华为人力资源管理模式

华为人力资源管理模式

1.知识经济下，对人的管理是21世纪管理的中心

2.华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理

3.任职资格管理的两大使命：管好大脑，看好手脚

4.任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一

一、要管"事'，更要管"人'

在员工的管理方面，我们发现，国内企业往往过于关注对"事'的管理，却忽视对"人'的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。

经过多年的管理实践和管理变革，国内的不少企业已经引进了或者正在引进西方较为成熟的一些管理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理以及与之挂钩的激励手段如项目奖、提成奖等，这些管理手段已经被证明在过去相当长的时间内是发挥了较大的效用，因此得到了广泛的应用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重对"事'的管理方式，而知识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心（德鲁克《21世纪的管理挑战》），因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样的发展瓶颈，即缺乏对"人'的有效管理手段，例如员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评价不到位，没有有效的员工发展通道，激励失衡、好的经验无法传递等等。

比较普遍的表现有以下方面：

1、就事论事

常常看到这样的现象，公司的及时交货率越来越成问题，老板心里愤怒不已，把下属叫过来就是一顿大骂，可是骂完之后还是解决不了问题，因为老板没有那么多精力去了解分析这些具体问题，更找不到好的解决办法；而下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由一大堆，不去主动分析解决问题。做的稍微好点的老板，可能会考虑引进绩效考核来进行管理，例如将及时交货率作为KPI进行管理和考核，这样做或许在短期可以取得一定的成效，却还是治标不治本，因为员工还是没有办法去分析、解决问题。这种就事论事，头痛医头的简单的管理模式很常见。他们没有考虑到，事是人做出来的，要把事做好，须从人的管理开始，这其实是一个关于员工的责任、权利、做事的方式（职业化）的系统问题，骂一通或简单地设置几个指标，只涉及了问题冰山的一角，是不能根本解决问题的。

2、短期行为

基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来确定员工的回报，是中国很多企业在管理基础很薄弱的情况下需要跨越的一个阶段，这是一个从没有规范到有规范的过程，但是它并非员工价值衡量和价值分配的理想模式，因为这是一种做得好就奖励，做不好就惩罚的管理思想，依旧是以事为中心，它无法解决员工的长远发展需要和激励问题。这种管理方式要求在评价期内（一般时间较短，例如绩效考核周期一般为3个月）对员工有比较精确、量化的评价，而人恰恰是不能在短期内精确评价的，华为的任正非就指出，管理其实就是一个在混沌中探索的过程，管理的突破就犹如从一个混沌进入另一个混沌；而日本企业则从来不对员工进行考核。因此，对人的管理需要平衡好短期与长期，对人的评价尤其要注意精确与模糊的平

衡，否则，在短期内硬是要求做出精确评价，必然是鼓励短期行为。

因此，岗位评价与绩效考核或许有必要，却并非终极目标与手段。很多公司将其视为人力资源管理的奋斗目标，不惜代价在上面精益求精，不能不说是一种遗憾。

此外，提成等手段被很多企业广泛采用，在企业的特定阶段起到了很好的作用，但也带来了很多问题。员工做一天算一天，没有安全感，不可能为企业的发展出谋划策，有时会急功近利，过多的短期行为则导致企业的核心竞争力无法提升，不能满足企业基业常青的发展目标。安然就是一例，这家公司由于过于追求业绩，对高业绩的经理人采取重奖，导致经理人共同把公司的短期业绩做到虚高，以从公司的股票中套利，导致公司轰然倒塌。

3、本位主义

有的企业建立了简单的考核指标，推行了绩效考核，但发现考核还不如不考核。主要问题就在于考核指标是基于职位要求设定的，但是在当前市场需求变化非常快的情况下，公司内的责任、任务、活动却是灵活的，事实上，那些对市场反应快的公司的一个显著特点就是，多数员工都在不同的项目里工作，而不是在部门里工作，因此，当前的考核与公司目标往往背道而驰。于是考核指标的设置不幸成为跨部门合作的障碍，导致员工各扫门前雪，以完成个人考核指标为中心而非完成公司的目标为中心，甚至为了考核结果比其他人好，互相拆台。不少人又会想到，设定跨部门考核指标不就解决这个问题了吗？只要深入做过考核的人都知道，计划赶不上变化，这依旧不是根本解决之道。

以上种种，表明员工没有与公司拧成一股绳。公司只关注"事'，较少关注"人'，公司没有很好的关注员工的想法，没有很好的管理员工的大脑，没能把公司的目标转化为每个员工的使命。我们经常在提"以人为本'，实际上我们对"以人为本'既了解得不够深，更没有找到好的管理方法和手段来加以落实。

这实际上是当前面临的一个重大管理命题，即目前的管理手段还具有工业时代的显著特征，强调对"事'的关注，而知识经济下对知识工的管理需要新的管理模式，强调以"人'为中心，这种管理模式目前尚没有明确的答案。华为从绩效考核转向任职资格管理，可以说正是这个转变的一个重要探索，应该说，任职资格管理是中国企业在探索新的管理模式上的最佳实践之一，它被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，也备受业界推崇和效仿，已经显示了其强大的生命力。

在这个管理命题上，日本企业也已经跨出了成功的一步。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，21世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对知识工的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式带有较强的物理性和数学性，关注的是"事'，但是这与人的特征，特别是知识工的特征是不吻合的，人身上所具有的价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等软性因素，恰恰是无法用上述"硬'的方式来衡量的。反之，日本企业为代表的强调终生雇佣制、集体价值观的管理方式，非常注重"人'的因素，有利于组织的稳定性、和谐性、协调性，恰好与解决这些西方企业面临的问题的方向相对应，因此德鲁克预言21世纪的日本企业的管理一旦取得突破（即解决终生雇佣制和人力资源的流动

性问题），将是世界学习的榜样。可以说，对人的管理，东方人的思想更具有优势。

下面，我们就从这个问题出发，来探讨一下华为的任职资格管理。概括一点说，华为的任职资格管理可以用"管好员工的大脑，看好员工的手脚'两点来形容。

二、管好员工的大脑

很多公司认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接受目标分解下来的工作分派即可，结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方向和希望，缺乏对公司的认同和信任感。

这实际上漠视了员工的需求，而事实上，要使员工的工作卓有成效，他们必须首先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。

德鲁克指出，要发挥员工尤其是知识工的创造力，就不能把他们当作"雇员'，而要把他们当作"志愿者'来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳受命重建IBM的时候，首先是提出了8条管理原则做为IBM 的核心文化，在以后的十年间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具体的管理原则来作为他们的"基本信仰'，形成工作中的动力杠杆。

因此，管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的使命、愿景和发展目标，并共同制定实施策略。

以华为为例，通过建立华为基本法，在一场70%以上的员工广泛参与的群众

运动中，共同完成了这个过程。实际上，基本法并不解决任何具体问题，但可以说把华为上万人形形色色的思想整合到一个共同的框架内，在刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的的众多中国企业中，基本法如一道耀眼的强光，划亮了华为上万员工的共同前进方向。

虽然不一定每家公司都有精力和能力做这种大运动，建立基本法也不是唯一的途径，但是，毫无疑问的是，任何公司必须将公司的目标内化为员工的使命，形成共同的价值观，以促使员工自我负责、自我发展，这样，公司才可能使员工的努力工作、积极创造成为自发行为，而不必受困于或过度依赖于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外在手段。

要做到这一点，就需要进一步把目标的实现与员工的利益联系起来，确保价值创造、价值评价、价值分配规则的清晰、稳定。华为的任职资格体系较好的回答了这个问题。在有的公司，工程师就是工程师，可能一辈子都没有变化，员工越做越没有希望，而在华为，工程师被分为五级，从初级工程师到专家，能覆盖员工整个职业生涯阶段的能力、责任与贡献的特点，同时，除了上述的技术通道外，有管理潜质的技术人员也可以申请往管理方向发展。通过任职资格的认证，处在不同等级的员工获得相应的回报，从初级工程师的一般性薪酬福利到专家所能获得的股权、专业决策权、配备技术助理等政治待遇，这符合公司的业务需求，也涵盖了员工不同职业生涯阶段的个人需求。

这样，就形成了公司与员工共命运的管理机制，每个员工都主动想策略、找问题，员工基于使命和责任来工作，才能最大的发挥主观能动性，实现共同成长。这样也就避免了传统绩效考核中那种上级不断的想提高目标，

下级则不断的找借口和理由降低目标的博弈局面。

三、看好员工的手脚

在前面的那个关于公司的交货及时率的案例中，员工之所以不能有效的分析解决问题，而是找理由兜圈子跟老板周旋，还有一个重要原因，就是员工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在这种情况下公司高层介入对事情的处理，很可能就弄错了方向，越管越乱是理所当然的。多数企业在绩效方面表现不佳的一种问题恰恰就在此，即员工想做好，但是没有办法做好。

反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。

很多公司高层或培训师常常遇到这样的尴尬，在阐述某个问题的时候，到兴致上，需要在白板上比划比划以增强效果，可是拿起白板笔写不上两个字就发现没墨水了。在华为，基本上不会出现这种情况，因为在有关的作业指导书上，非常清楚了提示了在会议或培训前，秘书需要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前30分钟需要将白板笔倒立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是由于有了这种成功做法和最佳实践的作业指导书（这里指秘书操作指导书），华为的行政工作和接待工作才有声有色，难怪很多到华为参观过的人都说，华为有国内最好的接待流程。这不但提升了公司形象，也赢得了客户对华为的信任和认同，对公司市场和销售做出了重大支持。

因此，在具体到如何把工作做好的问题上，管理员工还需要管好员工的手脚，即需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。华为的一些主

要职位族都建立了操作指导书，例如上面提到的秘书操作指导书，就是华为从国内各大知名院校招聘了以硕士学历为主的数百名毕业生，进入秘书工作岗位，在实践中整理出来的；而对于技术类岗位、管理类岗位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做出来的。

这样，员工才能在成功经验的基础上，把事情做对、做好，最后，通过检查、检查、再检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提高。

四、华为公司任职资格管理体系的特点

综上所述，华为任职资格管理体系主要解决了在中国的职业化进程中的一些重要问题，特别是在工业经济转向知识型经济的过程中传统的管理手段不能解决的员工管理问题，即由以事为中心转向更为关注人的管理模式，这是符合知识经济的本质要求的。

概括来说，它主要解答了以下两个重要的问题：

1、将公司的目标使命化

我们知道，只有真正从内在动机方面管理好了员工，外在的管理要素（如奖励、惩罚）才能发挥作用，任职资格所明确的员工职业发展通道，以责任、员工能力、贡献为核心的任职资格标准及相应的评价手段和价值分配机制，正是通过将公司的目标与员工的个人需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。这样，公司无需时刻挥舞大棒或利用胡萝卜，而员工自然会积极努力，无所不能，才能达到公司管理的高等境界无为而无不为。

2、将工作行为职业化

同样，员工也需要知道如何把事情做好，通过对成功经验的总结或学习借鉴，制定规范的作业指导书，可以培养员工的职业化行为。我们需要了解，职业化的工作水准并非一定要非常优秀的员工才能做到，它也不是聘请一两个培训师来讲几堂课所能解决（外部的经验不一定能在本公司获得成功），只有在成功经验的基础上，适当的进行借鉴，总结出职业化的行为，让员工持续的坚持这些行为，自然会形成习惯，从而形成职业化的素养。通过对作业指导书（亦即做事的方式）的不断优化，公司的职业化水平、工作效率自然会不断提高。

华为人力资源管理体系与运作实践

有那样一个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的IT行业，市场被国际大牌厂商把持，资源被国有单位占据。它一无所有，唯一的资源是人的头脑。 . 有那样一个中国企业，在20世纪末，像旋风一样席卷了国内市场，像狼群一样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。IT研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它一次次拼上自己的性命，在生死存亡的边缘顽强战斗，又一次次活下来，一次次变得更加强大。 . 有那样一个中国企业，从来都保持着低调，但在行业的冬天来临之际，他发出了警告。这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。然而，自己却没来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长速度骤减。它喘息着，但没有倒下去，再次昂起头，以押上命运的决心，把上亿资金、上千人员投入了新的项目。2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际化发展的征程；这个时候，世界第一的思科，已经紧张建国建国地盯着，把它作为主要的竞争对手。 . 您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，已经成为中国企业发展的一个传说，一段史诗。当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执着的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。 . 华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。 1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区

华为员工管理培养模式

华为员工管理培养模式 1. 管理培训课程：华为为员工提供全面的管理培训课程，以提升他们的领导力和管 理技能。这些课程包括项目管理、沟通技巧、决策和问题解决等方面的培训。 2. 导师制度：华为实施导师制度，为新员工分配有经验的导师，帮助他们适应新环 境并快速成长。导师将与新员工共同制定个人职业发展计划，并提供指导和支持。 3. 跨部门交流：华为鼓励员工在不同部门之间进行交流和合作，以扩展他们的视野 和经验。这种跨部门交流可以帮助员工理解不同工作职能和流程，培养全面发展的能力。 4. 内部选拔晋升：华为更加注重内部员工的选拔和晋升机会，鼓励员工通过业绩表 现和专业知识积累来提升自己的职位。华为通过定期的评估和选拔流程，确保员工有公平 的晋升机会。 5. 国际化培训：华为重视国际化能力的培养，为员工提供与国际业务相关的培训和 交流机会。这包括派遣员工到海外分公司工作，参加国际会议和培训课程，以增强员工的 国际业务视野和跨文化沟通能力。 6. 薪资福利激励：华为设立了公平、竞争力的薪资和奖励制度，以激励员工的工作 表现。华为还提供丰富的福利待遇，包括健康保险、带薪休假和培训补贴等，以增强员工 的工作满意度和忠诚度。 7. 终身学习机制：华为鼓励员工持续学习和自我提升，建立了一个终身学习的机制。华为为员工提供各种学习资源和平台，包括在线学习课程、书籍借阅和专业认证等，帮助 员工不断增长知识和技能。 8. 团队合作文化：华为秉承“团队合作”的文化，在企业内部鼓励员工之间的合作 和支持。公司开展团队建设活动，提供团队培训和指导，培养员工的合作意识和团队精 神。 9. 员工关怀：华为重视员工的个人发展和生活平衡，提供员工关怀和支持，帮助员 工解决工作和生活中的问题。华为设立了员工关怀渠道，包括员工咨询热线、健康管理服 务和职业规划指导等，以确保员工的身心健康和福祉。 10. 学习分享平台：华为建立了学习分享平台，为员工提供一个交流和学习的空间。 员工可以通过这个平台分享自己的经验和知识，与其他同事进行学习和讨论，促进员工之 间的学习和成长。 请注意，以上仅为一份模拟的华为员工管理培养模式，不包含真实信息和引用。

人治到法治华为人力资源管理方法

人治到法治华为人力资源管理方法 人治和法治是两种不同的管理方法。人治强调领导的权威和决策的集中。华为曾经是一家以人治为主的企业，以创始人任正非为中心，领导者的决策对整个公司的运营方式有着决定性的影响。而法治则强调制度的规范和约束，依据法律法规，通过制度化的程序来保障公司的运营安全和合规。尽管如此，华为在不断探索中也认识到了法治的重要性，逐步不断完善公司的人力资源管理体系。 华为的人力资源管理方法主要包括以下几个方面： 一、分权和责任制 华为公司对于分权和责任制有着非常严格的要求。为了避免一个领导者个人的任性或者失误会对整个公司的运营方式造成不可逆的损失，华为开始倡导分权和责任制，每个员工有明确的工作职责和岗位职责，行政、财务、人事等部门也各司其职，这样不仅能提高工作效率，还能降低公司的风险。华为通过对每个员工的职责进行明确，以便后续对其的评价、激励、奖惩等工作，并建立了完善的绩效考核体系，以此来推行权力下放和分权制。 二、职业能力培养 华为公司十分注重培养和提高员工的职业能力。华为会根据企业的发展战略，制定个人的职业生涯规划和目标，然后针对个人的职位和工作内容，提供相应的能力培训和发展计划。华为在全球范围内设有许多培训学院，为员工提供课程、研讨会和项目实践等多种培训方式，让员工全面提升职业能力，为公司的发展提供坚实的基础。 三、员工价值观培养 华为还注重培养员工的价值观，构建一个强调团队精神和协作的企业文化。华为公司的文化是“以客户为核心、坚持奋斗、诚信敬业、勇于创新”，培养出了一批忠诚、激情和专业的员工。华为建立了一系列的员工交流和学习平台，例如开放式创新计划、经验共享和涉外交流活动等，为员工提供一个良好的学习和成长环境。 四、法治化管理 法治化管理是华为公司不断探索发展的需求之一。华为明确了公司的守法经营和合规经营的方针，制定了完善的制度和流程程序，对公司内部的人事、财务、知识产权等多个方面进行了规范管理。华为还开展了许多的诚信教育和党风廉政教育活动，让每位员工都能充分认识到遵守法律和公司规章制度的重要性。在这个基础上，华为进一步加强了对员工的培训和考核，为员工提供更好的发展平台和成长机会。

华为的人力资源管理

华为的人力资源管理 华为作为中国最具有国际影响力的企业之一，一直以来都被人们称为“中国制造”的领军者。华为的成功不仅源于技术创新，还得益于其出色的人力资源管理。本文将从华为的人力资源管理模式、培养人才的方法以及企业文化等方面进行探讨。 一、华为的人力资源管理模式 华为的人力资源管理模式被誉为“华为式管理”，其核心是“以人为本，以结果为导向”。这种管理模式的特点在于，华为高度重视员工的个人能力和潜力，通过培养、激励和激励员工的工作积极性，来实现企业的目标。 1.1 以结果为导向 华为的管理理念是“以结果为导向”，这意味着华为注重实际的业绩和成果，而不是只关注过程。华为强调团队合作，鼓励员工在工作中不断挑战自我，以达到更高的业绩。 1.2 以人为本 华为的管理理念是“以人为本”，这意味着华为重视员工的个人能力和潜力，鼓励员工在工作中不断学习和成长。华为强调员工的创新精神和创造力，鼓励员工在工作中不断挑战自我，以达到更高的业绩。 1.3 激励员工 华为在激励员工方面采取了一系列措施。首先，华为建立了完善的绩效考核体系，通过考核来激励员工的工作积极性。其次，华

为通过股权激励计划来吸引和留住优秀人才。此外，华为还注重员工的职业发展，通过提供培训和晋升机会来激励员工的工作积极性。 二、培养人才的方法 华为一直以来都非常注重人才的培养。华为的培养人才的方法主要包括以下几个方面。 2.1 培养领导力 华为注重培养员工的领导力，帮助员工成为优秀的领导者。华为鼓励员工在工作中挑战自我，发挥自己的创造力和创新精神，成为优秀的领导者。 2.2 培养专业技能 华为注重培养员工的专业技能，帮助员工成为行业内的专家。华为提供各种培训课程，帮助员工提升自己的专业技能。此外，华为还鼓励员工参加各种行业活动，如论坛、研讨会等，加强自己的专业知识和技能。 2.3 培养团队合作能力 华为注重培养员工的团队合作能力，帮助员工成为团队的重要成员。华为鼓励员工在工作中积极与他人合作，共同完成工作任务。华为还鼓励员工参加各种团队活动，如团队建设、团队合作等，提升员工的团队合作能力。 三、企业文化 华为的企业文化是“自我批评、自我革新、自我加压”，这种

华为的人力资源管理

华为的人力资源管理 近年来，华为这家中国通信设备制造商在全球范围内迅速崛起，并成为一家备受瞩目的企业。作为一家以人为本的企业，华为一直致力于实现人才战略，不断提高人力资源管理的水平，以确保公司在竞争激烈的市场中脱颖而出。本文将深入探讨华为的人力资源管理，以及其对企业发展的重要性。 一、华为的人力资源管理 1.招聘与选拔 华为一直将人才视为企业发展的核心竞争力，因此在招聘和选拔方面非常注重。华为的招聘渠道非常广泛，不仅使用传统的招聘网站和校园招聘，还通过社交媒体和内部员工推荐等渠道寻找优秀的人才。一旦找到合适的人选，华为会通过严格的选拔程序，包括笔试、面试和考核等环节，确保招聘到最适合公司的人才。 2.培训与发展 华为非常注重员工的培训和发展，为员工提供全方位的培训和发展机会。华为的培训课程非常丰富，包括技术培训、管理培训、语言培训和文化培训等多个方面，以满足员工不同的需求。此外，华为还为员工提供了广泛的职业发展机会，包括内部晋升、跨部门调动和海外工作等，以帮助员工实现自身的职业目标。 3.绩效管理 华为的绩效管理非常重要，是公司发展的重要保障。华为会根据员工的工作表现和业绩，对员工进行评估和考核，并根据评估结

果制定激励政策，包括薪资调整、晋升和奖金等。同时，华为也会对表现不佳的员工进行培训和辅导，以帮助他们提高表现，更好地适应公司的需求。 4.员工福利 华为非常注重员工福利，为员工提供全面的福利保障。华为的员工福利包括薪资、社会保险、住房补贴、健康保险和退休金等多个方面，以满足员工的各种需求。此外，华为还为员工提供了完善的生活保障，包括员工宿舍、餐厅、健身房和医疗中心等，以帮助员工更好地适应公司的工作和生活。 二、华为人力资源管理的重要性 1.提高员工满意度 华为的人力资源管理能够为员工提供全面的福利保障和职业发展机会，以满足员工的各种需求。这不仅可以提高员工的满意度，还可以激励员工更加努力地工作，为公司的发展做出更大的贡献。 2.提高企业竞争力 华为的人力资源管理能够帮助公司招聘和选拔最优秀的人才，并通过培训和发展，提高员工的专业技能和管理能力。这不仅可以提高公司的综合实力，还可以增强公司在市场上的竞争力。 3.提高企业效率 华为的绩效管理能够对员工的工作表现和业绩进行评估和考核，并根据评估结果制定激励政策，以激励员工更加努力地工作。这不仅可以提高员工的工作效率，还可以提高公司的生产效率和经

华为的人力管理战略管理

华为的人力管理战略管理 华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其成功的一个关键因素是其优秀的人力管理战略。华为的人力管理战略是指在组织内部有效地管理和开发人力资源，以实现公司的长期发展目标。 华为注重人才引进和选拔。华为通过全球招聘以及校园招聘等方式积极引进各类人才。在选拔阶段，华为采用综合评估的方法，通过笔试、面试、案例分析等环节全面考察应聘者的能力和素质。华为注重培养高素质的人才，并且提供广阔的发展空间，使员工能够充分发挥自己的潜力。 华为注重员工的培训和发展。华为提供多样化的培训机会，包括内部培训、外部培训、国内培训和国际培训等。华为还建立了完善的职业发展体系，为员工提供了广阔的职业发展路径。华为鼓励员工自主学习和不断进修，为员工提供了良好的学习环境和资源，帮助他们不断提升自己的技能和知识。 第三，华为注重激励和激励机制的建立。华为通过薪酬激励、绩效考核、股权激励等方式激励员工，使员工能够充分发挥自己的潜力和创造力。华为还注重对员工的职业发展和成长给予关注和支持，为员工提供广阔的晋升空间和机会。华为建立了一套完善的晋升机制，通过公平公正的评估，鼓励员工不断进取，实现个人的职业目标。

华为注重员工的福利和关怀。华为为员工提供完善的福利待遇，包括各类社会保险、住房补贴、节日福利等，提供良好的工作环境和福利保障。华为还注重员工的身心健康，建立了健康管理体系，为员工提供医疗保健、员工关怀等服务，关心员工的身心健康。 华为注重员工的参与和沟通。华为鼓励员工参与公司的决策和管理，通过各种形式的沟通和交流，使员工能够充分了解公司的发展战略和目标，增强员工的归属感和凝聚力。华为还注重员工间的协作和团队精神，通过团队建设和活动等方式，促进员工之间的合作和交流。 华为的人力管理战略是多方面的，包括人才引进和选拔、员工培训和发展、激励和激励机制、员工福利和关怀以及员工参与和沟通等方面。华为通过科学的人力管理战略，有效地管理和开发人力资源，为公司的长期发展提供了有力的支持，也为员工的职业发展和成长创造了良好的条件。华为的人力管理战略值得其他企业借鉴和学习，以提升自身的竞争力和可持续发展能力。

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进

员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格 一、职位管理

华为人力资源管理的特点

华为人力资源管理的特点 一、引言 华为作为中国最具有国际影响力的企业之一，其成功离不开人才的支持。而作为一个高科技企业，华为的人力资源管理也必须要与时俱进，适应市场变化和员工需求。本文将从华为人力资源管理的特点入手， 探讨其成功的原因。 二、注重员工培养与发展 1. 培训机制 华为建立了完善的培训机制，包括新员工培训、岗位培训、管理培训 等多个层次。新员工入职后会接受1-2年的系统性培训，以帮助他们 更好地适应公司文化和工作环境。 2. 发展机会 华为注重员工发展，提供多样化的职业发展通道和晋升机会。在岗位 晋升方面，华为实行“能者上、平者让、庸者下”的原则，鼓励优秀 员工向更高职位发展。 3. 激励机制 华为实行绩效考核和激励机制，在保证员工收入合理增长的同时，也 激励他们积极进取。 三、注重团队协作与文化建设

1. 团队协作 华为强调团队协作，注重员工之间的相互合作和沟通。每个项目组都由多个部门的员工组成，不同部门之间要进行充分的沟通和协作，以确保项目进度和质量。 2. 公司文化 华为拥有独特的企业文化，强调“以客户为中心”，并倡导“拼搏、奋斗、创新、共赢”的精神。公司领导层也通过各种方式传递这种文化理念，使其深入人心。 四、注重员工福利与关怀 1. 福利待遇 华为提供具有竞争力的薪酬待遇和福利保障，包括社会保险、住房公积金、带薪年假等。此外，公司还设立了多项奖励机制，如年度优秀员工奖等。 2. 健康关怀 华为注重员工健康管理，在公司内设有健康检查中心和医务室，并定期组织员工体检。此外，公司还提供健身房等多项活动，鼓励员工关注自己的身体健康。 五、注重创新与变革 1. 创新精神 华为强调创新精神，鼓励员工提出创新想法并实践。公司设立了创新奖励机制，鼓励员工在技术和管理方面的创新。

华为的企业文化和人力资源管理

华为的企业文化和人力资源管理 《华为：企业文化与人力资源管理》 华为作为一家具有全球影响力的中国科技企业，以其独特的企业文化和高效的人力资源管理而闻名于世。华为的企业文化深入人心，成为该公司成功发展和持续创新的重要推动力。同时，华为的人力资源管理也是该公司成为全球领先科技企业的关键因素之一。 华为的企业文化可以概括为“敢为人先，不断进取”。这种文化注重创新、追求卓越和鼓励员工 自由表达。华为鼓励员工敢于挑战常规和传统观念，提倡勇于创新和探索的精神。这种开放的文化氛围激发了员工的潜力和创造力，使得华为不断推出领先的科技产品和解决方案。 另外，华为注重培养企业的核心价值观。这些价值观包括持之以恒、客户至上、团结协作、担当成功、合作共赢等。所有员工被要求遵循这些价值观，并用于日常工作中。华为通过在员工中树立这些共同价值观的重要性，构建起团结和和谐的工作环境。 在人力资源管理方面，华为实行了一系列独特的制度和机制，以提供员工以及企业发展的支持和保障。首先，华为注重人才选拔和培养。公司设立了全球的招聘网络和培训中心，通过严格的选拔和培养体系，确保雇员的专业素养和技能水平。其次，华为提供广阔的晋升和发展机会。员工有机会参与到各种挑战性的项目中，通过实际操作和解决问题，提升自己的能力和素质。此外，华为重视员工的潜能开发和创新思维能力的培养，鼓励员工在工作中发挥创造力和独立思考能力。 此外，华为还秉持公正和透明的激励机制。公司以绩效为导向，通过多种激励方式来激发员工的积极性和工作动力。华为的薪酬体系以绩效为基础，使每个员工能够根据自己的工作实际表现获得相应的回报。此外，华为还提供丰厚的福利待遇，包括健康保险、养老金计划和股权激励等，以吸引优秀的人才并提供良好的员工福利。 华为的企业文化和人力资源管理的成功，使得其公司在全球范围内获得了巨大的竞争优势。华为通过建立并保持良好的企业文化，激发了员工的创新潜力和团队合作能力。同时，华为的人力资源管理机制提供了有力的支持和保障，使得员工能够全力以赴地为公司发展做出贡献。这些因素使得华为成为了一家具有国际竞争力的科技企业，不断推动整个行业的发展。

华为的人力资源管理

华为的人力资源管理 随着科技的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理在企业中扮演着举足轻重的角色。作为全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，华为一直致力于高效地管理和发展其人力资源。本文将深入探讨华为的人力资源管理策略，以及如何通过这些策略实现员工的个人和组织发展。 1. 人力资源招聘和选拔 华为始终将人才视为最宝贵的资源，因此在人力资源的招聘和选拔过程中非常重视。首先，华为通过广泛的招聘渠道吸引优秀的人才，如校园招聘、社会招聘和内部晋升。其次，借助先进的招聘和选拔工具，华为确保选拔到最适合岗位的候选人。同时，华为注重多元化招聘，鼓励和欢迎来自不同背景和文化的人才加入，这不仅使团队更加多元化，还提供了不同思维和创新的机会。 2. 培训和发展 华为坚信培训和发展是员工持续成长和提升的关键。公司为员工提供广泛的培训和发展计划，包括岗位培训、技能培训和领导力发展。此外，华为积极鼓励员工参与各种内部和外部培训机会，并提供全球化的培训机构和平台，以确保员工在不同国家和地区都能获得相同的培训机会。通过这种培训和发展的方式，华为为员工提供了不断学习和成长的环境，提高了员工的工作效率和绩效。 3. 奖励和激励

华为深知奖励和激励对于激发员工的工作动力和积极性至关重要。因此，华为实行了一系列的激励机制，如薪酬激励、绩效奖金和股权激励。华为的薪酬激励制度既注重基本工资的合理设置，又关注绩效工资的激励机制，通过绩效评估和绩效奖金的设立，激发员工的创新和工作热情。此外，华为还实行了股权激励计划，将公司的发展和员工的价值紧密相连，激励员工为企业的长远发展贡献力量。 4. 领导力和文化 华为鼓励和培养领导者与团队成员之间的良好互动和合作。华为注重培养具有创新精神和团队精神的领导者，在培养员工专业技能的同时，也注重培养员工的领导能力。华为还强调奉行开放、合作和共享的企业文化，鼓励员工积极参与企业决策和问题解决，并提供了一个自由、开放和充满活力的工作环境。 5. 员工关怀和福利 华为非常重视员工的生活质量和福利待遇。公司为员工提供全面的福利计划，包括健康保险、养老金、培训补贴和员工旅游等。此外，华为还注重员工的工作生活平衡，通过弹性工作制、假期制度和员工关怀活动等措施，为员工创造一个良好的工作氛围和生活条件。 总之，华为的人力资源管理策略涵盖了招聘选拔、培训发展、奖励激励、领导力和文化以及员工关怀和福利等方面。通过这些策略，华为实现了员工的个人和组织发展，提高了员工的工作效率和绩效，为华为的长期发展奠定了坚实的基础。华为在人力资源管理方面的成功经验，为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。

华为的人力资源管理

华为的人力资源管理 一、华为简介 二、目录 (一）招聘之道 （二)薪酬制度 （三）知识型员工管理 （四)激励体系 （五)独特的企业员工文化 三、华为人力资源管理存在的问题 四、华为人力资源管理存在问题的原因分析 一、华为的简介 1988年，华为在深圳成立，当时这只企业新军拥有6名员工、20000元注册资金。 2013年华为实现销售收入2390亿元人民币（约395亿美元）,同比增长8.5%，净利润为210亿元人民币（约34.7亿美元），同比增长34.4%。 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商. 企业员工是企业最宝贵的财富 带着这句话，让我们一起体验华为在人力资源管理上的成功之道…… 二、目录 （一）招聘之道：华为招聘七大原则 1:最合适的，就是最好的； 2：强调“双向选择”； 3：坚持条条都要有针对性的招聘策略；

4：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责； 5：用人部门要现身考场； 6：设计科学合理的应聘登记表； 7:招聘充足的人才信息储备 案例：华为万人集体资源辞职 1996年，以华为董事长孙亚芳为首的华为市场部中高层“先辞职，再重新竞业” 2002年前后，电信业冬天使华为业绩面临创业来首次下滑, 300多名干部主动申请降薪。 2003年所有公司中高层集体“申请降薪”。 沿用了20年、华为公司内部人所共知的“老板”任正非的工号,或许即将成为历史. 华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续(即先“主动辞职"，再“竞业上岗"），再与公司签订1—3年的劳动合同；废除现行的工号制度,所有工号重新排序.而这正在实施的人力资源体系调整相对提高了员工的福利，“员工们都非常满意"。而采访华为员工时,他们大都表示对方案表示理解,同时薪金的确有所增加。 （二)薪酬制度 1、高工资是第一推动力华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业,人才无疑是企业今后继续前进的原动力。 2、动态分配机制动态分配机制是指包括资本拥有者在内，其既得利益不是一成不变的，唯有不断努力才能保持和扩大既得利益,从而有效地克服了员工的惰性。 3、独具特色的全员持股制度 4、高奖金制度 5、体贴的福利待遇 （三)激励体系 1、实现正激励和负激励体系的有效结合 正激励:基于对员工的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等. 华为的正激励表现

人力资源管理华为招聘模式

人力资源管理华为招聘模式 华为是一家全球知名的信息通信技术解决方案供应商和设备制造商， 拥有庞大的全球员工队伍。由于其持续的发展和扩张需要，华为在人力资 源管理方面采取了独特的招聘模式。 首先，华为注重选拔与培养人才。华为侧重于以能力为核心进行招聘，通过全面的人才选拔程序来识别最优秀的候选人。华为特别强调高素质、 高适应能力的人才。他们会通过面试、笔试、实践操作等环节全面评估候 选人的才能。在培养方面，华为提供广泛的培训机会，为新员工提供全方 位的技术和管理培训，帮助他们迅速适应工作环境并提高业务水平。 其次，华为注重员工的职业发展。华为鼓励员工在岗位上全面发展和 成长。他们实行了一套完善的职业发展机制，包括定向选拔、能力能效考评、岗位晋升、梯队建设等。华为通过根据员工的实际表现和能力进行晋升，激发员工的参与和努力，提升整体团队业绩。 此外，华为注重员工的激励和回报机制。华为以具有竞争力的薪酬体 系和丰厚的福利待遇吸引和留住优秀人才。在薪酬方面，华为实行绩效相 关薪酬制度，根据员工的工作表现和业绩进行奖励。同时，华为还提供富 有竞争力的福利，包括完善的社会保险和医疗保险计划，以及员工活动和 健康管理等。 最后，华为注重构建积极向上的企业文化。华为倡导“以客户为中心”的文化理念，并将之贯彻于公司的各个方面。他们鼓励员工敢于创新、始 终追求卓越，为客户提供最优质的产品和服务。华为还倡导团队精神和协 作意识，注重员工之间的互相支持和合作。这种积极向上的企业文化使每 个员工都感到自己的重要性和价值，激发员工的工作热情和创造力。

总之，华为在人力资源管理方面采取了招聘、培养、发展、激励和文化建设相结合的综合模式。通过注重选拔人才、关注员工的职业发展、提供激励和回报、以及构建积极向上的企业文化，华为为全球员工创造了良好的工作环境和发展机会，助力其实现个人和企业的共同成长。

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理(de)组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会(de)职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）(de)职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持；同时对人力资源领域(de)战略问题向EMT 提供建议,以支撑公司(de)增长和公司(de)战略. 2、人力资源管理委员会(de)成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加. 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会(de)运作： 会议频度：每季度一次,可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略(de)需要,提出相应(de)人力资源战略,组织制定全球人力资源政策,并实现对公司全球人力资源业务(de)管理.通过对人力资源体系与机制(de)完善与推行,为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标(de)达成. 2.根据公司政策导向,建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系(de)高效和有效运作,促进公司业务顺利开展. 3.根据公司业务发展战略,组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施,确保公司中长期业务发展得到人力资源(de)有效支持. 4.根据公司业务发展状况,通过制定有效(de)绩效管理和激励政策并组织实施,提高公司整体竞争力,促进公司可持续发展. 5.建立、完善并推行有利于员工成长(de)职业发展机制,通过培训、培养和任职资格管理,促进员工能力(de)提升和人岗匹配.

管理学案例分析华为的组织架构与管理模式

管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与 其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。本文将分析华为的组织 架构与管理模式，并探讨其成功的原因。 一、华为的组织架构 华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。蕴藏 式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互 协作，共同发展。华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提 高效率，降低成本。 在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织 结构”。这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策 可以迅速执行。无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。 二、华为的管理模式 1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。公 司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工 的积极性与创造力。此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为 公司的股东，增强员工的归属感与责任感。

2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔 标准。华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学 习与成长。华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其 在公司中发挥最大的作用。 3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有 多个研发中心与实验室。华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术 研究与创新项目，并提供良好的资源支持。 三、华为成功的原因 华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因： 1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传 达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。 2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发 展人才，使其能够发挥最大的作用。这使得公司内部充满活力与创新 能力。 3. 高效的沟通与协作机制：华为通过建立良好的沟通与协作机制， 使得信息可以快速流通，促进团队合作与协作，提高工作效率。 4. 不断的技术创新与研发投入：华为高度重视技术创新与研发，投 入大量资源进行技术研究与开发，不断推出具有竞争力的产品，满足 市场需求。 5. 严格的质量控制与客户服务：华为注重产品质量控制与客户服务，不断提升产品质量，提供优质的客户服务，赢得了客户的信任与好评。

华为的人力资源管理模式

华为的人力资源管理模式 华为是中国最具影响力的企业之一，在全球范围内也备受瞩目。 除了其领先的技术和创新能力外，华为的人力资源管理模式也备受关注。下面将从以下几个方面阐述华为的人力资源管理模式： 第一，强调学习和成长。华为鼓励员工个人成长和职业发展，提 供丰富的培训机会和晋升通道，让员工能够不断提升技能、扩展知识面、拥有更广阔的职业前景。此外，华为还实施了“天梯制”人才评 价体系，鼓励员工通过不断学习和成长来提高自己的绩效与竞争力。 第二，注重员工的思想引导。华为倡导“特殊人才”的培养，将 员工分为“一般人才”和“特殊人才”两类，重点培养和留用“特殊 人才”，并通过晋升、推荐等方式对他们进行引导和激励。对于员工 的思想教育，华为强调“三重重点”，即重视身心健康、重视吃苦耐 劳的精神和追求自我价值实现。 第三，激励机制灵活。华为实行的薪酬制度相对较为灵活，除了 基本工资、绩效工资外，还有各种奖励、激励措施。此外，华为还实 行了股权激励计划，让员工拥有公司的股份，并通过股权的涨跌来提 高员工的参与感和企业归属感。西部创业集团董事长马化腾曾经表示，华为的股权激励计划给予员工巨大的回报，这也间接助力了华为的健 康和稳健发展。 第四，领导力的重视和培养。华为非常注重员工的领导力培养， 得到了很多网友的赞誉。华为曾经推出了内部的“领导力能力模型” 来对员工进行全面的评估、培养，让员工掌握更多的管理工具、方法 和理念，从而更好的提高自己的领导水平。 总之，华为的人力资源管理模式非常注重员工的职业发展和人格 成长，让员工在公司中经历全方位、系统化的培训，提升技能、拓宽 视野；注重员工的价值发挥，通过激励机制提高员工的归属感和企业 忠诚度；同时，华为还非常重视领导力的培养和发展，让员工成为具