企业战略管理 dell公司的组结构与战略

Dell公司的组织结构与战略

一、Dell公司的战略

战略是根据企业所处的内外部环境决定的，戴尔高层根据戴尔所处的内外部环境，要想在竞争激烈的现代市场中，最直接的战略就是将一切成本节约成利益让利给顾客。Dell公司建立了贴近顾客的最直接关系。贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。戴尔主要从以下几个方面建立了企业战略，并通过几种措施的相互结合，从而形成Dell的一种核心竞争力。

1、直销模式

直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。

在直销模式下，带来的优势是同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。戴尔产品的价格低质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。

消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等）的每个环节，直接销售只是其中之一。

2、按需定制

在计算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。而戴尔对客户承诺实行按需定制，按单生产。戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，这样每台计算机都是不同的，整个销售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统。在为客户提供更好服务的同时，公司由于是根据订单订购配件，无需囤积大量配件，公司也获得了更多的利润。这种按需定制需要借助组织内部

的精细化管理和供应链结构的改变。

3、精细化管理

低成本一直是戴尔模式的核心。迈克尔■戴尔最为看重的是公司市场销售的运营利润，他认为为了戴尔公司的长期利润，公司必须使自己的产品有足够的价格优势。低成本必须通过高效率来实现，力求精简是戴尔提高效率的主要做法。为尽可能多地降低成本增加利润，戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计

算，以保证自己始终在生产最赚钱的产品，与供应商合作产生协同供应链，从而减少交易成本及存储成本。戴尔的精细之处就在于通过优化、缩减经营行为中的各个环节来提高效率、提高对市场和客户的响应速度、提升销售额，同时节省成本，从而降低产品的价格，让消费者从中得到利益。

4、直接服务

直接向客户提供售后服务是戴尔在市场销售环节深入了解客户之后的又一个得力战略，给戴尔的竞争力又增加了一个强大的砝码，是戴尔品牌建立过程中一个非常重要的环节。Dell企业内部先于销售呼叫中心而建立客服呼叫中心，使得企业能够及时进行客户的售后服务。戴尔的客户服务人员会尽量在电话中解决问题，如果电话方式不能解决，将依据客户选购电脑设备的类型指派工程师提供

相应的上门服务。与之相对应，其它厂商只能提供送修或者收取更高的上门服务费用。这种集中式的管理也为戴尔注入了不可比拟的竞争力量，这是采取分销模

式的组织所无法超越的。

二、戴尔公司组织结构的调整

公司战略的制定必然需要一个能够与之良好配合的组织结构来服务于战略，戴尔的组织结构又是如何调整的呢？

1、直销模式一客户群体划分内外部的销售团队并调整销售部门

直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点，戴尔的市场聚焦在目标客户方面，戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户区域等情况的不同，进行分类配备相应的市场部门和直销人员一戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构，而不是以产品为中心来组织企业内部的“■业部％戴尔的销售部门是戴尔最庞大、最重要的部门，也是员工人数增长最快、数量最多的部门。戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的“■业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门：大客户微LCA)^重要客户部［PAD X 小型企业及家庭用户部。针对不同类型的客户，戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同，可能以外部销售为主，内部销售为辅；也可能是以内部销售为主，外部销售为辅，甚至不安排外部销售人员。外部销售人员主要负责寻找大

客户或者大量订单，因此人员流动量也比较大。而内部销售人员主要的工作是使用和维护戴尔的销售自动化系统，实现戴尔销售管理的中央集中式管理，使得组织结构扁平化，柔性化。

2、按需定制一调整组织的供应链结构

按需定制从而实现零库存，更是需要高效的组织反映能力才能实现。由于计算机产品价格下降很快，库存压力很明显，戴尔要想实现按需定制，就必须是接到客户订单后再生产，这必然要求及时更新库存的种类及数量，但是存积大量的组装零件又必然增加企业的运营成本，最终导致产品价格的升高。所以Dell 选择了在企业内实施协同供应链。

戴尔选择与供应商合作，经过严格挑选，在同行中选择可靠的供应商并与之建立合作伙伴关系。通过让供应商在戴尔的后勤中心附近建立存储仓库，仅在需要的时候从这里供货。在选定供应商之后，戴尔会要求供应商长期派驻技术人员在戴尔的生产线上。这些技术人员最了解自己的产品质量，对质量把关就有了保障，Dell不再需要自己配备检查人员和设备，从而节约生产成本。Dell通过为供应商他们提供长期产量预测以便进行制造预测，将整个系统中的库存量保持在最低。零库存、快速制造模式缩短了供求距离，没有库存风险和成本，因此戴尔的产品价格才能具有很大的竞争力。

3、精细化管理及直接服务一一Dell内部的营销系统的建立

精细化管理的成功来源于Dell内部的信息化构建，而且对顾客的直接服务也依赖于此。如果信息化不成功，Dell的直接服务就不可能实现，从而也会影响直销模式的成功率。戴尔的营销支持系统分为客户直接使用的系统和戴尔内部人员使用的系统，这个是戴尔营销成功的基础和结晶，其提高了营销的执行效率和

提供给高层人员进行决策的精确的分析数据。

4、客户直接使用的系统一实现直接服务

客户直接使用的系统是免费电话（销售、客户服务）和互联网支持系统。电话在一般的企业内仅仅是一个通讯工具，完成通话任务就结束了。但戴尔从电话中可以得到更多的分析数据：电话的数量分布（广告、时间点、来源区域等）、电话平均通话时间、有多少客户的电话在戴尔的销售或技术人员没有接应直接被挂掉（丢弃）等，每个数据的变动都会导致戴尔管理人员决策的变化。Dell为了进一步拉近与客户之间的距离，跟随时代的进步，在内部实现“电子商务”，成功地利用互联网从而在市场、销售、客户服务各个环节的效率都得到很大的提高，相应的成本却进一步降低。

5、戴尔内部人员使用的系统

在戴尔的内部，一直执行CRM的管理策略和方法，根据自己业务的发展需要编制特色的营销支持系统。每个部门的支持系统可以不一样，但是却有精密的

无缝链接，使得企业高层进行收集、整理和分析最终客户全方位的信息，进行一对一营销，更好的巩固和加强和最终客户的关系，从而实现精细化管理。

优质的客服系统才能为直接的售后服务提供高效的水平，从而使得企业的直接服务有了一定的内部结构得以支持！基于戴尔强大的客户服务系统，Dell企业内部更是采取了中央集中管理的客户服务，这样使得客户服务质量更高、成本更低。这就要求组织内部的人员配备的调动，建立就以客户为中心的组织内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号。高效的内部分析，使得企业内部的人才结构需要调整，在企业内部建立信息化部门，实现Dell的信息化的高效率运作，从而为直销、直接服务以及精细化管理提供支持。

四、公司组织结构如何适应战略的原则与建议

组织结构的调整是为了更好地实施战略，成为战略的催化剂。在调整过程中，组织结构坚持与战略相匹配的大原则下，以提高企业淘通效率、激励员工参与实现目标的同时，还应该注意以下几个方面：

（1）战略的适时调整：组织结构具有相对稳定性，而外部环境具有很大的变动性，战略的适时调整是指企业应该根据内外部环境的变化进行战略决策，并综合考虑组织结构的调整难度与幅度对战略作微调。尽管战略决定组织结构，但如果战略实施时，组织结构的调整难度与幅度很大时，则组织结构的调整很难对

战略的实施起到相应的催化作用，这也失去了调整组织结构的目的与意义。

（2）企业文化与企业员工、组织结构的不断融合：企业文化支持着企业的发展，是企业的灵魂。在调整组织结构的过程中，企业应该注意洗涤企业文化，使企业文化深入到员工的工作中，渗进到组织结构中，参与在组织管理中，这样不仅可以增强员工对于企业的忠诚度，同时可以减少人才流动，有益于企业的不断成长。

（3）注重组织结构的弹性：组织结构的调整最终是为战略而服务，但是组织结构本身也应具有一定的弹性。欠缺一定弹性的组织结构必然会引起组织结构本身的问题，从而影响到战略的实施成效。就如Dell公司一样，组织结构虽然能够很好地适应战略，但是由于本身弹性欠缺，致使其忽视员工层次面的发展，这必然会导致人才的流失，给企业的发展带来一定的副作用。所以组织结构在服务战略的同时，还应注意自身的发展变化。

战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策如何建立，而且

还决定了企业的资源配置。战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化,以新的组织结构实施新的战略,以使企业行为达到目标最大化。

在企业不断地发展中，管理人员应该不断地调整组织结构，不仅是其与公司战略相协调，更要使组织结构具有一定的弹性，从而促使企业与员工共同发展。

戴尔dell公司战略分析

目录 一、公司简介—————————————————————3 二、戴尔关键战略要素分析———————————————5 三、产业结构分析———————————————————9 四、外部环境分析———————————————————13 五、内部能力分析———————————————————14 六、业务组合分析———————————————————16 七、SWOT综合分析—————————————————17 八、发展战略—————————————————————20 九、竞争战略—————————————————————24 十、产品战略—————————————————————25

一、公司简介 总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。 戴尔公司于1984年由迈克尔?戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商，在财富500强中名列第25位。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。 戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题。这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。 戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚太区网址目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。 戴尔公司看到了互联网的优势并在业界同行意识到这一点以前就开始研究如何利用互联网。早在1996年7月，戴尔公司的客户就能够通过公司的站点直接配置和订购计算机。在6个月内，戴尔公司每天通过互联网络销售价值达100万美元的计算机产品。几个月后就翻一番。戴尔公司凭借这种创新的根据定单进

第58讲_组织结构与战略的关系,组织的战略类型

【知识点6】组织的战略类型 战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。 防御型战略组织 1.防御型组织主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。

3.工程技术问题（综合前述两种组织） ①这种组织需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。

②要达到这种平衡，该组织需要将生产活动分成两部分，形成一个双重的技术核心，即：技术稳定部分（与防御型战略组织类似）和技术灵活部分（与开拓型战略组织类似）。 4.行政管理方面（综合前述两种组织） ①分析型组织在行政管理方面的主要任务是适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。该任务可由分析型组织的矩阵结构解决。 ②矩阵结构在职能部门中实行集权控制机制，而对产品开发小组使用分权控制方法。 5.局限性 ①由于分析型战略组织的经营业务具有两重性，该组织不得不建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统。这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。 ②如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。 （脚踩两只船，鸡飞蛋打。） 反应型战略组织 1.反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制，从而永远处于不稳定的状态。 2.反应型战略在战略中是一种下策，只有在上述3种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法。 3.一个企业成为反应型组织的主要原因： ①决策层没有明文表达企业战略。 ②管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。 ③只注重保持现有战略与结构的关系，忽视外部环境变化。 4.一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态。

从企业发展角度简述企业战略与组织结构的关系

从企业发展角度简述企业战略与组织结构的关系 企业战略与组织结构是企业发展中两个至关重要的方面。企业战略指 的是企业在竞争激烈的市场环境中为实现长期目标所采取的行动方案。而组织结构是指企业内部各部门、岗位以及员工之间的关系和相互作 用方式。企业战略和组织结构之间存在密切的相互影响关系，合理的 组织结构能够有效支持和实施企业战略，进而推动企业的快速发展。 在讨论企业战略与组织结构关系之前，有必要明确一些概念。企业战 略包括整体战略和部门战略两个层面。整体战略是指企业在全局范围 内确定的目标和战略方向，它决定了企业的长期发展路径。部门战略 则是指在整体战略的指导下，各个部门制定的自己的目标和行动方案。组织结构则是企业内部各个职能部门、岗位以及员工在组织中的排列 方式和关系。 企业战略和组织结构之间的关系可以从以下几个方面进行探讨。 第一，企业战略决定组织结构的设计与调整。企业的战略方向和目标 会直接影响到组织结构的设计。如果企业选择实施市场扩张策略，那 么就需要构建一个较为扁平化和灵活的组织结构，以适应快速决策和 快速响应市场变化的需要。相反，如果企业的战略是追求产品创新和 技术领先，那么就需要建立一个强调研发和创新的组织结构。

第二，组织结构对企业战略的实施起到关键作用。合理的组织结构能 够为企业战略的实施提供有力支持。一个高效的组织结构能够确保战 略目标的顺利实现，并提升企业的竞争力。在组织结构上强调团队合 作和协作的企业更容易实施横向整合的战略，而拥有分散决策权的组 织结构则更适合实施多元化发展战略。 第三，组织结构需要根据企业战略的变化进行灵活调整。企业的战略 环境和目标是不断变化的，这就要求组织结构能够及时适应变化以保 持竞争力。当企业面临市场需求变动或者新兴市场的出现时，组织结 构可能需要进行调整，以便更好地适应和响应市场变化。 总结回顾一下，企业战略与组织结构是企业发展不可或缺的两个方面。它们之间存在密切的相互关系和相互影响。企业战略决定组织结构的 设计与调整，而合理的组织结构能够支持和实施企业战略。组织结构 需要随着企业战略的变化进行灵活调整，以保持竞争力。 个人观点和理解上，我认为企业战略与组织结构之间的关系非常紧密，两者相辅相成。企业战略的发展需要有一个适应性强且高效的组织结 构来支持，而组织结构的设计也需要根据企业战略的需求进行调整。 在实际操作中，企业应该根据自身的定位和目标制定清晰明确的战略，并相应地设计和调整组织结构来实施战略，以实现长远的发展。企业 战略与组织结构的关系，是当前企业发展中一个非常重要的议题。事

企业战略与组织架构匹配

企业战略与组织架构匹配 摘要 企业战略和组织架构是企业成功的关键因素之一。企业战略和组织架构之间的匹配是企业经营和管理的核心问题。这篇文章介绍了企业战略和组织架构之间的联系，并分析了如何实现它们的匹配。文章还讨论了企业战略和组织架构匹配的重要性以及它们对企业业绩的影响。最后，文章提供了一些实践性建议，以帮助企业实现战略和组织架构的匹配。 关键词：企业战略、组织架构、匹配、业绩、建议 正文 一、企业战略与组织架构的联系 企业战略和组织架构是一对相互关联且相互作用的概念。企业战略决定了企业的愿景、目标和方向，而组织架构则是实现这些战略目标的基础。正确的组织架构可以支持战略的实现，而错误的组织架构会限制企业的发展。因此，企业战略和组织架构的匹配是企业成功的关键之一。 二、实现企业战略与组织架构的匹配 为了实现企业战略和组织架构的匹配，企业需要进行以下五个步骤：

1.明确企业战略和目标：这是实现企业战略和组织架构匹配的第一步，企业需要明确自己的愿景、目标和战略，以便构建与之匹配的组织架构。 2.识别组织架构状况：企业需要评估现有组织架构的状况，包括结构、流程和文化等方面，以便找到匹配企业战略的组织架构构建方案。 3.设计组织架构：企业需要根据战略目标和现有组织架构的评估结果，设计一个符合战略要求、具有较高效率的组织架构方案。 4.实施组织架构：企业需要相应地组织资源和人力，实施设计的组织架构方案，确保它与企业战略的最终目标一致。 5.监督与评估效果：企业还需要不断监督和评估组织架构的效果，确保它继续符合企业战略的要求，并随着战略的调整和变化进行及时调整和优化。 三、企业战略和组织架构匹配的重要性 企业战略和组织架构的匹配对企业的业绩和发展至关重要。正确的组织架构可以支持战略目标的实现，提高企业的效率和灵活性，增强企业的竞争力和创新力。错误的组织架构不仅会延迟企业战略的实现，而且还可能导致资源的浪费和不必要的成本增加。 四、实践建议

从企业发展角度简述企业战略与组织结构的关系

企业战略与组织结构的关系 在企业发展过程中，企业战略和组织结构是两个至关重要的因素。它们之间存在着密不可分的关系，相互影响、相互促进。本文将从简述企业战略与组织结构的关系展开，深入探讨二者之间的互动关系，以及对企业发展的重要性。 1. 战略规划与组织结构的调整 企业战略是企业长期发展的总体规划，是企业未来发展的方向和目标的确定。而组织结构是指企业内部各个部门之间的关系、职责、权利和义务的安排，是企业内部管理的框架。企业战略的确定需要对组织结构进行调整，确保组织结构能够支持和配合企业战略的实施。战略规划与组织结构的调整是密切相关的，二者相互影响、相互作用。 2. 战略导向与组织结构的优化 企业战略的导向决定了企业未来的发展方向，而组织结构的优化则是为了更好地支持和配合战略导向的实施。如果企业战略的导向发生变化，组织结构也需要相应地进行调整和优化，以确保企业能够更好地适应外部环境的变化，更好地实施新的战略计划。战略导向和组织结构的优化是相辅相成、相互促进的。

3. 组织结构对战略执行的影响 企业战略的执行需要有一个合理的组织结构来支持，只有组织结构明确、职责分工合理，才能确保战略的顺利实施。如果组织结构不够灵活、不够适应战略的要求，那么战略的执行就会受到影响，甚至难以 达到预期的效果。组织结构对战略执行起着至关重要的作用，二者之 间存在着密切的关联。 4. 个人观点和理解 在我看来，企业战略与组织结构的关系是相辅相成、相互依存的。没 有一个合理的组织结构来支持战略的实施，战略就难以落地生根；同样，没有一个明确的战略来指引组织结构的调整，组织结构就会失去 方向。企业在制定战略计划的也需要重视组织结构的调整和优化，以 确保战略的成功实施。 总结回顾 企业战略与组织结构是企业发展中至关重要的两个方面，二者之间存 在着密切的关系。企业在制定战略计划时，需要充分考虑组织结构的 调整和优化，以确保战略的实施能够得到有效的支持和配合。组织结 构的优化也需要以战略的导向为指引，确保组织结构能够更好地服务 于战略的实施。企业战略和组织结构的关系是相辅相成、相互促进的，

战略管理中的资源配置与组织结构

战略管理中的资源配置与组织结构战略管理是企业发展的重要手段，它涉及到如何运用资源来实 现企业的长期目标。而在资源配置的同时，组织结构也是一个非 常重要的考虑因素。下文将从若干方面分析战略管理中资源配置 与组织结构的关系。 第一，资源配置与组织结构必须相互匹配。企业的组织结构不 仅仅是由机构、部门、岗位等概念串联而成的简单框架，它还涉 及到企业内部的协调与配合机制，各部门之间的沟通与协作效率，以及最终对客户服务的质量和快捷度等关键指标。在这样的前提下，企业需要设计一个资源配置方案，以保证资源能够在组织结 构体系中发挥最大的价值。比如，如果一个企业拥有多个业务板块，它的组织结构需要体现出这种分层，让各个板块都能够实现 各自的使命，而资源配备方案需要相应地向各个板块进行分配， 确保各个板块能够有充分的资源支持。 第二，资源的投入必须与战略目标相匹配。资源的投入可以有 很多种，包括人力、物力、财力等等。一个企业需要深入研究一 次战略行动所需的资源量，是否可以实现在短期内的“投资收益比”等概念。同时，企业还需要考虑风险问题，判断自己是否可以承 担这样的资源投入。如果资源量过大，企业的组织结构可能会被

打乱，导致过度投入而不达预期。如果资源量过小，企业则会失 去竞争优势。因此，企业必须以战略目标为导向，建立一套完整 的资源配置方案，确保资源与企业的战略目标相匹配，从而实现 长期的发展。 第三，资源配置与组织结构的灵活性需一致。灵活性是企业在 面对市场变化时，保持竞争优势的手段，而在战略管理中，灵活 的资源配置方案能让企业参与市场竞争时具有更好的适应能力。 相同地，适应市场的组织结构也是成功竞争的重要遁形况。在企 业发展过程中，市场环境经常会发生变化，经营策略也需要跟随 变化进行调整。而在此过程中，企业的资源配置与组织结构也必 须根据变化而灵活调整。通过不断的调整，使组织结构更加优化，并配合恰当的资源配置方案，使企业能够在不断变化的市场环境 中赢得更多的市场份额。 战略管理是企业成功发展的重要工具，其中资源配置与组织结 构是战略管理的核心内容。只有在资源合理配置的前提下，将组 织结构体系与战略目标相匹配，并保持灵活性的特征，企业才能 够在市场竞争中获得优势，实现长期发展。

企业战略管理与组织结构

企业战略管理与组织结构 战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力工作。这就要求企业的组织工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权利，并规定各类活动之间的关系。这些内容就构成了企业的组织结构。组织结构如果不适合企业战略，企业就达不到预期的目标。因此，企业的组织机构是实施企业战略的重要手段。 一、战略与组织结构的基本关系 在企业战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从谁是人们一直关注的焦点。最早对战略与组织结构关系进行研究的人是美国学者钱德勒。他在!*#年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。书中研究了%"家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯$罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。他发现在其早期，像杜邦这样的公司倾向于建立集中化的组织结构，这种结构非常适合其生产和销售有限的产品。随着这些公司增添新的产品线、收购上游生产投入行业、建立自己的分销系统等，对高度集中化的结构来说，企业就变得太复杂。为了保持组织的有效性，这些组织就需要将组织结构转变为具有自治性质的事业部分权式组织结构。因此他得出了这样的结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。最复杂的组织结构是若干个基本战略而形成的组织结构。 钱德勒对于战略与组织结构关系的结论已被许多$!*$ 研究所证明。吉尔布莱和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构具有竞争优势。为了支持这种看法，他们的研究表明，当企业采取复合多样化战略后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构，公司的报酬率增加了。蒂斯发现，由于战略实施而引起的组织结构重组，通常对企业的资产利润率贡献!.#个百分点。其它研究也表明，经

简述企业战略和组织结构的关系

简述企业战略和组织结构的关系 企业战略和组织结构是企业管理中两个重要的方面，它们之间存在着密切的关系。企业战略是指企业在追求长期发展目标时所采取的行动方案和决策，其目的是为了使企业能够在竞争中获取持续的竞争优势。而组织结构则是指企业内部各个部门、岗位之间的职责与权力关系的有机组合，以及为实现企业战略而进行的组织形式和层次分工的安排。 企业战略和组织结构之间存在着相互影响和相互制约的关系。首先，企业战略的制定是在组织结构的基础上进行的。企业战略需要根据企业内部的资源和能力以及外部环境的变化来确定，而这些资源和能力的配置和组织形式都需要通过组织结构来支持和实现。例如，如果企业的战略是追求高效率和低成本，那么组织结构可能会采取扁平化和分权化的形式，以便更好地实现快速决策和高效执行。 组织结构也会对企业战略的实施产生影响。不同的组织结构会对员工的行为和决策产生一定的约束和影响，从而影响到战略的执行效果。例如，如果企业的战略是追求创新和灵活性，那么组织结构可能会采取分散化和团队化的形式，以便更好地激发员工的创造力和合作精神。 企业战略和组织结构之间还存在着动态的关系。随着企业内外部环境的变化，企业需要不断地调整和优化其战略和组织结构，以适应

新的挑战和机遇。例如，当企业面临市场的变化或者新的技术革新时，可能需要重新评估和调整其战略方向，并相应地进行组织结构的变革和调整，以确保企业能够保持竞争力。 企业战略和组织结构之间存在着密切的关系。企业战略的制定需要依赖于组织结构的支持和配合，而组织结构的设计和调整也需要考虑到企业战略的要求和目标。只有在战略和组织结构之间实现良好的协调和衔接，企业才能够有效地实现其长期发展目标，并在竞争中取得持续的竞争优势。因此，企业管理者在制定战略和设计组织结构时，应该充分考虑它们之间的关系，并进行科学的决策和规划。

战略管理和组织架构管理

战略管理和组织架构管理 在当今竞争激烈的市场中，企业发展需要具备良好的战略和组织架构管理。战略管理和组织架构管理是企业管理中最基础也是最重要的两个方面，它们之间相互联系，互为支撑，相互促进，使企业的管理更加科学化、规范化。 一、战略管理 战略管理是指企业为实现长期战略目标而采取的行动计划和过程，它是从宏观上来规划企业未来的走向，并对企业内外的各种因素进行分析和评估，最终制定出企业未来的发展方向和目标。战略管理不仅能够帮助企业避免机会和风险，还能够提高企业的竞争力和盈利能力。 1. 宏观战略 宏观战略是指企业从宏观层面上制定的规划，主要包括企业的使命、愿景和核心价值观。企业的使命是企业存在的目的；企业的愿景是企业未来可实现的目的和愿景；核心价值观是企业在实践过程中形成的一系列重要价值观。企业应该根据自身的实际情况和市场环境，制定出能够真正实现自身追求的宏观战略。 2. 战略执行 战略执行是指企业在具体实践中贯彻宏观战略的行动方案和计划。企业要确保组织内部积极落实战略，对战略目标进行具体分解，明确责任人和时间节点，不断进行监控和评估，保证执行目标的达成。 二、组织架构管理 组织架构管理是指企业内部的结构、技术和流程等方面的管理，主要包括组织设计、工作流程、人力资源管理等。一个好的组织架构应该能够促进企业内部的有效沟通和协调，提高工作效率和生产效益。

1. 组织设计 组织设计是指企业内部各部门之间的结构和职责之间的关系，以及人员组织和 流程的布局和组织。企业应该根据战略目标和市场环境，合理划分组织结构，有效管理人员职责，激发员工的创造力和工作热情。 2. 工作流程 工作流程是指企业内部的工作程序和流程，主要涉及到工作流程的规范、标准 化和优化。企业应该建立完善的工作流程管理体系，通过标准化工作流程来提高工作效率和生产力。 3. 人力资源管理 人力资源管理是指企业通过各种手段建立起完善的人力资源体系，包括招聘、 培训、绩效考核和薪酬管理等多方面的管理。企业应该重视人力资源的培养和管理，不断优化工作环境和福利待遇，提高员工的工作积极性和工作效率。 三、战略管理与组织架构管理的结合 战略管理和组织架构管理是相互交融、相互关联的。战略管理制定企业的宏观 战略，而组织架构管理则为战略执行提供坚实的保障。一个结合得好的战略和组织架构管理，不仅可以为企业提供长期发展的基础和保障，也能够实现绩效优化和组织效率的提升。 在当今经济环境下，只有在不断学习和实践中，才能不断完善企业的战略管理 和组织架构管理，从而提高企业竞争力和盈利能力。

戴尔公司的战略管理分析

戴尔公司的战略管理分析 一、概述 1987年成立的戴尔公司发展迅速，成功击败IBM等计算机制造业的巨头；公司1992年便进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。 戴尔的特色十分鲜明和突出，听说戴尔电脑的人，第一反应的就是个性，可以想向在个性张扬的当今社会，有一台自己特有的电脑是件多么有个性，多么兴奋的一件事。这时所有的计算机生产商无法与其比美的。也是戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价值链。在传统的大规模生产中，消费者永远在末端，就是市场有什么就买什么，就好像买手机一样，好不容易花了几千元买了一部最新款，刚拿出来，班里马上就出现几台一模一样的，心情立即跌落谷底。但在戴尔的直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放在电子化定购的部分，等到顾客完成了定购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。如此一来，戴尔就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。另一方面，在戴尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。在一个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值的同时，也能保护自己的经济状况的有效方法；加之其大规模定制的推行，为戴尔的成功添砖加瓦。下面我们将详细的介绍戴尔的公司战略。 二、戴尔的发展背景 总部设在美国德州奥斯汀的戴尔公司是世界上最成功的采用网络直销的计算机公司。自1984年成立以来，在短短的25年里，它带给世界太多的惊喜和感叹。按照客户的需求来制造计算机，并向客户直接发货。这就是戴尔的核心经营理念。戴尔通过了解客户需求的最新变化来调整自己的产品结构，使自己的产品总能满足客户的最新需求。这种积极的、迅速的产品调整，让戴尔获得了与竞争对手不同的差异化优势。 正是这种经营理念使戴尔在1993年即成为全球五大计算机系统制造商之一。1994年戴尔推出https://www.docsj.com/doc/aa19239726.html,网站，2000年每天的网上营业额达到5000万美元。2001年戴尔成为全球市场占有率最高的计算机厂商。截止2008年，戴尔公司在全球拥有大约78900名员工，全球市场占有率13.7%，在收入规模上位居世界第一，出货量位居世界第二，年收入超过611亿美元，在世界财富500强中位列第34位。 自1998年进入中国市场以来，戴尔已成为中国第二大商用PC供应商。2008年，戴尔成为中国IT产品的最大采购商，采购总额达23。亿美元，年增长率达到28%。中国已是戴尔全球第二大业务区域，也是最有发展潜力的市场区域。戴尔已在厦门建立两个生产中心，在大连建立了覆盖亚太的呼叫中心，在上海建立了全球第二大研究中心，中国员工超过6000名。 日前，随着云计算、虚拟化和互联网技术的快速发展，戴尔旧有的“直销”经营模式面临前所未有的冲击。但是戴尔坚持不懈的将转型逐步推向纵深，戴尔在企业级解决方案领域的深耕已经卓然有了成效。2。11年2月16日，戴尔公布了最新一期业绩报告，2。11财年营收涨幅达到16%。

企业战略管理 dell公司的组结构与战略

Dell公司的组织结构与战略 一、Dell公司的战略 战略是根据企业所处的内外部环境决定的，戴尔高层根据戴尔所处的内外部环境，要想在竞争激烈的现代市场中，最直接的战略就是将一切成本节约成利益让利给顾客。Dell公司建立了贴近顾客的最直接关系。贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。戴尔主要从以下几个方面建立了企业战略，并通过几种措施的相互结合，从而形成Dell的一种核心竞争力。 1、直销模式 直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。 在直销模式下，带来的优势是同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。戴尔产品的价格低质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。

消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等）的每个环节，直接销售只是其中之一。 2、按需定制 在计算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。而戴尔对客户承诺实行按需定制，按单生产。戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，这样每台计算机都是不同的，整个销售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统。在为客户提供更好服务的同时，公司由于是根据订单订购配件，无需囤积大量配件，公司也获得了更多的利润。这种按需定制需要借助组织内部 的精细化管理和供应链结构的改变。 3、精细化管理 低成本一直是戴尔模式的核心。迈克尔■戴尔最为看重的是公司市场销售的运营利润，他认为为了戴尔公司的长期利润，公司必须使自己的产品有足够的价格优势。低成本必须通过高效率来实现，力求精简是戴尔提高效率的主要做法。为尽可能多地降低成本增加利润，戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计

戴尔公司战略分析---战略管理

DELL公司战略分析 一、戴尔公司简介 戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的标准。戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。 二、戴尔公司的外部环境 1.宏观环境因素分析 （1）政治-法律环境因素分析

进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。 各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。 （2）经济环境分析 对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。 （3）社会文化环境分析 随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于这样的国际企业（如戴尔）了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择。 （4）科学技术环境分析 随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。 科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。 戴尔公司要应对宏观环境的不确定性，应该做到：主动把握趋势，使企业战略顺应趋势；积极寻找商机，准确判断经营风险，为企业制定战略目标和措施提供依据。 2.竞争分析：波特的五力模型

组织结构与企业战略的匹配

组织结构与企业战略的匹配 企业战略决定组织结构类型，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应;组织结构对企业战略具有反作用，与战略相适应的组织结构能够促进战略的达成，反之会阻碍战略目标的实现。研究表明企业应根据外部环境制定发展战略，根据战略调整和改革企业原有的组织结构或者重新选择一个合适的组织结构。同时更应当从动态的角度来探讨战略与组织结构的关系，处于不同发展时期的企业，必将采用不同的组织结构;企业结构也应随着企业的发展而不断演进、创新，以达到最佳状态。 一、组织结构 组织结构，是指组织的基本框架，是组织在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系[1]。根据管理学大师亨利・明茨伯格的观点，组织结构的本质是把劳动分工成不同的任务，并在各种任务中实现协调的方式之和。从内容上看，组织结构包括单位、部门和岗位的设置，各个单位、部门和岗位的职责、权利的界定，以及单位、部门和岗位角色互相之间关系的界定。它指明组织内各项工作如何分配、谁向谁负责及内部如何协调[2]。其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而变化[3]。组织结构为组织提供了框架，设计良好的组织结构对提高组织绩效具有非常重要的作用。德鲁克认为，良好的组织结构本身并不产生好的工作绩效，但无论这个组织的管理者个人有多么出色，糟糕的组织结构绝对不可能有好的成绩。改善组织结构，才能提高效率[4]。常见的组织结构形式有直线式、职能式、直线职能式、事业部式及矩阵制式。这五种结构只是组织机构的基本形态，前四种较为机械，最后一种矩阵制组织结构更具有机性。 二、企业战略与组织结构 企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定企业发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等等各个方面。在有了正确的战略前提下，必须有健康运行的企业结构与之相适应。根据钱德勒的观点，“组织追随战略”，说明了战略决定结构，结构适应战略的内在联系。组织战略是制约组织结构的重要前提。组织目标是由组织战略决定的，而组织结构是实现组织目标的手段，因此组织结构应当服从组织战略。 企业战略具有前导性，而组织机构具有滞后性。[7]企业战略对组织机构的影响表现在：第一，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计，具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或部门的增减等;第二，战略重点的改变会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，最终导致各管理职务以及部门之间关系的响应调整。

战略和组织结构之间的关系

战略和组织结构之间的关系 战略和组织结构是企业经营管理中的两个重要方面。组织结构是指公司的内部机构和职能分工，而战略则是企业制定的实现其愿景、使命和目标的长期计划。两者之间有着密切的关系，一个优秀的战略需要与合适的组织结构相配合，才能取得成功。 1.战略决定组织结构 战略是企业在业务追求、组织目标、发展方向等方面的明确长期计划，它决定着企业的发展方向和业务重心，进而决定了企业组织结构的调整、调整方式和调整重点。 2.组织结构支持战略实现 组织结构是企业的基础和结构，它能够支持企业规划和执行战略，组织结构的调整和优化可以推动战略的实现，提高企业的效率和竞争力。 3.组织结构反映战略 组织结构是企业内部各个职能部门、岗位之间的一种分工，反映了企业的战略方向和目的，在组织结构上反映了企业核心价值观和经营理念，要让组织结构与战略更吻合，从而支持企业的稳步增长。 二、如何构建符合企业战略的组织结构？ 1.强调与战略的 alianment 企业需要谨慎推行战略，并强调要使组织结构与战略的目标保持一致。 2.指定某人监督企业战略及其实施 企业需要指定一个人或一个团队，专门负责检测和管理战略的应用，并与其他部门一起协调战略应用的方向和实施。 3.优化组织结构 企业需要根据不同业务板块和不同业务级别设立不同的业务部门和职能部门，从而优化企业的组织结构，加强业务管理和协调。 4.强化团队协作和沟通 企业需要鼓励团队协作和沟通，建立合理的团队结构，加强员工之间的协调合作，为战略的实施打下良好的基础。 5.加强人才培养和引进

企业需要把握市场机遇，积极引进和培养适合企业战略的人才，为企业的发展汇集足够的智力和人力资源。 总之，企业的战略与组织结构是相互关联的，一定程度上它们之间的关系不断相互作用，组织结构的调整和优化是为战略实施提供支持和保障的有效措施，企业需要把握市场机遇，不断完善组织结构，推动战略的实现。

组织架构与战略关系

企业组织构架与战略之间的关系 企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。 没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+12”的合理运营状0 很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃月中；部门问责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。在设计企业的组织架构之前我们首先面临的问题就是：到底哪些因素会影响到企业组织架构的设置？这些因素将会引起组织架构发生如何变化？本文将对这些问题进行阐述。 一、组织架构的四要素 企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。 组织架构变革应该解决好以下四个结构：

职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。 层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。 部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。 职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。 二、组织架构变革的影响因素 （一）企业环境 企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。 外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构都会产生影响。 环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力。这也就是为什么在这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。处于高干扰性环境的组织需要减少管理层级，加强部门间的协调与部门授 权，减弱组织内部的控制力。在结构上需维持一定程度的灵活与弹性，这样才能使企业更具适应性。 当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大，组织架构复杂。在稳定的环境中采用

戴尔战略

戴尔战略 犯的错误愈多，学得就愈快。 ——戴尔 1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。 把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一 般消费者。 这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。 2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主 角。 3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵

抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。 4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。 5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。 6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发 展。 一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。 要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。 7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。 8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的 公司之列。

Dell的企业分析报告

Dell战略分析报告 24100422黄晓娟 24100420李英子 24100411陈梦琪 一 戴尔公司的背景介绍 1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Coporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名1.2%。正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努

力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。 以下是戴尔公司成长的历程简单回顾: 1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司 1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz 1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处，开始拓展国际市场 1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元 1989年推出首部戴尔笔记本电脑 1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场 1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业 1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场