交给的任务，检验着我也检验着各位，我相信我们这个团队经过多年检验获得的凝聚力向心力，也相信各位的能力，相信我们大家能真正团结一心作好公司交给的工作，在生产管理板块取得较好业绩的同时大家有一个比较好收入来改善我们自己以及家人的生活，无亏于我们这么多年漂泊在外的努力。去年以及以前我在现场项目部讲的最多是创建“和谐项目部”，做好项目部管理上的融合、宽容和沟通工作，今年初我去现场项目部给大家提出了“快乐工作”的问题，创建和谐项目部和快乐工作都离不开有效的沟通，从目前生产管理的各项目情况看，各个层次沟通尤其是有效沟通的能力还有进一步提高的必要。沟通是一个项目管理中最主要的工作，作为项目经理要与业主沟通、与分包商沟通、与总包现场项目部的沟通、与公司各部门的沟通、与咨询公司沟通、与项目部内部的沟通等等，我想就我这五年项目管理的经验和各位分享，不当之处还请各位提出意见。 1.与业主和咨询公司的沟通和业主的沟通包括与业主本人的沟通和与业主管理团队（含咨询公司）的沟通。目前与业主的沟通主要由公司高层来执行，在此我仅谈一下与业主管理团队的沟通。业主的项目管理团队人员大多是由职业经理人组成的，这些长期在国际市场上混日子，有相当的自我保护意识，他们只为了自己的工资来工作，不愿意承担相应的工作责任，在工作过程中的主要表现是表面上一切为业主讲话，尤其在找承包商错误的方面不惜余力，目的就一个证明他们为业主做事，而当需要他们承认自己或业主做错或承担责任时他们无论如何都不会主动承担责任，即使个别相对绅士的欧洲人最多是在会议后给我们出主意，告诉原因和我们如何做才能解决问题。所以我们在管理项目过程中要和他们建立相互的信任，让他知道你是能搞定项目所有的事情的。信任是双方良好沟通的基础，同时也要搞清楚他们讲的话哪些是他自己的本意，哪些是他违心代表业主讲的，哪些是他自己的本意双方要真诚沟通解决，取得信任；对于业主的本意，要让他帮着出主意解决。 2.与分包商的沟通由于公司经营策略的要求，公司把一些项目人员分包给分包商来运营，这是企业发展运营的一个方向，同时也受制于央企工资总额限制的一种解决办法。如何做好与分包商及其员工的沟通，我想要坚持如下原则可能就不存在问题：一是分包商和我们的目的是一致的，当然分包商为了获得最大利益，总是想在某些地方获得一些“新增”的效益和收入，处理此事的原则一是双方的合同，二是本着互利友好的原则来解决；二是要做到工作和人分开对待，在工作上大家是合同方，要严格按照合同办事，在平时大家都是外出工作的，要从情感上和分包商拉近，不要让分包商感觉到我们双方的对立，实

我眼中的项目管理

浅谈我认为的项目管理当看到项目管理四个大字的时候，我们的眼光落在管理上面，也许不是每个人都管理过重大项目，但是我们都是管理者，以我个人的眼光，项目管理，应该是搞清楚五个要素：谁，有多少，什么时候，如何，为什么。因为在我们的手上有如此之多的信息，有如此之多的项目需要去考量，但是我们的资源却是如此的有限，而最为有限的资源，在我看来并非是金钱，而是时间。因为某一个产品的出现，它必须要出现在对的时间对的地方，而且满足了需求。而我们可以和同行去打拼的，也正是时间，谁第一个上市谁就第一个占领市场。那么，将纷繁的一切都通过认清五要素去解决，那么我们的思路就会清晰很多。 1.谁？-这个问题很好认知，但是这个“谁”字里面，包含两个意思：1.“具体的人员分配”2.“在什么时候出现。”那么现在我们就需要确认是谁参与我们的项目呢？在项目开展之前，确认谁，每个项目都会涉及到研发部的具体指派，还有采购部门。但是在这之前应该有市场人员加入整个项目，因为他们有参与到每个项目中，那么在项目开始时也应该适时考虑市场人员的信息。 2.有多少？- 这个问题我们需要考虑到我们在下一季度要开发多少方案，这些方案会衍生出多少板型。先将这些所有的数量都列出来。因为在后期，项目评估的时候，需要将所有这些板型和方案拿来做评估。是否值得开，或者需要根据市场的变化，项目需要做一定的更改，很多时候需要做取舍，但是在项目开始的时候应该将这些项目按照子母表的形式列出。 3.什么时候？-这个问题我们最为关心，也是可以从“有多少”这个要素衍生出来的。因为我们在第二个要素中已经将我们需要开发的方案，以及每个方案未来需要延伸的板型都一一列出了，那么非常明晰的可以根据我们的经验，每个项目所需要的时间就很容易判断出来，那么我们所要做的就是将这些项目的时间写在上面，以便评估时用。 4.如何？-这个要素，是我们如何去操作。虽然我们的工作人员都是非常有经验

(完整word版)建筑工程项目施工管理创新工作的思路方法

创新工作思路，方法和成果 1、创新的思路与其必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、

发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行

做好施工项目公司综合管理工作

做好施工项目公司综合管理工作摘要：本文首先介绍了项目公司的职能，提出了项目公司进行综合管理的原则，即以项目为核心的原则、公平原则、统一指挥的原则、责权利相一致的原则和精干高效的原则。以上述原则为指导，作者介绍了项目公司的综合管理方法。一、项目公司的概念和职能项目公司是以某一项目的实施过程为企业存在时间长度的公司，这种企业的存在就是为了项目的建设，一旦项目建成，可投入使用，公司的使命就结束了。所以，项目公司的存在时间一般都很短，有的3年或5年，也有的不足1年或十几年的，情况不一样，但都是与项目的建设周期相一致。一个项目从形成概念、立项申请、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、设计、项目前期准备、实施准备，以及机电设备和主要材料的选型及采购，项目的施工计划制定和具体组织实施，工期质量和投资的控制，直至最后的竣工验收、交付使用，这其中的任何一个环节，都直接影响到工程项目的成败。现代工程项目管理强调，对项目的管理要贯穿由以上所有环节形成的全过程，而不仅仅是施工阶段的管理。所以，在这些过程中，如何协调项目各方利益相关者的关系，确保项目的质量、进度、投资三大目标的实现，是摆在项目公司面前的一个非常重要的问题。具体来讲，项目公司的作用主要有以下几点。（1）计划职能。工程项目的各项工作都要以计划为依据，工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。所以说，计划是龙头，计划即管理。项目公司要筹划安排工程项目的预期目标，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目。（2）协调职能。项目公司要在项目的不同阶段、不同环节，与相关的不同部门进行协调，虽然不同层次都有各自的管理内容和管理办法，但他们之间的结合部往往是管理最薄弱的地方，需要通过有效沟通和协调，使项目公司在不同阶段、不同环节、不同层次之间实现目标一致，达到时间、空间和资源利用之间的高度统一。（3）组织职能。在明确部门分工、职责、职权的基础上，项目公司应建立有效的规章制度，使项目的各阶段、各环节都有人负责，形成一个高效的组织保证体系。（4）控制职能。主要体现在目标的提出和检查、职能的分解，各种规范的贯彻执行及实施中的反馈和改进。（5）监督职能。项目公司应依据项目的合同、计划、规章规范等，对项目的进度、质量等进行监督，确保项目的健康运行并达到预期目标。二、项目公司综合管理的原则

EPC项目管理思路

EPC项目管理思路项目管理总体可分为前期准备阶段，施工阶段及合同收尾阶段三个阶段，这三个阶段根据合同形式不同，内容也有所不同，但是总体都应该从“三管、三控、一协调”进行管理，从“人、机、料、法、环”这五个影响因数进行分析控制，在常规管理模式下谈一些个人的管理经验及具体管理思路，具体如下：一、前期准备阶段 1.配合业主办理前期手续及征地工作。 2.组建项目部 1)建立组织机构，明确岗位职责； 2)编制各项管理制度，做到项目管理有章可循，有法可依； 3)建设办公生活等临建设施； 4)组建管理团队，统一思想，明确目标。 3.根据合同分析本工程实际情况，明确安全、进度、质量及成本等四大目标，对四大目标进行分解，对分解的目标指配专人负责；统筹考虑计划、人力、资源、费用、质量管理及安全管理等方面的管理问题，制定相应的预防措施。 4.针对项目的工期目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。 5.进行设计管理，包括图纸会审及捶图等工作。 6.明确分包工作并确定分包单位，确定重要施工机械。 7.协调各方关系，为将来施工奠定基础。 8.进行设备及材料采购，包括供应商选择、监造、进出场验收等工作。 9.进行施工用水、施工用电、道路及场地平整等三通一平工作。 10.成本、进度及质量控制的前期策划，安全、合同及信息管理策划。 11.施工组织设计及方案编制及报审，施工机械和材料进场报审，打开工报告准备开工。二、施工阶段 1、根据施工进度逐步强化图纸会审，把设计不合理的，其他现场出线的问题，整体布局不合理的，漏设错设等问题都在开工前图纸会审中消除，使图纸即满足业主及规范要求，又经济适用。 2、加强设备材料管理，从供货商选择，设备监造，设备及材料进出场验收入手进行

技术主管如何做好项目管理工作

提高自身能力追求利润最大化项目技术主管对一个工程项目至关重要，这主要是由他的工作内容决定的，其工作成效对项目的安全、质量、工期、成本等管理目标有重大影响，作为项目技术主管必须对自己的工作内容有详细的了解。对本项目所涉及到的施工技术，要掌握；公司关于技术、安全、质量管理的各项制度，要熟悉；项目技术管理的工作程序，平时要注意观察、学习和总结。只要有一个好的态度，不懂的可以学会，会了的可以变得更精通，“工欲善其事，必先利其器”，掌握了过硬的业务知识，所制定的方案就容易贯彻执行，工作起来便会得心应手。持续学习的能力很重要，过硬的业务知识要靠持续学习来取得，我们通过两到三年的工作可以很快掌握技术工作基本知识，但不等于说就能够胜任技术管理工作等关键岗位了，还需要持续学习，实际上，需要学习和改进的东西还很多，有的地方的情况都不同，有地质及水文情况的不同，那么，我们在编制方案、组织施工时要根据具体情况，在借鉴已有施工经验的同时，要有所创新，有所改进，有所总结，以逐步丰富和提高我们的施工技术。作为技术主管要具备优良的工作作风、优良的工作作风需要在工作过程中逐步锻炼、沉淀、积累，作为技术管理人员来讲，要提倡务实，反对务虚。项目的技术工作、现场的技术交底、作业指导书等，编制得很整齐，专柜专盒，应对检查没问题，但如果没有按程序组织交底和技术指导，就不能起到应有的作用，就是务虚；提倡雷厉风行，反对拖沓、散漫。所以对待一项工作，无论是施工现场的技术指导、技术交底，还是技术方案的编制和报送，都要有雷厉风行的快节奏，不可一拖再拖，养成拖沓、散漫的习惯。项目技术主管一定要注意这一点，这是争取技术工作主动、克服被动局面的关键。还有的技术工作是不得拖延的，例如测量工作，小拖延可能酿成大麻烦，方案先行就得不到落实；提倡严谨细致，反对马虎粗心。这一点从投标工作最能体会，严谨细致，反复校对是减少工作失误、避免责任事故的关键。因工作马虎粗心造成投标失误的情况时有发生。我们在编制技术方案、技术交底时也经常有语句不通、错别字连篇、甚至交底错误的现象，自己写的东西，不经过检查校对就上报，这不是水平问题，是粗心马虎问题。如果在测量工作和技术交底上养成马虎的习惯，往往会付出惨重的代价；提倡认真负责，反对敷衍塞责；认真负责是责任心、工作态度的体现，工作态度决定工作标准，一项工作安排下来，过程控制很关键；要有好的个人品质，树立良好的人格，好的品格有很多方面，作为项目技术主管要公平正直，胸怀要宽，要以身作则，以诚待人。

工程建设中如何做好项目管理工作

工程建设中如何做好项目管理工作目录一、工程建设项目管理的重要意义 (3) 二、工程建设政企职责与作用 (4) （一）明确各建设主体的职责和作用 (4) （二）政府建设部门的职责 (5) 三、工程建设项目管理的机构及运行 (5) 四、做到“三大控制”是做好工程项目管理因素之一 (6) （一）严格做好工程建设项目投资控制工作 (6) （二）严格做好工程建设项目质量控制工作 (6) （三）做好工程建设项目进度控制工作 (8) 五、做到“两种管理”是做好工程建设项目管理因素之一 (8) （一）做好工程建设项目的合同管理 (9) （二）做好工程建设项目的信息管理 (9) 六、做到“组织协调”是做好工程建设项目管理因素之一 (9) 七、识别风险的主要来源 (10) 八、思考风险应对策略 (10) 九、落实项目经理责任制和项目成本核算制 (11) （一）认真落实项目经理责任制 (12) 1

（二）认真落实项目成本核算制 (12) 十、实行工程项目的经营风险和施工风险管理 (14) 十一、建筑工程项目管理创新的必要性 (14) 十二、建筑工程项目管理创新方法分析 (15) （一）DBB项目管理方法 (15) （二）Partnering项目管理方法 (15) （三）EPC项目管理方法 (16) 结语 (17) 2