公司组织与管理案例分析

公司组织与管理案例分析

【篇一：公司组织与管理案例分析】

样的提法都是规范的学术用语，其反义词是市场整合(iniergration)，不整合就是割裂。2003 年底，证监会主席尚福林与副主席屠光绍在

公开的谈话中，首次使用中国股市存在股权分置问题，将股权分裂(割) 一词改了一个字，用股权分置来描述我国股市同一上市公司内

存在的两种完全不同的股票的特殊现象。应该说，尚福林的表述是

一种婉转语，婉转语总是不如直白地表述清楚明了，因而在严格的

学术意义上也不那么规范，但是由于在我国文化传统中，官方提法

似乎具有天然合法性和权威性，股权分置一词很快取代了原来的股

权分裂说法。随后学界的讨论都普遍采用了股权分置提法，市场也

很快接受了这个事实。2004 年 1 月，这一概念被国务院《关于推进

资本市场改革开放和稳定发展的若干意见》所采纳，该文件提到积

极稳妥解决股权分置问题。

稳步解决目前上市公司股份中尚不能上市流通股份的流通问题。

随后证监会在 2005 年 4 月 29 日颁布的《关于上市公司股权分置改

革试点有关问题的通知》中也使用了股权分置。以后，在一系列的

规范性文件和上市公司有关这次改革的方案中，股权分置就被普遍

使用了。2．历史由来我国证券市场的股权分置现象产生有其特定

的历史背景，它与我国的国有企业股份制改革有密切的关系。国有

企业在我国经济发展中占主导地位，但是由于它产生于计划经济时代，因而带有计划经济固有的弊病。改革开放后，各种市场主体参

与市场竞争，打破了国有企业原有的垄断局面，在这样的市场环境下，国有企业的生存和发展变得越来越艰难，改革渐渐被提上议事

日程。从 1984 年党的十二届三中全会通过了《中共中央关于经济体

制改革的决定》之后，国有企业改革转入正式启动阶段，国有企业

的经营方式先后经历了利改税、承包、租赁等形式，但是由于各种

原因，都以失败告终，最后开始了股份制改革的尝试。 1986 年

12 月 5 日，国务院在其发布的《关于深化企业改革增强企业活力的

若干规定》中指出，各地可以选择少数有条件的全民所有制大中型

企业，进行股份制试点。作为一个政策性文件，它为股份制改革提

供了一个依据。早期国有企业进行股份制试点改革后，国有股份的

上市流通并没有受到限制，如 1987年 7 月 1 日起施行的《上海市股票管理暂行办法》第 19 条规定: 股票上市交易应经人民银行市分行

批准，内部发行的股票不得上市交易。因此，早期就有一批股票在上海市场实行全流通，如延中实业(今方正科技)、飞乐音响、爱使电子(今爱使股份)、申华电工(今申华控股)等。

改革后的中国证券市场及法律调整到了上世纪 90 年代初，随着股份制改革试点的不断扩大，以及我国两家证券交易所的相继建立，人们由于受思想意识形态的束缚，渐渐对股份制改革和设立证券市场感到担心:一是股份发行会不会产生私有化问题;二是股份发行中是否会出现国有资产流失问题;三是股份发行会不会影响到公有制经济的主导地位问题。鉴于这样的担心，当时的改革者首先将上市公司中的股票按照性质进行了分类，1992 年 5 月巧日，原体改委、原国家计委、财政部、中国人民银行发布的《股份制企业试点办法》中规定: 根据投资主体的不同，股权设置有四种形式:国家股、法人股、个人股、外资股。

同时为了消除人们对于国有股流通会造成股权私有化，动摇公有制的主体地位的顾虑，改革者同时限制了国有股和法人股的流通权。1993 年 12 月 14 日，国务院证券委员会在颁布的《关于法人股流通试点有关问题的通知》中规定: 在国家有关法人股流通转让试点办法颁布之前，暂不扩大法人股流通转让试点;在国务院正式批准法人股流通办法前，各地不得擅自进行法人股流通转让。

1994 年 10月 27 日，中国证监会在其发布的《关于颁发上市公司办理配股申请和信息披露的具体规定的通知》第二条中规定: 目前由国家拥有和法人持有的上市公司股份及其增量暂时尚未上市流通，这是在股份制试点和股票市场试验的过程中形成的、在《公司法》颁布并生效之前遗留下来的特殊问题。这一问题应当在社会主义市场经济体制的建立与完善过程中，随着股份制试点和股票市场试验的推进，结合国有资产管理体制的改革与完善，以及其它方面的配套改革进程，逐步地加以解决。

至此，国家股和法人股不能流通，被称为非流通股;个人股和外资股可以流通，被称为流通股。我国证券市场上开始出现了具有中国特色的流通股和非流通股并存的局面，这一制度在其后的新股发行与上市实践中被固定了下来，这就形成了前述在中国证券市场最终被称为股权分置的大问题。纵观我国股权分置形成过程，我们不难看出，它是三大因素作用的结果:一是国有企业在承包、租赁等以往的改革模式下严重亏损、脱困注资的迫切需要。上世纪 90 年代初，国有企业面临企业设备陈旧、发展资金不足、负债问题严重等一系

列问题，原有的改革并没有从根本上改变国有企业的困境。于是改

革者把视线从国内转向了国外，他们发现当时西方国家实行的股份

制可以解决国有企业的困境。股份制的最大优点就是能够在短时间

内筹集到大量的资金，并且股东承担有限责任。如果把股份制引入

到国有企业中来，正好能够解决国有企业资金困难问题。结果，国

有企业股份制改革就开始了。改革是将原来国有企业的全部或分拆

出的部分改建成有限责任公司(主要是国有独资公司)或股份有限公司。在股份有限公司中，原有的国有资产以国有股的形式存在，这部分

股份暂时处于非流通状态。除了国有股，改建成的股份公司为了增

加股本总额，还向社会公众发行一部分股份，这部分股份就是社会

公众股，可以自由流通。股份公司中存在以国有股为主的非流通股

和以社会公众股为主的流通股，这种奇特的二元股权结构在上市公

司中就这样形成了。二是当时传统僵化的公有制概念的束缚。上世

纪 80 年代到 90 年代初，在社会思想领域，人们还特别强调社会意

识形态的差别，公有制是社会主义的本质属性，而私有制是资本主

义的特有属性，这两者是完全对立的。因为存在这样的认识，人们

对股份制和证券市场的引进感到担忧:国有企业进行股份制改革后，

原来的国有资产以国有股的形式存在，而股票又具有流通性，一旦

允许国有股流通，国有资产退出公司的现象将出现，国家对于该公

司的控制权有可能丧失，更多的私有主体将取代国家在这些公司的

控股地位，这样一来，股份制改革和证券市场的发展不正是促使这

些国有企业向私有制企业转变吗?公有制的主体地位如何在这些改制

后的公司中继续坚持呢?为了使股份制试点能继续进行，同时又能保

持公有制的主体地位，当时的政府文件中就开始提到要实行以公有

制为主体的股份制，对于以公有制为主体的认识，主要强调股份制

企业中的公有股份的绝对控制权，即 51%以上，股份公司的股份的

分类也就有了公有股和非公有股 2。截止到 1992 年，在全国改制的

股份制企业中，由国营企业和集体企业改组而成的占到 85%，其余

是由国内联营企业改组而成。当时公开向社会发行股票的股份公司

总共有 89 家，股本的总金额是 58.1 亿元，其中国家股 27.4 亿元，

占 47%;其它企业投资的法人股 16.8 亿元，占到 29%，吸收的个人

股 8.3 亿元，占 14%;外资股 5.3 亿元，占 9%。这说明公开发行股

票的股份制企业中，公有制处于主体地位。

31994 年 n 月《股份有限公司国有股权管理暂行办法》第十一条:

国有企业进行股份制改组，要按《在股份制试点工作中贯彻国家产

业政策若干问题的暂行规定》，保证国家股或国有法人股(该国有法

人单位应为国有独资公司)的控股地位。

这种对于公有制为主体的理解，以及对股份的划分，正是体现当

时认识的局限性。依据中国共产党第十四届中央委员会第三次全体

会议于通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题

的决定》对于公有制主体地位的描述:公有制主体地位是强调国有和

集体资产在社会总资产中占优势，在关系国民经济关键行业和部门

占优势。国有企业改制而来的公司大都是关系国计民生的企业，人

们以为在这些改制的公司中，要保持公有制地位不动摇，办法就是

限制国有资产流通，使国有资产始终保持其公有性，使公司大半还

是属于公有制性质。每一个改制的国有企业都要继续保持国有控股

地位，这表面上维护了公有制的主体地位，但是实际上，这正在逐

步降低这种地位。因为它剥夺了国有股份的流通权，不能流通的股

份自然不如能流通的股份值钱。从经济学的角度看，并不是每一个

改制的公司以及所属的行业或部门都有必要国家控股的，在一些不

是关系经济命脉的行业和部门，国有资产应该适时退出，让更多的

民营资本进入。始终固守国有控股思想，虽然形式上保持了国有资

产不变，但是事实上，国有资产的价值正因为其它原因在隐性流失，这与国有资产在这些行业部门中的保值和增值理念是背道而驰的，

这使得国有资产价值的在社会总资产中的比例不升反而降低，公有

制的主体地位才真正被削弱。三是当时改革者对股份制认知的肤浅。当初，我国国有企业改革陷入困境时，改革者看到了在许多西

方国家已经被实践证明行之有效的股份制，于是将其借鉴过来运用

到国有企业改革中。当时借鉴的初衷是:既然国有企业改革没有更好

的方法，股份制又被实践证明是科学的企业组织形式，不如就借鉴

过来使用。股份制在西方国家能发挥作用，相信在我国也能发挥作用。考虑到股份制是起源于资本主义国家，其生存的土壤是生产资

料的私有制，如何把它移植到生产资料公有制的土壤中来呢?改革者

最后想到了在改制后的公司中保持国有控股地位才是关键。结果国

企改革大多数是被改制成国有独资公司(国有独资公司属于特殊的有

限责任公司)，小部分是股份有限公司和一般有限责任公司 2，在股

份有限公司当中，限制国有股上市流通的做法也是出于当时对国有

控股权的考虑。后来的实践证明，股份制并没有发挥出其应有的作

用 3，真正的原因就是其土壤不合适，橘生淮南则为橘，生于淮北

则为积。股权私有才能真正发挥股份制的作用。在股权私有的情况

下，股权不腐败、监督成本低、股东的敬业精神强，这些都是企业发展不可或缺的元素，在股权国有情况下，由于这些元素的缺乏，因此股份制就发挥不了其应有的作用。我国当初的改革者，对于股份制认识不清，僵硬固守公司中的国有控股地位，特别是限制国有上市公司中的国有股的流通权，结果不仅造成股份制改革的艰难，同时也造就了证券市场上市公司畸形的股权结构股权分置。三、我国股权分置改革的现状2005 年开始的证券市场股权分置改革，是中国证券市场上一项最重要的变革。解决股权分置问题是一个改革的概念，其本质是要把不可流通的股份变为可流通的股份，真正实现同股同权，这是资本市场基本制度建设的重要内容。而且，解决股权分置问题后，可流通的股份不一定就要实际进入流通，它与市场扩容没有必然联系。明确了这一点，有利于稳定市场预期，并在保持市场稳定的前提下解决股权分置问题。截止 2004 年 12 月底，我国股票市场 1 377 家上市公司拥有总股本数为 7149.43 亿股，其中已流通股份为 2 255 亿股，仅为总股本的 1/3，总股本中另外2/3 为非流通股。这种对股票分割性的制度安排如果说在中国股票市场建立初期是历史的必然与需要的话，那么随着证券市场在我国经济地位的确立，巨量的非流通股已对证券市场运行造成巨大的压力，严重影响了我国证券市场的效率，成了完善资本市场基础制度的重大障碍。因此，这个问题必须妥善解决。经过长时间的理论研究与实践探索之后，2005 年 4 月 29 日，经国务院批准，中国证监会发布了《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》，这标志着解决我国证券市场股权分置问题的工作正式启动。

第二部分长江电力股改进程一、股权分置改革对价方案权证方案在讨论长江电力股权分置改革之前，有必要先介绍一下股权分置改革对价方案中的一种‐‐‐权证方案。因为长江电力股权分置改革正是这一对价方案的典型案例。1．关于权证的定义。权证产品作为一种金融创新工具，是国际上成熟的产品之一，它是指标的的证券发行人或其以外的第三人发行的，约定持有人在规定时间内或特定到期日，有权按约定价格向发行人购买或者出售标的的证券，或以现金结算方式收取结算差价的有价证券。从理论上说，凡具有明确估价且在法律上为可融通物，都可以作为权证的标的资产，如股票、债券、汇率、期货等，或其中的任意组合。股权分置改革中上市公司推出的权证，标的资产是指股票。权证的实质是发行人与持有人之间的一种契约关系，持有人向权证发行人支付一定的价格后，就

从发行人那里获取了一个权力。这种权利使得持有人可以在未来某

一特定日期或特定时间内，以约定的价格向权证发行人购买或出售

一定数量的资产。持有人获取的是一个权力而不是责任，有权决定

是否履行契约，而发行人仅有被执行的义务，因此持有人需要付出

一定的代价来获得这项权利。根据权利的行使方向，权证可以分为

认股权证和认沽权证，认股权证属于期权当中的看涨期权，认沽权

证属于看跌期权。依据对行权时间的规定不同，权证可以分为欧式

权证、百慕大式权证以及美式权证。欧式权证是指只能在到期日才

能执行的权证；美式权证是指可在到期日以前任何时刻都可以执行

的权证；百慕大式权证是指可在到期日之前的某一些时刻执行的权证，介于欧式权证和美式权证之间。2．权证对价的优点（1）权证

对价是一种创新的对价方式。（2）权证更能实现对价的市场化。（3）权证可以锁定投资者的收益（4）权证是一个制度性创新的产物。3．权证对价的不足（1）权证方案内涵过于复杂，权证对价的

估值操作繁琐，投资者不一定能充分理解和接受。（2）权证方案的

过度市场化，可能会使流通股股东的对价补偿落空，同时权证交易

可能会给投资者带来新的风险。

二、股权分置改革前长江电力概况长江电力是继第一批股改试点企

业后，中国监证会于 2005 年 6 月 19 日公布的第二批试点企业之一。中国长江电力股份有限公司是我国目前最大的水电上市公司。它由

中国长江三峡开发总公司作为主发起人，联合华能国际电力股份有

限公司、中国核工业集团公司、中国石油天然气集团公司、中国葛

洲坝水利水电工程集团有限公司和长江水利委员会长江勘测规划设

计研究院等 5 家发起人以发起方式设立的股份有限公司，目前长江

电力的最大股东是中国长江三峡工程开发公司。长江电力于 2003 年11 月 18 日在上海证券交易所挂牌上市。长江电力全资拥有葛洲坝

电站，并先后收购了三峡工程已投产的 6 台发电机组，目前总装机

容量为 697.7 万千瓦。同时，公司受中国长江三峡工程开发公司的

委托，统一管理三峡工程已建成投产的其他发电机组，公司实际运

行管理的机组容量打到1257.7 万千瓦。公司所发电力主要销往华中

地区、华东地区及广东省。股东情况股改前持股数量（万股）股改

前持股数量（万股）股改前持股比例（股改前持股比例（% ）股份

性质中国长江三峡工程开发总公司中国长江三峡工程开发总公司494935.00 63.00 国家股中国石油天然气集团公司中国石油天然气集

团公司16590.00 2.110 国家股华能国际电力股份有限公司华能国际

电力股份有限公司16590.00 2.110 国有法人股中国核工业集团公司16590.00 2.110 国家股中国葛洲坝水利水电工程集团有限公司中国

葛洲坝水利水电工程集团有限公司5530.00 0.710 国有法人股长江水利委员会长江勘测规划设计研究院长江水利委员会长江勘测规划设

计研究院2765.00 0.350 国有法人股合计 553000.00 70.390 长江电

力股改前非流通股股东情况三、股权分置改革初拟方案2005 年 6 月22 日，长江电力为拟就得股权分置改革意见稿征集意见，公司的权

证综合方案主要措施有六项，包括：资本公积金转增股本与送股、

用三峡基金置换提升葛洲坝电价、股份增持计划与股票回购计划、

长期持股承诺、增发电量与提高现金分红比率、发行认股权证计划（见图）。具体措施：（1）资本公积金转增股本与送股。长江电力

以资本公积金向全体股东每 10股转增 0.223 股，共新增股本 1.75

亿股。非流通股股东将所获转增股本全部送给流通股股东。其他 5

家发起人股东按持股量的 10%送股给流通股股东。这样，流通股股

东总计每 10 股获赠 1 股，流通股股东持股比例由 29.61%上升到

31.87%。（2）用用三峡基金置换提高葛洲坝电价。三峡总公司承诺，在改革方案实施后，每年用约 5 亿元三峡基金来置换提高葛洲坝电

站电价。置换计划实施后，葛洲坝电站综合电价水平将由 0.1599 元/千瓦时提升至 0.189 元/千瓦时，此举可使长江电力每股收益提升

0.04 元。（3）三峡总公司股份增持计划和长江电力股票回购计划。

在股权分置改革2005 年 6 月22 日，长江电力提出了股改的讨论草案，包括送股和认股权证。首次出现了权证对价方案。2005 年 7 月

4 日，长江电力对外公布了股改方案，提出了送股和派现方案，送股

比例比例较草案有所提高。但是否采用认股权证还需要进一步征求

意见。2005 年 7 月21 日，长江电力公告了修改方案的议案。增加

了欧式认股权证对价，并且作出分红的承诺。2005 年 7 月 27 日，

国资委通过了长江电力的股改方案。该方案包括派现、送股、权证。在 8 月 5 日的股东大会上，长江电力的股改方案得到流通股股东的

支持，以大比率通过。方案实施之日至认股权证发行股权登记日期间，如长江电力股票价格低于 7.31元（2005 年最低价格），三峡总公司将增持长江电力股份，准备用于股票增持的资金为 20 亿元。自

认股权证发行股权登记日至其后 6 各月内，长江电力准备 20亿元资

金用于回购公司股票，股票价格低于每股 7.31 元时，将实施回购计划。（4）三峡总公司长期持股承诺。三峡总公司承诺长期保持对长

江电力的控股地位，2015 年前对长江电力的持股比例不低于 55%。

（5）增发电量与提高现金分红比例。三峡总公司将采取系列措施，使三峡电站十一五期间发电量比计划提高约 500 亿度，提高长江电力每股盈利。在此期间，将长江电力现金分红比例由现有的 50%提高至 65%，显著提升股东的现金红利收益水平。（6）发行认股权证计划。为将公司的长期价值转化为股东的当期收益，长江电力计划发行认股权证，通过认股权证这一纽带，将三峡总公司对长江电力的支持和长江电力良好的成长性转化为现有流通股股东当期可实现的收益。其中，权证期限为 24 个月，行权价格为每股 6 元，预计筹集资金 96.37 亿元，用于收购三峡机组。

四、股权分置改革修改后方案长江电力的股改草案并未得到大多数投资者的认同。有业内人士认为，送股对价 10:1 的比例太低，而方案中的认股权证市级就是一种增发行为。在正确意见的基础上，2005 年 7 月 4 日，长江电力正式公布了股改方案。长江电力首先实施公积金转增股本和派现，非流通股股东将全部相关权益转让给流通股股东并按比例送股以换取流通权，流通股股东最终每 10 股实得1.6706 股及现金 5.88 元（含税），同时三峡工程开发总公司承诺通过资产置换实现长江电力每股收益提高约 0.025 元。据保荐机构提供的对价分析报告，上述措施可折算为非流通股股东向流通股股东每 10 股送 2.27 股，流通股股东实际获利相当于每 10股获得 2.93 股。同时，长江电力就认股权证的初步计划进一步征求意见，预计方案为每 10 股派发 1.5 份欧式认股权证。2005 年 7 月 20 日，长江电力采用通讯方式召开一届十五次董事会，会议审议通过关于修改公司股权分置改革方案的议案，决定将修改后的股权证计划纳入公司股权分置改革方案。认股权证计划主要内容如下：公司按本次转增股份后的股本为基数，对全体股东每 10 股无偿派发 1.5 份欧式认股权证，除发起人股东以外的流通股股东获派的认股权证可以上市流通，在权证行权日，上市流通权证的持有人有权以每份 1.80 元的价格出售给中国长江三峡工程开发总公司。权证的行权价格为 5.5 元/份，存续期为自权证上市之日起 18 个月。此外，根据广大投资者的要求，增加关于提高现金分红比例的安排，长江电力在 2010 年以前每年现金分红比例将不低于当期实现可分配利润的 65%。这次修改增加了三峡总公司认购流通股东新获认股权证的承诺，流通股股东每 10 股相当于增加了 2.7 元保底的权证收益。也就是说，认股权证计划若能顺利实施，流通股股东通过权证可锁定至少每 10 股股权证计划若能顺利实施，流通股股东通过权证可锁定至少每 10 股 2.7 元

的收益，加上原有的每 10 股派 5.88元的计划，相当于流通股股东

每 10 股实得现金超过 8.58 元。2005 年 7 月 29 日，长江电力发布

公告，其股改试点方案于 27 日获得国务院国资委的批准。长江电力

于 2005 年 8 月 5 日下午召开临时股东大会，股改方案以高票获得

通过。长江电力股权分置改革方案获得高票通过，表明方案得到了

投资者高度认可同时也与长江电力在股改过程中广泛、细致而有效

的沟通工作密切相关。在差不多 60 天的时间里面，长江电力采取多

种形式与投资者积极沟通，在北京、上海、深圳等地组织了四轮大

规模的投资者沟通、交流活动，与 161 家机构始终保持紧密联系。

在与机构投资者进行沟通的同时，长江电力和保荐机构也精心筹备

了与中小股东的交流工作，通过走进营业部恳谈会、iptv 会议等形式，与全国各地的 255 家证券营业部的投资者进行了交流，并开展

了 2 次网上路演以及连续 7天持续的网上交流会。可以说，方案大

比率通过是对长江电力和保荐机构在股改阶段所作努力的一份完美

答卷。

长江电力股改最终方案一览表（1）送股数量长江电力以目前的总股

本为基数，想方案实施股权登记日在册的全体股东以出资公积金每

10 股转增 0.421 股。流通股股东每 10 股派送 1.00092 （精确到小

数点后五位）。对价方案详述除三峡总公司外的其他 5 家非流通股

股东各自按目前持股数量的10%派送给流通股股东。上述两项合计，非流通股东向流通股东支付的股份对价为每 10 股 1.2505 股。加上

自身因资本公积金转增获得的股份，流通股股东每 10 股获得

1.67155 股。（2）以三峡基金置换提高葛洲坝电站电价。（3）派

现数量长江电力以经审计的 2005 年第一季度财务报告为基础，以目

前的总股本为基数，向方案实施股权登记日在册的全体股东每 10 股

派送现金 1.74 元。流通股股东每 10 股获送 4.1368，每 10 股实得5.8768 元（含税）。通过上述措施，流通股东每 10 股共获送

1.25055 股及现金 4.1368 元，每 10 股共实得 1.67155 股及现金

5.8768（含税），同时还可享受葛洲坝电站电价提高带来的收益增加。权证方案说明（1）发行人：长江电力（2）发行对象：权证发

行股权登记日收盘后登记在册的全体股东（公司权证发行股权登记

日与公司本次临时股东大会股权登记日与方案实施股权登记日不为

同一日）（3）股证类型：欧式认股权证，即于权证存续期间，权证

持有人仅有权在行权日行权。（4）存续期：自权证上市之日起 18

个月。（5）发行数量：按公司本次转增股份后的股本为基数，对全

体股东每 10 股派发 1.5份（不足一份的尾数按登记结算公司的相关

规定执行(6)发行价格：0 无/份。(7) 行权日：权证存续期的最后 5 个交易日。（8）行权比例：1：1，即 1 份认股权证可按行权价向长江

电力认购 1 股股票。(9)行权价格：5.5 元/份。(10)发行时间：拟在

股份及现金对价支付完毕，并报经有关部门核准后发行，具体时间

另行公告。(11)募集资金用途：收购三峡机组，交易价格以经国资委

核准的资产评估值为基础确定。(12)认股权证行权价格、行权比例的

调整。长江电力股票除权、除息时，认股权证的行权价格、行权比

例的调整办法按照监管部门的有关规定执行。(13)非流通股股东所获

派发权证的交易限制：三峡总公司和其他非流通股股东获派的认股

权证不上市流通，仅能持有至行权日行权。除发起人股东以外的流

通股股东获派的认股权证可以上市流通。（14）三峡总公司承诺：

在权证行权日，上市流通权证的持有人有权将所持权证以每份 1.8 元的价格出售给三峡总公司非流通股持股锁定承诺三峡总公司承诺：

长江电力般权分置改革方案实施前三峡总公司持有的长江电力股

份自获得上市流通权之日起 24 个月内不市交易或转让；在 2015 年

之前，三峡总公司持有的长江电力股份占长江电力总股本的比例将

不低于 55%，但三峡总公司股权分置改革方案实施后增加持有的长

江电力股份的上市交易或转让不受上述限制；通过证券交易所挂牌

交易出售获得流流通权的股份数量，达到长江电力股份总数 1%的，

将自该事实发生之日起 2 个工作日内做出公告。其他非流通股股东

承诺：长江电力股权分置改革实施前所持有的长江电力股份自获得

上市流通权之日起12个月内不上市交易或转让；通过证券交易所廷

挂牌交易出售获得流通权的股份数量，达到长江电力股份总数1%的，将自该事实发生之日起 2 个工作日内做出公告。未来分红承诺根据

广大设资者的要求，增加关于提高现金分红比例的安排：公司在

2010 年以前每年分红比例将不低于当期实现可分配利润的 65%。

股东情况股改前持股数量（万股）股改前持股比例（%）股改后持

股数量（万股）股改后持股比例（%）股份性质股东情况股改前

持股数量（万股）股改前持股比例（%）股改后持股数量（万股）

股改后持股比例（%）股份性质中国长江三峡工程开发总公司 494 935.00 63.00 494 935.00 60.460 国家股中国长江三峡工程开发总公司 494 935.00 63.00 494 935.00 60.460 国家股中国石油天然气集

团公司 16 590.00 2.110 14 931.00 1.820 国家股华能国际电力股份

有限公司 16 590.00 2.110 14 931.00 1.820 国有法人股中国核工业

集团公司 16 590.00 2.110 14 931.00 1.820 国家股中国葛洲坝水利

水电工程集团有限公司 5530.00 0.710 4977.00 0.610 国有法人股长江水利委员会长江勘测规划设计研究院 2765.00 0.350 2488.50

0.300 国有法人股合计 553 000.00 70.390 547 193.50 66.830 中国

石油天然气集团公司 16 590.00 2.110 14 931.00 1.820 国家股华能

国际电力股份有限公司 16 590.00 2.110 14 931.00 1.820 国有法人

股中国核工业集团公司 16 590.00 2.110 14 931.00 1.820 国家股中

国葛洲坝水利水电工程集团有限公司 5530.00 0.710 4977.00 0.610

国有法人股长江水利委员会长江勘测规划设计研究院 2765.00 0.350 2488.50 0.300 国有法人股合计 553 000.00 70.390 547 193.50

66.830 长江电力股改方案实施后非流通股股东股权情况长江电力股

改方案是股改中最为复杂的方案之一，包括转增股本、送股、派现

和权证。第二批股改名单公布后，长江电力的方案一直受到社会广

泛关注，市场各方把长江电力的股改方案视为股改的标杆。长江电

力的股改，无论是对上市公司本身的长远发展还是对股权分置改革

的顺利推进，都有着积极的作用。第三部分股权分置改革的意义及

相关问题一、股权分置改革的意义 1、解决了股权分置问题，有利于消除上市公司发展的制度障碍，有利于公司治理结构的完善，提高

企业的经营管理水平，促进企业的发展。

股权分置改革后,上市公司股份全流通,股权结构分散化,有利于对上市公司管理者的考核，这缓解了非流通股股东和流通股股东,大股东和

小股东的利益冲突, 保障小股东的权益，增强小股东的投资信心；使

他们的利益趋于一致，使经营者注重提升公司业绩。同时,上市公司

股权集中问题也得到很好的解决, 有利于发挥公司股价对大股东、管

理层形成市场化的激励和约束，建立各个利益相关方在公司治理上

共同的利益基础；公司治理机制亦得以改进。以消除制度赋予非流

通股股东对公司的垄断控制权，有利于公司的健康发展； 2、股权分置问题的解决将促进证券市场制度的改善，有助于市场的长期健康

发展；股权分置改革是完善我国证券市场功能的重大举措,不仅有利

于证券市场自身的发展,对于资本市场的和谐发展和深化也意义重大。股权分置问题的解决，可实现证券市场真实的供求关系和定价机制，合理的股权分置改革可以健全资本市场定价机制，更好的发挥市场

资源配置的功能；有利于改善投资环境，促使证券市场持续健康发展，利在长远； 3、股权分置改革对我国企业股利政策将产生影响。股权分置改革后,控股大股东所持股份也成为流通股,其取得收益的正

常渠道从单一的股息收入扩大为股息和资本利得。为了实现所持有

股份的高回报,大股东希望发放现金股利。一方面可以直接增加股息

收入;另一方面,公司通过发放现金股利,可以传递公司业绩优良的信号,从而提升公司股价,增加股东的资本利得收入。以及防止同股不同权

和同股不同利的现象继续发生；二、股权分置改革的相关问题扭曲

证券市场定价机制。股权分置格局下，股票定价除包含公司基本面

因素外，还包括三分之二股份暂不上市流通的预期。三分之二股份

不能上市流通，客观上导致单一上市公司流通股本规模相对较小，

股市投机性强，股价波动较大和定价机制扭曲。

导致公司治理缺乏共同利益基础。非流通股东与流通股东、大股东

与小股东的利益冲突相互交织。非流通股股东的利益关注点在于资

产净值的增减，流通股股东的利益关注点在于二级市场的股价波动，客观上形成了非流通股东和流通股东的利益分置。

不利于深化国有资产管理体制改革。国有股权不能实现市场化的动

态估值，形不成对企业强化内部管理和增强资产增值能力的激励机制。

不利于上市公司的购并重组。以国有股份为主的非流通股转让市场

是一个参与者有限的协议定价市场，交易机制不透明，价格发现不

充分，严重影响了国有资产的顺畅流转和估值水平。

制约着资本市场国际化进程和产品创新，不利于形成稳定的市场预期。

股权分置改革涉及的利益相关方有非流通股股东（通常为大股东），流通股股东（通常为小股东），政府，企业员工，所在资本市场的

其他投资者等等。其中非流通股和流通股的股东成为了主要利益相

关方，他们之间的博弈也主导着改革的发展。

股权分置改革在为非流通股可上市交易作出制度性安排，打破非流

通股和流通股共存的状态，彻底改变股权分置的现状的同时也带来

了一些负面影响。其中，证券市场上股票的供应量的增大，必然导

致股票价格的下跌。这直接损害了流通股股东的利益。而在股权分

置改革实施后，非流通股股东其持有的股票将可以在证券市场上市

交易，股票的价格将参照市场上集中竞价价格而非净资产值，这种

可流通性无疑将大大增加股票的价值，非流通股股东必将在股权分

置改革中得到收益。

这种一方受益一方受损的后果必然会引起受损方的强烈反应，而要

解决这种利益上的冲突，受益方就必须要向受损方进行利益补偿，

也就是执行对价。这就引起了一系列的相关问题,例如：是否要执行

对价；谁来执行对价；向谁执行对价；以什么作为对价；如何执行

对价；谁来制定以及制定怎样的对价标准。这些问题以及其衍生的

一些列其他问题成为了股权分置改革的主要问题。

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【篇二：公司组织与管理案例分析】

通用电气公司的组织管理的案例分析

美国各大公司的相关信息体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和

分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统

辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。

1 公司的基本情况

美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造

公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹

系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公...通用电气公司的组织管理的案例分析

美国各大公司的相关信息体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和

分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统

辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。

1 公司的基本情况

美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造

公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包

商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹

系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的1977

年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是

这家公司生产的。

这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤

姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，

该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919

年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线

电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。

通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多

企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224

家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、

瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公

司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、

澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有

113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。

通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润，资产雄厚，规模庞大，1976年和1977年在美国大

公司中都是名列第九位。据1978年5月8日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达136.96亿美元，销售总

额达175.15亿美元，这一年的纯利润为10.88亿美元，在美国各大

公司中占第五位，职工总人数38.4万人。该公司从1956年开始建

新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子

燃料和海军鱼雷等。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼

雷潜艇或运载火箭的发动机。在1973年接受美国军事订货共14.2

亿美元，在各大公司中居第二位。

2 不断改革管理体制

由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它

在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采

用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每

个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经

营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契(boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25

个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售

额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把

25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领

导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100

个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责

是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。

3 新措施——战略事业单位

在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激

烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业

部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将

人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备

和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可

以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置

组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工

具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的

途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了

不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售

额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由

3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57

亿美元上升到69.55亿美元。

4 重新集权化——执行部制

70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任

为董事长的琼斯(jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年

1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事

业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也

就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机

构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。

管理学案例分析(超全有答案)

一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。

管理学组织理论案例分析

组织 多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。随着公司的发展，公司已将其产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。 王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。 【知识点链接】 直线职权是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。 参谋职权是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。 职能职权是某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力。该职权介于直线职权和参谋职权之间。 【案例分析】 1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？ 这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。 相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。 处理好三种职权关系： 直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。 在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。 （1）注意发挥参谋职权的作用 从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。由此可知，二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。因此，发挥参谋作用时，应注意：参谋应独立的提出建议；直线人员不为参谋所左右。 （2）适当限制职能职权的使用 限制使用范围，即限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；限制使用级别，即下一级职能职权不应越过上一级直线职权。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还

管理学案例分析(组织结构)

案例分析（组织结构） 案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整 上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。 1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。 1997年初，公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。 1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。 面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。 随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。 2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。

企业战略管理经典案例分析范文(3篇)

企业战略管理经典案例分析范文(3篇) 第1篇: 企业战略管理经典案例分析 一、证券公司企业管理中存在的问题 （一）企业管理制度不完善 证券公司在管理上存在制度不完善、体系不健全的问题，公司高层领导在制定制度方面存在漏洞，制度并不能把所有员工及领导都进行约束监督，这就促使一些人在工作中知法犯法，违反规章制度，贪污受贿，挪用公款。当有人违反制度触犯法律时该企业没有具体的惩戒措施，不能有效的处理这些问题，当有人做了很大的贡献时没有适当的奖励政策来鼓励员工继续努力，这样就影响了公司的经济效益，最终阻碍了公司的发展。还有就是不能定期对公司的相关资产进行核对验证，就给人以可趁之机。 （二）证券公司产权制度存在一定缺陷 现如今，有些证券公司产权制度存在一定缺陷。建立现代产权制度是完善基本经济制度的内在要求，是构建现代化企业制度的重要基础。与国外券商相比，中国证券公司的产权制度主要存在以下缺陷：1.中国证券公司的股权结构较为不合理，公司规模普遍过小，股权流动性差。现在有些证券公司股权掌控高度集中，流动性差，更偏向于大陆法系。这样就不利于证券公司企业

管理和未来的发展。有关企业应该加快民营机构持有股权的步伐，让适当的机构参与股权掌控，为了更有效地管理证券公司的产权结构。 （三）对证券管理理念的思考 证券业的发展会影响到国家的竞争力，它是现代经济的制高点，所以有关公司应该不断追求进步和创新，获得更多经济利益。证券监管的理念，是指证券监管者所追求的目标和理想状态。证券市场发展的不同时期，法制观念也不同。最初是为安全的目的。然后提高到资源配置的效率，而现在又发展为增强所在市场的竞争力。而有些证券公司对于企业管理的理念存在一定的问题，只是片面地追求经济效益的提高，没有更加有效地为证券公司的持续发展的未来打造更好的理念，从而在一定程度上阻碍了企业的管理和经济的发展。 二、针对问题提出的战略性管理手段 （一）健全企业管理体系，完善管理制度 证券公司企业应该完善管理制度，健全管理体系，制定完善有效的规章制度来监督和约束员工以及领导，督促他们在工作中守法护法，严格要求自己。一个优秀的公司肯定会有严格完整的制度体系。制定有效的惩罚制度和奖励制度，当有人犯错误时严格惩罚员工，同时警示他人不可犯相同的错误；当有人非常优

(完整版)管理学15个经典案例分析

管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观

企业管理案例分析及答案

企业管理案例分析 1、贾厂长该怎么办？ 贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿合，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在甫东，要摆渡上班。碰上塞车、停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣l0元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣l元算个啥? 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为l元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道：“迟到不知奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡末到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。 新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不?”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悴悼然扭头道：“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像哈样子?”贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班每班也有近百人。淋一次浴要排多久队?下了夜班洗完澡，到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来制定这条厂规时，对这些有关情况欠调查了解……下一步怎么办?处分布告已经公布了，难道又收回不成?厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不?…… 厂长皱起了眉头。 问题： (1)贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的? (2)如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式

管理学组织结构案例分析

管理学组织结构案例分析 案例一：谷歌公司 谷歌公司是当前互联网界的巨头之一，它在全球各地设有许多办公室和研发中心。这 些机构的组织结构可以用一个“矩阵式组织结构”来概括。矩阵式组织结构是一种将不同 的组织形式相结合的形式，使得团队能够跨越多个层次和部门独立地行动，同时又在职能 上协调一致。 一方面，谷歌公司设置了大量的跨本地及多地的小组，这些小组通常由5~20个人组成，负责定制和执行广泛的项目，以满足谷歌公司对科技创新和敏捷性的要求。另一方面，谷 歌公司在全球各地设有许多分部，这些分部负责开展地方化的业务，并且根据本地市场的 情况制定销售及推广策略。 与此同时，谷歌公司还在各个领域建立了独立的团队来处理特殊项目，这些团队创新 性地利用新的技术、算法和数据处理方法，以推动谷歌公司在研发和设计领域的发展。 谷歌公司的组织结构体系区别于传统的部门式和职能式结构，它突破了传统的限制， 将团队的活力和机动性与公司的整体管理方向结合在一起。同时，它也为公司的各项业务 提供了大量的自由度，使得团队能够以最有效的方式快速解决问题并提升自己的竞争力。 案例二：亚马逊公司 亚马逊公司是一家把重点放在电商和云计算业务上的公司，它近年来取得了骄人的成绩。谷歌公司通常采用的是一种更加开放和灵活的组织结构，而亚马逊公司则采用了一种 类似于传统的部门式结构，由CEO领头，各个业务部门分工明确、职责分明。这个组织结 构在公司发展中扮演了重要的角色。 亚马逊公司将其业务划分为五大部分：消费者、数字媒体、亚马逊商家服务、AWS和 其它。这些部门都有自己的管理层和负责人。而且公司还建立了多个小组，这些小组都有 各自的任务和目标，同时也渗透在公司的管理层中。 这种组织结构的好处是每个部门都有各自的目标，各自负责自己的业务。每个部门都 有一个清晰的领导人，以便负责推动其任务的完成，同时还鼓励员工在他们所处的部门中 互相合作和学习。这种结构也提高了信息流通和决策的效率，每个雇员都知道自己责任以 及该如何采取行动。 然而，这种部门式结构形成了不同部门间的界限，更好地跨部门合作和交流的缺乏可 能会导致一些问题，例如另外部门可能会出现跟样的业务冲突，而这些冲突可能会影响公 司整体的效益。因此，亚马逊公司需要定期审查其公司内部的协调机制，并努力改进它们 以实现公司的整合。

组织结构管理案例分析

晾衣理论：先抓住衣领 某企业组织架构与人事调整案例 《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮 企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例： 背景： 位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。 随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。 在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。 根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

管理学案例分析华为的组织架构与管理模式

管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与 其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。本文将分析华为的组织 架构与管理模式，并探讨其成功的原因。 一、华为的组织架构 华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。蕴藏 式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互 协作，共同发展。华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提 高效率，降低成本。 在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织 结构”。这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策 可以迅速执行。无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。 二、华为的管理模式 1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。公 司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工 的积极性与创造力。此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为 公司的股东，增强员工的归属感与责任感。

2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔 标准。华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学 习与成长。华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其 在公司中发挥最大的作用。 3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有 多个研发中心与实验室。华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术 研究与创新项目，并提供良好的资源支持。 三、华为成功的原因 华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因： 1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传 达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。 2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发 展人才，使其能够发挥最大的作用。这使得公司内部充满活力与创新 能力。 3. 高效的沟通与协作机制：华为通过建立良好的沟通与协作机制， 使得信息可以快速流通，促进团队合作与协作，提高工作效率。 4. 不断的技术创新与研发投入：华为高度重视技术创新与研发，投 入大量资源进行技术研究与开发，不断推出具有竞争力的产品，满足 市场需求。 5. 严格的质量控制与客户服务：华为注重产品质量控制与客户服务，不断提升产品质量，提供优质的客户服务，赢得了客户的信任与好评。

公司组织与管理案例分析

公司组织与管理案例分析 【篇一：公司组织与管理案例分析】 样的提法都是规范的学术用语，其反义词是市场整合(iniergration)，不整合就是割裂。2003 年底，证监会主席尚福林与副主席屠光绍在 公开的谈话中，首次使用中国股市存在股权分置问题，将股权分裂(割) 一词改了一个字，用股权分置来描述我国股市同一上市公司内 存在的两种完全不同的股票的特殊现象。应该说，尚福林的表述是 一种婉转语，婉转语总是不如直白地表述清楚明了，因而在严格的 学术意义上也不那么规范，但是由于在我国文化传统中，官方提法 似乎具有天然合法性和权威性，股权分置一词很快取代了原来的股 权分裂说法。随后学界的讨论都普遍采用了股权分置提法，市场也 很快接受了这个事实。2004 年 1 月，这一概念被国务院《关于推进 资本市场改革开放和稳定发展的若干意见》所采纳，该文件提到积 极稳妥解决股权分置问题。 稳步解决目前上市公司股份中尚不能上市流通股份的流通问题。 随后证监会在 2005 年 4 月 29 日颁布的《关于上市公司股权分置改 革试点有关问题的通知》中也使用了股权分置。以后，在一系列的 规范性文件和上市公司有关这次改革的方案中，股权分置就被普遍 使用了。2．历史由来我国证券市场的股权分置现象产生有其特定 的历史背景，它与我国的国有企业股份制改革有密切的关系。国有 企业在我国经济发展中占主导地位，但是由于它产生于计划经济时代，因而带有计划经济固有的弊病。改革开放后，各种市场主体参 与市场竞争，打破了国有企业原有的垄断局面，在这样的市场环境下，国有企业的生存和发展变得越来越艰难，改革渐渐被提上议事 日程。从 1984 年党的十二届三中全会通过了《中共中央关于经济体 制改革的决定》之后，国有企业改革转入正式启动阶段，国有企业 的经营方式先后经历了利改税、承包、租赁等形式，但是由于各种 原因，都以失败告终，最后开始了股份制改革的尝试。 1986 年 12 月 5 日，国务院在其发布的《关于深化企业改革增强企业活力的 若干规定》中指出，各地可以选择少数有条件的全民所有制大中型 企业，进行股份制试点。作为一个政策性文件，它为股份制改革提 供了一个依据。早期国有企业进行股份制试点改革后，国有股份的 上市流通并没有受到限制，如 1987年 7 月 1 日起施行的《上海市股票管理暂行办法》第 19 条规定: 股票上市交易应经人民银行市分行

管理学案例分析题及答案

管理学案例分析题及答案 现代管理学作为一门重要的学科，对于企业管理和组织运作具有重要的指导意义。案例分析是管理学课程中常见的教学方法，通过对实际案例的分析和讨论，可以帮助学生理解管理学理论，并将其运用到实际的管理实践中。下面将通过几个管理学案例进行分析，并给出相应的答案。 案例一，领导力与团队管理。 某公司的项目部门经理在团队管理中遇到了困难，团队成员之间存在沟通不畅、合作不足等问题，导致项目进度拖延。作为部门经理，他应该如何提升自己的领导力，改善团队合作氛围？ 答案，部门经理可以通过提升自己的沟通能力和团队建设能力来改善团队合作 氛围。他可以通过定期组织团队建设活动、加强团队成员之间的沟通和协作，同时注重团队文化的建设，营造良好的工作氛围，从而提升团队的凝聚力和执行力。 案例二，决策与风险管理。 某企业在面临市场竞争激烈的情况下，需要进行产品线的调整和优化，但在决 策过程中存在较大的风险。企业应该如何进行决策和风险管理，以确保决策的有效性和可持续性？ 答案，企业可以通过制定详细的决策方案和风险管理计划来应对这一挑战。在 决策过程中，需要充分调研市场和竞争对手的情况，同时进行风险评估和应对方案的制定。在实施过程中，需要及时跟踪和评估决策效果，以及时调整决策方案，降低风险并保证决策的有效性。 案例三，组织结构与变革管理。

某公司在业务拓展过程中，需要进行组织结构的调整和变革，以适应新的市场需求和发展战略。公司应该如何进行组织结构的调整和变革管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升？ 答案，公司可以通过制定清晰的变革目标和计划，同时加强组织内部的沟通和协调，来进行组织结构的调整和变革管理。在变革过程中，需要充分考虑员工的意见和需求，同时加强变革管理团队的建设和管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升。 通过以上案例的分析和答案，我们可以看到管理学理论在实际管理实践中的重要性和指导作用。希望以上内容能够对管理学学习和实践有所帮助，同时也希望大家能够在实际工作中不断学习和提升自己的管理能力，为企业的发展和进步贡献力量。

企业管理学案例分析（精选5篇）

企业管理学案例分析（精选5篇） 企业管理学案例分析 企业管理学案例分析怎么写？ 1.围绕全局，核心要素是基础。首先，整个研究案例的核心组成部分得到完善。对于医学研究案例，通常应包括以下几点：科学背景，问题的介绍和提交，实验材料和对象以及实验技术。方法，统计方法，实验结果，结论和意义; 2.明确目的。无论你做什么，目的都非常重要。知道你想要什么和如何表现是理所当然的。因此，在分析某个商业案例之前，请务必理解您为什么要分析这个案例，他有什么商业想法，以及有什么缺点。 3.问题被细化。通过分析企业现状和企业所处的宏观环境，对企业发展中存在的问题进行细化。 4.我们必须适当选择和运用相关的原则，原则和方法进行分析，力求做到周密，有条理。案例分析的目的是让每个人都掌握一定的理论和方法。 企业管理学案例分析（精选5篇） 管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。以下是小编为大家带来的企业管理学案例分析（精选5篇），欢迎阅读! 企业管理学案例分析1 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新

企业管理案例

案例1：百年老院的现代管理启蒙 1.结合案例说明你对管理及管理职能的理解。 答：①管理是一个过程，是一个组织或个人，为了实现一定的目标，所采取的最有效、最经济的行动，是对行动的计划、组织和控制。管理是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。利用各种方法处理好各阶层的关系，是管理的关键。。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件，它与生产 关系、社会制度没有直接联系，管理具有维护和巩固生产关系，实现特定生产目的的功能，并且管理的社会属性与生产关系、社会制度是紧密相联的。②所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括，分为计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。结合本案例，同仁医院需要的就是与就有管理体制不同的以人为中心进行的能够体现管理职能并能实现预期目的 的专业化管理。对同仁医院来说，管理者须确立符合并支持医院总体战略的目标，即引进现代市场营销观念、启动品牌战略以及进行人事制度改革，有效扩大潜在的医疗市场，走质量效益型发展道路。整个过程都充分体现了专业管理的计划、组织、领导、控制的几大职能。 2.同仁为什么要引进如此多MBA？你认为MBA们能否胜任医院的管理工作？ 答：同仁医院大规模引进如此多的MBA，是为了要改革陈旧的管理模式， 以适应优胜劣汰的市场经济体制。简化就医流程、降低医疗成本、改善就医环境、建立长期利润观念、走质量效益型发展的道路等等问题是同仁医

院必须面对和必然的发展方向，不然就面临被淘汰的局面。即便是他们背景各异，绝大多数没有医科背景，但是这并不影响MBA的工作，因为作为一个职业管理人，只要懂得管理就可以，而并不要求其精于该领域的专业知识。医院职业化管理包括了市场营销管理、人力资源． 管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等几个方面的内容。MBA 参与这些医院管理，并非会如人们想象的那样糟糕，在这些方面，他们不是外行，相反，正是他们的专长。同时，同仁医院将这些MBA 们“下放”到手术室3 个月，之后才都悉数调回科室，让他们以课题组的形式，潜心研究中国医院的经营模式和管理制度，这种做法有效避免了MBA 们制定的经营管理模式脱离现实情况的尴尬情形。其次，历史上每一次制度的革新都会经历诸多困难，并且在经过相当长的时间后才会被人们认可和接受。这一群对医院的管理模式几乎从未涉及的MBA，在经过3个月的对医院的了解认识后，可能对医院的经营模式、管理制度提出新的意见，制作出新的企业化管理方式，但是医院行政领导应当有足够的耐心来反复的试验，组织，协调新的制度与老的制度之间的冲突，在不断的尝试中积累经验，完善管理。虽说靠几个MBA解决医院管理现状是不现实的，但不断的探索积累创新，虽然时间漫长了一点，但都会在改革的道路上走下去，走到目标点的。 案例2：管理思想的发展自我改善的柔性管理 1.试分析三洋柔性管理模式的内涵。 答：大连三洋的柔性化的员工管理是以严格规范管理为基础，以高素质的

17个企业管理案例分析题

企业管理案例分析题： 案例一、如何有效进行批评？ 【案情】 工程部的14位职员由李、王两位性格不相同的正副经理带领，但近一个月内发生了一连串的事情，造成李、王经理的看法不同。其中一件事情是这样的：张飞是新来的大学生，9月底报到上班，但一个月之内有二次上班迟到，还有一次，由于粗心大意将一个重要的报告提供的数据写错，但被及时发现没有造成重大影响。王副经理每次发现张飞的问题后，就当场立即对张飞迟到及工作不细致进行了批评。 其余的几件事也大都与此类似，或是因为违反工作纪律，或是因为工作不负责任，或是因为背后说同事坏话，另外三位职员同样被王副经理发现犯了错误，就受到了批评。 李经理认为王副经理的处理手法过于粗暴、简单，不应该批评职员。而应该讲求一定的领导艺术性，待事情稍过在恰当的时间采用暗示引导、自身示范等手法对职员进行引导和启发。 您对李、王经理的看法是怎样的？你认为进行批评的时候有哪些注意事项？ 【案例分析】： 一、看法是 1、批评是必需的 一般人多不愿正面批评别人以免造成摩擦，但发生错误后如果没有当场纠正，慢慢累积到非常严重才开口，往往容易变成破坏性的批评，批评者语带威胁或言语刻薄，被批评者因而心生反感，批评者又觉得受辱而积怒，造成恶性循环。因此，及时而公正的批评是必需的。 2、多进行建设性批评 建设性批评强调对方的功劳及可改善之处，而不是借问题进行人身攻击、批评对方个性上的缺陷，以防止对方采取防卫性姿态，听不进忠告。 二、进行批评时应注意什么？ 1、具体•批评时应具体说明问题之所在。同样的，称赞对方时也要具体说明，否则对方也不容易从中学习。 2、提出解决方案•批评时应针对问题，提出对方未曾想到的方向、症结所在，或相应的措施。让被批评者去思考自己的问题。 3、当面晤谈•批评要注意场合，尽量采用与当事人私下面谈的方式。在公开场合批评，较容易令对方不自在或有受辱的感觉。私下晤谈的效果较佳，一方面使对方了解所犯的错误，另外也提供对方说明或澄清的机会。 4、体谅别人•批评时应有同情心，考虑别人听到批评后的感觉。如果以打压或贬损等方式来批评别人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防卫与反弹现象。 案例二、沟通的重要性 【案情】 某企业在一次培训中让学员做了一个游戏，三名工人一起被蒙住双眼，带到一个陌生的地方，另有两名同学扮演经理，一名同学扮演总裁。工人可以讲话，但什么也看不见；经理可以看，可以行动，但不能讲话；总裁能看，能讲话，也能指挥行动，但却被许多无关紧要的琐事缠住，无法脱身（他要在规定时间内做许多与目标不相关的事），所有的角色需要共同努力，才能完成游戏的最终目标——把工人转移到安全的小岛上去。这个游戏真实地模拟了公司中的场景。请你理解一下这个游戏在管理上的意义

组织管理案例分析

组织管理案例分析

组织管理案例分析 A公司是一家2002年成立的民营企业。该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材，并与出版式社合作发行。截止2006年底，公司员工从初期的15人发展到210人，出版各类图书700余种，建立全国销售代理网点800余家，年发行图书销售收入近3亿人民币。 公司在4年多的创业发展历程中，始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流，为全方位提高图书的品味和质量，公司还积极引进外国专家多名参与教材的研发工作。 在图书销售渠道方面，公司设有销售部，拥有自己的销售队伍，采用直销（教育局系统）、代销（新华书店系统）、包销（其他出版社）、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式促进了公司的发展。 公司积极探索创新，建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”，缩短了编审工作流程，大大提高了图书出版的质量。

如果刘董事长看到员工工作努力不够，便直接过问；如果需要制定管理制度，便亲自起草，打印后贴到墙上。刘董事长一但出差，整个公司几乎处于“无政府状态”。 公司设有专门的人力资源管理部门，新员工无人培训和指导，员工流动率很高。刘董事长用人的原则是“忠诚第一，能力第二”，公司保留的老员工，事事都请求刘董事长，完全根据刘董事长的指令行事，一旦遇于新问题或突发事件，往往手足无措。近70%的员工反映：公司的业务前景非常好，具有很强的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛围不留人”。 公司每年盈利多少、亏损多少，哪个项目盈利、哪个项目亏损，新项目的投资成本和收益预测等都没有准确的数字和报表。 刘董事长逐渐认识到，公司的规模越来越大，事情越来越多，很多事情和问题的处理已力不从心，如果得不到及时的解决会严重制约公司进一步的发展，于是请来咨询公司。 问题：

企业组织设计的一个案例分析

企业组织设计的一个案例分析 王氏年糕厂的抉择 王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。 20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。 王小旺厂长在经营上有自己的想法。他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。 目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。 不久前，王小旺的表哥周大龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。周大龙来访表弟王小旺，对年糕厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出王小旺观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，大力发展北京市内市场甚至向北京以外扩展。他还指出，目前厂里这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议王小旺彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但王小旺对发表的建议听不进去，他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后周大龙说王小旺是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。王小旺反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。 思考题： 本案例反映了组织设计中的哪些问题？ 企业一定要做大吗？请结合战略与组织设计的关系，谈谈你自己的看法。 温馨提示：从组织变革的角度分析。 本案例反映了组织结构的设计要有一定的原则，1、优化原则。任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构

企业组织管理制度病案例及评析

企业组织管理制度病案例及评析

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天马行空官方博客：https://www.docsj.com/doc/5719357562.html,/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632 （一）企业组织管理病诊断治疗与案例分析 企业组织管理病的病状很多，需要诊断者细心诊治，但同时，将病症诊断出来后，还需要对其细心治疗，让企业组织管理恢复健康，从而企业重新具有活力，获得生机。 企业组织管理病的症状通常有：决策形成缓慢；协调不良，交流不畅；管理效率低下，职能不好发挥；上级机构有权无威，令不畅通不行；企业组织不能适应异常环境，易于陷入瘫痪等。 企业组织管理病的治疗通常有如下几种处方：对现行组织机构进行分析，改革现行机构；先择多种机构模式进行可行性分析，确定一种适合经营战略和环境的组织形式；明确组织内、单位间的各种指示、命令系统，明确各级机构的职责和权限；对执行机构进行消肿，精兵简政，进行适当归并，强化管理效率等。下面将结合具体实践进行案例分析。 1、组织机构臃肿，决策实施艰难。 案例1：某厂为一家生产照相机、测量仪器等光学仪器的工厂，老厂长因年老体衰辞职以后，厂里民主选举原来的秦副厂长为厂长，秦厂长是基本名牌大学精密仪器制造专业本科毕业生，长期在该厂工作，担任技术员，车间主任，分厂副厂长等职，又学过企业管理，上任之后，他看到组织机构存在不少问题：全厂职工2400人，行政科室就有56个，每个科室有科长、副科长，还有好几名科员，全厂科室干部800多人，占全厂职工人数的1/3。科室人多，推诿扯皮现象非常严重，造成厂里管理效率低下。为此，秦厂长决定进行组织机构调整，把相关科室合并，精简出来的人充实到第一线去。这一方案在各层次决策会上顺利通过，各级干部也拥护，但到具体实施方案时，却难以进行。 评析：企业组织机构臃肿是大多数企业的难题，为此需要对机构进行撤消归并，适当精兵简政，可以向同类企业学习机构设置、治理制度，协调原则等各方面的先进经验。在机构消肿中，要划分各级职务，明确权责，互不重复，再据此配备职员，挑选胜任的员工，以提高组