新华制药内部控制失效案例分析

内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

国有企业典型内部控制失效案例分析(1)

国有企业典型内部控制失效案例分析 2009-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股

公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。 华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。 （3）澳柯玛大股东资金占用 2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。 澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。

企业内部控制提高案例分析精选

企业内部控制提高案例分析精选（1）分享：2013/9/4 10:23:51东奥会计在线字体：大小 1728 案例： A公司属于国有控股的大型企业集团，2013年3月为加强内部控制制度建设而召开董事会，有关人员发言要点如下： (1)董事长王某：企业内部控制的主要目标应当是提高经济效益，所以要把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标。能提高效益的控制我们就要实施，否则一律不实施。 (2)总经理黄某：内部控制建设要考虑效率，为了避免环节过多，执行不便，应当成立领导小组，由财务总监担任组长，财务部负责内部控制体系建立与实施的全部工作。 (3)财务总监刘某：要坚持成本效益原则，由于某些业务的控制成本太大，针对这些控制不建议实施，在无替代控制程序的情况下，就不实施控制，严格坚持成本效益原则。 (4)销售总监李某：由于销售机会稍纵即逝，所以对于销售业务的确认不应当涉及多个环节的控制。 (5)投资总监田某：投资活动一般金额较大，且时限性较强，因此报董事长决定即可。 (6)内审总监高某：根据内部控制的变化必须要及时健全内部控制审计，内部控制审计应当由内部审计委员会组织实施。 (7)副董事长刘某：企业应当建立信息沟通制度，重要的信息须及时传递给董事会和经理层、财务部门。 (8)董事陈某：内部控制信息系统建设非常重要，企业不应当考虑成本，应当尽快完善内部控制信息系统。 要求：根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项分析判断A公司管理层上述成员的发言存在哪些不当之处，并逐项简要说明理由。 正确答案： (1)董事长王某“把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标” 的观点不当。 理由：内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，而不仅仅是提高经济效益。

新华制药内部控制论文精编版

新华制药内部控制论文 精编版 MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】

新华制药内控失败分析 摘要：完善的内部控制制度对企业健康发展的重要性不言而喻，是企业防范财务风险、提高管理水平的重要保证。新华制药2011年内部控制审计报告被出具否定意见，这是迄今为止中国资本市场2000多家上市公司中出现的第一份否定意见。本文根据内控五要素对新华制药内部控制进行研究，对其出具否定意见的原因进行分析，并提出对注册会计师和公司的思考和启示。 关键词：内部控制;新华制药;应收账款;内控五要素 1 案情简介 2012年3月底，新华制药被信永中和会计师事务所（简称“信永中和”）出具了否定意见的内部控制审计报告，这是迄今为止中国资本市场2000多家上市公司中出现的第一份否定意见。信永中和在内部控制审计报告中指出该公司内部控制存在以下两个重大缺陷： （1）新华制药子公司山东新华医药贸易有限公司内部控制制度对多头授信无明确规定。但是，在实际执行中，该医贸公司的鲁中分公司、工业销售部门、商业销售部门等三个部门分别向同一客户授信，使得最终的总授信额度过大。 （2）该医贸公司内部控制制度规定，对客户授信额度不大于该客户的注册资本。但在实际执行中，对部分客户超出客户的注册资本授信，使得授信额度过大，同时医贸公司也存在未授信的发货情况。 2 案例分析 新华制药属于内控失败，所以对其采用内控五要素分析。内部控制五要素为控制环境，风险评估，控制活动，信息与沟通和监控。控制环境是所有其他内部控制组成要素的基础，管理层的态度和企业组织结构更是定下了内部控制的基调；风险评估意味着分析和辨认实现目标可能发生的风险，是内部控制的前提；控制活动是旨在确保管理层的指令得以执行的政策和程序，为内部控制的核心；信息与沟通旨在取得及时、确切的信息，并进行有效的沟通，为内部控制提供条件；监控着眼于确保企业内部控制的持续有效运作，起到润滑剂的作用。 控制环境

企业内部控制失效案例分析

企业内部控制失效案例分析 -万福生科 一、公司介绍 万福生科(湖南)农业开发股份有限公司的前身是成立于2003年的湖南省桃源县湘鲁万福有限责任公司，2006年3月更名为湖南湘鲁万福农业开发有限公司。2009年10月，经股东会审议通过，整体变更设立万福生科(湖南)农业开发股份有限公司，法定代表人人为龚永福。经中国证监会许可，面向社会公开募股集资，两年后也就是2011年9月27日在创业板上市。发行上市后注册资本由原来的5000万元变更为6700万元。 万福生科自成立以来，致力于稻米精深加工系列产品的研发、生产与销售。公司以稻米、碎米为主要原材料，采用公司自主设计的工艺体系和配套的设备系统，运用先进的物理、化学和生物工程技术，对稻米进行综合开发，制作出大米淀粉、大米蛋白粉、米糠油等产品。此外，万福生科在全国创造了第一个以大米淀粉糖和大米蛋白为核心产品的稻米精深加工以及副产物高效综合利用的循环经济生产模式、，并且发展迅速，逐步实现了工艺技术、产品结构和管理水平的动态升级，已成为我国南方循环经济和副产品综合利用效率最高、产业链条最长的企业之一。 万福生科是农业产业化经营的为主体的现代化企业，经营范围涉猎广泛主要包括粮食收购及农产品深加工，注重科研，改善销售模式，逐渐成长为省级龙头企业及高新技术企业，与此同时，积极推进节能减排工作，倡导绿色环保产业链进行生产，广受好评。 二、案例基本情况 2012年8月，湖南证监局不定期对上市公司进行现场检查，在检查万福生科得时候，发现有三套账本，财务舞弊问题自此浮出水面。在2012年9月对万福生科的例行巡查中发现，刚上市不久的万福生科预付账款和在建工程款都存在异常:万福生科2012年半年报显示预付账款增加了约2632万，期末余额达到14500万之多;在建工程科目的账面余额从8675万激增至18000万。无论是参照同行业还是对比其以往的经营活动，这组数据均显得不太符合常理。调查一步步深入进行，万福生科的财务造假也逐渐清晰起来，在2012年半年度报告中，万福生科虚增营业收入187, 590, 816. 61元，虚增营业成本145, 558, 495. 31元，虚增利润40, 231, 595. 41元，金额之巨大足以使上半年

新华制药内控失效案例分析

新华制药内控失效案例分析 摘要：山东新华制药股份有限公司（以下简称“新华制药”）是 H 股与 A 股上市公司，属中国制药工业 50 强，在我国化工与医药领域一直具有较高的影响力和地位，也是商务部重点培育和发展的出口品牌，但是在2012年引起人们广泛关注却不是因其市场地位，而是因为处于上市公司披露内部报告的第一年，它是唯一一家因为内部控制制度存在缺陷而被出具否定意见的上市公司。本文试图基于COSO五要素对其进行内控分析，找出其被出具否定意见的合理性，通过分析该公司内部控制失效的原因，提出笔者的一些思考与建议。 关键字：新华制药，内部控制，应收账款 一、案例介绍 2010年财政部，证监会，银监会，保监会，审计署联合发布了《企业内部控制配套指引》。按照要求，境内外同时上市的公司在2011年会计年度结束后，应随同年度报告一同披露企业内部控制评价报告和内部控制审计报告。截至 2012 年4 月30 日，67 家公司全部披露了 2011 年年度财务报告、内控评价报告以及内控审计报告。在这67家中只有一家——新华制药公司被信用中和会计师事务所出具了否定意见，信用中和认为该公司内控存在两个重大缺陷：一是，新华制药子公司——山东新华医药贸易有限公司（简称“医贸公司”）内部控制制度对多头授信无明确规定，在实际执行中，医贸公司的鲁中分公司、工业销售部门、商业销售部门等三个部门分别向同一客户授信，使得授信额度过大。

二是，医贸公司内部控制制度规定对客户授信额度不大于客户注册资本，但医贸公司在实际执行中，对部分客户超出客户注册资本授信，使得授信额度过大，同时医贸公司也存在未授信的发货情况。 上述重大缺陷使得新华制药对山东欣康祺医药有限公司及与其存在担保关系方形成大额应收账款6.07亿元，同时由于欣康祺医药因涉嫌非法吸收公众存款而被立案调查，经营出现异常，资金链断裂，新华制药将面临重大损失。 二、基于COSO五要素下的内控分析 COSO内部控制五要素包括控制环境,风险评估,控制活动,信息与沟通和监控五部分。控制环境是所有其他内部控制组成要素的基础,管理层的态度和企业组织结构更是定下了内部控制的基调风险评估意味着分析和辨认实现目标可能发生的风险,是内部控制的前提控制活动是旨在确保管理层的指令得以执行的政策和程序,为内部控制的核心信息与沟通旨在取得及时、确切的信息,并进行有效的沟通,为内部控制提供条件监控着眼于确保企业内部控制的持续有效运作,起到润滑剂的作用。 1、控制环境 COSO报告把控制环境作为内部控制系统的首要因素，认为控制环境是一个企业进行内部控制的氛围，是其他控制成分的基础。组织机构是企业内部环境的有机组成部分，根据新华制药年度的内部控制自我评价报告,新华制药的组织结构设计较合理,符合企业内部控制的基本要求，但公司的内部审计部门是直接向公司的总经理，副总经

内控经典案例系列

内控案例专栏系列一：促销活动中的舞弊防范与内部控制 一、案例简介：促销存漏洞，一人独得200个特等奖 据媒体报道，重庆某知名电器连锁公司广告宣传部主管王某，在一年多时间里创下了一个“中大奖”的纪录：从2007年9月到2008年12月，他一人先后狂中200个特等奖，独得奖金79万多元。 然而，王某之所以能疯狂中奖，靠的不是运气，而是在自家公司开展的有奖促销活动中欺上瞒下，假冒顾客名义领奖。该公司2007年9月至2008年12月期间，开展了一场声势浩大的“刮刮卡刮奖促销”活动，其中最吸引人的是直返现金4999元的特等奖。奇怪的是，在这一年多时间里，公司30多家门店接待了成千上万名顾客，也有人中过奖金额度比较低的奖，却没有一名顾客刮中过特等奖，200个特等奖就此“不翼而飞”。一方面，顾客对特等奖迟迟难现充满疑惑，另一方面，该公司却一直在为并不存在的特等奖“埋单”──每隔一段时间，都有几名顾客中了特等奖的资料传来，相关材料也很完备，公司便一直按规定给予了报销。 直到2008年12月，公司在一次审核过程中，发现一些特等奖领奖人购物发票上的姓名和领奖人的身份证复印件不一致，奖金有被侵占的嫌疑。公司广告宣传部主管王某因有重大嫌疑，经公司监察部询问，他向公司总经理承认了自己冒领奖金的事实。 按照常理，要独揽这些特等奖，王某起码要通过三道关卡：一是要在众多奖券中，准确摸清楚哪些能中奖；二是要设法防止这些“特殊奖券”被投放到各个分店，以免流入顾客手中；三是向财务部门冒领奖金时，必须提供中奖人的购物凭证和身份证明，并成功通过上级的审核。 巧合的是，这些关卡看似难以逾越，实际上的“把关权”却都掌握在王某手中。这才导致他私吞大奖如探囊取物。记者采访获悉，这批“刮刮卡”的奖券是由河北省一家印刷厂统一印制的，王某恰恰负责联系印刷厂。他以“方便分配奖券”的名义，要求印刷厂把特等奖券和其他奖券分开，就此成功地把特殊奖券“挑”了出来。他再利用自己投放奖券的权力，把特等奖券全部扣留，一个也没有投放到分店。 按照规定，分店的中奖顾客信息和报销费用也必须经过王某审核。政法机关办案人员介绍，王某收集了一大批顾客的购物发票复印件，又从亲戚朋友那里弄来了一些身份证复印件，以“他人代领”的名义，炮制了一批“中奖材料”，分批向公司财务部冒领奖金，连连得手。 记者在采访中发现，王某作为企业的一名中层管理人员，之所以能轻易地侵吞奖金，关键在于他一手握着奖券的发放权，另一手握着领奖的审核权，在一定程度上是“自己监督自己”。重庆国美电器公司下属30多家分店尽管有众多员工，对于特等奖“难产”也未必没有疑问，但由于难以监督上级，只能任由王某“疯狂领奖”，直至东窗事发。

企业内部控制失效案例分析

企业内部控制失 效案例分析 -万福生科 、公司介绍 万福生科 （湖南）农业 开发股 份有限公司的前身是 成立于 2003 年的湖南省桃源县湘 鲁 万福有限责任公司 ，2006 年 3 月 更名为湖南湘 鲁万福农业开发有 限公司。 2009 年 10 月，经股东会审 议通过，整体变更设 立万福生科 （湖南）农业开 发股份有限公司， 法 定代表人人为龚永福 。经 中国证监会许可， 面向社会公开募股集 资，两年后也就是 2011 年 9 月 27 日在 创业板上市。发行上 市后注册资本由原来的 5000 万元变更为 6700 万元。 万福生科自成立以来 ，致 力于稻米精深加工 系列产品的研发、生 产与销售。公司 以稻米、碎米为主要 先进的物理、化学和 白粉、米糠油等产品 为核心产品的稻米精 迅速，逐步实现了工 经济和副产品综合利 原材料，采用公司自主 生物工程技术，对稻米 。此外，万福生科在全 深加工以及副产物高效 艺技术、产品结构和管 用效率最高、产业链条 设计的工艺体系和配 进行综合开发， 制作 国创造了第一个以大 综合利用的循环经济 理 水平的动态升级， 最长的企业之一。 套的设备系统，运用 出大米淀粉、大米蛋 米淀粉糖和大米蛋白 生产 模式 、，并且发展 已成 为我国南方循环 万福生科是农业产业 化经 营的为主体的现代 化企业，经营范围涉 猎广泛主要包括 粮食收购及农产品深 加工 ，注重科研，改善 销售模式，逐渐成长 为省级龙头企业及高 新技术企业，与此同 时， 积极推进节能减排 工作，倡导绿色环保 产业链进行生产，广 受好评。 、案例基本情况 2012 年 8 月，湖南证 监局不 定期对上市公司进行 现场检查，在检查 万福生科得 时候， 发现有三套账 本，财务舞弊问题自此 浮出水面。在 2012 年 9 月对万福生科的 例行巡查中发现，刚 上市不久的万福生科预 付账款和在建工程款 都存在异常 :万福生科 2012 年半年报显示预 付账款增加了约 2632 万，期末余额达到 14500 万之多 ;在 建工 程科目的账面余额从 8675 万激增至 18000 万。无论是参照同行 业还是对比其以往的 经营活动，这组数据 均显 得不太符合常理。 调查一步步深入进行 ，万福生科的财务造

新华制药内部控制审计报告2011年

北京市东城区朝阳门北大街 8号富华大厦A座9层 联系电话: telephone: +86(010)6554 2288 +86(010)6554 2288 ShineWing certified public accountants 9/F, Block A, Fu Hua Mansion, No.8, Chaoyangmen Beidajie, Do n g c h e n g Di s t r i c t,B e i j i n g, 100027, P.R.China 传真: facsimile: +86(010)6554 7190 +86(010)6554 7190 信永中和会计师事务所 内部控制审计报告 XYZH/2011A1052 山东新华制药股份有限公司全体股东： 按照《企业内部控制审计指引》及中国注册会计师执业准则的相关要求，我们审计了 山东新华制药股份有限公司（以下简称新华制药）2011年12月31日财务报告内部控制 的有效性。 一、企业对内部控制的责任 按照《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价 指引》的规定，建立健全和有效实施内部控制，并评价其有效性是新华制药董事会的责任。 二、注册会计师的责任 我们的责任是在实施审计工作的基础上，对财务报告内部控制的有效性发表审计意 见，并对注意到的非财务报告内部控制的重大缺陷进行披露。 三、内部控制的固有局限性 内部控制具有固有局限性，存在不能防止和发现错报的可能性。此外，由于情况的变 化可能导致内部控制变得不恰当，或对控制政策和程序遵循的程度降低，根据内部控制审 计结果推测未来内部控制的有效性具有一定风险。 四、导致否定意见的事项 重大缺陷是内部控制中存在的、可能导致不能及时防止或发现并纠正财务报表出现重 大错报的一项控制缺陷或多项控制缺陷的组合。 新华制药内部控制存在如下重大缺陷：

我国企业内部控制失败案例分析

我国企业内部控制失败案例分析 目录 第一节三鹿集团公司内部控制案例分析 (2) 第二节中海集团釜山公司内部控制案例分析 (12) 第三节中航油新加坡公司内部控制案例分析 (19)

第一节三鹿集团公司内部控制案例分析 河北石家庄三鹿集团股份有限公司（以下简称三鹿集团）是国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中位居全国第三名。作为农业产业化国家重点龙头企业和河北省、石家庄市重点支持的企业，三鹿集团先后荣获全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业、中国优秀诚信企业等省以上荣誉称号二百余项。其主导产品三鹿配方奶粉被国家技术监督局列为全国首批重点保护的13个品牌之一，产销量已连续15年实现全国第一，酸牛奶进入全国第二名，液体奶进入全国前三名，年销售额达100亿元。三鹿集团的前身，是成立于1956年的幸福乳业生产合作社。1983年，在乳品行业率先研制、生产婴儿配方奶粉，“三鹿牌”母乳化奶粉获“全国轻工业优秀新产品奖”。1993年开始，在乳品行业率先实施品牌运营及集团化战略运作，借助低成本扩张，以资本运营为突破口，先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的多家企业进行控股、合资、合作。1996年，由石家庄乳业公司作为大股东发起成立三鹿集团，田文华担任三鹿集团董事长、总经理和党委书记，先后荣获全国质量管理先进工作者、首届中国创业企业家、全国优秀女企业家等100多项荣誉称号。2002年，三鹿奶粉、液态奶被确定为国家免检产品，并双双荣获“中国名牌产品”荣誉称号，“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。2005年，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一。2006年，引入贵为全球最大乳品原料出口商的实力股东新西兰恒天然集团，在国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”中位居乳品行业第一位，经“中国品牌500强”组委会评定的“三鹿”品牌价值

内部控制案例分析

中信泰富事件 根源:内控制度的漏洞,中信泰富对风险没有合理估计,对权力没有有效监督,在信息披露上又严重违规,结果导致内部控制系统漏洞百出。 控制环境分析:(1)法人治理机构不健全,董事会职能虚化。有关外汇合同的签订未经过恰当的审批,而且其潜在的风险也未得到正确的评估。(2)重大决策缺乏科学性,民主性。(3)内控失败后补救措施有限。 风险评估分析:追求杠杆交易的高利润,忽视风险。中信泰富在签订澳元期权合约之前,对澳元外汇走势没有做科学评估,盲目进行交易。泰富进行外汇交易不只就是为了对冲风险,而就是为了谋取暴利。 控制活动分析:授权有问题或就是涉及欺诈。董事会对公司的重大决策缺乏责任与监管。于财务董事未遵守公司政策,公司本已设立的双重审批制度也未能组织事件发生,说明中信泰富已有的内部控制环节形同虚设,对高管人员的约束的制度与力度欠缺。 信息与沟通分析:(1)内部信息不流畅。(2)对外部信息不敏感,风险控制策略很有问题,管理层对投资市场信息的敏感程度明显不足。(3)不能遵守法律法规的要求及时披露相关信息。 (4)会计信息未得到充分体现。 监控分析:自身内部监督却没有合理有效地设计与落实,透明度不足。 教训与启示: 内部控制及其信息披露对于任何一个公司都就是极为重要的。 1.从企业自身的角度瞧 (1)必须建立与完善风险控制机制,健全公司治理结构。 (2)内部控制就是公司治理的重要体现,也就是向投资者,公众与政府等传达管理层管治,经营理念的重要渠道。 (3)加强信息与沟通在内控中的地位,建立良好的信息沟通与披露的平台。 (4)提高管理者的内部控制意识,将风险控制升华为企业文化 (5)借鉴国外先进经验,实行“控制自我评估”,加强自我监督。 2.从政府监管部门的角度瞧 (1)相关职能部门要做好国企与国有控股企业风险控制的监管。 (2)相关职能部门要加强对企业信息披露的监管。 (3)形成问责文化,加大对问题企业的管理层的处理力度。 新老巨人内部控制对比 根源:内部控制的严重缺陷就是老“巨人”衰落的根本原因,而内部控制的保驾护航则就是新“巨人”崛起的决定因素。 老“巨人”的衰落: 战略与经营目标确定:全面冒进的多元化战略方向失误,没有采取有效措施稳定原有产业与已有项目。 风险控制与监督:缺乏必要的财务危机意识与预警机制,老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。同时子公司的财务管理也不同程度地失控,坐支货款、资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。 信息与沟通:没弄清消费者的真正需求,仅依靠广告宣传,但产品效果不佳。缺乏沟通的个性与危机处理能力,老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话,老“巨人”在公众与媒体心目中的形象轰然倒塌。 新“巨人”崛起: 战略与经营目标确定:新“巨人”业务的发展强调安全,第一个项目做成功后,再考虑做第二

从内部控制分析阿里巴巴集团案例

从内部控制分析阿里巴巴集团案例 班级：14会计2班姓名：余坤洁学号：20142717 摘要：规范完善建立现代企业制度，规范企业治理结构。有效的内部控制需要有良好的控制环境作基础，而完善控制环境的关键，是建立现代企业制度，规范公司治理结构。从长远看，优化内部控制环境，从根本上改变内部人治理状况，还应当从继续深化改革入手，有条件地发展混合所有制经济，积极推进产权多元化，以便从体制上确立董事会在内部控制系统中的核心地位，保证企业内部监督落到实处。 关键词：集团、基本情况、现象、产生原因、治理对策 一、集团的基本情况 阿里巴巴，中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台——淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家，在中国北京、上海、浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公司、办事处十多家。2014年9月19日晚，阿里巴巴正式在纽约交所挂牌交易，股票代码BABA，价格确定为每股68美元,其股票当天开盘价为92．7美元，阿里在交易中总共筹集到了250亿美元资金，创下了有史以来规模最大的一桩IPO交易。 二、“淘宝小二”现象的产生 淘宝曾经是创业者的天堂，但短短几年，却变成了多数人的噩梦，当腐败成为淘宝小二的生活状态时，任何局部性的治愈措施都无法改变根本。淘宝小二，是阿里巴巴内部及淘宝商家对淘宝系工作人员的统称。随着淘宝系交易量的逐年攀升，淘宝小二们手中的权力也被逐步放大，这些平均年龄只有27岁左右的年轻人，掌握着800多万商家从开店到提高业务量的生杀大权。而这些栖身在日益竞争激烈的电商淘宝系之中的各类商家，随着淘宝系诸如天猫(原淘宝商城)、聚划算等一系列平台化产品的推出，而其中1000多种付费推广手段并不能有效地提高商家的自身业绩，原有的业务量急剧下降。多年以来，以淘宝小二为中心的地下黑色产业链日益成熟，攀附淘宝小二已经成为了淘宝商家进入淘宝平台、提升交易量、参加各类促销活动等的二选择，这条捷径投入相对少且见效极快。这就是近几年来，不管马云让涉案的高管下课或是让小二离职，小二们的腐败迹象并没有任何减少的原因。当淘宝没有干净的小二、上下级之间互握把柄时，对马云来说，反腐败，淘宝亡；不清腐败，阿里亡。淘宝网团购平台聚划算CEO阎利珉（花名“慧空”）因为员工腐败、管理不当而遭遇下课。据聚划算内部人士讲，整个事件来得相当突然，事发前毫无半点征兆。就在该日上午，阎利珉还在个人微博上公布了关于建立“聚划算消费者团购保障基金”的计划，下午便被阿里巴巴集团通知走人。马云的这次下手，很容易让人联想到发生在2011年2月的阿里巴巴“欺诈门事件”（中国供应商欺诈客户）。作为最高责任承担者，时任阿里

国有企业典型内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 会计城 | 2015年11月11日来源 : 互联网 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。

企业内部控制失效案例分析

企业内部控制失效案例分析 万福生科、公司介绍 万福生科（湖南）农业开发股份有限公司的前身是成立于2003 年的湖南省桃源县湘 鲁万福有限责任公司，2006 年3 月更名为湖南湘鲁万福农业开发有限公司。2009 年 10 月，经股东会审议通过，整体变更设立万福生科（湖南）农业开发股份有限公司，法定代表人人为龚永福。经中国证监会许可，面向社会公开募股集资，两年后也就是2011 年9 月27 日在创业板上市。发行上市后注册资本由原来的5000 万元变更为6700 万元。 万福生科自成立以来，致力于稻米精深加工系列产品的研发、生产与销售。公司以 稻米、碎米为主要原材料，采用公司自主设计的工艺体系和配套的设备系统，运用先进 的物理、化学和生物工程技术，对稻米进行综合开发，制作出大米淀粉、大米蛋白粉、 米糠油等产品。此外，万福生科在全国创造了第一个以大米淀粉糖和大米蛋白为核心产 品的稻米精深加工以及副产物高效综合利用的循环经济生产模式、，并且发展迅速，逐 步实现了工艺技术、产品结构和管理水平的动态升级，已成为我国南方循环经济和副产 品综合利用效率最高、产业链条最长的企业之一。 万福生科是农业产业化经营的为主体的现代化企业，经营范围涉猎广泛主要包括粮 食收购及农产品深加工，注重科研，改善销售模式，逐渐成长为省级龙头企业及高新技 术企业，与此同时，积极推进节能减排工作，倡导绿色环保产业链进行生产，广受好评。 二、案例基本情况 2012 年8 月，湖南证监局不定期对上市公司进行现场检查，在检查万福生科得时 候，发现有三套账本，财务舞弊问题自此浮出水面。在2012 年9 月对万福生科的例行 巡查中发现，刚上市不久的万福生科预付账款和在建工程款都存在异常:万福生科2012 年半年报显示预付账款增加了约2632 万，期末余额达到14500 万之多;在建工程科目 的账面余额从8675 万激增至18000 万。无论是参照同行业还是对比其以往的经营活动， 这组数据均显得不太符合常理。调查一步步深入进行，万福生科的财务造假也逐渐清晰 起来，在2012 年半年度报告中，万福生科虚增营业收入187, 590, 816. 61 元，虚增营

三鹿集团内部控制案例分析报告

三鹿集团内部控制案例分析 摘要 三鹿集团破产,引发中国奶业的“大地震”,其内部控制到底扮演了什么样的角色?鉴于《企业内部控制基本规范》体现了国内内部控制的最新观念,本文运用其对三鹿集团进行内部控制案例分析。 一，内部控制相关理论 1.内部控制的定义 内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程”。内部控制的这一定义向我们揭示了两个核心理念：第一，内部控制是全员参与的，不仅仅是董事会和监事会的事情，还关系到公司的经理层和一般员工，不同层级的人员（机构）在企业的内部控制中承担着各自的职责。 第二，内部控制是一个过程，是一个动态的过程。内部控制由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大基本要素构成，是一个包含搭建内部控制环境、建立风险评估机制、制定并实施各项控制措施、收集和传递与内部控制相关的信息、对内部控制的建立和实施情况进行监督检查的循环运作的过程。 2.内部控制的作用 具体来说建立和实施内部控制可发挥如下作用：

（1）保证国家的方针，政策和法规在企业内部的贯彻实施贯彻执行国家的方针政策和法规是企业进行合法经营的先决条件。 （2）健全完善的内部控制可以对企业内部的任何部门任何流转环节进行有效的监督和控制对所发生的各类问题能及时反映及时纠正从而有利于保证国家方针政策和法规的有效执行 （3）保证会计信息的真实性和准确性，通过严格内部控制保证各项经济业务被真实完整无误地记录下来从而保证会计记录的可靠性，通过内部控制提供可靠的财务信息有助于管理者做出正确的经营决策股东，贷款人和其他各方做出正确的投资决策。 （4）有效防范企业经营风险，企业要达到生存发展的目标就必须采取内部控制措施，有意识地减少和避免面临的各种风险对各类风险进行有效的预防和控制是防范企业风险最为行之有效的手段。通过对企业风险的有效评估不断加强对企业经营风险薄弱环节的控制，可以促使企业减少和避免风险保护财产和资源的安全完整健全，完善的内部控制能够科学有效地监督和制约财产物资的采购，计量，验收等各个环节，以防止出现舞弊和无意过失从而确保财产物资的安全完整并能有效地纠正各种损失浪费现象的发生。 （5）保证正确履行所授予的职责，企业通过内部控制"可

新华制药内部控制论文Word编辑

新华制药内控失败分析 摘要：完善的内部控制制度对企业健康发展的重要性不言而喻，是企业防范财务风险、提高管理水平的重要保证。新华制药2011年内部控制审计报告被出具否定意见，这是迄今为止中国资本市场2000多家上市公司中出现的第一份否定意见。本文根据内控五要素对新华制药内部控制进行研究，对其出具否定意见的原因进行分析，并提出对注册会计师和公司的思考和启示。 关键词：内部控制;新华制药;应收账款;内控五要素 1 案情简介 2012年3月底，新华制药被信永中和会计师事务所（简称“信永中和”）出具了否定意见的内部控制审计报告，这是迄今为止中国资本市场2000多家上市公司中出现的第一份否定意见。信永中和在内部控制审计报告中指出该公司内部控制存在以下两个重大缺陷： （1）新华制药子公司山东新华医药贸易有限公司内部控制制度对多头授信无明确规定。但是，在实际执行中，该医贸公司的鲁中分公司、工业销售部门、商业销售部门等三个部门分别向同一客户授信，使得最终的总授信额度过大。 （2）该医贸公司内部控制制度规定，对客户授信额度不大于该客户的注册资本。但在实际执行中，对部分客户超出客户的注册资本授信，使得授信额度过大，同时医贸公司也存在未授信的发货情况。 2 案例分析 新华制药属于内控失败，所以对其采用内控五要素分析。内部控制五要素为控制环境，风险评估，控制活动，信息与沟通和监控。控制环境是所有其他内部控制组成要素的基础，管理层的态度和企业组织结构更是定下了内部控制的基调；风险评估意味着分析和辨认实现目标可能发生的风险，是内部控制的前提；控制活动是旨在确保管理层的指令得以执行的政策和程序，为内部控制的核心；信息与沟通旨在取得及时、确切的信息，并进行有效的沟通，为内部控制提供条

内部控制失效案例分析

南方航空巨亏案例分析 南方航空集团公司2004年7月间曝出的巨额委托理财投资损失；随后，国家审计署广州特派办对南方航空实施了专项审计；广东证监局也在2005年10月对南方航空股份公司进行了检查。2004年绩效考核的179家中央企业中，南航集团由于重大财务违纪事件，从B级降至了C级。2006年4月底，在香港、纽约和上海三地上市的中国南方航空股份有限公司宣布，2005财年巨亏17.94亿元人民币；公司将其归结为航空燃油价格持续暴涨，以及近年收购北方航空、新疆航空两家公司导致的费用攀升；但这显然难以说服市场。 南方航空集团属于国有大型企业，在银行贷款方面具备良好的信誉凭证，不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款。用银行的钱来进行投资理财，确实是赚钱的商机。南航集团从2001年就开始进行委托理财业务；与南航集团有过委托理财业务的有汉唐证券、中关村证券、世纪证券。南航集团调集巨额资金乃至账外资金进行委托理财，其中仅流向深圳世纪证券公司的委托理财资金即达12亿元。 南航给世纪证券的委托理财资金基本上被世纪证券用于重仓持有南航集团旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，当时因“非典”的影响，南方航空上市首日收于3.88元，是四大上市航空公司中股价最低的。世纪证券在此低位入货，3个月不到，南方航空从4.2元上涨到6.8元，升幅超过60％，世纪证券也获得了丰厚的账面利润。但随后，在油价不断攀升的压力下，航空股开始萎靡不振，世纪证券因此损失惨重。从世纪证券账面上看，南航委托理财的12亿资产已经无法偿还。也正是由于对南航所形成的巨大债务压力，世纪证券被迫走上重组之路。世纪证券无力归还南航集团12亿元委托理财中的7.15亿元，南航集团无奈只得将其实行债转股。 2005年8月，南航集团副总裁兼上市公司董事彭安发、南航集团财务部部长的陈利明因涉嫌违法，先后被司法机关依法逮捕；2006年3月二人被广东省反贪局移交广州市检察院起诉。2006年10月16日，中国南方航空集团原财务部部长陈利民因涉嫌挪用、贪污、受贿等罪，接受广州市中级法院公开庭审。据检察机关侦查证实，2001年8月至2005年5月，陈利民利用经办委托理财的职务便利，采用先办事，后请示或不请示；只笼统汇报理财收益，不汇报合作对象或隐瞒不报等方式，大肆超范围地开展委托理财业务，已侵吞集团部分理财收益，收受回扣；超权限地从银行贷款供个人、朋友注册公司、经营所用；收受汉唐证券、世纪证券、姚壮文贿赂近5400万元，挪用公款近12亿元，贪污公款1200多万元。 案例简评：南航集团的委托理财业务，实际上是南航集团用自己的钱，借助于证券公司进行操作自己的股票。从法律法规方面来说，不论是国有资金入股市炒股，还是利用自有资金操作自己股票，都是被明令禁止的。 从内部控制的角度说，南航集团几十亿的委托理财业务集中于公司2-3个人的运作，企业决策层、党委、内部审计监管没有跟上，虽然不能肯定存在管理层纵容，但是可以肯定地说是对重大投资监控不到位；个人收受贿赂、挪用和贪污公款，反映了关键人员的道德败坏和企业基本内部控制的缺失或管理层凌驾等问题。另外，中国的金融体制也为这种现象提供了便利。 （1）建立正确的风险文化和意识 收益与风险是共存的。建立正确的风险文化和意识，就是要不能因为强调利润和规模增长，把业绩提高依赖于高风险业务，而忽视从事高风险业务的高风险性。 （2）完善高风险业务控制制度，并加强监督检查