施工企业如何做好项目管理

施工企业如何做好项目管理工作

施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象，其可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。其主要特征:一是施工内容是其中的单项工程或单位工程的施工;二是以建筑施工企业为管理主体;三是任务的范围是由工程承包合同界定的。针对施工项目的特征，应做好以下管理工作：

一、做好工程建设项目的合同管理

建设施工合同是指业主或投资者与承包方魏亮更好的完成建设工程目标，明确两者之间的责任、权利和义务关系的协议；是承建方进行工程建设，业主或投资人支付建设资金、掌控工程建设质量、进度和成本的依据，是保证工程顺利进行的法律文件。有效的合同管理是确保实现建设目标的重要保障。

合同在工程建设管理中起到法律保护作用，发挥着越来越重要的作用，根据对合同管理目标责任的分解，可以制定项目组织机构的内部职能，按照合同条款展开工程项目管理工作。合同中明确约定承建方和投资方双方履行义务和享有权利。由于工程项目往往具有规模较大、建设周期长、参建单位众多、合同资金大和项目之间关系复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间不可避免地产生各种争执及纠纷。合同成为处理工程建设项目实施过程中各种纠纷和争执的法律依据。

二、施工项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。

首先要做好组织准备，即建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构--项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。

三、施工项目质量管理

1.建立质量保证体系

为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。施工企业应依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技术目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

2.人、材料、施工机械的控制

(1)人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。

(2)材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。

(3)施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

3.控制施工环境与施工工序

在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等;工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度;劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。

施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为:实测-分析-判断。为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使

它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点，以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。

四、施工项目的成本管理

施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产材料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材、辅材、构配件、周转材料的摊销费或租赁费、施工机械的台班费或租赁费、支付给职工的工资和奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本，是反映各地区建筑业的平均水平，根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及有关取费标准得出。计划成本，指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。

随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及，项目的成本管理也逐渐被人们所重视，并且已经得到应用，可以说，项目成本管

理正式成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征，能够反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。

制定施工项目成本管理的措施:施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。建立项目成本管理责任制:项目管理人员的成本责任，不同于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。如:单方强调质量，忽视了成本，单方做到供货及时，但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。

五、施工项目进度管理

工程项目进度管理是指在工程建设实施过程中，为了使工程施工建设实际进度与计划进度步伐一致，在工程计划执行过程中，采取必要的协调和措施控制对项目进度进行管理，保证工程建设按期交付使用。按计划要求的时间开展进度管理活动，是对工程项目从头至尾全过程管理。因此时间上的任何变化，只要是实际进度与计划进度不符，都可能造成其他目标的失控。做好工程项目进度管理应从以下两个方面进行。一方面是要掌握工程建设组织施工方法的表达方式和适用范

围。工程建设组织施工的方法有平行施工、依次施工、流水施工，其中流水施工是最科学的施工方法。流水施工的表达方式除有横道图外，还有网络图和垂直图。较为简单的工程适用横道图，绘图简单，施工过程表达清楚，时间空间形象直观。较为复杂的工程就采用网络图，能够明确反映各项工作间的复杂错综的相互关系，这样在实施进度计划出现进度超前或延后时，可以根据网络图进行分析、查找原因和制定调整方法。另一方面要按照计划方案在工程实施阶段对施工进度实行动态管理。在工程项目的实施过程中，由于外部因素干扰过多，比如天气、气候、产品质量等不可预知的事情出现。从而造成实际进度与计划进行产生偏离，如果两者偏差得不到及时纠正，势必影响工程总体进度。

六、施工项目安全生产与文明施工的管理

所谓施工项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。

1.坚持安全管理原则即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全融于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，

全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

2.坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态:分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。

3.制定安全管理措施:加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。

六、项目管理中的风险管理

（一）、项目管理中存在的风险类型

1、合同风险。我国建筑市场不规范和投标过程中各企业间的激烈竞争，使企业面临着工程质量、工程款拖欠、材料价格等许多问题，而这些问题与合同的不规范签订和不正当履行有着密切的关系。在市场上，业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，如要求施工企业垫付大量资金，收取工程保证金等。这些不平等条款使企业在财务上面临巨大的潜在风险，致使施工企业在承接工程初期就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱，直接增大了财务风险系数。

2、投标风险。投标是建筑施工企业承揽工程的主要手段，企业在投标过程中需在价格、技术、质量和工期方面对业主做出承诺，存在不中标风险和中标风险。不中标，施工单位损失购买标书的费用，中标则要准备承担施工过程中的一切风险。

3、诉讼风险。建设单位不能及时支付工程款，施工企业就只能拖欠分包工程款和供料货款。拖欠之风蔓延，一拖再拖，日积月累，数额大了，施工企业随时都面临被分包商和供应商诉讼的风险。近两年，拖欠农民工工资被曝光的施工企业也屡见不鲜。这类诉讼危及施工企业的商业信誉和正常的生产经营活动。

4、法律风险。企业经营中不懂法律规则，疏于法律审查，逃避法律监管所造成的经济纠纷和涉诉，给企业带来重大损失。

5、管理风险。许多施工企业基础管理薄弱，机制不活，人员效率低下，管理漏洞较多。比如，现场管理混乱，材料浪费丢失；工程质量管理把关不严，返工现象时有发生；工程预决算工作松散；分包工程管理、材料设备管理不到位，效益流失，使企业加大工程成本，利润流失，企业效益低下。

6、物资供应风险、物资涨价风险。由于工程项目建设规模大，时间长，投资数额大，建筑材料受市场需求和宏观经济变化的影响。

（二）、风险管理措施

1、科学分析，完善企业合同管理，建立合同评审制度。完善企业合同管理，实行合同的集中审查、审批和管理，规范并形成精细、严密、标准的合同文本，减少并逐渐杜绝在合同内容上出现大的漏洞。

从合同的订立上防止经济纠纷的产生，降低合同风险。合同签订前，企业法律顾问要介入，对合同的风险性进行评估，防止合同中不利条款的出现，把合同的隐患消灭在评审阶段。工程开工时要组织大家进行合同交底，明确承包人的合同责任和工程范围。在发生合同条件变化时，要及时搜集会议纪要、工程图片、变更通知等重要资料，为合同争议准备证据，也为工程索赔打下基础。

2、理性分析决策，防范经营投标风险。工程招投标是施工企业的重点工作，要充分考虑项目的可行性、可能性和可靠性。要对建筑项目出资人有一个科学的分类。第一类是政府项目，第二类是国有单位项目，第三类是民营项目，即私人企业、民营开发商等作为出资人。我们尤其要注意的是第三类建筑项目，应该对其作严格的风险评估，对他们的信誉度、经营业绩、项目本身的利益空间等，作准确的了解和分析。施工企业必须把项目内存在的经营风险作为取舍项目的先决条件。

3、建立民主科学的承接项目的决策机制。决策人员必须具有一定的建筑技术知识、管理知识、法律政策知识、合同知识，并能够对各类风险有预见性识别。建筑施工企业要建立健全完善而严格的承接项目程序，并在投标时充分考虑项目的可行性、可靠性，对资金到位率低、盈利水平低、风险较大的项目坚决否决，最大限度地防范承接任务的决策风险。

4、严格采购管理，防范物资采购风险。要想防范物资采购风险：1）要建立合格供应商名单，依法签订供货合同。2）实行阳光采购，

进行内部公开招标，货比三家，在保证质量的同时，确保降低材料采购成本。3）对发包商指定的供货商要依法收取合理的工程配合费，明确付款方式，坚决制止发包商直接向分包方付款的现象，维护企业合法权益；对于大宗材料，一定要在合同中约定按市场价取费，争取发包商签认。

5、强化资金管理，化解分包商和供应商的诉讼风险。首先，施工企业必须十分重视资金管理，完善管理办法，规范结算纪律，提高资金使用效率。可建立企业资金结算中心或内部银行集中开户，统一管理，编制月度资金收支计划，严格审批制度，遵循以收定支的原则，控制资金的流向和流量，提高履约能力。其次，施工企业应根据不同工程合同中约定的工程款收取条件，在与工程分包商和材料供应商签订合同时，应力争列入支付分包工程款和货款的限制条款，使分包商和供应商充分明了工程的低价中标带来的效益风险。以建设单位资金支付程度为前提或按相同比例付款，并不因此追究施工企业的违约责任；或力争让建设单位与施工企业对分包商和供应商共同承担连带责任，以回避分包商和供应商对施工企业的诉讼风险。

6、加强防范，把好法律风险关。首先应建立法律风险防范体系。健全法律事务机构，加大普法力度。其次建立企业法律事务人员参与机制。施工企业应把法律工作的重心从事后补救转移到事前防范，加大法律咨询论证的力度。第三应加强诉讼管理。施工企业应将案件处理与改进经营管理有机结合，把侧重点转移到防范和控制上来，重视案后的分析与总结，避免错误重复发生。

7、追求过程精品，强化项目管理。在生产组织和现场管理过程中，企业管理水平的高低直接反映抵御风险能力的大小。把工程项目作为企业效益的源头，作为管理的出发点和落脚点。项目部首先要把质量、安全、工期责任指标分解落实到每个人，大力开展标准化作业，坚持动态管理、节点考核，以一次成优确保全面创优，从而有效规避对业主承诺的质量风险；再者，要选准适合企业实际的核心技术作为培育对象，使之发挥持续推动企业技术进步、提高核心竞争力的作用。最后，要把项目管理效益最大化作为成本控制的目标，强化检查控制，消灭亏损项目。

七、落实项目经理责任制和项目成本核算制

实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目经理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。

（一）认真落实项目经理责任制

1.明确项目经理责任制的基本内容

项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的3大目标，即：企业向建设单位的合同承诺目标、企业对项目经理部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、质量目标、进度目标、安全管理、标准化现场建设等)。这3大目标应该定位为项目经理责任制的基本内容。

2.落实项目经理责任制的基本条件

（1）授权

项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方、总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。

（2）机制

企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。

（3）素质

包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质，高素质是项目管理运行的基础。

（4）组织

即建立项目管理的组织体系，有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标实现的必要条件。

（二）认真落实项目成本核算制

1.充分认识项目成本核算的重要性

工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。成本核算就是结合已经调查得到的成本信息与施工项目的具体情况，运用一些专业的手段，对于未来的成本水平以及发展趋势做出科学的估计，是在工程开展之前进行的估算，以测定企业的承受范围，成本核算是项目管理的主要

任务之一，也是确定目标成本与选择达到目标成本最佳途径的重要手段，并且这一工作贯穿整个项目的实施过程，从工程投标报价起始，直到工程竣工结算，保修金反还为止。科学、合理的确定各项工程目标的成本指标，是现代施工企业成本管理的具体要求，因此，建筑项目从一开始就必须由法人、项目经理依照各项原则，组织有关的职能部门，对建筑项目的成本进行公正客观的测评，首先就需要管理部门对于市场进行深入的调查，了解市场的基本行情，并且根据现场施工的需要进行合理的报价，在后期也要通过更加细致的核算检测是否存在漏算漏项的现象，保证报价的正确性，同时还要对施工方案进行优化，让各方面需要的费用得到一个分层测评，科学的制定各项成本指标。要达到核算的目标，首先管理部门就要熟悉招标文件与图纸，了解所需要的材料，注意有没有比较少见的材料与工艺，如果有就要尽快的提前准备好其材料价格，方便之后进行计算，接下来就是要搜集各个材料的价格，不能够只看到眼前的价格，还要关注到价格的走势，这一方面可以向一些有经验的材料商请教，他们对于材料市场的敏感程度远大于普通的管理人员，另外也要多多关注国家的相关政策的变动。接着就是人工价格，由于工期以及质量要求不同，人工的价格会有比较大的波动，如果是需要创杯工程的话，泥工和木工价格会比较高，高层剪力墙结构钢筋工的价格与木工的价格也要加高，对隔墙比较少的厂房，泥工的价格可以相应减少。之后的工程量的计算，以及综合单价的计算都是建立在前期工作做得好的基础上进行的。通过高

质量的成本核算，能够让工程的质量得到有效的保证，不至于由于成本核算错误导致经费不足而用质量低的材料替换。

2.正确制定项目成本核算的考核目标

企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。

3、准确把握项目成本核算的管理重点

项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。

施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。

建筑工程项目管理的创新 (论文)

建筑工程项目管理的创新 文/任林 摘要 建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。本文通过分析建筑工程项目施工管理中存在的问题，阐述了项目施工管理创新的必然性，提出了创新的原则和方案。 关键词管理创新，建筑工程，项目管理 引言 建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。为了确保安全、优质、按期向顾客提供产品，同时为了实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的分级管理机构。实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置等问题。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进

行创新，不断深化施工管理体制改革。 1 更新观念，转换机制 通过向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大职工树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。以此为基础，改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。 2 推行项目管理责任制

毕业论文-当前施工企业工程项目管理存在的问题

目录 一、当前施工企业工程项目管理存在的问题 (1) （一）重视质量承揽，轻视项目管理 (1) （二）只管工程如何干，不管工程如何算 (1) （三）强调工程进度，忽视工程质量 (1) （四）施工项目制度不健全，各项目管理难以落实 (2) 二、施工项目管理问题的对策 (2) （一）把选准项目经理，建设项目管理层，作为工程项目管理的“ (2) （二）把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的“基础” (3) （三）把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心” (3) 1、建立健全项目责任成本集约化管理体系 (3) 2、堵住“四个漏洞”，实行“六项制度” (3) （四）健全组织，明确责任，把项目承揽与管理紧密结合起来 (3) （五）提倡两手抓，一手抓好工程的干，一手抓好工程的算 (3) （六）按进度计划组织施工，确保工程质量创优 (3) （七）健全施工项目管理制度，把各项措施落实到各个环节 (3) （八）提高项目整体素质，为施工企业的强大奠定基础 (6) 十、结束语 (6) 参考文献 (7) 致 (8)

引言 好的工程项目管理对企业的社会影响力和个体的经济效益及内部人才的培养起着至关重要的作用，管理是企业的一个永恒的话题，而工程项目是否成功则关乎企业的成败。 在头部民营建筑施工企业快速发展且行业竞争日趋激烈的同时，项目一线管理环节依旧非常薄弱，如项目管理制度不完善，合同、成本、进度、质量、安全管理意识薄弱，人才机制不健全、建筑材料质量不过关、企业打造的“施工服务”这一产品受限于基层民工职业素养等问题。为此，必须进一步强化施工企业项目管理，把项目管理的基层队伍建设作为施工企业的重点工作切实抓好，提高施工企业的竞争力。 本文为作者在施工一线多年的见闻及思考，主要对施工企业在项目管理中存在的问题和对策进行探讨。

简述建筑施工企业项目管理及经营策略

简述建筑施工企业项目管理及经营策略 发表时间：2017-11-13T14:41:36.663Z 来源：《防护工程》2017年第13期作者：刘峰 [导读] 施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标。 陕西建工第九建设集团有限公司陕西榆林 719000 摘要：施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。 关键词：建筑企业；项目管理；成本控制；经营； 一、施工项目管理的内容和特点 施工项目管理的内容是如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是"三控制二管理一协调"，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：一是对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；二是对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；三是对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；四是合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。 二、项目管理的施工系统 项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互。 （一）、技术系统 技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。 （二）、社会系统 施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。 （三）、经济系统 经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是"目标分系统"之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入"人、材、机"及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。 三、项目成本控制原则 建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，以便在企业的生产经营中起指导作用。施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时应遵循以下基本原则： （一）、成本最低化原则 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 （二）、全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称"三全"管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 （三）、动态控制原则 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 （四）、目标管理原则 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

浅谈建筑工程施工项目管理

浅谈建筑工程施工项目管理 摘要：随着近些年我国城镇化改革的不断深入推进，当前我国建筑工程的种类 和数量不断提升。同时人们对于工程项目的要求也在不断提升。建筑工程施工的 开展工程建设的重要组成部分，因此开展施工项目管理对提升工程质量，保证工 程进度具有重要意义。本文将就建筑工程施工项目管理的相关情况进行研究。 关键词：建筑工程，施工，项目管理，分析研究 引言： 传统的施工项目管理由于其本身具有一定的弊端，在近些年的发展过程中已 经无法适应当前的发展环境。因此，采取各种新型项目管理措施对当前我国建筑 工程施工项目管理效果的提升具有重要意义。在近些年的发展过程中，我国已经 相继采取了各种有效的手段对相关施工醒目进行管理并取得了良好的效果。但是，不可否认依然存在一些问题有待解决。本文将从现阶段我国建筑工程施工项目管 理方面存在的问题入手，开展对这一方面的研究。 1.建筑工程施工项目管理现状及存在问题研究 1.1缺乏完善的制度落实监管制度 在近些年的发展过程中，我国相关建筑企业逐渐意识到施工项目管理对建筑 工程的重要意义并制定了相关的制度以实现项目管理效果的提高。但是，在进行 调查过程中可以明显发现，虽然项目本身已经可以有效的实现对施工项目的有效 管理，但是由于缺乏完善的监管制度，一些管理制度无法在实际工作中得到落实。在很多建筑工程中，由于缺乏有效的监管，很多制度已经流于形式，无法真正起 到作用。例如在开展施工过程中存在违规操作，建筑施工使用的建筑材料不符合 标准等。这些情况的出现在很大程度上会导致工程施工过程中的安全问题和工程 质量问题。 1.2施工人员业务素质不足 施工人员的业务能力直接影响着施工的进程和施工效果。因此，建筑企业在 开展施工见着过程中，必须加强对施工人员业务能力和素质的重视程度。在实际 的建筑施工过程中，不论是施工现场还是在施工规划过程中，都必须开展对施工 人员的调度。而较低的业务能力和专业素养往往会使得调度的效率较低，同时在 调度过程中往往会出现各种错误和问题。在实际调查过程中可以发现，当前我国 开展的建筑项目，很多由于施工人员，尤其是施工管理人员不具有相关的业务能力，因此在施工涉及和施工方案制定方面存在较多的问题。这些问题的存在可能 会直接对建筑本身造成严重影响。 1.3施工项目管理模式的科学性和合理性不足 虽然当前我国很多建筑企业在开展实际工作过程中已经充分意识到施工管理 的重要性，同时制定了相应的制度以保证施工管理效果，但是实际效果有限。造 成这种情况出现的主要原因是由于当前在开展施工项目管理的过程中，往往无法 采用较为科学合理的管理模式。由于模式科学性和合理性较差，因此就会导致工 程质量下降、工期延长。科学的施工项目管理模式对于细节问题的重视程度较高，例如宏观协调和微观的管理等。但是，当前很多企业在开展实际管理过程中，其 管理目的主要是为了提高企业的经济效益。这种管理理念使得在对工程施工管理 过程中往往将管理重点放在了对施工人员的管理方面，而对于整个工程的管理缺 乏宏观调控。虽然在短时间内实现了对工程的有效管理，保证了工程的正常进行，但是在后续工程开展过程中往往一些弊端会逐渐显现，并最终造成较为严重的损

浅谈建筑施工企业市场开发与经营

浅谈建筑施工企业市场开发与经营 建筑行业是国家支柱行业，同时也是国民经济发展的晴雨表,建筑行业的兴衰直接影响着国家社会发展。当前国家大力发展基础设施建设，为建筑施工企业带来了前所未有的发展良机。但与此同时，建筑市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个行业已进入微利时代。过去建筑施工企业单纯依靠设备、劳力就能获取利润，，而当前形势对企业市场开发经营管理提出了更高要求，如何把握市场机遇，迅速做大做强，成为了施工企业领导共同关注的问题。 过去建筑市场混乱，行业内价格恶性竞争，潜规则层出不穷。施工企业为了获取项目只能依靠低价中标、幕后交易等灰色手段。企业市场经营开发存在以下问题： 1、市场开发具有盲目性 许多建筑施工企业缺乏战略发展规划，市场开发具有盲目性。没有根据自身企业基本情况确定主营业务与业务开发区域，开发策略。往往是看别人做什么，我也做什么。将自身业务集中在一线城市和沿海发达城市，陷入竞争红海。 2、市场开发缺少组织支撑 一些建筑施工企业，开发市场往往是领导个人单打独斗，依靠私人关系和人格魅力获取市场信息。项目信息来源渠道贫乏，使得企业丧失许多市场机会。企业内部缺乏系统的市场部门、高素质专业的经营队伍。 3、市场开发缺乏制度流程 企业内部没有进行业务总结，制定科学的制度流程。市场开发经常是一个项目一个样，一个人一个样。项目投标匆忙上阵，投标效果不尽理想。缺少市场开发相关的奖惩机制，员工热情没有得到充分调动。 4、市场开发忽视客户关系管理

部分建筑施工企业，对于项目前期开发比较重视，一旦项目中标后，忽视客户关系管理，企业在项目施工过程中无法及时与客户沟通，了解客户需求变化，造成项目工期延误，甚至无法及时回收工程款项。 5、缺乏市场宣传、品牌推广 一些建筑施工企业非常重视施工队伍建设，工程技术培育，总是认为专业技术强了，项目单子自然就 多了。殊不知，酒香也也怕巷子深，缺乏市场宣传和品牌推广，仅靠老客户口碑称颂，公司影响度远远不 能达到市场开发要求。 针对以上问题分析，可以从市场开发策略、市场开发组织、市场开发制度流程、市场开发客户关系管 理、市场开发宣传推广几个维度，对建筑施工企业市场开发与经营中影响较大的问题进行控制，采取如下相应对策。 1、 2、市场开发策略与战略发展规划相结合 制定市场开发经营开发策略，需要与企业的战略发展规划相结合。企业战略不是一成不变的，而是随着时代进步和企业发展进行调整和重组。这也就意味着企业的市场经营开发策略也要随着企业需求发生改变：企业追求占领市场扩大业务规模，开发大项目。企业为了追求利润，开发精品项目。企业为了进入新的区域或业务领域，培养专业技术人才，开发联营项目。制定市场开发策略首先要对公司自身实力进行整体把握。公司人员配置、技术力量、项目管理、材料设备情况都是应该考虑的因素。知己知彼、百战不殆。市场开发策略的制定还要建立在对竞争对手充分了解的基础上。要在日常工作中搜集竞争对手资料，认真分析他们的经营开发策略、背景关系、市场行为。了解他们的销售团队的人员构成，历史成绩，为将来同台竞技做好准备。此外，制定市场开发策略对建筑市场进行分析判断。施工企业要对区域市场规模、企业集中度、拥有特级、一级资质企业数量。工业建筑、住宅、公共建筑等分支市场业务量，进入退出壁垒、未来市场需求变化，出现的工程项目新技术、新材料、新工艺都会影响企业市场开发决策。

建筑工程项目施工管理创新工作

摘要：建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。本文通过分析建筑工程项目施工管理存在的问题，阐述了项目施工管理创新的必然性，提出了创新的原则和方案。 我国建筑施工企业的工程项目施工管理走过了20余年的历程，逐步形成了具有现代管理意义的工程项目施工管理，但还存在很多问题和不足，特别是近几年我国市场经济体制逐步走向完善的情况下，需要我们在实践中不断创新，努力探索有中国特色的现代建筑工程项目施工管理模式，以适应生产力发展，适应市场经济的需要，适应企业文化及品牌效应的提升。 1、创新的必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要 建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求 纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求 建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行为乃至灰色交易，但无论怎样市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的项目施工管理不断创新来适应市场经济运行的规律。

工程公司项目经营管理经验总结

工程公司项目经营管理经验总结公司自改制重组以来，在股份公司的正确领导下，经过全体干部职工的顽强拼搏，接受了经营生产和重组改革的双重考验，实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法，现将我公司的项目管理情况汇报如下： 一、项目管理中的做法和经验 1、整章建制、全面宣贯，推动项目规范管理 鉴于我公司为新重组单位，结合原重组三个单位在管理流程、程序，制度、文化建设等均存在差异的实际情况，我公司在重组后及时修订、编制、下发了近200项管理办法和制度，同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯， 2011年5月至8月，由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队，由公司工程管理部牵头，各相关部门参加对公司所辖11个子、分公司抽取33个在建项目进行了综合大检查，对每一个项目形成了《项目综合检查报告》，并针对《项目综合考核评比办法》中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新“十个方面”的考核内容进行了综合考评。通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用，特别是通过对《工程项目管理办法》中的项目中标交底制度、项目施工组织机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工组织设计、项目管理目标责任书、项

目管理标准化建设、方案优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核“十个关键环节”的宣贯，推进项目规范管理。 2011年8月26日至28日，我公司在山西长治市成功举办了现场项目管理推进会，各子、分公司总经理、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理（总会计师），工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表，协作队伍负责人代表等166人参加了会议，通过对我公司承建的太原南站项目和山西中南部通道项目的现场观摩与经验交流，与会人员反映强烈，取得了较好的效果，进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法，加快推动办法运行的进程，有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。 通过这些做法，在各级领导干部中树立并强化了“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念，并且形成了我公司全体员工的价值取向。 2、坚持综合考评，提升项目自身管理能力 为加强我公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，提升项目自身管理能力，促进公司项目管理整体上水平。根据我公司《项目综合考核评比办法》要求，每半

浅谈建筑工程项目管理的重要性

浅谈建筑工程项目管理的重要性 【摘要】 近年来随着我国城市化进程的高速发展，建筑施工企业也由雨后春笋般大量出现。如何保证企业在激烈的施工建筑市场蓬勃发展，成为企业发展的重要问题。然而对于施工企业来说要发展必须依赖于施工项目，而一个施工项目要成工功则必须依赖于工程项目的管理。可见以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，敢于管理创新，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益。成为建筑施工企业经营和发展的关键。本文通过管理创新、成本管控、项目管理等几个方面，简单阐述了建筑工程项目管理的重要性。 【关键词】 项目管理、成本管控、管理创新、 【引言】 建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口，还是造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益和发展的源泉所在。工程项目管理作为建筑行业的管理学科越来越得到重视。一个好的工程项目，必须有规范化的项目管理，才能开展。因此项目管理的重要性程度不容小觑，它引导着项目各个环节的流程参与。并最终确保安全、优质、按期向顾客提供产品及实现企业效益。

一、了解项目管理 所谓项目管理；就是对整个工程的计划执行和完工考评等整个过程的管理。项目管理可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结评价及各种善后工作。管理是没有界限的大概念，任何事物都需要管理。正所谓：没有规矩，不成方圆。管理是使事物的发展从混乱、无序走向有序、有效发展的唯一方法。管理与人类发展并存，人类从原始走向现代，管理也从低级走向高级，从自发走向自觉，从分散孤立的思想和方法，走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。 二、工程项目管理 2.1项目管理创新及技术创新 1、管理创新突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。 2、技术管理专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。

建筑施工企业流程管理与项目管理

建筑施工企业精益管理最佳实践引言：中国建筑施工企业发展趋势 Part1：建筑施工企业战略管理 Part2：建筑施工企业集团管控 Part3：建筑施工企业流程管理与项目管理

什么是流程？ ? 哈黙（Hammer ）：流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。 ? ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。 输入资源 输出结果 若干活动 我满意，因为流程为我创造了 价值。 客户愿意付费的就是增值的（哈默）！ 迈克尔·哈黙

APQC流程分类框架（1996年版VS2004年版） 运营流程 1.0 勾画远景和战略 2.0 产品/服务的设计和研发 3.0 产品/服务的营销和销售 4.0 产品/服务交付 5.0 客户服务管理 管理和支持流程 6.0 开发和管理人力资本 7.0 信息技术和知识管理 8.0 财务管理 9.0 资产的获取、建设和管理 10.0 环境健康和安全的管理 11.0 外部关系管理 12.0 对改进和变革进行管理

移交 运营 施工运行控制与考核 合同 进度 战略规划管理 人力资源管理 资产获取、维护与使用管理 品牌与文化管理 审计监察管理 行政后勤管理 施工过程/施工要素管理 劳务 物资 设备 资金 技术 成本 质量 安全 现场 项目管 控类 流程 建设方价值链/基础设施项目生命周期 策划与投融资管理 竣工保修管理 项目设计管理 项目运 营流程 投资方价值链 用户方价值链 最终目标： 用户价值 施工准备管理 考核 资产运营管理 资产移交管理 企业管控类流程 企 业业务类流程 建造实施 建造前期 业务流程 职能流程 根据价值链理论进行流程分类，确定流程的范围和规模是建立建筑施工企业流程 分类框架的标准做法

毕业论文,浅谈当前施工企业工程项目管理存在的问题

目录 内容摘要及关键字…………………………………………………………………I 一、当前施工企业工程项目管理存在的问题 (1) （一）重视质量承揽，轻视项目管理 (1) （二）只管工程如何干，不管工程如何算 (1) （三）强调工程进度，忽视工程质量 (1) （四）施工项目制度不健全，各项目管理难以落实 (2) 二、施工项目管理问题的对策 (2) （一）把选准项目经理，建设项目管理层，作为工程项目管理的“ (2) （二）把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的“基础” (3) （三）把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心” (3) 1、建立健全项目责任成本集约化管理体系 (3) 2、堵住“四个漏洞”，实行“六项制度” (3) （四）健全组织，明确责任，把项目承揽与管理紧密结合起来 (3) （五）提倡两手抓，一手抓好工程的干，一手抓好工程的算 (3) （六）按进度计划组织施工，确保工程质量创优 (3) （七）健全施工项目管理制度，把各项措施落实到各个环节 (3) （八）提高项目整体素质，为施工企业的强大奠定基础 (6) 十、结束语 (6) 参考文献 (7) 致谢 (8)

内容摘要 工程项目管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题。在建筑施工企业快速发展的同时，仍然存在一些薄弱环节，如项目管理制度不完善，成本、进度、质量、安全管理意识薄弱，人才机制不健全、建筑材料质量不过关等问题。为此，必须进一步强化施工企业项目管理，把项目管理作为施工企业的重点工作切实抓好，提高施工企业的竞争力。本文主要对施工企业在项目管理中存在的问题和对策进行初步探讨。 关键词： 项目管理问题对策

施工企业工程项目管理论文

浅谈施工企业工程项目管理 摘要：目前，我国的土木行业正在以迅猛之势发展，一座座高楼拔地而起，一条条道路四通八达。在建筑发展如此迅速的今天，作为建筑行业的一份子，如何做好项目管理工作，成为十分重要的话题。本文主要从我国的建筑行业的施工企业中的一些基础特点进行分析，进而研究整个施工企业的项目管理，对实施过程中存在的问题进行相关的探讨与研究。 关键词：项目管理，施工企业，质量，成本，进度 中图分类号：f279.23 文献标识码：a 文章编号： abstract: at present, our country’s civil industry is rapidly the trend of development, a tall buildings have sprung up, a road extend in all directions. in building such rapid development today, as a part of the construction industry, how well the project management work, be a very important subject. this article mainly from the construction industry in our country the construction enterprise of some of the basic characteristics are analyzed, and then we study the whole construction enterprise project management, implementation of the problems in the process of the discussion and the research to provide. keywords: project management, construction enterprise, quality, cost and schedule

浅谈项目管理在工程施工中的作用——我的个人论文

浅谈项目管理在工程施工中的重要性 姓名:XX 班级:XXXXＸX学号:XXXXXＸ 摘要：建筑施工企业的项目管理是反应企业管理水平高低的窗口，是建筑企业形象的体现。项目施工水平的高低，施工质量的优劣，文明施工的好差,与项目管理有直接关系,所以，建筑企业应该把项目管理作为企业管理的重中之重。 工程项目是建筑企业得以生存和发展的基础，是企业经济效益的源头和企业形象的展示窗口，也是企业培养高素质人才的阵地。项目管理的好坏直接决定着企业的可持续发展能力.本文从工程施工项目管理六要素，项目部人员、队伍、技术、造价的管理，施工现场质量管理,工程施工项目管理的关键措施这几方面对项目管理进行了一些思考和总结。 一、工程施工项目管理六要素 工程施工项目管理涉及如下六个要素：工程承包的工作范围;工程工期；工程成本；工程质量；工程施工组织；顾客满意度。六个要素中，顾客满意度是施工项目管理的目的，在最合理的工期、最好的工程质量前提下，降低工程成本，实现最优效益是施工项目管理的目标。 为了提高顾客满意度水平，我们在施工项目上组织和安排计划过程中。首先要对顾客的需求进行分析,从而明确市场对本工程项目的需求和业主对本工程的要求，工程项目的需求是多种多样的，通常可分为两类：即必须满足的基本要求和附加要求。

基本需求包括工程的范围、进度、质量、成本以及必须满足的法律、法规要求等;附加需求常常是要求施工单位给予支持方面的要求，例如建设和生产是否有利于环境保护等。 在基本需求的要素中，质量、成本、进度三者是互相制约的;当进度要求不变时,质量要求越高，则成本越高;当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。 这里应单独提到建筑施工的安全生产工作,安全生产和工程项目管理的主要要素息息相关，出了安全事故不仅影响员工的工作情绪，同时也必然影响工程进度，影响工程质量,加大工程的成本，所以安全施工是确保完成工程项目目标的必要条件。 因此工程施工项目管理的目标就是谋求多、快、好、省的有机统一，或者在任务一定的情况下,好中求快，好中求省，这就要求我们在组织施工中要搞好协调,统筹兼顾，尽可能使顾客和我们自己都得到满意。 二、项目部的管理 1、人是生产力中最活跃的要素，打造一支精干的项目管理班子，是保证工程质量、控制工程进度和成本的基础。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。项目人员管理，要靠制度、靠教育及人员自身的品德修养。具体的岗位职责,明确的任务分工,让每个岗位人员清楚自己的职责。项目部成员应当注意新老搭配，既经验丰富，又精力充沛，使工作时刻保持高效,并且也可以

建筑施工企业项目部管理规章制度

项目部管理制度（初稿） 一、人事管理制度 1、项目部所有管理人员由项目经理统一调配。 2、对于项目管理人员在工作过程中不能适应相关岗位工作或对工作没有责任心或不能履行职责的，由项目部提出，公司人力资源部负责调配。 3、项目部所有管理人员有事必须向项目经理请假，项目经理的权限为三天，请假期间由项目经理调配。超过三天的，必须向公司人力资源部请假，由人力资源部调配人员。请假必须写请假条（可参照公司的形式）。 4、项目经理有事必须向工程部请假，工程部的权限为三天，请假期间由工程部调配。超过三天的，必须向公司人力资源部请假，由人力资源部调配人员。请假必须写请假条。 5、特殊情况来不及写请假条的或不知道请假时间的，电话请假，后补请假条。电话请假应同时报告项目经理和人力资源部或工程部和人力资源部。 3、项目部管理人员无故缺勤且不请假的，超过三次（含三次）项目部有权申请更换，并由公司人力资源部进行处理。 二、考勤制度 1、项目部人员由管理部电子考勤。上班时间准时工作，做到不迟到、不早退、不旷工。迟到早退（超过10分钟的）一次罚50元，无故旷工（不请假）一天罚500元（现金处罚）；如有特殊情况，项目部管理人员需向项目经理请假（包括暂时离岗）。管理人员考核制度，考勤表和管理人员目标责任制考核记录以表格形式上墙公布。每月考勤人员签字后由项目经理1-5号期间上报公司管理部和财务部，迟报由项目经理解释。 2、管理部根据书面考勤与电子考勤相结合，有出入的由项目经理按月进行确认。 三、项目部例会制度 1、参加人员及时间：项目经理、项目技术负责人、施工员、质检员、安全员、材料员、资料员、仓库保管员，各分包班组负责人每周在项目部办公室(时间由项目部另行商定，最好在监理例会的上一天)准时开会，迟到每次罚款50元，无故缺席罚500元（现金处罚）。如有必要每天下班前，相关人员碰一下。 2、目的：相互沟通、相互交流，解决实际施工中中存在的问题。 3、内容：各人汇报上周工作情况和下周工作计划，各工种之间的配合情况；项目经理传达公司的指示精神及工作总结和下一周的工作计划，项目技术负责人针对项目经理的讲话，对当前工作做出相应的安排，要求内容详细完整，定完成时间、定落实责任人、定落实班组及未能完成处罚的约定。 4、由资料员整理，书面形式上报公司工程部。必须有项目经理、项目技术负责人、责任人、班组签字。 5、各班组出现的奖罚，落实责任人按班组奖罚金额的30%进行奖罚，望各班组长和管理人员工作配合密切，认真负责，严格控制，争取奖励，避免罚款。 四、用工及材料管理制度 1、材料员每日书面汇报工地昨日所进出的所有的材料明细，施工员每日书面汇报

浅谈施工企业的项目管理

浅谈施工企业的项目管理 建筑市场竞争日趋激烈,特别是“合理低价中标”法运用于招投标市场后,施工企业中标项目的利润空间越来越小。在此情况下,施工企业只有通过提高项目管理水平,合理利用资源、降低成本、提高效益,才能取得良好的社会经济效益。项目管理贯穿于项目实施的整个过程当中,涵括计划、组织、协调、安全、成本、进度和质量控制等主要管理活动。项目管理的好坏,直接关系到企业的兴衰、生存和发展。从以下几个方面加强对施工项目的管理。 一、项目前期的准备工作、项目部的成立及目标建立 在项目的前期准备工作中,将计划的方针、任务目标和措施等逐一加以分解,提出进一步的具体要求,并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。在开工前的施工准备阶段,对整个工程施工都要认真细致地作出计划,对各职能部门、施工队伍进行施工目标的安排落实,让参加施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数,生产有目标,施工的整个过程有计划,具体步骤如下: 首先是在确定项目经理人选后,应立即着手组建项目经理部,把整个管理框架体系构建出来;其次是施工队伍的选择上,特别在劳务分包队伍的准入制度上把关,经过信誉评价比选合适的队伍,从而组建施工经验和责任心较强的相对固定的班组队伍;再次,组织相关人员熟悉图纸、细化实物指标,通过工程量清单和相应单价对工程进行量化,确立项目组责任和指标,先签责任书后进场施工,掌握发言主动权,避免充忙进场后在后期产生不必要的纠纷;再其次是优化施工组织方案,选择科学适宜的施工组织措施,一方面可以保证质量和工期,另一方面可以节省投资;最后是施工中切实进行过程管理,从效益角度来说“管理是第一生产力“,做好每个分项、每个工种、每道工序的控制工作,严格执行规章制度,加强验工计价管理,从而实现项目预期目标。 二、计划及责任分解、落实进度管理 由于工程项目管理涉及相关部门较多,在纵向结构上层次也较多,为防止责任不清造成相互扯皮推诿,工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系,必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人,建立项目成本管理岗位责任制,确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。

建筑工程项目施工管理创新工作的思路方法

创新工作思路，方法和成果 1、创新的思路与其必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要 建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求 纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、

发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行

浅谈施工企业如何做好项目管理

东北财经大学网络教育本科毕业论文 浅谈施工企业如何做好项目管理 作者刘安俊 学籍批次0609 学习中心安徽奥鹏 层次本科 专业工程管理 指导教师宋维佳

。 内容摘要 快速发展的中国经济和其独特地缘辐射作用促生建筑市场的国际一体化步伐。清单报价的引入、发展、成熟加之金融危机的影响使最低价中标已逐渐成为建筑市场发展的必然趋势。在这样的经济发展背景下，施工企业的利润空间被进一步压缩，人工费不断增涨主材价格逐渐透明。现今的施工企业项目管理是在利润低风险高的模式下运行。这迫使我们施工企业的管理者针对现今不利经济和市场条件探究出一套既适应市场又符合自身企业发展的项目管理模式，要真正从管理上下功夫从管理要效益，要摈弃旧的管理模式，迅速建立合理高效的管理模式以求得项目经济利益最大化使企业迅速进入良性循环快速发展壮大。本人多年来的工作经验，结合阿尔及利亚马拉博综合安装工程施工和自身项目管理实际，运用相关专业知识，对如何有效进行项目管理进行了深入分析研究，提出了一套切合实际地的项目管理思维，取得了很好的效果，希望可以和大家一起分享。 关键词：项目管理成本工期风险人力资源沟通质量

目录 一、前言 (1) 二、项目管理的框架 (1) 三、项目管理要件 (2) （一）项目的综合管理 (2) （二）项目的质量管理 (2) （三）项目的工期管理 (4) （四）项目的成本管理 (4) （五）项目的风险管理 (6) （六）项目人力资源管理 (6) （七）项目信息沟通管理 (7) 参考文献 (8)

浅谈施工企业如何做好项目管理 一、前言 近年来经济转型后，建筑市场竞争日趋激烈，业主在项目管理上日趋国际化，这要求施工企业在项目综合管理、项目范围管理、工期、成本、人力资源、沟通、风险、安全文明生产及环保方面的管理也日趋标准化；快速发展的中国经济和其独特地缘辐射作用促生建筑市场的国际一体化步伐。清单报价的引入、发展、成熟加之金融危机的影响使最低价中标已逐渐成为建筑市场发展的必然趋势。在这样的经济发展背景下，施工企业的利润空间被进一步压缩，人工费不断增涨主材价格逐渐透明,而国家相关法律法规不断健全，执行力日益加强，在安全、环保、健康、工程分包、民工工资、税费管理等方面的控制力度不断加大。鉴于上述因素的制约，使得现今的施工企业项目管理是在利润低风险高的模式下运行。这迫使我们施工企业的管理者针对现今不利经济和市场条件探究出一套既适应市场又符合自身企业发展的项目管理模式，要真正从管理上下功夫从管理要效益，要摈弃旧的管理模式，迅速建立合理高效的管理模式以求得项目经济利益最大化使企业迅速进入良性循环快速发展壮大。本人多年来的工作经验，结合阿尔及利亚马拉博综合安装工程施工和自身项目管理实际，运用相关专业知识，对如何有效进行项目管理进行了深入分析研究，提出了一套切合实际地的项目管理思维，取得了很好的效果，希望可以和大家一起分享并进一步推广应用。 篇首注释：作者刘安俊，安徽省工业设备安装公司副总经理，安徽建工集团驻阿尔及利亚项目部项目经理。为了使大型国有施工企业在新的施工外部环境下，适应企业的国际化战略，转变其传统管理理念和思维方式，对新形势下的项目管理模式进行大胆创新，以独特的项目管理模式，赢得项目效益最大化，从而实现集团公司在该国市场快速发展。作者根据多年来的工作经验，结合自身项目管理实际，运用相关专业知识，对如何有效进行项目管理进行了深入分析研究，切合实际地提出了一套有效的项目管理思维方式，取得了很好的效果。 二、项目管理的框架 PROJECT MANAGMENT 项目管理 Project integation Project scope Project time management management management 项目综合管理项目范围管理项目工期管理 1、project plan devlopment1、initiation1、activity definition 2、project plan excution2、scope planning2、activity sequencing