戴尔公司实行ABC法

戴尔计算机公司实施作业成本法(ABC)

---典范的力量

[摘要] 戴尔公司1994 的销售收入达到29 亿美元, 但是税后利润却是3600 万美元净损失。公司上下清楚的知道公司正在面临着巨大的增长, 但管理层却不确定应该推出哪种产品, 针对哪个市场公司才有可能实现最大赢利。公司管理层需要迫切的了解哪个产品线可以给企业带来最大收益。

当戴尔公司1994 年实施作业成本法时, 经理层很少有人可以理解他们可以得到什么结果。坐落于美国德克萨斯州奥斯汀市的戴尔公司是美国根据定单制造个人计算机的鼻祖。根据戴尔公司后勤服务的董事负责人Ken Hashman 回忆说, "公司运作在1994 年撞上了墙(hit a wall) 。戴尔公司1994 的销售收入达到29 亿美元, 但是税后利润却是3600 万美元净损失。公司上下清楚的知道公司正在面临着巨大的增长, 但管理层却不确定应该推出哪种产品, 针对哪个市场公司才有可能实现最大赢利。公司管理层需要迫切的了解哪个产品线可以给企业带来最大收益。

所以, 公司管理层决定在全公司实施作业成本核算系统, 尽管很少有人真正明白作业成本法, 但很少有人会去拒绝或抵触。作为一个执行低成本战略的竞争者, 戴尔公司必须明确了解每个产品的成本并将各种成本分解并明细到ABC 可以解决的方面。Ken Hashman 回忆说为了在短期内实现有效的成本分析,公司管理层决定先不全面实施ABC, 而是让所有经理将精力放在至关重要的少数几个方面(the criticalfew) 以期在短期内收到最大效益, 为公司扭亏为赢。

ABC 实施的第一步是在公司组建跨部门的团队具体研究公司管理层确定的10 个成本活动方面。这10个方面包括生产的物流：采购和运输, 收货, 计算机部件保险, 组装, 装载, 配送和保证服务(logicalflow of production, starting with inbound freight and duty, receiving, parts issuance, assembly,shipping, outbound distribution, and warranty) 。组装部分又根据产品线分成了小的项目。当涉及到估计总的间接成本时, 公司的项目团队需要重新收集数据。然后项目团队需要确定成本活动的成本动因(cost drivers) 。举例而言, 公司的采购活动支持整个公司所有产品上百种计算机零部件的采购。一个零部件无论价值是1 美元或100 美元, 其采购成本都基本是一样的。所以每个生产线计算机零部件的采购种类就成为一个重要的成本动因。在实施ABC 以前, 公司采购部门的成本只作为公司管理费用(overhead) 的一部分并没有具体分配到各个产品线上面去。

根据成本动因进行的成本数据全部汇总到公司的内部信息系统中。在实施ABC 的初期, 公司应用EXCEL 电子表格进行ABC 数据的收集和建立ABC 模型。EXCEL 的电子表格使成本的计算非常方便, 便于建立成本数据和成本动因之间的关系, 使公司可以计算出各个成本动因的成本数量。电子表格并可以将成本在各个成本对象之间进行分配, 譬如各个产品线之间的成本分配。随着公司规模的不断增长, 公司建立了关于ABC 的成本核算信息系统使成本核算系统化,制度化。ABC 成本核算系统的建立使公司可以更加有效的执行低成本的竞争战略。

5 年过去了, 从1994 年开始实施的ABC 系统终于得到了巨大的报答。1998 年销售收入达到123 亿美元, 比1994 年增长了329%。公司税后纯收入1998 年达到9.44 亿美元。但更为重要的是公司的所有管理者现在可以自信的指出公司在那些业务上盈利, 在那些业务上亏损。John Jones, 公司副总裁和戴尔公

司北美公司运营总监说, "ABC 真正的使戴尔公司的管理更上一层楼。公司对各个产品的赢利有了更加透彻的了解, 这将直接帮助公司制定竞争战略。" ABC 的实施使完成了戴尔公司的转型, 由一个粗放经营的高速发展的企业转变为一个高速发展但同时管理精细化的成熟企业。

仓库管理ABC分类法

ABC分类法 ABC分类法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因素分析法、ABC分析法、ABC 法则、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。 ABC分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托首创的。1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来，帕累托法被不断应用于管理的各个方面。1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年～1956年，约瑟夫·朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，彼得·德鲁克（ P．F．Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。 ABC分类法是根据事物在技术、经济方面的主要特征，进行分类排列，从而实现区别对待区别管理的一种方法。ABC法则是帕累托80／20法则衍生出来的一种法则。所不同的是，80／20法则强调的是抓住关键，ABC法则强调的是分清主次，并将管理对象划分为A、B、C三类。 1951年，管理学家戴克首先将ABC法则用于库存管理。1951年至1956年，朱兰将ABC法则运用于质量管理，并创造性地形成了另一种管理方法——排列图法。1963年，德鲁克将这一方法推广到更为广泛的领域。 1．ABC法则与效率 面对纷繁杂乱的处理对象，如果分不清主次，鸡毛蒜皮一把抓，可想而知，其效率和效益是不可能高起来的。而分清主次，抓住主要的对象，却一定可以事半功倍。比如，在库存管理中，这一法则的运用就可以使工作效率和效益大大提高。 在一个大型公司中，库存存货的种类通常会很多，动则就可能是十几万种甚至几十万种。鸡毛蒜皮一把抓的管理把管理者累得直不起腰，其收效却甚微，而且可能出现混乱，进而造成重大损失：第一，盘点清查非常困难，而且难以确保准确性。对于非重要的材料，比如低值易耗品，可能影响还不大，但对于重要材料，例如产品关键部件，如果计数错误，却可能导致缺料，生产自然也就不可避免地受到影响，进而不能满足市场需求，丧失市场机会，失去客户。 第二，存量控制困难。重要材料的存量应该作为重点监控，确保不断料又不积压，非重要材料由于其重要性不高和资金占用量小，则可以按一定的估计量备货。如果实行一把抓式的管理，就可能将目光集中在大量非重要材料上，而疏忽了对重要材料的控制。 有一句俗话，是“捡了芝麻，丢了西瓜”，说的就是不会应用ABC法则的人在我们处理日常事务上，ABC法则的效率和高回报也是显著的。面对众多的问题，如果进行ABC分类，然后处理主要问题，次要的和不重要的问题常常也会迎刃而解。

合理情绪疗法 ABC理论

合理情绪疗法（ＡＢＣ理论） 合理情绪疗法是２０世纪５０年代由艾利斯在美国创立，它是认知疗法的一种，因此采用了行为治疗的一些方法，故又被称之为认知行为疗法。 合理情绪疗法的基本理论主要是ＡＢＣ理论，这一理论又是建立在艾利斯对人的基本看法之上的。艾利斯对人的本性的看法可归纳为以下几点： （１）人既可以是有理性的、合理的，也可以是无理性的、不合理的。当人们按照理性去思维、去行动时，他们就会很愉快、富有竞争精神及行动有成效； （２）情绪是伴随人们的思维而产生的，情绪上或心理上的困扰是由于不合理的、不合逻辑思维所造成。 （３）人具有一种生物学和社会学的倾向性，倾向于其在有理性的合理思维和无理性的不合理思维。即任何人都不可避免地具有或多或少的不合理思维与信念；（４）人是有语言的动物，思维借助于语言而进行，不断地用内化语言重复某种不合理的信念，这将导致无法排解的情绪困扰。 （５）情绪困扰的持续，实际上就是那些内化语言持续作用的结果。正如艾利斯所说：“那些我们持续不断地对自己所说的话经常就是，或者就变成了我们的思想和情绪。” 为此，艾利斯宣称：人的情绪不是由某一诱发性事件的本身所引起，而是由经历了这一事件的人对这一事件的解释和评价所引起的。这就成了ＡＢＣ理论的基本观点。在ＡＢＣ理论模式中，Ａ是指诱发性事件；Ｂ是指个体在遇到诱发事件之后相应而生的信念，即他对这一事件的看法、解释和评价；Ｃ是指特定情景下，个体的情绪及行为的结果。 通常人们会认为，人的情绪的行为反应是直接由诱发性事件Ａ引起的，即Ａ引起了Ｃ。ＡＢＣ理论则指出，诱发性事件Ａ只是引起情绪及行为反应的间接原因，而人们对诱发性事件所持的信念、看法、解释Ｂ才是引起人的情绪及行为反应的更直接的原因。 例如：两个人一起在街上闲逛，迎面碰到他们的领导，但对方没有与他们招呼，径直走过去了。这两个人中的一个对此是这样想的：“他可能正在想别的事情，没有注意到我们。即使是看到我们而没理睬，也可能有什么特殊的原因。”而另一个人却可能有不同的想法：“是不是上次顶撞了他一句，他就故意不理我了，下一步可能就要故意找我的岔子了。” 两种不同的想法就会导致两种不同的情绪和行为反应。前者可能觉得无所谓，该干什么仍继续干自己的；而后者可能忧心忡忡，以至无法冷静下来干好自己的工作。从这个简单的例子中可以看出，人的情绪及行为反应与人们对事物的想法、看法有直接关系。在这些想法和看法背后，有着人们对一类事物的共同看法，这就是信念。这两个人的信念，前者在合理情绪疗法中称之为合理的信念，而后者则被称之为不合理的信念。合理的信念会引起人们对事物适当、适度的情绪和行为反应；而不合理的信念则相反，往往会导致不适当的情绪和行为反应。当人们坚持某些不合理的信念，长期处于不良的情绪状态之中时，最终将导致情绪障碍的产生。

戴尔公司实行ABC法

戴尔计算机公司实施作业成本法(ABC) ---典范的力量 [摘要] 戴尔公司1994 的销售收入达到29 亿美元, 但是税后利润却是3600 万美元净损失。公司上下清楚的知道公司正在面临着巨大的增长, 但管理层却不确定应该推出哪种产品, 针对哪个市场公司才有可能实现最大赢利。公司管理层需要迫切的了解哪个产品线可以给企业带来最大收益。 当戴尔公司1994 年实施作业成本法时, 经理层很少有人可以理解他们可以得到什么结果。坐落于美国德克萨斯州奥斯汀市的戴尔公司是美国根据定单制造个人计算机的鼻祖。根据戴尔公司后勤服务的董事负责人Ken Hashman 回忆说, "公司运作在1994 年撞上了墙(hit a wall) 。戴尔公司1994 的销售收入达到29 亿美元, 但是税后利润却是3600 万美元净损失。公司上下清楚的知道公司正在面临着巨大的增长, 但管理层却不确定应该推出哪种产品, 针对哪个市场公司才有可能实现最大赢利。公司管理层需要迫切的了解哪个产品线可以给企业带来最大收益。 所以, 公司管理层决定在全公司实施作业成本核算系统, 尽管很少有人真正明白作业成本法, 但很少有人会去拒绝或抵触。作为一个执行低成本战略的竞争者, 戴尔公司必须明确了解每个产品的成本并将各种成本分解并明细到ABC 可以解决的方面。Ken Hashman 回忆说为了在短期内实现有效的成本分析,公司管理层决定先不全面实施ABC, 而是让所有经理将精力放在至关重要的少数几个方面(the criticalfew) 以期在短期内收到最大效益, 为公司扭亏为赢。 ABC 实施的第一步是在公司组建跨部门的团队具体研究公司管理层确定的10 个成本活动方面。这10个方面包括生产的物流：采购和运输, 收货, 计算机部件保险, 组装, 装载, 配送和保证服务(logicalflow of production, starting with inbound freight and duty, receiving, parts issuance, assembly,shipping, outbound distribution, and warranty) 。组装部分又根据产品线分成了小的项目。当涉及到估计总的间接成本时, 公司的项目团队需要重新收集数据。然后项目团队需要确定成本活动的成本动因(cost drivers) 。举例而言, 公司的采购活动支持整个公司所有产品上百种计算机零部件的采购。一个零部件无论价值是1 美元或100 美元, 其采购成本都基本是一样的。所以每个生产线计算机零部件的采购种类就成为一个重要的成本动因。在实施ABC 以前, 公司采购部门的成本只作为公司管理费用(overhead) 的一部分并没有具体分配到各个产品线上面去。 根据成本动因进行的成本数据全部汇总到公司的内部信息系统中。在实施ABC 的初期, 公司应用EXCEL 电子表格进行ABC 数据的收集和建立ABC 模型。EXCEL 的电子表格使成本的计算非常方便, 便于建立成本数据和成本动因之间的关系, 使公司可以计算出各个成本动因的成本数量。电子表格并可以将成本在各个成本对象之间进行分配, 譬如各个产品线之间的成本分配。随着公司规模的不断增长, 公司建立了关于ABC 的成本核算信息系统使成本核算系统化,制度化。ABC 成本核算系统的建立使公司可以更加有效的执行低成本的竞争战略。 5 年过去了, 从1994 年开始实施的ABC 系统终于得到了巨大的报答。1998 年销售收入达到123 亿美元, 比1994 年增长了329%。公司税后纯收入1998 年达到9.44 亿美元。但更为重要的是公司的所有管理者现在可以自信的指出公司在那些业务上盈利, 在那些业务上亏损。John Jones, 公司副总裁和戴尔公

abc分类法的作用

abc分类法的作用 “ABC分类法”是管理学中应用广泛的一个重要分类方法，对于 企业的物资管理、资产管理等方面都有着重要的作用。其主要思想是 将管理对象按照重要程度分成三个等级，即A、B、C三类，以便于针 对不同重要程度的管理对象采取不同的管理措施和处理方法。 一、ABC分类法的定义及原理 ABC分类法又称为“差异性分析法”，是基于企业资产的重要性 而建立的管理方法。其主要原理是将企业资产划分为A、B、C三类， 以便于对其进行分类管理，正确对待资产的价值，以达到优化资产配置、提高企业效益的目的。 具体而言，根据货物的使用价值、库存量、销售频次、审核频次 等因素，将物资分为A、B、C三类，分别对其采取不同的物资管理措施，从而达到对企业资产的有效管理。 二、ABC分类法的作用 1.提高企业资产利用效率 ABC分类法能够对企业资产进行分类管理，既能够让企业对关键 资产重点管理，又能够避免过度维护和管理不必要的资产。在ABC分 类法的基础上，企业能够合理安排物资的库存量、保障生产需要，提 高企业的资产利用效率。 2.合理配置人力资源 在ABC分类法的帮助下，企业能够针对不同的物资进行分类管理，通过对三类物资的不同处理方法，合理配置人力资源，提高管理效率，降低了企业的成本。 3.提高物流效率 物流是与ABC分类法密切关联的，ABC分类法不仅能够帮助企业 确定不同类别物资的库存级别，还能够合理安排物资的出入库流程， 减少库存周转时间，提高企业物流效率。 4.实现精益生产管理

ABC分类法能够帮助企业聚焦于关键物资，实现精益生产管理，减少无谓的工作，从而有效提高企业的生产效率和质量。 三、ABC分类法的应用 在实际运用中，ABC分类法一般步骤如下： 1.对各项物资进行分析，确定重要程度。 2.按照重要程度逐一将物资分为A、B、C三类。 3.根据不同类别物资的管理要求，采取不同的管理模式。 4.定期对物资重要性进行复盘，及时修正分类结果。 综合以上所述，ABC分类法是有效的企业资产管理方法，在企业管理中有着广泛应用。它能够帮助企业降低库存的成本，提高生产效率、质量，实现企业的可持续发展。

ABC分类法的具体步骤

ABC分类法的具体步骤 1.收集数据：首先，需要收集有关库存的数据，包括各个商品的销售额、销售数量、库存数量等。这些数据可以从企业的销售系统、仓库管理 系统等获得。 2.计算库存金额：库存金额是指每个商品的库存数量乘以商品的单价，用于衡量库存的货值。将商品的库存数量与单价相乘，得到每个商品的库 存金额。 3.排序：根据库存金额的大小，对所有商品进行排序。将库存金额从 高到低排列，得到一个按照价值大小排序的商品列表。 4.计算累计比例：计算每个商品的库存金额占总库存金额的比例，并 计算累计比例。累计比例是指从库存金额最高的商品开始，依次累加各个 商品的库存金额比例。 5.划分ABC类别：按照累计比例的高低，将商品分成三个类别，即A 类、B类和C类。通常情况下，A类商品的累计比例较高，占据总库存金 额的大部分；B类商品的累计比例次之；C类商品的累计比例较低，占据 总库存金额的比例较小。 6.制定管理策略：根据ABC分类的结果，对不同类别的商品采取不同 的管理策略。一般来说，A类商品是关键商品，对企业的运营和利润贡献 最大，需要进行密切的跟踪和管理；B类商品的重要性次之，需要进行中 等程度的管理；C类商品的重要性最低，可以采取自动化管理或者低成本 管理的策略。

7.定期复审：库存管理是一个动态过程，需定期进行复审。随着销售 和市场需求的变化，商品的分类可能会随之改变。因此，需要定期复审分 类结果，并根据最新的数据进行调整。 通过ABC分类法，企业可以合理地管理库存，降低库存风险，提高资 金利用率。A类商品能够获得更多的关注和资源投入，以满足市场需求， 增加销售额；而对于C类商品，则可采取合理的管理策略，防止过多的库 存积压和过时的产品出现。 ABC分类法不仅适用于库存管理，还可以应用于其他诸如客户管理、 供应商管理等领域。通过对企业的核心资源进行分类，可以实现有限资源 的最优配置，提升企业的综合竞争力。同时，ABC分类法也需要结合企业 的实际情况和经验进行灵活运用，不同行业或企业的ABC分类结果可能存 在差异。因此，在使用ABC分类法时，需在实践中进行持续的改进和优化，以提升分类结果的准确性和管理效果。

abc盘点法的概念

abc盘点法的概念 【原创实用版】 目录 1.abc 盘点法的起源和发展 2.abc 盘点法的基本原理 3.abc 盘点法的实际应用 4.abc 盘点法的优势与局限 正文 abc 盘点法，即 abc Inventory Management Method，是一种基于物品重要程度进行库存管理的方法。该方法起源于 20 世纪 50 年代的日本，经过多年的发展，已经成为企业库存管理中的重要手段。 abc 盘点法的基本原理是根据物品的销售额或销售量，将产品分为三类：A 类、B 类和 C 类。A 类产品销售额最高，占总销售额的 70% 左右，但品种数量较少；B 类产品销售额次之，占总销售额的 20% 左右， 品种数量适中；C 类产品销售额最低，占总销售额的 10% 左右，品种数 量最多。企业应根据产品的不同类别，制定不同的库存管理策略。 在实际应用中，abc 盘点法可以帮助企业更有效地管理库存，降低库存成本，提高资金周转率。例如，对于 A 类产品，企业可以采取严格的 库存控制策略，确保库存量适中；对于 B 类产品，可以采取适量的库存 控制策略，保持一定的库存水平；对于 C 类产品，可以采取宽松的库存 控制策略，允许库存量有一定的波动。 尽管 abc 盘点法具有很多优势，但同时也存在一些局限性。首先， 由于该方法基于历史数据进行分类，可能会忽略市场变化和新产品的出现，导致分类结果不准确。其次，abc 盘点法过于简化了库存管理问题，可能无法适用于所有类型的企业。最后，在实施过程中，可能需要投入较多的人力、物力和时间成本。

总之，abc 盘点法是一种有效的库存管理方法，可以帮助企业提高库存管理效率，降低库存成本。

abc存货分类管理法

abc存货分类管理法 ABC存货分类管理法是一种常用的存货分类方法，该方法通过对存货的重要性进行分类，帮助企业实现高效管理。本文将从什么是ABC 存货分类、如何进行ABC分类、ABC分类管理的实施以及优点与注意事项等方面进行介绍，帮助读者更好地掌握ABC存货分类管理法。 一、什么是ABC存货分类 ABC存货分类管理法是一种基于存货重要性的分类方法。在这种方法中，有三个等级--A、B、C等级。ABC等级的划分是基于存货在企业运营过程中的重要程度。 A等级存货是最重要的存货。虽然A等级费用较高，但是对于企业运营过程的正常性非常重要，因此这些存货通常需要最经常地进行监控和控制。 B等级存货是中间等级的存货。这些存货重要程度较低，但仍为企业运营所必需，需要有计划地管理。 C等级存货是最不重要的存货。虽然这些存货在企业运营过程中只起到较小的作用，但它们仍然必须妥善管理。 二、如何进行ABC分类 1.数据收集

进行ABC存货分类需要首先收集数据，包括存货的销售额、数量、利润率、周期和库存价值等。这些数据将有助于确定每个存货的重要性。 2.分析数据 基于数据收集，将存货按其重要性从高到低排序，并将其放入A、 B、C等级中。 3.确定分类标准 ABC存货分类的目标是帮助企业识别对存货进行精细管理的区域，因此，需要确定一些分类标准，如销售额、库存等等。 4.分类划分 使用分类标准对存货进行ABC分类。 三、ABC分类管理的实施 当完成ABC分类之后，企业需要将其转换为切实可行的类别管理。以下是一些实施技巧： 1. A类管理 对于A类存货，公司需要将其进行高度监控，每个月或每季度定 期进行盘点，以确保每个存货的库存可得到管理和控制。 2. B类管理

ABC分类法的实例及分析

ABC分类法的实例及分析 假设我们是一家电子产品制造公司，我们的供应链包括零部件供应商、制造工厂和最终产品分销商。我们采购大量的零部件来制造产品，并以较 低的成本将最终产品分销给客户。为了优化供应链效率并降低成本，我们 希望使用ABC分类法来管理我们的库存。 第一步是收集数据。我们需要收集每个零部件的销售数据和进货成本 信息。假设我们有1000个不同的零部件，我们将收集每个零部件的销售 数量、销售单价和进货成本。 第二步是计算每个零部件的销售金额。销售金额等于销售数量乘以销 售单价。我们将根据销售金额对零部件进行降序排列。 第三步是计算每个零部件的累计销售金额和累计占比。我们将逐一累 加每个零部件的销售金额，并计算累计销售金额占总销售金额的比例。例如，假设总销售金额为100,000美元，累计销售金额第一个零部件为 20,000美元，占比为20%。 第四步是根据累计占比对零部件进行分类。根据ABC分类法，我们将 按照80-20原则对零部件进行分类。即，大约20%的零部件占据80%的销 售金额。我们将根据累计占比将零部件分为A、B和C类。例如，前20% 的零部件（即销售金额最高的零部件）属于A类，下一个20%的零部件属 于B类，剩余的零部件属于C类。 第五步是分析不同类别的零部件。我们可以分别分析A、B和C类零 部件的特点和需求，以便采取不同的管理策略。 对于A类零部件，由于它们占据销售金额的大部分，我们应该给予更 高的管理重点。我们可以与供应商建立长期合作关系，以确保供应的稳定

性和质量。我们可以优化A类零部件的库存管理，例如实施定期盘点、采取自动化管理系统等。 对于B类零部件，虽然它们的销售金额较A类零部件低，但仍然具有一定的重要性。我们可以与供应商进行谈判，以获得更好的价格和服务。我们可以考虑采取一些库存控制策略，例如设置安全库存水平，以防止供应中断。 对于C类零部件，由于它们的销售金额较低，我们可以降低对它们的管理重点。我们可以与供应商讨论更灵活的采购方式，例如缩短订货周期或采取按需采购的方式。 通过ABC分类法的实施，我们可以更有效地管理零部件库存，优化供应链效率，减少库存积压和成本。此外，ABC分类法还可以帮助我们优先处理对公司运作最重要的物料，集中资源和精力。 总之，ABC分类法是一个重要的物料管理工具，可以帮助企业识别和管理关键物料。通过本文中的实例分析，我们可以看到ABC分类法的实施过程和相关的管理策略。通过合理使用ABC分类法，企业可以实现库存的优化和成本的降低。

ABC分类法概念及原理

ABC分类法概念及原理 A类物品是指库存中具有最高价值和最高使用频率的物品，通常占库 存总量的少部分。这些物品对于企业的正常运营至关重要，一旦缺货可能 会导致生产中断或客户无法及时满足需求。因此，对A类物品需要进行精 细化管理，确保其供应充足且及时。常见的A类物品包括畅销产品、高利 润产品和重要原材料等。 B类物品是指库存中具有一定价值和使用频率的物品，通常占库存总 量的中等部分。这些物品的缺货对企业的影响较小，但仍然需要适度管理 以避免出现供应断档或客户投诉的情况。对于B类物品，库存管理的重点 在于平衡库存水平和资金占用，以及合理安排订货周期和补货数量。 C类物品是指库存中价值较低且使用频率较低的物品，通常占库存总 量的大部分。这些物品的缺货对企业的影响较小，但仍然需要保持适度的 库存以满足客户的需求。对于C类物品，库存管理的重点在于降低库存量、减少资金占用和节约仓储空间。可以采取定期盘点和经济订货批量的方式 进行管理。 ABC分类法的原理主要是基于二八法则（Pareto原则）和物品价值- 需求强度分析的思想。二八法则认为，大约80%的效益来自于20%的原因，即少量重要的物品对于企业的效益贡献最大。而物品价值-需求强度分析 则是根据物品的价值和使用频率来确定其分类，即高价值和高使用频率的 物品属于A类，中等价值和使用频率的物品属于B类，低价值和使用频率 的物品属于C类。 ABC分类法能够帮助企业有效管理库存，最大化利用资源和提高效益。通过将库存物品分为不同的类别，企业可以更精准地制定库存管理策略。

对于A类物品，需要建立紧密的合作关系，确保供应的稳定性；对于B类 物品，需要平衡库存和资金占用；对于C类物品，需要减少库存量和降低 资金占用。通过合理分类和管理，企业可以优化库存结构，提高工作效率，降低成本。 总之，ABC分类法是一种基于物品价值和使用频率的库存管理方法。 通过合理分类和管理，能够帮助企业保证关键物品的供应、降低成本，并 提高库存管理的效率和效果。

abc管理法

abc管理法 ABC管理法是一种常见的管理方法，它将管理过程分为A（目标 设定）、B（行动计划）和C（控制和反馈）三个环节。它的核心理念 是通过明确目标、制定有效的行动计划并进行控制和反馈来实现组织 的目标。 在A环节中，目标设定是整个管理过程的起点。明确的目标有助 于激发员工的积极性和动力，并为组织提供明确的方向。在设定目标时，需要具备一定的可实施性和具体性。目标要具备可衡量的指标， 以便于后续的控制和反馈。 B环节是行动计划的制定和执行阶段。在这个阶段，管理者需要 制定详细的行动计划，并明确责任人和时间节点。行动计划需要与目 标相一致，具备可实施性，并考虑到资源的合理分配。同时，管理者 需要指导员工执行计划，并时刻跟进进展情况。 C环节是控制和反馈的环节。在这个环节中，管理者需要进行监 督和控制，确保行动计划按照预期进行。同时，也需要及时反馈信息，发现问题并采取对策。反馈信息可以来自于员工的报告、工作进展情 况和绩效评估等。 ABC管理法的优点在于它清晰简洁，易于理解和执行。通过明确 的目标设定可以激发员工的积极性，并提供明确的方向。行动计划的 制定和执行可以帮助管理者合理分配资源，并指导员工的行动。控制 和反馈环节可以及时发现问题并采取措施。整个过程具备连贯性和可 追溯性，有助于提高组织的管理效率和效果。 ABC管理法的应用范围非常广泛。不仅可以应用于企事业单位的 管理中，也可以适用于个人的目标设定和执行计划。在企业中，ABC管理法可以帮助管理者明确组织目标，并指导员工进行工作。在个人层面，ABC管理法也有助于个人事务的规划和执行，帮助个人提高效率和达成目标。 然而，ABC管理法也存在一些限制和挑战。首先，目标设定需要

abc管理法的定义

abc管理法的定义 ABC管理法是一种有效的管理方法，它注重管理者的思维方式和行为准则，旨在提高管理效率和团队协作能力。ABC即Attention、Balance和Creativity的缩写，分别代表关注力、平衡和创造力。下面将详细介绍ABC管理法的定义和应用。 关注力是ABC管理法的第一要点。作为管理者，我们需要关注核心问题、关键细节和团队成员的需求。只有将注意力集中在重要的事物上，才能做出明智的决策和有效地解决问题。管理者应该学会排除干扰，专注于工作的关键方面，避免盲目跟风和浪费时间精力。 平衡是ABC管理法的第二要点。管理者需要在工作和生活、长期目标和短期目标之间取得平衡。工作上，要合理安排时间和资源，确保任务的顺利完成；生活上，要注重身心健康，合理安排休息和娱乐时间。平衡的管理者能更好地管理自己和团队，提高工作效率和生活质量。 创造力是ABC管理法的第三要点。创造力是推动组织发展和创新的重要驱动力。管理者需要鼓励团队成员提出新思路、新方法，激发团队的创造力和创新意识。同时，管理者自身也要具备创造力，不断寻找解决问题的新途径和新思维，推动组织的创新发展。 ABC管理法的应用对于提高管理效能和团队协作能力有着重要意义。首先，通过关注力的提升，管理者能够更好地把握工作重点，提高

工作效率和质量。其次，平衡的管理者能够更好地处理工作和生活的关系，减少压力，提高工作动力和生活幸福感。最后，创造力的发挥能够带来新的思路和方法，推动组织的创新和进步。 在实际应用中，我们可以通过一些具体的方法来落实ABC管理法。首先，可以采用时间管理工具，如番茄钟法或者时间矩阵，帮助管理者更好地分配时间和优化工作流程。其次，可以通过设定明确的目标和指标，帮助管理者更好地调整工作重心和优先级。最后，可以通过团队建设和培训，激发团队成员的创造力和创新意识，共同推动组织的发展。 ABC管理法是一种注重关注力、平衡和创造力的管理方法，它能够帮助管理者提高工作效率和团队协作能力。通过关注重要事物、平衡工作和生活、发挥创造力，管理者能够更好地应对挑战和解决问题，推动组织的发展和进步。在实际应用中，我们可以通过时间管理工具、设定明确目标和培养创新意识等方法来落实ABC管理法，提高管理效能和团队协作能力。相信通过ABC管理法的应用，我们能够成为更好的管理者，推动组织取得更好的成绩。

简述ABC分析法的具体实施步骤

简述ABC分析法的具体实施步骤 什么是ABC分析法？ ABC分析法是一种用于管理和控制库存的方法。它基于帕累托原则，将库存分为三个不同的类别：A类、B类和C类。这种分类方法可帮助企业优化库存管理和采购决策，以提高效率和降低成本。 ABC分析法的具体实施步骤 ABC分析法的实施包括以下步骤： 1. 收集数据 首先需要收集有关库存的数据。这些数据可能包括物料编号、物料描述、库存数量、单位成本、销售频率等。 2. 计算项目的总价值 根据收集到的数据，计算每个物料项目的总价值。通常，总价值可以通过库存数量乘以单位成本来计算。 3. 对物料进行排序 根据物料的总价值，对物料进行排序，从最高到最低。这将有助于确定物料的分类。 4. 计算累积百分比 计算每个物料的累积百分比。累积百分比可以通过将每个物料的百分比值与前一个物料的累积百分比相加来计算。 5. 划分物料类别 根据物料的累积百分比，将物料划分为三个类别：A类、B类和C类。通常来 25%；C类物料说，A类物料是最重要的，占据总价值的70%80% ；B类物料占据总价值的15% 占据总价值的5%~10%。 6. 定期审查和更新 定期审查和更新ABC分类，特别是在库存动态变化较大的情况下。随着时间的推移，物料的重要性和价值可能会发生变化，因此需要对ABC分类进行定期调整。

7. 制定管理策略 根据物料的ABC分类，制定相应的管理策略。对于A类物料，需进行严格的库存控制和管理，以确保供应链的正常运转；对于B类物料，可采取适度的控制措施；对于C类物料，可以放松库存管理要求，以降低成本。 结论 ABC分析法是一种有效的库存管理工具，可以帮助企业优化库存管理和采购决策。通过对物料的ABC分类，企业可以更好地管理和控制其库存，提高供应链效率，降低成本。然而，需要注意的是，该分析法需要定期进行审查和更新，以适应不断变化的市场需求和库存情况。

abc分类法的原理和实施步骤

abc分类法的原理和实施步骤 1. 前言 1.1 概述 ABC分类法是一种重要的供应链管理工具，它帮助企业识别和管理各类物料或产品的重要性，加强库存管理效率，优化供应链运作。本文将介绍ABC分类法的原理和实施步骤，帮助读者了解并应用这一工具。 2. ABC分类法的原理 2.1 ABC分类法的背景 2.2 ABC分类法的基本原理 2.3 目的与优点 2.4 ABC分类法的应用领域 2.5 ABC分类法的基本假设 3. ABC分类法的实施步骤 3.1 数据收集 3.1.1 收集物料或产品的销售数据 3.1.2 收集物料或产品的成本数据 3.1.3 收集其他相关数据 3.2 数据分析与处理 3.2.1 计算物料或产品的销售额 3.2.2 计算物料或产品的销售量 3.2.3 计算物料或产品的成本

3.2.4 计算物料或产品的库存量 3.3 ABC分类 3.3.1 根据销售额计算系数A 3.3.2 根据销售量计算系数B 3.3.3 根据成本计算系数C 3.3.4 综合计算ABC系数 3.4 分类结果的解释与应用 3.4.1 A类物料或产品 3.4.2 B类物料或产品 3.4.3 C类物料或产品 3.5 优化库存管理 3.5.1 管理A类物料或产品的库存 3.5.2 管理B类物料或产品的库存 3.5.3 管理C类物料或产品的库存 4. 结论 ABC分类法通过对物料或产品的销售额、销售量和成本数据进行综合分析，将其划分为A类、B类和C类，实现了对供应链的精细化管理。分类结果可用于优化库存管理、提高运作效率和降低成本。企业应根据自身情况，合理运用ABC分类法，以获得更好的供应链管理效果。

人力资源ABC管理法

在分类标准确定好以后，可根据分类标准将员工大致分成A、B、C三类。 其中A类员工为组织中的核心员工，一般为有特殊贡献者、有特殊能力者、占据重要岗位者、有良好的社会关系着、有巨大发展前途者、有丰富的专业知识和过人的技术专长者，等等，如公司经理、销售经理、财务总监、技术骨干、优秀的研发人员与市场策划人员等。这类员工一般为组织中的“稀缺资源”，人数较少，通常只占全体员工的5 ％～10％左右，但贡献巨大，为组织创造的财富一般均在60％以上。 对于这类员工，组织必须根据其个人能力、技术专长和个人意愿安排关键性岗位，实施重点管理；对于已经占据关键性岗位的，应实行重点监控和定期检查，同时不惜在培训、开发上花大力气，在政策上倾斜，并运用各种激励手段，务必充分开发利用这些“资源”。但是在对A 类员工的管理中，有一点必须说明，A类员工一般属于知识型员工，他们所从事的主要是脑力劳动，因此组织一般不可能以较低的成本实现对A 类员工的有效监督，组织所能观测到的大多只是A 类员工的工作结果，而且事实上组织也不能根据这一结果来判断A 类员工的努力程度，在这里，A类员工掌握着较多的私人信息，既存在隐藏行为的道德风险问题，也存在隐藏信息的道德风险问题，因此对组织而言，如何想法将风险降为最低，是组织实施人力资源ABC 管理时必须重点考虑的问题。要解决这一问题，惟一方法是让A类员工成为风险承担者。目前这一方法正为国内外大多数大企业所应用，

如国外的微软，国内的华为，都让掌握核心技术和身居要职的员工成为持股人，就体现了风险共担的理念，为组织管好、用好A类员工提供了良好的借鉴方法。 C类员工为组织中的一般员工，如普通工人、基层人员、一般管理者等，这类员工数量大，一般占总人数的60％～70％，但由于其知识、技能等要求低，可替代性强，容易从市场上获得，且交易成本低，因而一般占据较次要的岗位。 对于这类员工，组织不宜投入过大，一般可根据其职业兴趣和组织发展需要安排岗位，并给予适当的岗前培训。由于这类员工大多直接从事物质生产劳动（体力劳动），组织对这类员工的监督成本一般比较低，且基本上可得到这类员工努力程度的充分信息，因而在管理上可重点加强“过程监控”，一旦发现较长时间不能适应岗位或者不努力工作者，可考虑替换。这种替换本身也许不是改善绩效的最好方法或最迫切的方法，但替换本身可以带来冲击，就像一池死气沉沉的水，鱼的死亡率自然高，但一旦搅动池水，池塘中的氧气含量增加，鱼的死亡率就下降了。替换就像这种“搅动”，它可为组织带来“氧气”，增强组织活力。 B类员工介于A、C两类员工之间，人数占20％～35％左右，这类员工一般属于组织的中层干部和比较优秀的员工，因此在岗位安排上，应尽量根据其能力和意愿安排比较重要的岗位和富有挑战性的岗位，同时组织工作轮换。 对 B 类员工组织工作轮换的目的有两个：一是通过工作转换，

ABC分析法

ABC分析法 简单地说，ABC分析法就是根据不同的指标值将产品分为三类(或多类），对每类产品采用不同的管理方法。 帕累托法则，即二八原则想必大家都不陌生。在库存管理中，ABC分析法是其中的一个具体应用。 简单地说，ABC分析法就是根据不同的指标值将产品分为三类(或多类），对每类产品采用不同的管理方法。 常用的分类指标包括：销售额、销量、产品特点、利润贡献率、库存价值等。 以销售额为例，ABC分析法的步骤如下： 1、将商品按销售额从大到小进行排序。 2、计算各种商品销售额占总销售额的百分比，并进行 累计。

3、按照分类标准，选择断点进行区分。 一般而言，A类产品占总销售额60-80%，品种数占全部产品5-15%；B类产品占总销售额15-25%，品种数占全部产品的15-25%；其余的为C类产品。 三类产品的管理方式和备货逻辑是不同的，其中： A类产品对公司销售额贡献最大，总公司和所有门店都应备货，备货周期最短，可以每周1次。 为减少库存资金占用，A类产品应在保证安全库存的前提下，小批量多批次按需储存，尽可能降低库存总量，减少仓储管理成本。但若控制不好库存，很容易出现断货风险。 B类产品销售额次之，总公司备货。 对于门店，只要是各区域的中心店备货即可。备货周期可以是一个月一次。 C类属于长尾商品。 只在总公司备有少量库存就可以了。可以一季度备一次货，最好是集中采购，并适当增大库存量，相应减

少订货次数。实际工作中，可采用“双堆法”或“红线法”进行粗略控制。 应用ABC分析法，一般是将分析对象分成A、B、C 类3类。 但也可以根据产品特性和数量大小分成两类、或3类以上。ABC分类标准较为单一，具有一定的片面性。

abc存货管理方法

abc存货管理方法 根据存货的重要程度，将其分为ABC三种类型。 A类存货品种占全部存货的10%~15%，资金占存货总额的80%左右，实行重点管理，如大型备品备件等。 B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%~30%，资金占全部存货总额的15%左右，适当控制，实行日常管理，如日常生产消耗用材料等。 C类存货品种占全部存货的60%~65%，资金占存货总额的5%左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。 通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转 为了使存货总成本极小化，有以下几种存货管理技术： 1、ABC法：依存货的价值来分类，通常A类存货的价值最昂贵，管理上最为严格，再依序为B、C等。 2、JIT法：及时生产系统，将存货维持在最低水平。 3、EOQ法：经济订购量，在考量订购成本及持有成本下，求取存货成本极小化。 4、MRP法：物料需求规划，以资讯系统管理存货之订购与管制 当前企业存货管理存在问题及原因 1、存货的收入、发出、结存缺乏真实记录。 材料领用记录生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。比如，甲、乙两个工号同时开工，月末核算记录显示的是乙工号的材料消耗极少甚至为零，而甲工号的材料消耗多出一大块；

原辅材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本；原辅材料并未领用消耗，而实际上已经结转了成本；购入的材料已经领用消耗，购货发票未到，期末又没有按规定暂估入库，造成资产负债表期末存货记录减少甚至出现红字余额。 2、内部控制制度不健全。 在材料采购、产品销售环节往往由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程，使采购销售工作无章可依，还会提供暗箱操作的温床，增加了营私舞弊的可能性。 3、流动资金占用额高。 因库存量大，导致流动资金占用额高，有的企业存货储备要占到流动资金总额的60%以上，给企业流动资金周转带来很大的困难。 4、非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量。 为控制流动资金占用额，在日常存货管理中尽量降低库存占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。 5、管理不到位。 毁损待报废、超储积压存货储备在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报，但每年都是只上报，没有上级主管部门的批示，没有处理结果，致使毁损待报废、超储积压存货储备量像滚雪球一样越滚越大，没有从根本上解决问题。

毛利回报率与ABC管理

鉴于商业经营的最终效益指标为投资回报率问题，目前美国哈佛大学商学院在其教学中，全力推广毛利回报指标方式，因为对零售业来说，卖得好的商品不一定是A类商品，因为它们可能毛利回报极低；而毛利率、毛利额高的商品也不一定是A类商品，因为它们可能造成一大堆死库存压住资金。现在零售行业都强调管理、商品管理，实际就是重点商品管理。下面首先我说一下系统的商品。 1、系统中的商品按销售额、销售数量、毛利额取各个柜组前20%的商品（上个月），其实就是重点商品，也就是A类商品。这样分有一定的意义，因为你可以关注卖的好的商品和毛利高的商品，重点关注这些商品的订单、收货、销售等。 2、但实际上往往超市经营必然出现的一种现场：好卖的商品毛利率很低，毛利高的商品又不怎么好卖。所以这样分有很多弊端。 3、如果我们按照销售额、销售量排行，则A类商品周转快、毛利低，我们超市也就成了“免费搬运工"，而若按照毛利额、毛利率排行来找A类商品，则易出现周转慢的死货、库存一大堆的无奈局面，也就是五大异常中的积压商品。其核心问题是是我们应该根据什么来寻找重点商品的问题，也就是评估商品绩效的问题。 4、实际上，对于我刚才说的第i一种情况，就是周转率高的商品；第二种情况就是毛利率高的商品；那吗我们可以将这两种情况综合考虑，也就是周转率高、毛利率高的商品。所以我们可以用毛利率*周转率作为一种方法来寻找重点商品。大家知道这两个指标的公式，

如果我们将分子和分母去掉，就是毛利额/库存额。实际上这个指标 就是毛利回报率（）。 5、从字面来理解，实际就是商品的库存投入的毛利回报，毛利率代表商品进销毛利的高低，周转率代表商品好不好卖，商品的毛利率与周转率之间相乘的效益高低，即代表毛利回报率的高低。举个例子，它代表着我们的商品是投入100万元的库存成本，赚回1万元，还是投入10万元的库存成本，赚回来1万元的问题。 毛利回报率可能比较难以理解，我们可以针对超市行业特征进行一些分析，毛利回报率=毛利额/平均库存额=（毛利额/销售额）×（销售额/平均库存额）=毛利率×周转率。毛利率代表商品进销毛利的高低，周转率代表商品好不好卖，商品的毛利率与周转率之间相乘的效益高低，即代表毛利回报率的高低。 超市商品经营必然出现的一种现场：好卖的商品毛利率很低，毛利高的商品又不怎么好卖。超市管理要求我们实行管理，如果我们按照销售额、销售量排行，则A类商品周转快、毛利低，我们超市也就成了“免费搬运工"，而若按照毛利额、毛利率排行来找A类商品，则易出现周转慢的死货、库存一大堆的无奈局面。其核心问题是我们应该根据什么来评估商品绩效的问题，通俗点说就是我们应该根据什么来寻找重点商品的问题。所以对于超市行业来说，我们寻找A 类重点商品的指标就是商品的库存投入的毛利回报，这个指标，即商品毛利回报率（毛利回报率=毛利额/平均库存额）。

ABC分类法又称帕累托分析法或巴雷托分析法

ABC分类法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因素分析法、ABC分析法、ABC法则、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC 分析法。 ABC分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托首创的。1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来，帕累托法被不断应用于管理的各个方面。1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年～1956年，约瑟夫·朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，彼得·德鲁克（P．F．Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。 ABC分类法应用说明 ABC分类法是根据事物在技术、经济方面的主要特征，进行分类排列，从而实现区别对待区别管理的一种方法。ABC法则是帕累托80／20法则衍生出来的一种法则。所不同的是，80／20法则强调的是抓住关键，ABC法则强调的是分清主次，并将管理对象划分为A、B、C三类。 1951年，管理学家戴克首先将ABC法则用于库存管理。1951年至1956年，朱兰将ABC 法则运用于质量管理，并创造性地形成了另一种管理方法——排列图法。1963年，德鲁克将这一方法推广到更为广泛的领域。 1．ABC法则与效率 面对纷繁杂乱的处理对象，如果分不清主次，鸡毛蒜皮一把抓，可想而知，其效率和效益是不可能高起来的。而分清主次，抓住主要的对象，却一定可以事半功倍。比如，在库存管理中，这一法则的运用就可以使工作效率和效益大大提高。 在一个大型公司中，库存存货的种类通常会很多，动则就可能是十几万种甚至几十万种。鸡毛蒜皮一把抓的管理把管理者累得直不起腰，其收效却甚微，而且可能出现混乱，进而造成重大损失： 第一，盘点清查非常困难，而且难以确保准确性。对于非重要的材料，比如低值易耗品，可能影响还不大，但对于重要材料，例如产品关键部件，如果计数错误，却可能导致缺料，生产自然也就不可避免地受到影响，进而不能满足市场需求，丧失市场机会，失去客户。 第二，存量控制困难。重要材料的存量应该作为重点监控，确保不断料又不积压，非重要材料由于其重要性不高和资金占用量小，则可以按一定的估计量备货。如果实行一把抓式的管理，就可能将目光集中在大量非重要材料上，而疏忽了对重要材料的控制。 有一句俗话，是“捡了芝麻，丢了西瓜”，说的就是不会应用ABC法则的人在我们处理日常事务上，ABC法则的效率和高回报也是显著的。面对众多的问题，如果进行ABC分类，然后处理主要问题，次要的和不重要的问题常常也会迎刃而解。 2．如何进行ABC分类 我们面临的处理对象，可以分为两类，一类是可以量化的，一类是不能量化的。 对于不能量化的，我们通常只有凭经验判断。对于能够量化的，分类就要容易得多，而且更为科学。现在我们以库存管理为例来说明如何进行分类。 第一步，计算每一种材料的金额。 第二步，按照金额由大到小排序并列成表格。