碧桂园知识管理制度
附件：1.碧桂园知识管理制度（试行版）
碧桂园知识管理制度（试行版）
目录
1. 制度说明 (2)
1.1.撰写目的 (2)
1.2.适用范围 (2)
1.3.术语与定义 (2)
2. 知识管理组织 (2)
2.1.知识管理组织架构图 (2)
2.2.知识管理组织架构说明 (3)
2.3.知识管理决策委员会 (3)
2.4.知识管理领导委员会 (3)
2.5.管理推进组 (4)
2.6.技术推进组 (4)
2.7.中心/区域、部门/项目知识管理组 (5)
2.8.通用岗位 (5)
3.知识管理行为准则 (6)
3.1.知识仓库模块管理行为准则 (6)
3.2.知识财富挖宝 (8)
3.4.知识问答模块管理行为准则 (10)
3.5.知识专家模块管理行为准则 (11)
3.6.圈子模块管理行为准则 (13)
1. 制度说明
1.1. 撰写目的
1.1.1.明确知识管理组织架构及岗位的权责，保障知识管理工作正常运转；
1.1.
2.规范员工的知识管理行为，保障知识管理工作有序推进；
1.2. 适用范围
1.2.1.本制度适用于集团职能中心（部门）、区域（项目）及子公司的知识管理工作。
1.3. 术语与定义
1.3.1. 知识管理：指对知识、知识创造过程以及对知识的应用进行规划和管理的活动。
1.3.
2. 知识：知识管理的对象，即对工作有直接指导意义的操作规范、制度、策划方案、研究报告、项目成果、工作经验与教训、工作技巧、个人实战总结等。
2. 知识管理组织
2.1. 知识管理组织架构图
2.2. 知识管理组织架构说明
知识管理组织是知识管理持续运作的有效保障。知识管理组织依据目前的三级组织架构设置，主要包括：集团知识管理领导委员会、中心/区域知识管理组、部门/项目知识管理组，进行三级垂直管控。为了保障知识管理有效的推动，建立知识管理决策委员会，作为知识管理组织最高决策机构，指导全集团知识管理工作的开展。其中，集团知识管理领导委员会对知识管理决策委员会负责，集团知识管理领导委员会统筹全集团知识管理工作的开展与推广。
2.3. 知识管理决策委员会
知识管理委员会是知识管理组织的最高决策机构，把控集团知识管理建设主要方向，由董事局副主席、集团总裁、副总裁等组成，主要职责如下：
2.3.1. 评审知识管理战略、系统建设规划、实施方案；
2.3.2. 评审知识管理专项奖励的总额预算及奖励名额、奖励名称、核对获奖名单，并在年会上表彰和颁奖；
2.3.3. 对知识管理有关的其他重大问题进行决策。
2.4. 知识管理领导委员会
知识管理领导委员会由集团12大职能中心组建，由各中心负责人组成。负责推动知识管理战略规划、系统建设规划、实施方案，参与专家体系的构建等。
运营中心为知识管理工作主责部门，负责战略规划以及系统的日常维护等；人力资源管理中心主要负责专家体系构建，战略管理中心主要负责知识管理系统技术维护；其他职能中心主要协助和配合知识管理日常工作的开展。
集团知识管理领导委员会作为开展知识管理工作的常设机构，下设管理推进组、技术支持组。
2.5.管理推进组
由运营中心负责组建，下设知识总监、知识主管、知识管家岗位，主要职责如下：
2.5.1.负责制定集团知识管理战略规划、系统建设规划、实施方案；
2.5.2. 负责集团知识管理具体推进工作，确定集团各中心（部门）和各区域（项目）及子公司的知识管理建设工作任务；
2.5.
3. 负责全集团知识管理理念的推广、宣传，策划和组织等知识管理活动；
2.5.4. 检查和督促各中心（部门）和各区域（项目）及子公司的知识管理工作落实情况和制度执行情况；
2.5.4. 制订与完善知识管理的各项管理制度；
2.5.6. 统筹全集团知识管理工作开展，包括管理和协调中心/区域知识管理组、部门/项目知识管理组开展知识管理工作；
2.5.7. 负责知识管理平台搭建管理；
2.5.8. 负责各单位知识管家的权限配置、知识体系分类修改等工作；
2.5.9. 负责执行专家体系构建。
2.6. 技术推进组
由战略管理中心流程与信息管理部负责组建，下设技术主管、技术专员，主要职责如下：
2.6.1. 保证知识管理系统正常、稳定的运行，保障集团知识资产的安全性；
2.6.2. 负责知识管理系统的日常维护工作、知识管理建设需求收集，包括用户注册、权限配置、知识体系分类修改等工作；
2.6.
3. 配合管理推进组普及知识管理系统的应用知识，对员工进行系统操作培训；
2.6.4. 配合制定知识管理系统建设规划、实施方案等工作；
2.7. 中心/区域、部门/项目知识管理组
由集团各中心、各区域知识管家组成，每个中心/区域下设“中心/区域知识管家”至少1名（可兼职），负责统筹整个中心/区域（含所管辖部门/项目）的所有知识管理工作；每个部门/项目下设“部门/项目知识管家”至少1名（可兼职），负责协助知识管理工作的开展；对于组织规模比较大的，可增设专职知识管家。各中心/区域、部门/项目知识管家名单需报管理推进组审批备案。中心/区域、部门/项目知识管理管家主要职责如下：2.7.1. 在管理推进组领导下，执行集团知识管理制度，落实考核激励方案，配合开展各项知识管理活动；
2.7.2. 负责知识管理宣传工作，以及知识管理推广工作，包括理念宣传、文化建设等；
2.7.3．负责工作成果或项目阶段成果产出监控，收集或提醒相关人员提交成果，包括经验案例等；
2.7.4. 负责对上传的文档进行命名、分类、属性、标签等格式审核；
2.7.5. 负责收集各单位对知识管理需求，并及时反馈给管理推进组、技术支持组；
2.7.6. 负责知识地图制作、精华知识、成果知识推荐等；
2.7.7. 配合管理推进组专家体系构建。
2.8. 通用岗位
2.8.1. 员工
全体员工具有知识管理系统中的普通权限，可以新建知识、阅读有权
限的知识、点评知识、维护个人信息、搜索等；员工可以通过阅读、点评、下载（依据权限体系而定）知识，实现知识共享、知识学习与知识应用。
2.8.2. 知识管家
知识管家具有“2.8.1员工”所有权限，同时具有审批、管理员工上传的文档知识，具有制作知识地图权限。
2.8.
3. 专家顾问
对集团员工提出的问题进行解答。
3.知识管理行为准则
3.1. 知识仓库模块管理行为准则
知识仓库中的知识分类分为制度流程库、项目阶段成果库、产品标准库、综合支撑库、外部信息库、经验案例库六大类，具体内容见下表：
3.1.1. 制度流程库、项目阶段成果库、产品标准库、综合支撑库、外部信息库知识管理行为流程，具体见下表：
3.1.2. 经验案例库知识管理行为准则
员工上传经验案例知识，本身就有知识积分，为凸显经验案例的价值，对经验案例知识进行财富值挖宝。知识积分主要体现员工在知识管理领域的贡献量，而财富值（财富币）就是通常所说的知识货币，可以直接和实物进行等价交换、兑换奖励等，体现知识本身的价值。
经验案例库的知识管理行为流程，具体见下表：
知识常规审批：上传者根据自己所在的中心（部门）、区域（项目）及子公司选择知识管家和业务负责人进行格式和内容审批，中心/区域知识管家根据综合审批情况选择评审专家（3-6人不等）进行财富挖宝。
以上各流程节点设置为“节点启动3天后未完成则催办处理人”，即流程流向某个节点，若节点处理人3天内没有进行处理，系统会自动发送待办进行催办。
3.2. 知识财富挖宝
3.2.1. 中心/区域负责人评分标
小范围推广：1-3个财富币;中心、区域推广：4-6个财富币；集团内推广：7-10个财富币
如果[中心/区域负责人]审批节点给出的财富币小于10，则文档直接发布，知识文档作者获得的财富币即为该节点给出的分值。如果[中心/区域负责人]审批节点给出的财富币等于10，则知识文档进入[专家评审团]审批节点进行评审。
3.2.2. 专家评审团评分标准
值得小范围推广：10-20个财富币;值得中心、区域推广：20-30个财富币;值得集团内推广：30-60个财富币;
[专家评审团]由3-6人组成（同一部门最多选择1名专家），如果该节点的平均分值小于50财富币，则文档直接发布，知识文档作者获得的财富值即为该节点给出的分值。如果[专家评审团]审批节点给出的财富币大于50财富币，则知识文档进入[总裁审核]审批节点进行评审。
3.2.3. 总裁审核节点
总裁的评分权限为50-500个财富币。如果[总裁审核]节点选择了直接发布（流程分支），则知识文档作者获得的财富值以[总裁审核]节点给出的
分值为准。如果选择了继续推送主席/副主席评审（流程分支），则知识文档进入[主席/副主席]审批节点进行评审。该节点设置为“节点启动10天后未完成则自动跳过”，如果10天内未对节点进行审批处理，则知识文档直接发布，财富值以[专家评审团]给出的分值为准。
3.2.
4. 主席审核节点
主席的评分权限为50-800个财富币，[主席/副主席]审核发布后，知识文档作者获得的财富值以[主席/副主席]节点给出的分值为准。
该节点设置为“节点启动10天后未完成则自动跳过”，如果10天内未对节点进行审批处理，则知识文档直接发布，财富值以[总裁审核]给出的分值为准。
3.2.5. 知识文档的财富值
知识文档的财富值以流程结束前，最后一个给出分值的审批节点的分值为准。
3.3. 知识地图模块管理行为准则
知识地图是知识管理应用的工具，通过一定的逻辑并结合员工的知识运用场景，把沉淀在知识仓库的知识文档用地图的方式进行聚合展现，方便员工对知识进行查找和运用，充分提升知识的使用率。具体流程见下表：
3.3.1. 知识地图建设需求
各中心/区域知识管家收集、整理业务部门或相关业务人员提出的知识地图建设需求，并对需求进行初步审核，然后提交管理推进组，由管理推进组决策该需求是否可以进行知识地图建设；如果需求符合普遍需要且业务层面迫切需要、能够提升业务运作空间等，则可以进行知识地图梳理。
3.3.2. 知识地图梳理
在管理推进组的指导下，中心/区域知识管家和业务部门或相关业务人员配合进行知识地图梳理，管理推进组对梳理成果质量进行把控。
3.4. 知识问答模块管理行为准则
知识问答是员工相互交流、疑难求助的模块，主要解决员工在工作中遇到的各种问题。通过问答的方式寻求帮助，以回答问题的方式来挖掘专家顾问和员工的经验、优秀做法等。具体流程具体见下表：
3.4.1. 问题发布
问题提交人新建问题，进行标签、求助专家、悬赏设置，即可发布问题进行求助。
3.4.2. 问题回答
员工可以根据自己个人的实际情况对问题进行回答；专家顾问根据问题提交人选择的求助专家（专家个人、领域专家）定向回答问题，给予员工帮助。
3.4.3. 采纳最佳答案
问题提交人在一定的时间范围内，需对在所有答案中，采纳最佳答案。采纳最佳答案后，该问题已经解决。
3.5. 知识专家模块管理行为准则
专家顾问体系是集团的智力资产库，也是知识管理领域的权威；主要负责经验案例的评审，相关问题的回答，是隐性知识挖掘的主要力量。基于专家的权威性，专家的甄选及退出需要严格按照流程进行操作，具体流程见下表：
3.5.1. 专家甄选
3.5.1.1. 明确对专家的需求
搭建专家库顾问体系需要明确部门或组织需要什么领域的知识专家。一般从部门或组织的业务或岗位的角度出发，提炼出所需专家的知识、经验或技能，即解决专家必备条件之“被需要”的问题，同时专家也需要满足“有能力”、“爱分享”的条件。
3.5.1.2. 建立专家分类
专家分类的作用是便于内部员工快速、准确地获取知识专家的求助。专家体系按照不同的划分标准，有不同的分类方式。目前的专家体系分类按照业务领域进行七大类划分，分别是：战略管理、人力资源管理、行政管理、成本管理、财务管理、报建报批、设计研发。
3.5.1.3. 专家甄选流程，具体见下表：
3.5.1.
4. 专家黄页制作
甄选出知识专家后，需要为每位知识专家制作专家黄页。专家黄页又称专家卡片，专家黄页提供的信息能明确查知这位专家完整的经历、领域专长等综合信息。
3.5.2. 专家退出
专家退出主要依据专家在知识管理过程中的实际贡献和参与度，主要包括：知识积分和财富值；问题回答率和答案采纳率；员工满意度；任务完成情况等。另外，知识专家顾问体系尊重专家个人的意愿，允许知识专家自愿退出；如需自愿退出，向管理推进组申请，管理推进组审核后报知识管理领导委员会评审通过，并在系统上进行专家信息修改维护。
3.5.3. 专家顾问知识管理行为准则
专家顾问参与知识管理的行为设计如表所示：
3.6. 圈子模块管理行为准则
圈子旨在打造活跃的知识社区，给员工提供经验交流、学习、分享的
平台。有共同爱好或需求的人可以组建圈子，员工通过加入圈子，参与圈子话题的讨论，学习他人的经验，贡献自己的经验。具体流程见下表：
3.6.1创建圈子
全体员工可以创建圈子，提交人在圈子创建成功后，默认成为圈主。圈子创建过程中，圈子模块管理员需要对圈子需求进行审核。
圈子的创建者为圈主，是圈子的特殊管理员，圈主可以在圈子成员中任命圈子管理员，通常一个圈子设3-4个管理员，圈主和管理员统称圈子管理员，他们组成单个圈子的管理团队，也是单个圈子日常运作的管理者和维护者，其职责如下：
日常管理：负责圈子内容的管理，包括圈子的基本信息、公告的更改，批准圈子成员申请加入圈子，圈子话题的管理（删除话题、编辑话题、将话题置顶、取消置顶话题、将话题置为精华）。圈主作为特殊的圈子管理员可以设置圈子是否允许匿名。
内容策划：圈子管理团队需要策划优质内容，来吸引更多的用户加入本圈子，提升圈子的人气。
活动组织：圈子管理团队可以组织圈子成员，进行线上或者线下活动，提升圈子成员凝聚力。
保持活跃度：圈子管理团队成员每天需要保持一定的在线时长，保障
新人进入圈子及时审核，对不符合要求的内容及时删除。
3.6.2. 话题发布
圈子创建完成后，圈子成员可以发布话题。
3.6.3. 参与讨论
任何人可以参与公共圈子的话题讨论，私有圈子只有圈子成员才能参与话题讨论。
碧桂园知识管理制度
附件：1.碧桂园知识管理制度（试行版） 碧桂园知识管理制度（试行版） 目录 1.制度说明 (2) 1.1.撰写目的 (2) 1.2.适用范围 (2) 1.3.术语与定义 (2) 2.知识管理组织 (2) 2.1.知识管理组织架构图 (2) 2.2.知识管理组织架构说明 (3) 2.3.知识管理决策委员会 (3) 2.4.知识管理领导委员会 (3) 2.5.管理推进组 (4) 2.6.技术推进组 (4) 2.7.中心/区域、部门/项目知识管理组 (5) 2.8.通用岗位 (6) 3.知识管理行为准则 (6) 3.1.知识仓库模块管理行为准则 (6) 3.2.知识财富挖宝 (8) 3.4.知识问答模块管理行为准则 (10) 3.5.知识专家模块管理行为准则 (11) 3.6.圈子模块管理行为准则 (13)
1.制度说明 1.1.撰写目的 1.1.1.明确知识管理组织架构及岗位的权责，保障知识管理工作正常运转； 1.1. 2.规范员工的知识管理行为，保障知识管理工作有序推进； 1.2.适用范围 1.2.1.本制度适用于集团职能中心（部门）、区域（项目）及子公司的知 识管理工作。 1.3.术语与定义 1.3.1.知识管理：指对知识、知识创造过程以及对知识的应用进行规划和管理的活动。 1.3. 2.知识：知识管理的对象，即对工作有直接指导意义的操作规范、制度、策划方案、研究报告、项目成果、工作经验与教训、工作技巧、个人实战总结等。
2.知识管理组织 2.1.知识管理组织架构图 2.2.知识管理组织架构说明 知识管理组织是知识管理持续运作的有效保障。知识管理组织依据目前的三级组织架构设置，主要包括：集团知识管理领导委员会、中心/区域知识管理组、部门/项目知识管理组，进行三级垂直管控。为了保障知识管理有效的推动，建立知识管理决策委员会，作为知识管理组织最高决策机构，指导全集团知识管理工作的开展。其中，集团知识管理领导委员会对知识管理决策委员会负责，集团知识管理领导委员会统筹全集团知识管理工作的开展与推广。 2.3.知识管理决策委员会 知识管理委员会是知识管理组织的最高决策机构，把控集团知识管理建设主要方向，由董事局副主席、集团总裁、副总裁等组成，主要职责如
碧桂园集团工程安全管理制度
附件： 内部 碧桂园集团安全生产管理制度 （2018年试行版） 运营中心
目录 第一章总则 (5) 一、目的 (5) 二、适用范围 (5) 三、名词解释 (5) 第二章碧桂园集团安全生产组织架构及安全生产责任制度 (6) 一、集团安全生产委员会组织架构及职责 (6) 二、集团安全总监职责 (8) 三、集团安全管理部职责 (9) 四、集团安全管理部总经理职责 (9) 五、集团安全管理部人员职责 (10) 六、区域总裁安全生产管理职责 (11) 七、区域副总裁/助理总裁（分管安全）职责 (11) 八、区域安全管理部职责 (12) 九、区域安全管理部总经理职责 (13) 十、项目总经理安全生产管理职责 (14) 十一、其他 (15) 第三章碧桂园集团工程安全检查评分标准 (16) 第四章碧桂园集团安全文明措施标准化手册 (17) 第五章碧桂园集团安全生产红线管理制度 (18) 一、安全生产红线 (18) 二、项目总安全管理“四条”底线 (19) 三、处罚措施 (19) 第六章碧桂园集团安全生产风险预警及管控制度 (20) 一、安全生产风险预警等级及管控措施 (20) 2 / 50
二、预警的触发 (20) 三、停工“拉闸”要求 (20) 四、预警的解除 (21) 五、投诉机制 (19) 第七章碧桂园集团安全生产管理考核制度 (23) 一、奖项设置 (23) 二、奖罚措施 (23) 第八章碧桂园集团安全生产飞行检查制度 (26) 一、目的 (26) 二、编制依据 (26) 三、工作流程 (26) 四、注意事项 (27) 第九章碧桂园集团总包（土建及精装修）施工单位安全生产管理规定. 28 一、土建总包施工单位安全生产管理规定 (28) 二、精装修总包施工单位安全生产管理规定 (32) 第十章碧桂园集团分包单位安全生产管理规定 (37) 一、地基、基础类分包单位进场实施阶段管理 (37) 二、幕墙、钢结构、外墙装饰类分包单位进场实施阶段管理 (39) 三、机电分包单位进场实施阶段管理 (40) 第十一章碧桂园集团安全生产标杆项目管理制度 (43) 一、“集团安全生产标杆工程”策划 (43) 二、“集团安全生产标杆工程”评选流程 (43) 三、“集团安全生产标杆工程”评选及认定 (44) 四、“集团安全生产标杆工程”评分机构及评分标准 (44) 五、“集团安全生产标杆工程”数量及奖励办法 (44) 3 / 50
word完整版本碧桂园现场管理实用制度标准合同处罚条款.docx
并向发包人支付违约金或罚款额序号项目处理方法度（由发包人从应向承包人支付 的工程款中扣除） 一工程进度 1未按期完成验槽工作限期完成10000 元 / 天 2未按期完成基础工程限期完成20000 元 / 天 3未按期完成各楼号结构± 0.000限期完成20000 元 / 天 4未按期完成低层结构封顶限期完成20000 元 / 天 5未按期完成高层 3 层顶板封闭限期完成20000 元 / 天 6未按期完成高层20 层顶板封闭限期完成10000 元 / 天 7未按期完成各楼号结构封顶限期完成20000 元 / 天 8未按期完成专项计划，影响其他分包后续工 10000-20000元/ 天 . 栋序施工 限期完成 9将自施工程强迫其他分包完成扣除相应工程款3000-10000元/ 次 10未按总控计划完成专项验收（各项竣工验 10000 元 / 次收） 限期完成 11总工期拖延追究违约责任100000 元 / 天12未按总控计划完成竣工备案追究违约责任100000 元 / 天13未按合同要求向发包人移交物业追究违约责任100000 元 / 天 注：如果承包人按自己承诺完成了最终工期，在结算时发包人可以考虑向承包人退还一部分工程进度的违约金。 二工程质量 1出现重大结构质量问题限期完成100000 元 / 次 对于甲方发现并要求的整改的问题，乙方必 3000-50000 元/ 次2须做出回复，明确整改方案及完成时间，对限期整改 【视情节严重性】于乙方拒不整改或整改造假的情况
并向发包人支付违约金或罚款额序号项目处理方法度（由发包人从应向承包人支付 的工程款中扣除） 3出现重大二次结构质量问题限期完成10000 元 / 次 4对监理通知指出的质量问题未及时整改并 5000 元 / 次 限期完成 回复 5因结构、二次结构质量问题影响其他分包施 10000 元 / 次 限期完成 工 6未按材料、设备封样计划完成封样限期完成500 元 / 项 7 停工整顿、限期主材 50000 元/ 次工程材料、设备进场不报验即用于工程上 报验非主材 5000 元 / 次在接到关于修复或运走、替换不合格材料、 8设备的规定发出的通知或指令后不遵守指限期完成1000 元 / 天令 9未做同进度工艺节点样板先行的限期整改500-1000 元 / 次10未按要求进行工序自检限期整改500 元 / 次 11分项、分部工程未报监理验收即进行下道工 1000 元 / 次 序 停工整顿、返工 5000 —50000 元/ 处， 地基、边坡、支护未按要求处理，存在安 如普遍存在或拒绝整改的 20000 12 全隐患的 限期整改 — 100000 元天然基础施工区域基底土质必须符合设计 13要求，若基底土质未符合设计要求即进行垫停工整顿、返工5000— 30000 元/ 处层施工 桩偏位情况严重，存在结构安全隐患，必须 14询问设计意见并按要求进行处理，未经处理停工整顿、返工3000— 50000 元/ 处即进入钢筋和模板工程
碧桂园集团项目工程现场材料、设备管理制度
碧桂园集团 项目材料设备管理制度 工程管理中心 2015年3月
目录 一、编制依据 ------------------------------------------------ 3 二、编制目的 ------------------------------------------------ 3 三、适用范围 ------------------------------------------------ 3 四、术语 ---------------------------------------------------- 3 五、管理职责 ------------------------------------------------ 3 六、计划管理 ------------------------------------------------ 5 七、到货验收 ------------------------------------------------ 6 八、仓储管理 ----------------------------------------------- 9 九、使用过程监控 ------------------------------------------- 12 十、管理与考核 --------------------------------------------- 13 十一、处罚办法 --------------------------------------------- 14 十二、附件 ------------------------------------------------- 16
碧桂园地产集团成就共享计划激励制度(试行)
碧桂园集团 成就共享计划激励制度 (试行) 时间：2019年12月10日 1
目录 第一章总则 (1) 第二章考核方式及奖励条件 (3) 第三章购股权的管理 (7) 第四章奖励结果申诉 (9) 第五章释义 (10)
第一章总则 1.1目的 本激励制度是为长期忠诚服务碧桂园集团，同时创造较好效益，做出巨大贡献的经营管理人员制定。 1.2案例分析（均为区域主导拓展的项目） 案例一： 某项目，2011年1月1日集团投入自有资金一次性支付地款1亿元，土地综合单价为30万元/亩，地块共333亩，容积率2.0。若通过项目融资（开发贷款、供应商垫资等）支付其他开发费用集团不再投入，并于2011年6月1日开盘销售，6月30日回笼自有资金（可用于购置土地的非受限资金）1亿元（1亿元占用6个月，相当于5000万元占用一年），12月31日前再次回笼自有资金1500万元（集团要求自有资金占用的年化收益30%）。若此后项目可利用融资和销售回款滚动开发，无需集团再投入资金，则本项目净利润的20%可作为股权激励。 综上，楼面地价为225元/平方米，预期利润达到33.8元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。 案例二： 案例一项目，其他条件不变，于2011年12月1日开盘销售，12月31日回笼自有资金1.3亿元。 综上，楼面地价为225元/平方米，回笼预期利润达到67元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。
案例三： 案例一项目，其他条件不变，但无法获取项目融资，开盘前土地外的开发费用需集团投入共计2亿元（假设年化投入为0.7亿元），6月30日回笼自有资金3亿元，12月31日前再次回笼自有资金3600万元。 综上，楼面地价为225元/平方米，回笼预期利润达到81元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。 案例四： 案例一项目，其他条件不变，2011年1月1日集团投入自有资金一次性支付地款2亿元，土地综合单价变为60万元/亩，6月30日回笼自有资金2亿元，12月31日前再次回笼自有资金3000万元。 综上，楼面地价为450元/平方米，回笼预期利润达到67元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。 小结：从上述四个案例看出，积极主动地以合理成本取得外部资金支持（贷款、垫资等方式），以及尽早地实现开盘，可减少集团自有资金的投入与占用时间，能相应提高可提取的成就共享股权奖励金额。 另，按此种计算方法所创造的净利润越高，则经营管理人员所分得的利润总额就越高。 1.3实施范围 适用于集团新购置的项目，即【2011年8月1日】后获得的项目，包
碧桂园集团财务部员工绩效考核管理制度
碧桂园集团 财务部绩效考核管理制度
目录 1.总则 1.1 目的通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在部门营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现，同时为绩效奖励、岗位轮换、职务、薪资调整等提供决策依据，特 制定本制度。 1.2 原则 1.2.1公开、公平、公正原则
1.2.2客观原则 1.2.3业绩改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到 改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。 1.3适用范围 1.3.1本制度适用于财务部的所有正式员工。 1.3.2试用期员工不参加绩效考核。 1.3.3集团财务职能分部负责人、项目公司财务部负责人按部门考核。 1.4考核分工考核分级进行，由直接上级负责对下属进行考核。集团财务行政分部负责对上述考核结果进行审核、汇总与反馈。 2.考核对象及考核内容对部门员工的考核包括考核分为季度和年度考核。季度考核包括季度工作计划考核（季度日常重点工作考核）、有效建议评价，年度考核包括年度重点工作计划考核、年度能力素质评价、360 度评估； 对部门负责人（即部门）的考核包括季度和年度考核。季度考核包括季度部门工作计划考核（季度项目公司财务管理工作评估），年度考核包括年度部门重点工作计划考核、年度能力素质评价、年度工作总结、360 度评估。 区域化管理的项目公司，区域财务经理作为项目公司财务负责人进行考核，其他财务人员作为部门员工进行考核； 未实行区域化管理的项目公司，会计主管（财务经理）作为项目公司财务负责人进行考核。 具体如下： 2.1集团财务职能分部负责人的考核包括季度工作计划考核、年度重点工作计划、年度能力素质评价、年度工作总结、360 度评估； 2.2集团财务职能分部员工的考核包括季度工作计划考核、有效建议评价、年度能力素质评价、360 度评估； 2.3项目公司财务负责人的考核包括季度项目公司财务管理工作评估、年度重点工作计划、年度能力素质评价、年度工作总结、360 度评估； 2.4项目公司财务部员工的考核包括季度日常重点工作考核、有效建议评价、年度能力素质评价、360 度评估。 3.考核内容解释 3.1季度工作计划、年度重点工作计划、季度日常重点工作考核、季度项目公司财务管理工作评估 季度工作计划。根据部门年度重点计划分解到员工各季度工作计划、常规工作以及临时工作，反映部门目标的最关键、最具有影响力的季度需要努力实现的目标。 年度重点工作计划。根据集团财务年度整体工作目标分解制定职能分部年度重点工作计划，年终由财务部总经理对各职能分部、项目公司财务部的年度重点工作计划完成情况进行考核。 季度日常重点工作是反映部门目标的最关键、最具有影响力的季度需要努力实现的目标以及岗位职责最重要的部分。 季度项目公司财务管理工作评估是指项目公司财务部对季度财务管理公司进行评估，按管理会计、财务会计、税务管理、资金管理、财务分析及上市报表五方面实施评估，分析财务管理工作中存在的问题，提出改善建议。
碧桂园员工培训计划
碧桂园“领导力发展项目”，职业经理人的“黄埔军校” 碧桂园“领导力发展项目”，打造职业经理人的“黄埔军校”，为公司全国化战略扩张提供高端人才。碧桂园通过人才评价中心，选拔业绩优良、学习力强、善于思考、具备发展潜力的学员纳入项目中，作为上一级经理人的后备；以“领导力”和“专业能力”两大能力为重，双轨道实施系统的课程体系；以行动学习、基于胜任力要求的360度评估、领导力测评等，不断优化人才库，实现经理人的优胜劣汰，营造培训饥饿状态，塑造惟能者上、优者上的组织氛围。 一、“领导力发展项目”——碧桂园培训品牌项目 “领导力发展项目”是碧桂园结合企业战略目标及人力资源状况，精心研究出来的经理人优选计划，在满足企业在不同发展阶段对高素质管理人才需求的同时，提高企业管理团队的领导力和专业技能，提升组织能力，实现企业战略目标与可持续发展。培训计划对培训对象、师资团队、课程种类、设计安排，均进行了严格、专业的规划和细分，并制定了一套完整的管理及评估机制。“领导力发展项目”针对碧桂园人才发展的四个不同阶段，即后备管理干部、中层管理人员、中高层管理人员及高层管理人员，制定了个性化子品牌计划项目——“新羽”计划、“展翼”计划、“领翔”计划和“涅槃”计划，创新了企业人才培养模式，形成了具标志性的企业培训项目品牌。 二、课程体系 “领导力发展项目”以“领导力”和“专业能力”两大能力为重，双轨道实施系统的课程体系。培训的课程内容基于碧桂园的发展、学员的需求等方面设计和安排。在人才发展初始阶段主要偏重于专业能力的培训学习，层级越往上走，越偏重于领导力课程，体现课程体系的科学性和合理性。 三、行动学习
河南区域碧桂园案场管理制度20160301
内部资料注意保密 案场管理制度 目录 第一章服务规范 第二章考勤管理 第三章接客管理 第四章客户归属判定制度
第一章服务规范 一、仪容仪表（外出拓客的同事同样按照此标准执行） 每天上午晨会之前到现场并按以下要求整理好自已的仪容仪表，服装整洁，同时符合公司着装及仪容要求： 1）女同事：统一穿工衣、黑色皮鞋、佩戴工号牌； 2）男同事：统一穿工衣、工作领带、黑色皮鞋，佩戴统一工号牌； 3）女同事头发过肩必须全或半束头，头发不得蓬松凌乱； 4）男同事头发长度不得留过耳鬓； 5）女同事必须化彩妆（口红必须以红色系为主，不得涂淡浅色的口红）不得出现过于夸张的妆容； 6）男同事每日须剃胡须，头发必须梳理整齐； 7）鞋必须干净，无污泥及尘土； 8）工衣必须熨平，整洁。 违规扣罚：以上情况若有违反，扣罚100元/次。 二、日常行为规范（外出拓客的同事同样按照此标准执行） 1、上班时间禁止在办公室、大厅化妆、吃零食、抽烟、看书报、追逐打闹、打磕睡、大声喧哗、播放手机音乐等扰乱现场秩序、有损公司形象的行为。 2、上班时间禁止浏览与工作无关的其他网站、用无线下载与工作无关的资料、视频。 3、每人都应该积极承担公共事务（由开发商安排），保持现场的公共卫生，有义务监督、制止破坏公物的行为。 4、值班同事，下班后未自觉关闭一切电源，并锁好门窗，注重节约，办公室内的一次性纸杯，禁止员工使用。 5、保管好自己的销售道具以及相关资料（含客户资料），不可随便乱放，以免资料外泄，如有丢失按照现价自行购买相应的资料以及道具。 6、全体员工应保持办公桌干净整洁，不乱扔垃圾；自己桌面的文件要保管好，不要随意乱放，避免造成公司内部资料的外泄。 7、打印文件及时取走，防止资料外泄。作废的纸张，若可再利用，做二次使用，注重节约用纸。 8、各团队值班经理监督保持办公桌及公共办公地点的干净整洁、用纸节约。 9、不配合甲方策划、销售事务、拓展经理工作，对于所需数据、文件、数据录入工作等未按要求及时提 供的。 10、销售人员乱输出项目价格、产品、付款方式等等，不可私下承诺，客户延期、换退房、更名（含加 减名）等特殊操作，违者处于1000~5000元/次扣罚，情节严重另行扣罚。
碧桂园知识管理制度范本
碧桂园知识管理制 度 1 2020年4月19日
附件：1.碧桂园知识管理制度（试行版） 碧桂园知识管理制度（试行版） 目录 1. 制度说明 (3) 1.1.撰写目的 (3) 1.2.适用范围 (3) 1.3.术语与定义 (3) 2. 知识管理组织 (4) 2.1.知识管理组织架构图 (4) 2.2.知识管理组织架构说明 (4) 2.3.知识管理决策委员会 (4) 2.4.知识管理领导委员会 (5) 2.5.管理推进组 (5) 2.6.技术推进组 (6) 2.7.中心/区域、部门/项目知识管理组 (6) 2.8.通用岗位 (7) 3.知识管理行为准则 (8) 3.1.知识仓库模块管理行为准则 (8) 3.2.知识财富挖宝 (10) 3.4.知识问答模块管理行为准则 (12) 3.5.知识专家模块管理行为准则 (13) 3.6.圈子模块管理行为准则 (16)
1. 制度说明 1.1. 撰写目的 1.1.1.明确知识管理组织架构及岗位的权责，保障知识管理工作正常运转； 1.1. 2.规范员工的知识管理行为，保障知识管理工作有序推进； 1.2. 适用范围 1.2.1.本制度适用于集团职能中心（部门）、区域（项目）及子公司的知识管理工作。 1.3. 术语与定义 1.3.1. 知识管理：指对知识、知识创造过程以及对知识的应用进行规划和管理的活动。 1.3. 2. 知识：知识管理的对象，即对工作有直接指导意义的操作规范、制度、策划方案、研究报告、项目成果、工作经验与教训、工作技巧、个人实战总结等。
2. 知识管理组织 2.1. 知识管理组织架构图 2.2. 知识管理组织架构说明 知识管理组织是知识管理持续运作的有效保障。知识管理组织依据当前的三级组织架构设置，主要包括：集团知识管理领导委员会、中心/区域知识管理组、部门/项目知识管理组，进行三级垂直管控。为了保障知识管理有效的推动，建立知识管理决策委员会，作为知识管理组织最高决策机构，指导全集团知识管理工作的开展。其中，集团知识管理领导委员会对知识管理决策委员会负责，集团知识管理领导委员会统筹全集团知识管理工作的开展与推广。 2.3. 知识管理决策委员会 知识管理委员会是知识管理组织的最高决策机构，把控集团知识管
碧桂园集团货币资金管理制度
碧桂园集团 货币资金管理制度 1.总则 (4)
1.2 适用范曲 (4) 1.3 管理原则 (4) 涉及部门及不相容职责表 (5) 2.1 说明 (5) 3制度内容 (6) 3」授权审批 (6) 3.1.1 审批原则 (6) 3.2 现金管理 (7) 3.2.1 概述 (7) 3.2.2 出纳备用金情理 (7) 3.2.3 库存限额 (8) 3.2.4 收现管理 (8) 3.2.5 现金安全及保管 (9) 3.2.6 现金收支管理 (10) 3.2.7 现金日记账管理 (10) 3.2.8 现金盘点 (11) 3.3 银行存款管理 (11) 3.3.1 账户管理................................................. II 3.3.2 银行印鑒管理 (14) 3.3.3 银行收支结算 (14) 3.3.4 支票管理 (15) 3.3.5 账簿管理 (17) 3.3.6 银行对账 (17) 3.3.7 银行存款余额调节表 (18) 3.4 其他货币资金管理 (19) 3.4.1 概述 (19) 3.4.2 H常符理 (19) 3.4.3 外埠存款管理 (19) 3.4.4 银行汇票管理 (20) 3.5 资金调拨 (20) 3.5」原则 (20) 3.5.2 描述 (21) 3.6 网上银行管理 (21) 3.6.1 概述 (21) 3.6.2 操作说明 (22)
3.7」概述 (22) 3.7.2 交接程序 (22) 3.8 监督及控制 (23)
3.8.1 概述 ..................................................... 23 3.8.2 重点检査内容 ............................................ 23 3.8.3 奖励细则 (24) 3.&4 罚则 (24) 3.8.5 奖罚程序 (25) 4.1 图例说明 .................................................... 26 4.2 流程图 ...................................................... 26 5 附则 . (28) 5.1 解释权 ...................................................... 28 6 附件 . (28) 6.1 附件1：现金盘点表 ......................................... 28 6.2 附件2：出纳备用金申诸表 ................................... 28 6.3 附件3：库存限额申请表 ..................................... 28 6.4 附件4：超限额收现申诸表 ................................... 28 6.5 附件5：前台开票库存现金登记表.............................. 29 6.6 附件6：支票购买登记簿 ..................................... 29 6.7 附件7：支票使用登记簿 ..................................... 29 6.8 附件8：支票购销存表 ....................................... 29 6.9 附件9：DTD 资金报表 ....................................... 29 6.10 附件10：擁行存款余额调节表 ................................ 29 6.11 附件11：资金调拨表（上市/非上市） ......................... 29 6.12 附件12：用款申诸表 ........................................ 29 6.13 附件13：开具银行承兑汇票申请表 . (29) 4流程描述 (26)
碧桂园集团供应商管理-碧桂园制度
碧桂园中国控股有限公司管理制度 CM-X-2020 碧桂园集团 供应商管理制度 （试行稿） 目录 1. 引言........................................ 错误!未定义书签。 2. 术语和定义 (3) 3. 职责 (4) 4. 具体要求 (5) 5. 制度附件 (11)
1.引言 1.1为建立对与碧桂园集团各项目相关的供应商的评价机制，明确对供应商的评 价要求，统一评价标准，保证评价结果全面、系统、公开、公平、公正。1.2通过对供应商评价制度的制定，建立集团对各类供应商的评价机制、分级管 理制度，督促供应商搭架高效、有序、适合与碧桂园集团合作的组织架构和服务体系，使其与各项目沟通顺畅，保障运营计划顺利实施，促进与合作供应商能够建立长期稳定的伙伴关系。 1.3各区域公司参照本制度相关要求，制定适合本区域公司的实施细则，并报集 团备案。 2.术语和定义 2.1集团集中采购供应商评价 是指由集团、区域、项目公司对集团集中采购材料设备类供应商履约情况、配合服务情况进行的评价。 2.2总包类供应商评价 是指由区域、项目公司对各自项目的土建总包、精装总包单位履约情况、配合服务情况进行的评价。 2.3甲分包类供应商评价 是指由区域、项目公司对各自项目的幕墙门窗工程、景观工程等施工单位的履约情况、配合服务情况进行的评价。 2.4材料设备类供应商评价 是指由区域、项目公司对各自项目的非集团集中采购材料设备类供应商的履约情况、配合服务情况进行的评价。 2.5咨询类供应商评价 是指由区域、项目公司对各自项目的咨询类（包括造价咨询、监理咨询、设计咨询等）供应商的履约情况、配合服务情况进行的评价。（本制度仅先提供造价咨
碧桂园项目运营管理
碧桂园项目运营管理 2010年08月23日 21:49 在业界，碧桂园一 直以快速和规模 性开发房地产项 目而著称。开发一 个项目，从拿地到销售，碧桂园仅仅只需短短6个月的时间。而随着其2007年4月在香港上市后，其规模也随即从广东省内拓展到江苏、湖南、安徽、重庆、辽宁、内蒙等省外地区，项目开发量及交楼量与上市前相比实现了成倍增长： 随着上市后项目开发量及交楼量的成倍增长，碧桂园集团多项目运营管理的难度越来越大，面临的问题也越来越多。比如，如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上？如何确保项目计划的合理性、严谨性？如何科学的评估项目的执行结果？如何管理组织的隐性经验并植入日常的业务？如何高效的对项目计划作出合理调整与决策？如何快速复制、培养复合型人才等。 面对公司的规模化扩张，碧桂园高层意识到了信息化管理的急迫性和重要性。从07年4月份上市之后，碧桂园集团便立即启动了“碧桂园ERP计划”，先后上马了ERP系统中的财务管理、采购管理、资金管理以及HR管理等系统。2008年7月，碧桂园重点引入“碧桂园ERP计划”的核心系统——能管控和支撑房地产企业核心业务流程的项目管理ERP系统。 就项目管理ERP系统的实施，碧桂园投入了前所未有的庞大资源，集团高层深度参与、高度重视，项目实施领导小组组长直接由集团执行总裁崔建波及执行董事杨惠妍担任。同时，为了确保ERP项目的顺利实施，碧桂园还抽调专人，成立了项目管理ERP办公室，专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。 碧桂园项目管理ERP解决方案 项目管理ERP系统是碧桂园整个集团的核心系统工程，触及集团上下，甚至涉及到碧桂园整个管理流程和标准的梳理与再造。该系统重点围绕碧桂园地产项目开发的全生命周期，从“进度、质量、成本和现金流”四条主线实现对整个项目的全面管理。分别覆盖“项目发展（包括项目论证、项目可行性分析）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售与服务”等项目运营管理的重要阶段，以实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位管理。 为确保此次系统的实施成功，实施团队对集团总部、增城、辽宁和重庆等区域进行了为期2个多月的深入调研，从集团现状、组织架构、业务流程和岗位说明等多个维度展开分析，同时也考虑到碧桂园当前项目运营管理的现状与特点，融入目前行业内较为先进的管理思想与方法，制定出适合当前情况下的《碧桂园项目管理ERP业务解决方案》。方案中明确了碧桂园项目ERP系统的第一个试点区域公司。2008年年末，该系统在试点区域公司经过半年的上线实施后成功验收，并在进度、合同、审批流、知识库等方面取得显著成效。 （一）、项目进度系统
碧桂园现场管理制度(合同处罚条款)
碧桂园现场管理制度(合同处罚条款)
序号项目 处理方 法 并向发包人支付 违约金或罚款额 度（由发包人从应 向承包人支付的 工程款中扣除） 一工程进度 1 未按期完成验槽工作限期完 成 10000元/天 2 未按期完成基础工程限期完 成 20000元/天 3 未按期完成各楼号结 构±0.000 限期完 成 20000元/天 4 未按期完成低层结构 封顶 限期完 成 20000元/天 5 未按期完成高层3层顶 板封闭 限期完 成 20000元/天 6 未按期完成高层20层 顶板封闭 限期完 成 10000元/天 7 未按期完成各楼号结 构封顶 限期完 成 20000元/天 8 未按期完成专项计划，限期完10000-20000元/
序号 项目 处理方 法 并向发包人支付 违约金或罚款额 度（由发包人从应 向承包人支付的 工程款中扣除）影响其他分包后续工 序施工 成天.栋 9 将自施工程强迫其他 分包完成 扣除相 应工程 款 3000-10000元/ 次 10 未按总控计划完成专 项验收（各项竣工验 收） 限期完 成 10000元/次 11 总工期拖延追究违 约责任 100000元/天 12 未按总控计划完成竣 工备案 追究违 约责任 100000元/天 13 未按合同要求向发包 人移交物业 追究违 约责任 100000元/天注：如果承包人按自己承诺完成了最终工期，在结算时发包人可以考虑向承包人退还一部分工程进度
序号 项目 处理方 法 并向发包人支付 违约金或罚款额 度（由发包人从应 向承包人支付的 工程款中扣除）的违约金。 二工程质量 1 出现重大结构质量问 题 限期完 成 100000元/次 2 对于甲方发现并要求 的整改的问题，乙方必 须做出回复，明确整改 方案及完成时间，对于 乙方拒不整改或整改 造假的情况 限期整 改 3000-50000元/ 次 【视情节严重性】 3 出现重大二次结构质 量问题 限期完 成 10000元/次 4 对监理通知指出的质 量问题未及时整改并 回复 限期完 成 5000元/次 5 因结构、二次结构质量限期完10000元/次
碧桂园知识管理制度
附件：1?碧桂园知识管理制度（试行版） 碧桂园知识管理制度（试行版） 目录 1. 制度说明 1.1. 撰写目的 12适用范围 13术语与定义 2. 知识管理组织 3. 2.1. 知识管理组织架构图 2.2. 知识管理组织架构说明 2.3. 知识管理决策委员会 (3) 2.4. 知识管理领导委员会 (4) 2.5. 管理推进组 (4) 2.6. 技术推进组 (5) 2.7. 中心/区域、部门/项目知识管理组 ........................... 5..... 2.8. 通用岗位 ................................................. 6 ........... 3. ........................................................................................................... 知识管理行为准则.. (6) 3.1. ........................................................................................................ 知识仓库模块管理行为准则............................................. 6. 3.2. ..................................................................................................... 知识财富挖宝............................................................ 8 ........... 3.4. 知识问答模块管理行为准则 (11) 3.5. 知识专家模块管理行为准则 (11) 3.6. 圈子模块管理行为准则 (14)
施工现场质量管理检查记录表(碧桂园)
施工现场质量管理检查记录表 开工日期：2008年7月4日
质量例会制度 质量管理工作是工程质量优劣的主要环节，为保证关键工序、分项或分部、工程质量控制在良好的状态，在一定的时间内采用一定的管理办法、手段、进行强化管理。 为搞好施工质量，项目部定为每周一上午召开一次班组长及施工现场管理人员参加以工程质量为主题的例会。会上主要是总结一周以来的工程质量优劣状况，总结较好的施工经验及方法，改正不好的、对工程有影响施工方案。 为发挥质量例会的使用对质量较好的班组及个人在会上加以表扬，对工程质量意识较差的班组及个人进行批评、教育，并责令整改。真正的发挥质量例会制度的作用，使施工人员在思想上重视质量，把工程质量搞好。
项目部管理标准 0、引言 1、项目部管理的定义 项目部是公司劳动力分工与协作需要进行划分的一种基本生产单位。项目部管理是公司各管理工作的基础，实行项目部管理有助于提高员工主动参与公司管理的积极性，使员工主动关心企业的生产与经营，关心公司的效益与个人的收益，共同维护公司的经营秩序。 2、项目部管理内容和要求 2.1项目部管理主要任务 2.1.1以单位工程为单位，完成公司下达的施工任务 2.1.2落实经济责任制，提高经济效益。 2.1.3加强基础管理和各项专业管理，并为各项专业管理提供准确的原始资料。 2.1.4搞好施工安全和劳动保护。 2.1.5加强项目部培训，提高员工素质，搞好精神文明建设。 2.2施工管理 编制项目部施工作业计划，按作业计划组织施工，及时了解上道工序施工任务完成情况，作好本班组施工设备、工作能力、人员配备。开展质量控制点管理，提高工序质量水平。 2.3工艺管理 项目部工艺管理是对本项目部人员进行工艺纪律教育，对各班组监督检查工艺规程的贯彻，要做到“三定”（定人、定机、定工序）、“三检”（自检、互检、专检）。项目部专职检验员加强自检、中间抽查、完工检查的力度。 3、质量管理 3.1每位员工应牢固树立“一切为了用户”和“下道工序就是用户”的观念，努力实现优良工程。 3.2严格执行“三按”生产（按标准、按图纸、按工艺），严肃工艺纪律，按工艺规程精心操作，坚持做到“三自一控”（自检、自分、自做标记控制工程不合格率）。样板工程交检，施工过程中自检与互检，完工交检。主动标识不合格工程，对施工完的工程作出标识，保证不合格工程不放行到下道工序。关键工序设质量控制点，按规定程序认真做好记录。