组织结构管理案例分析

组织结构管理案例分析

一、案例背景

该案例是一个大型制造业公司的组织结构管理案例。该公司是一家国

际知名汽车制造商，在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络。由于市

场竞争激烈，公司决定进行组织结构调整，以提高生产效率和市场竞争力。

二、问题分析

1.组织结构不清晰：在原有的组织结构中，各生产基地和部门之间的

职责划分不够明确，导致工作重叠和沟通不畅。这使得生产和销售团队无

法有效协作，影响了产品的质量和交付时间。

2.决策层次繁多：公司的决策层次较多，有多个层级的管理层，决策

效率较低。决策传递过程中容易出现信息丢失或误传，导致决策执行出现

偏差。

3.组织沟通不畅：由于公司的业务遍布全球，不同地区之间存在着语

言和文化差异，导致跨国团队之间的沟通困难。这种沟通不畅对于公司的

跨国合作和市场拓展都造成了一定的困扰。

三、解决方案

1.组织架构优化：公司可以对组织结构进行重新规划和优化，明确各

个生产基地和部门之间的职责和权限。通过合理的划分工作范围，避免出

现工作重叠和责任不清的情况。

2.设立决策委员会：公司可以设立一个决策委员会，由不同部门的高

层管理人员组成。决策委员会可以集中讨论和决策公司重大事项，减少决

策层次，提高决策效率。

3.加强沟通和协作：公司可以通过加强沟通和协作，解决跨国团队之间的语言和文化差异。可以通过组织定期的会议、培训和交流活动，促进不同地区之间的互动和了解。

四、实施效果评估

1.组织结构优化：通过优化组织结构，公司可以减少工作重叠和责任冲突，提高生产效率和产品质量。同时，明确的职责划分可以帮助员工更好地理解自己的职责和目标，提高工作积极性和团队合作精神。

2.设立决策委员会：通过设立决策委员会，公司可以提高决策效率和准确性。决策委员会可以通过共同讨论和协商，减少信息丢失和误传的可能性，确保决策的质量和有效实施。

3.加强沟通和协作：通过加强跨国团队之间的沟通和协作，公司可以提高全球范围内的合作效率和市场拓展能力。通过了解和尊重不同国家和地区的文化和习惯，可以建立更为稳固的国际合作关系。

五、总结

组织结构管理是企业管理中的重要环节，对于提高生产力和市场竞争力具有重要作用。通过优化组织结构、简化决策层次、加强沟通和协作，企业可以在市场竞争激烈的环境中保持稳定和持续发展。然而，每个企业的情况不同，需要根据实际情况制定相应的解决方案。只有不断改进和优化组织结构管理，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

组织结构案例分析

利民公司组织结构案例分析 案例的分析提示： 1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。 ?3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。组织结构稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。适应于这样小型简单的企业。 ?4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的“集权式”管理。 ?这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。 ?5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构。克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。但是如何处理好家庭成员与普通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。

案例分析：海尔的组织结构演变 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。 直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。 这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部

企业组织结构设计 案例

企业组织结构设计案例 篇一：组织结构设计案例分析 组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期）第七小组 组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则：

华为技术有限公司组织结构分析案例分析

华为技术有限公司组织结构案例分析 河北金融学院会三周玉春一、案例背景 华为技术有限公司(以下简称华为)由成立之初的小型电话交换机代售（电信网络解决方案供应商）。主营交换、传输、无线和数据通信类电信产品。经过20多年的不断调整、发展与壮大，经历了多次的战略和组织结构的变革，如今已成为以通信业为主的大型综合性现代化企业，华为从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。创业于1987年的华为，现如今其业务主要分为三个反方面：通讯设备、企业网、终端。华为以通讯设备为主业，仅次于爱立信，是全球第二。华为终端成立于2011年，主要生产无线网卡、智能手机、平板电脑等。其中智能手机自2013年起全球出货量排名全球第三，仅次于苹果三星。华为还在欧洲、美国、印度以及国内的上海、北京南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，充分利用全球和全国的人才与技术资源平台，建立全球研发体系。公司的中央软件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通过软件质量管理最高等级CMM5级认证。2008年华为在全球专利申请公司排名榜上首次名列第一。华为是中国第一民营企业、中国第一高科技企业、中国研发能力最强企业、中国最具国际化的企业，是世界500百强中唯一没有上市的公司。

华为公司的治理架构

全球化公司：

二、直线制（公司成立初期）

·公司刚成立时，由于员工数量较少（仅有6人），产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。 ·这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。 ·与一般的企业不同，华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。从1990年到1995年，华为技术有限公司分别自主研发了：面向酒店与小企业的PBX技术，农村数字解决方案，C$C08大型万门程控交换机等。1995年华为的销售收入已经达到15亿元人民币，这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础·随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差 三、直线职能制（公司发展中期）

管理学案例分析(组织结构)

案例分析（组织结构） 案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整 上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。 1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。 1997年初，公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。 1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。 面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。 随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。 2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。

组织结构管理案例分析

组织结构管理案例分析 一、案例背景 该案例是一个大型制造业公司的组织结构管理案例。该公司是一家国 际知名汽车制造商，在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络。由于市 场竞争激烈，公司决定进行组织结构调整，以提高生产效率和市场竞争力。 二、问题分析 1.组织结构不清晰：在原有的组织结构中，各生产基地和部门之间的 职责划分不够明确，导致工作重叠和沟通不畅。这使得生产和销售团队无 法有效协作，影响了产品的质量和交付时间。 2.决策层次繁多：公司的决策层次较多，有多个层级的管理层，决策 效率较低。决策传递过程中容易出现信息丢失或误传，导致决策执行出现 偏差。 3.组织沟通不畅：由于公司的业务遍布全球，不同地区之间存在着语 言和文化差异，导致跨国团队之间的沟通困难。这种沟通不畅对于公司的 跨国合作和市场拓展都造成了一定的困扰。 三、解决方案 1.组织架构优化：公司可以对组织结构进行重新规划和优化，明确各 个生产基地和部门之间的职责和权限。通过合理的划分工作范围，避免出 现工作重叠和责任不清的情况。 2.设立决策委员会：公司可以设立一个决策委员会，由不同部门的高 层管理人员组成。决策委员会可以集中讨论和决策公司重大事项，减少决 策层次，提高决策效率。

3.加强沟通和协作：公司可以通过加强沟通和协作，解决跨国团队之间的语言和文化差异。可以通过组织定期的会议、培训和交流活动，促进不同地区之间的互动和了解。 四、实施效果评估 1.组织结构优化：通过优化组织结构，公司可以减少工作重叠和责任冲突，提高生产效率和产品质量。同时，明确的职责划分可以帮助员工更好地理解自己的职责和目标，提高工作积极性和团队合作精神。 2.设立决策委员会：通过设立决策委员会，公司可以提高决策效率和准确性。决策委员会可以通过共同讨论和协商，减少信息丢失和误传的可能性，确保决策的质量和有效实施。 3.加强沟通和协作：通过加强跨国团队之间的沟通和协作，公司可以提高全球范围内的合作效率和市场拓展能力。通过了解和尊重不同国家和地区的文化和习惯，可以建立更为稳固的国际合作关系。 五、总结 组织结构管理是企业管理中的重要环节，对于提高生产力和市场竞争力具有重要作用。通过优化组织结构、简化决策层次、加强沟通和协作，企业可以在市场竞争激烈的环境中保持稳定和持续发展。然而，每个企业的情况不同，需要根据实际情况制定相应的解决方案。只有不断改进和优化组织结构管理，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

管理学组织结构案例分析

管理学组织结构案例分析 案例一：谷歌公司 谷歌公司是当前互联网界的巨头之一，它在全球各地设有许多办公室和研发中心。这 些机构的组织结构可以用一个“矩阵式组织结构”来概括。矩阵式组织结构是一种将不同 的组织形式相结合的形式，使得团队能够跨越多个层次和部门独立地行动，同时又在职能 上协调一致。 一方面，谷歌公司设置了大量的跨本地及多地的小组，这些小组通常由5~20个人组成，负责定制和执行广泛的项目，以满足谷歌公司对科技创新和敏捷性的要求。另一方面，谷 歌公司在全球各地设有许多分部，这些分部负责开展地方化的业务，并且根据本地市场的 情况制定销售及推广策略。 与此同时，谷歌公司还在各个领域建立了独立的团队来处理特殊项目，这些团队创新 性地利用新的技术、算法和数据处理方法，以推动谷歌公司在研发和设计领域的发展。 谷歌公司的组织结构体系区别于传统的部门式和职能式结构，它突破了传统的限制， 将团队的活力和机动性与公司的整体管理方向结合在一起。同时，它也为公司的各项业务 提供了大量的自由度，使得团队能够以最有效的方式快速解决问题并提升自己的竞争力。 案例二：亚马逊公司 亚马逊公司是一家把重点放在电商和云计算业务上的公司，它近年来取得了骄人的成绩。谷歌公司通常采用的是一种更加开放和灵活的组织结构，而亚马逊公司则采用了一种 类似于传统的部门式结构，由CEO领头，各个业务部门分工明确、职责分明。这个组织结 构在公司发展中扮演了重要的角色。 亚马逊公司将其业务划分为五大部分：消费者、数字媒体、亚马逊商家服务、AWS和 其它。这些部门都有自己的管理层和负责人。而且公司还建立了多个小组，这些小组都有 各自的任务和目标，同时也渗透在公司的管理层中。 这种组织结构的好处是每个部门都有各自的目标，各自负责自己的业务。每个部门都 有一个清晰的领导人，以便负责推动其任务的完成，同时还鼓励员工在他们所处的部门中 互相合作和学习。这种结构也提高了信息流通和决策的效率，每个雇员都知道自己责任以 及该如何采取行动。 然而，这种部门式结构形成了不同部门间的界限，更好地跨部门合作和交流的缺乏可 能会导致一些问题，例如另外部门可能会出现跟样的业务冲突，而这些冲突可能会影响公 司整体的效益。因此，亚马逊公司需要定期审查其公司内部的协调机制，并努力改进它们 以实现公司的整合。

组织结构设计案例

组织结构设计案例 案例一：ABC公司组织结构设计 一、背景 ABC公司是一家新成立的互联网科技公司，致力于开发和销售移动应 用软件。公司的创始人希望以高效的组织结构来实现快速的产品开发和市 场推广。 二、组织结构设计 1.职能部门 为了实现各项业务的顺利推进，ABC公司设置了四个职能部门：技术 研发部、市场营销部、运营管理部和财务部。每个职能部门由一个部门经 理负责，直接向公司首席执行官汇报。 2.技术研发部 技术研发部负责移动应用软件的开发和维护工作。该部门下设产品研 发小组、测试小组和运维小组。产品研发小组负责新产品的研发工作，由 一名高级工程师带领。测试小组负责对新产品进行测试，并提供质量保证。运维小组负责对已上线产品的运维工作。 3.市场营销部 市场营销部负责产品的市场推广和销售工作。该部门下设市场策划小 组和销售小组。市场策划小组负责对市场进行调研和分析，并制定市场推 广策略。销售小组负责与客户进行沟通和销售谈判。 4.运营管理部

运营管理部负责公司内部运营管理工作，包括人力资源管理、绩效评 估和办公室设施管理等。该部门下设人力资源小组、绩效评估小组和行政 支持小组。 5.财务部 财务部负责公司财务管理工作，包括资金管理、会计核算和财务分析等。该部门下设会计小组和财务分析小组。 三、组织结构优势 1.职能部门的设置使得不同职能之间的工作可以有效协同，提高生产 效率和产品质量。 2.技术研发部门的分工明确，能够快速开发和更新产品。 3.市场营销部门的市场策划小组能够及时了解市场需求，并制定相应 的市场推广策略。 4.运营管理部门负责公司内部管理工作，确保各项工作能够有序进行。 5.财务部门对公司财务进行有效管理，为公司决策提供支持。 四、改进建议 1.在技术研发部门中，可以增加一个专门负责用户体验设计的小组， 加强对产品用户体验的关注。 2.在市场营销部门中，可以增加一个客户服务小组，加强与客户的关 系维护和售后服务。 3.在运营管理部门中，可以增加一个项目管理小组，负责协调多个部 门之间的项目合作。

组织结构管理案例分析

晾衣理论：先抓住衣领 某企业组织架构与人事调整案例 《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮 企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例： 背景： 位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。 随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。 在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。 根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

《工商企业管理实务》“组织结构、领导能力素质”案例分析

《工商企业管理实务》“组织结构、领导能力素质”案例分析

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《工商企业管理实务》组织结构、领导能力素质案例 5．“一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他所处的组织层次”，请对此进行讨论。 6．大多数百货公司和超级市场联营店都是按地区组织商店，然后按商品类别组织内部的经营部，你能谈谈为什么吗?请你根据自己的经验举出一些实例。 7．我国的温州，许多企业在发展初期都是家族式生产，企业属家庭所有，几乎没有权力分散，你认为应怎样去解释这种现象?这会产生什么效果? 8．假如你是某公司经理，你会如何处理集权与分权的关系?怎样保证既不过分分散权力，又使下属有充分的自主权，充分调动下属的积极性。 实践练习 1．到一个企业作一番调查，拜访一位管理者，了解他能管理多少下属，在该组织管理体制中各个层面所辖的下属人数有何差别?在这个组织中真正决定管理跨度的是什么?你认为这个企业的管理跨度合适吗? 2．把一个教学班分成几个小组，每一个小组指定一种分工组织方法，让同学们充分进行讨论：①被指定的分工组织方法的性质；②哪些公司采纳此种组织的方法；③此种分工方法的主要优缺点。 能力训练 某经理为营销部门提出的2000—2001年销售规划所鼓舞。然而，他认为现有生产设施太不适应这些目标的要求了，所以得着手扩展生产规模。 他提出了两种方案可供选择：①可以扩建工厂所在地的厂房，因为我们有足够空地再建一座大厂房。这一设施建成后，将使我们的员工从现在的1400人增加到3000人左右。②可以买下外地我们现拥有股权的一处地产，建造一个全新的、独立的工厂。届时，我们将增加1400—1500名员工。 他想将这两个方案提交到董事会，作为下一次会议的一项提议。 假如你是企业的决策者，请分析这两个方案，并说明两种方案各自的利弊。特别需要说明，设两个工厂和一个工厂，它们各自在组织结构上有什么不同的要求。 教学案例 (一) 案例资料 飞龙公司 随着公司的发展出现成本失控问题，飞龙公司的总裁请来了一位才华出众的年轻助理，这是一位获得执照的公共会计师，在向他介绍了公司成本上升这一问题以后，请他帮助解决这个问题。 这位新助理把一些高明的工程师、财务分析专家和一名刚从国外一所有名望的工商管理学院获得最高学位的毕业生组合成一个班子。 在摆出了公司的问题后，他布置他们去调查成本问题和公司的业务、维修、工程和销售各部门的管理方法问题。经过多次研究之后，该总裁助理发现了各部门中效率低的许多根源，于是他提出了许多改革经营做法的创见。此外他还把他的参谋们所发现的效率低的详情和拟予采取的改进措施做出提要，向总裁提交了许多报告。这些报告连同大量的详细的证据材料，

三九企业集团组织结构案例分析

思考题1、试析三九企业中集权与分权的关系？ 答：集权和分权是权力在组织中的不同分配方式，体现的是各层级职权的大小。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，意味着权力集中到较高的管理层次；分权则指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散，表示职权分散到整个组织中。在某一个组织中，集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的，现实中，任何企业都不可能存在绝对的集权或分权，集权和分权是相对的，是两者相结合的。 1、集权和分权的结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。企业内部的集权与分权，体现着不同的管理需要。集权反映了企业统一性的客观要求，即只有实现必要的集权，才能实现生产经营的统一领导和指挥，实现对企业内部人、财、物等资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标一致行动。同时，一定程度的分权体现的是增强企业灵活性和适应性的需要。因此，集权与分权的结合，是企业适应市场变化实现权变管理的客观需要。 2、集权和分权的结合是两种职权分配方式间取长补短的优化形式。集权与分权各有利弊，只有结合起来，方能扬长避短。一方面，集权既有利于集中领导和统一指挥，通过加强对中下层层级的控制，便于协调各部门的活动，贯彻落实企业战略，又有利于提高职能部门的管理专业化水平和工作效率，合理利用企业资源，进而提高整体效益；另一方面，集权也会限制中下层管理人员的积极性和创造性，加重高层领导的工作负荷，不利于全面管理人才的培养，同时也会延长信息沟通的渠道，不利于企业对环境的灵活应变。分权的优缺点则与之相反，一定程度的分权正好能够弥补集权的不足。因此，集权与分权二者相结合下的组织结构，才能取得相辅相成的良好效果。 3、综上分析，企业需要结合自身所处发展阶段恰当处理集权与分权的关系，从而采用不同的组织结构。本案例中，三九企业的发展主要经历了创业、投产、强化经营和多元化经营四个阶段。三九企业在不同的阶段，管理组织结构在不断地调整和变化中，体现了集权与分权不同程度上的结合。 （1）创业阶段。该阶段三九企业实行“正职领导一人负责制”，赵新先厂长及其5位手下各自独立负责一摊子工作，均未配副手，由于当时企业规模小，人员结构简单，这种高度集权、精干高效的组织形式——直线制，用人少、矛盾少、责任明确、

组织结构的案例

组织结构的案例 组织结构是指一个组织内部各个部门、岗位之间的关系和层次。一个良好的组 织结构可以帮助组织高效地运作，提高工作效率。下面我们将通过几个案例来具体分析不同组织结构对组织运作的影响。 首先，我们来看一个大型制造企业的组织结构。在这个企业中，通常会采用分 工明确、层级分明的功能型组织结构。各个部门之间有明确的职责划分，例如生产部门负责生产制造，销售部门负责产品销售，财务部门负责财务管理等。这种组织结构能够有效地提高生产效率，因为每个部门专注于自己的工作，避免了工作重叠和混乱。同时，层级分明的结构也有利于管理者对下属的监督和指导，使得企业能够更加有序地运作。 其次，我们来看一个创业公司的组织结构。在创业公司中，常常采用扁平化的 组织结构。这种结构相比于传统的层级化结构更加灵活，能够更快地做出决策和应对市场变化。在扁平化的组织结构中，管理者与员工之间的距离更近，信息传递更加迅速，能够更好地激发员工的创造力和积极性。但是，扁平化的组织结构也存在着管理者工作量大、决策过于集中等问题，需要在实践中不断完善和调整。 最后，让我们来看一个跨国公司的矩阵式组织结构。矩阵式组织结构将不同职 能部门和地区性部门相结合，以项目为中心进行管理。这种结构能够更好地适应全球化的市场环境，能够更灵活地调配资源和人员，更好地满足不同地区市场的需求。但是，矩阵式组织结构也存在着决策复杂、沟通成本高等问题，需要管理者具有更强的协调能力和沟通能力。 通过以上几个案例的分析，我们可以看出不同的组织结构对组织运作的影响。 不同的组织结构适用于不同的组织类型和发展阶段，管理者需要根据实际情况选择最适合的组织结构，并不断优化和调整。一个合理的组织结构能够帮助组织更好地实现自身的发展目标，提高竞争力，适应市场变化。因此，组织结构的设计和调整是组织管理中非常重要的一环，需要引起足够的重视和注意。

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

典型企业的组织结构案例及其设计分析

典型企业的组织结构案例及其设计分析 作者：李明敏 来源：《商展经济》 2020年第15期 河南经贸职业学院管理学院李明敏 摘要：我们耳熟能详的知名企业之所以做得成功，一定是有规律可循的，其中的共性一定是他们在自己的发展历程中逐渐形成了适合自己的组织结构，而我们也可以从这些成功的实践中，归纳总结出一些规律，本文探讨的问题就是五种最常见的组织结构以及如何在典型的组织结构基础上汲取精华进行自我组织结构设计，从而使自身的组织结构能够与组织的发展相得益彰。 关键词：组织典型组织结构组织结构设计案例分析 中图分类号：F272.92 文献标识码：A 提到“组织”，我们可能会想到什么呢？世界500强、外企、国企、小微企业、学校里的学生会、复仇者联盟等。大家想到的这些在一般意义上都被我们定义为组织，但从更加严谨的角度，我们必须通晓“组织”的定义，并能总结出组织所具备的特征。 管理学意义上的组织，指按照一定目的和程序组成的一种权责结构或角色结构。在管理学的理论体系中，都沿用这个含义。在判断一个团体究竟属不属于管理学意义上的“组织”时，有没有准确有效的方法呢？当然有，只要记住以下三个关键词就可以，即目标、工具、分工协作。 首先我们先以美国五大科技公司为例，来探讨其组织结构有哪些特点。 1 典型企业的组织结构案例 1.1 “微软”组织结构分析 微软的创始人就是家喻户晓的世界首富——比尔·盖茨。作为连续13年全球首富的比尔·盖茨，目前已处于退休状态的比尔·盖茨将其个人资产580亿美元捐赠给由自己创办的基金会，在遗嘱中宣布捐出98%用于研究艾滋病和疟疾的疫苗，并为世界贫穷国家提供援助。微软的组织结构被称为“军阀”结构，即战略事业部模式，适合大批量生产的企业借鉴。 1.2 “脸书”组织结构分析

组织结构设计案例

组织结构设计案例 一、引言 组织结构是一个组织内部各个部门和个人之间关系的框架，它对于一个企业的运作和管理至关重要。本文将以某虚拟公司为例，详细介绍该公司的组织结构设计案例。 二、背景介绍 某虚拟公司是一家创新科技公司，专注于开辟和销售智能家居产品。公司成立于2022年，总部位于某大城市的科技园区。目前，公司拥有300名员工，分为研发部门、市场部门、销售部门、财务部门和人力资源部门等。 三、组织结构设计目标 1. 实现高效的信息流动和决策层级； 2. 提高各部门之间的协作和协调能力； 3. 促进员工的发展和激励。 四、组织结构设计方案 1. 研发部门 研发部门是公司的核心部门，负责产品的研发和创新。该部门分为硬件研发团队和软件研发团队。硬件研发团队负责设计和开辟智能家居设备的硬件部份，软件研发团队负责开辟智能家居设备的软件系统。研发部门的负责人为研发总监，直接向公司CEO汇报。 2. 市场部门

市场部门负责市场调研、产品定位和品牌推广等工作。该部门分为市场调研团队、产品经理团队和品牌推广团队。市场调研团队负责采集市场信息和竞争对手情报，产品经理团队负责产品策划和需求分析，品牌推广团队负责市场推广和品牌建设。市场部门的负责人为市场总监，直接向公司CEO汇报。 3. 销售部门 销售部门负责产品销售和客户关系管理。该部门分为渠道销售团队和大客户销 售团队。渠道销售团队负责通过各种渠道推广和销售产品，大客户销售团队负责与重要客户进行合作和维护。销售部门的负责人为销售总监，直接向公司CEO汇报。 4. 财务部门 财务部门负责公司的财务管理和预算控制。该部门分为财务会计团队和财务分 析团队。财务会计团队负责日常的财务核算和报表编制，财务分析团队负责财务数据的分析和预测。财务部门的负责人为财务总监，直接向公司CEO汇报。 5. 人力资源部门 人力资源部门负责员工的招聘、培训和绩效管理等工作。该部门分为招聘团队、培训团队和绩效管理团队。招聘团队负责招聘新员工，培训团队负责员工培训和发展，绩效管理团队负责绩效考核和激励机制的设计。人力资源部门的负责人为人力资源总监，直接向公司CEO汇报。 五、组织结构的优势 1. 信息流动高效：各部门之间的信息流动畅通，促进了团队协作和决策的快速 执行。 2. 协作能力提升：各部门之间的协作能力得到提升，加强了不同团队之间的沟 通和合作。

组织结构案例分析

组织结构案例分析 随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，组织结构的设计和优化成为了企业成功的关键因素之一。本文将以某知名互联网公司为例，分析其组织结构的特征、优点及不足，并提出优化建议。 某知名互联网公司成立于X年，总部位于某一线城市，员工人数超过人。该公司在社交、游戏、电商等多个领域拥有产品线，是行业内的佼佼者。近年来，该公司不断进行组织结构调整，以适应快速变化的市场环境。 该公司的组织结构呈现出扁平化的特点，管理层级较少，便于信息的快速传递和决策的高效执行。这种结构有助于提高企业的市场反应速度和创新能力。 该公司注重跨部门之间的协作，将不同职能部门的人员整合到一个团队中，打破部门之间的壁垒。这种做法有利于提高工作效率，促进信息共享和资源整合。 该公司的组织结构具有高度灵活性，能够快速适应市场变化。通过设立项目组和专项团队，公司可以迅速调整资源分配，应对市场挑战。扁平化的结构和管理层级的减少，使得该公司能够迅速收集市场信息，

做出快速响应。这种敏捷的组织结构有助于提高企业的竞争力和市场占有率。 跨部门协作的优势在于能够整合不同部门的资源，提高工作效率。通过设立专项团队和跨部门项目组，该公司能够更好地协调各部门之间的工作，提高整体运营效率。 高度灵活的组织结构使得该公司能够迅速调整战略方向和业务模式。这种适应性有助于企业在复杂多变的市场环境中保持竞争优势。 由于管理层级较少，管理幅度过大的问题可能会凸显出来。这可能导致管理者难以有效管理下属员工，影响整体工作效率。 尽管该公司努力促进跨部门之间的协作，但仍然可能存在一些障碍。不同部门之间的文化差异、利益冲突等问题可能会影响团队协作的效率。 由于组织结构扁平化，员工的晋升空间可能会受到限制。这可能导致员工缺乏职业发展动力，影响工作积极性和绩效。 为了解决管理幅度过大带来的问题，建议公司在保持扁平化结构的同时，适当增加管理层级，降低管理幅度。这样可以降低管理者的工作负荷，提高整体管理效率。

管理学经典案例分析

管理学经典案例分析 新新广告公司的组织结构： 1.职能制：设立如下的职能部门――客服部、创作部、媒体部、市场部、物流部等， 分别专管以上所述的各项工作内容。优点：分工明确，专家实力强。 缺点：各部门争夺企业资源可能带来资源的内耗，比较难以协调。 2.矩阵制：除了具备职能制的特点之外，在横向增加各个广告项目，即当有广告客户 上门时，成立一个项目小组专门负责该广告，可以权责明确，并且利用各职能部门的专家 能力，该项目完成后该小组即解散。优点：权责明确，比较灵活 缺点：带来双重领导，协调上有一定困难。 职能型组织结构亦称U型组织。又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初 法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人 员组合在一起，设�Z相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的 发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的 事业部制。职能型组织结构图如下： 创作部 除了对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作，还负责对广告内容进行电视制作、 电台制作、报纸制作或路牌制作，以及其他制作。另外部门还负责帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法客服部 客户服务是企业形象的第一线，也是植入客户心中最深的印象，本公司客服部主要负责： 1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客 2、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等 媒介部 媒介部负责调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整 段版面、整段地段购买，还是分段购买，并与新闻媒体保持联系。 利：

案例分析(组织结构)

上海家家保健品有限公司是一家成立于1994 年、以生产与销售保健品为主业的企业。 1994 年公司刚成立时，生产和销售的产品惟独一个，即家家1 号。产品推出刚两年，家家1 号就已经在上海及周边市场站稳了脚根。1996 年6 月，家家公司决定乘胜追击，开辟以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。 1997 年初，公司又推出了家家2 号产品。家家2 号与家家1 号一样，是一个深受消费者爱慕的、老少咸宜的保健产品。 1999 年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1 号、家家青春2 号，又有面向妇女的家家娇丽1 号、家家娇丽2 号、家家娇丽3 号，也有面向中老年顾客的家家青松1 号、家家青松2 号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1 号，等等，1999 年至2001 年底，公司先后共推出了12 个新产品。 面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市，浮现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1 号、家家2 号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1 号、家家2 号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%摆布。 随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。不少的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。 2002 年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。

组织结构案例分析

组织结构案例分析 组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和层次。组织结构的设计 对于企业的运营和管理起着重要的作用，能够决定企业的效率、创新能力 和响应能力。以下是一个组织结构案例的分析，以探讨其优点和缺点。 该案例是一个中小型制造业企业，其产品主要是机械设备。该企业的 组织结构如下： 1.董事会：最高领导层，由创始人、高级管理人员和外部顾问组成， 决策公司的整体战略和政策。 2.总裁：直接报告给董事会，负责整个企业的日常运营和管理，包括 制定和执行战略、监督各部门的运作等。 3.销售部门：负责销售和市场营销活动，包括客户开发、销售策略制 定和销售业绩评估等。 4.生产部门：负责生产设备和产品的制造，包括生产计划、原材料采购、生产流程控制等。 5.采购部门：负责原材料和零部件的采购，与供应商进行谈判和合作，保障生产的物资供应。 6.质量控制部门：负责产品的质量检验和质量管理，确保产品符合标 准和客户要求。 7.研发部门：负责新产品的研发和技术创新，不断提升产品竞争力和 市场占有率。 8.人力资源部门：负责招聘、培训、员工绩效评估和福利等人力资源 管理工作。

9.财务部门：负责企业的财务管理和会计核算，包括成本控制、资金 管理和财务报告等。 这个组织结构案例的优点如下： 1.明确的层次结构：通过明确的层次结构，可以清楚地界定各个部门 的职责和权责，从而提高公司的工作效率和协作效果。 2.集中决策权：由董事会和总裁来决策公司的战略和政策，确保决策 的一致性和有效性。 3.专业化分工：各个部门都有明确的职能和专业化的工作内容，有利 于提高工作质量和效率。 此外，该组织结构也存在一些缺点： 1.信息沟通不畅：由于层次结构多，信息传递可能会受到阻碍，导致 信息和决策的滞后。 2.创新能力有限：由于研发部门和销售部门相对独立，可能会导致产 品创新和市场需求之间的脱节。 3.决策制定时间较长：由于决策权集中在董事会和总裁手中，可能会 导致决策制定的周期较长，降低了企业的响应速度。 综上所述，该组织结构案例在一定程度上能够满足企业的运营和管理 需求，但也存在一些缺点，需要进一步完善和优化。比如，可以加强各部 门之间的沟通和协作，提高信息流动的效率；可以鼓励跨部门合作和创新，促进企业的产品和市场竞争力。通过不断调整和改进组织结构，企业可以 更好地适应变化的市场环境，提升自身的竞争优势。