事业部规划
国土事业部规划（定稿）
2016年
1事业部2015年整体情况总结
1.1市场总结
●由于2015年国土市场持续萎缩，导致新签合同较少，共约1000万元；
●大客户聚焦的体现，今年主要合同来源于省国土资源技术中心、省测绘工程
公司、省国土测绘院、广州区域国土相关客户
●老客户深耕的体现，今年主要合同来源于广东省内江门市国土局、鹤山国土
局以及肇庆地区的高要、广宁、封开、四会等地区；省外主要是浙江椒江、宁夏银川
●从业务线来分析，因为不动产登记，导致传统国土行业比较多的项目意向，
包括一张图、城乡一体化地籍等项目处于停滞状态，好在今年三化战略逐渐体现出了很好的效果，通过一些额度小、实施快的专项子系统、接口开发、老项目运维等项目短平快地完成，缓解了生存压力
●从竞争对手和区域情况来分析，因为开发实施能力问题，今年省外项目没有
大的拓展，并且因为不动产登记，省内市场也是群雄逐鹿的局面，如超图、苍穹、中天吉奥、交大博通、浙江臻善、广州佳禾、广州华南咨询、中山智信、东华、东软等等，与这些老牌劲旅或者新进入广东省区域的公司，都在不动产登记业务拓展上有过交手
1.2财务指标（财务数据待确认）
●按收付实现制，收款约900万元，逾期应收大幅减少；
●采用权责发生制后业绩确认约1400万元和利润情况达标；
●现金流情况包含12月份，实现8个月正现金流，但因往年应付较多及14年
2月年终奖金支出，本年度现金流为负110万元，历年累计现金流为正192万元；
●薪资成本约477万元，上半年团队人数46人，下半年基本保持在40人，平
均43人，人均薪资成本约11万元。
1.3重点项目情况
●完成山东地区的枣庄一张图、淄博数据中心二期项目实施；
●完成浙江地区的椒江区、仙居县国土系列项目实施；
●完成广西省测绘院移动OA系统建设，基本完成银川市地籍系统建设；
●完成广东省内的电子政务、一张图、网上交易、土地储备等项目；
●完成广东省测绘监管平台一期建设，二期已启动；
●完成广东省不动产审批发证系统的开发和验收，16年重点实施；
●完成广州不动产统一编号一期项目实施，基本完成二期建设。
1.4重点产品开发情况
●移动政务产品开发（支持Android和IOS，即将于广西省规划院OA项目验收）；
●初步完成不动产权籍管理系统开发；
●完成不动产审批发证系统开发；
●完成农经权建库系统开发，初步完成农经权BS版管理系统；
●完成国土资源移动执法、土地储备管理、国土资源网上交易、一张图应用等
业务系统的产品化，并通过宁夏国土厅、鹤山储备中心、汕头、廉江国土局、省测绘工程公司等项目等迅速实施验收得到了检验。
1.5其他重点工作
●年初基本完成国土业务线产品包制作，并在持续更新完善；
●积极配合营销中心完成对外宣传、分公司培训、项目售前、投标文件编写等
工作；
●项目绩效考核方面基本按照年初既定制度在走，但因某些项目的特殊性未能
很好执行。
1.6团队情况
●实施团队人数未发生大的变化，共19人，核心骨干员工相对稳定；
●开发团队年中由于陶超团队并入研发中心，新增两名移动开发人员，目前保
持在16人，人员较实施团队相对稳定。
1.7综合情况分析
1.7.1不好的方面
●新签项目数及金额下降较大，说明2015年国土市场空间继续萎缩，好在年
末不动产启动，整个广东省，省技术中心、省测绘院、广州测绘院包括广州国土规划委等大客户政策进展较顺利，在市场方面我们对2016年充满期待；
●按收付实现制来看，今年的业绩目标完成不理想；
●开发部目前技术力量相对薄弱，iBuild平台技术积累较差，尤其在陶超团队
并入研发中心后，从事CS开发的人相对较少，基于iBuild平台开发的工作进度缓慢；
●由于人员和工作量的不匹配，导致开发考核制度、自动化测试、开发文档管
理三方面未落实执行；
●实施部人员配备不够，能真正搞定项目、解决问题的项目经理缺口较大；
●导师责任制没有落实到位，缺乏常态性的人员培训、考核，实施人员综合能
力（包括业务水平、技术技能水平）提高较慢；
●项目运维管理依赖原有实施队伍，造成实施人员新老项目混着做的情况，影
响新项目的实施效率；
●项目绩效考核制度因特殊项目原因未能执行的很彻底；
●售前方案管理、宣传策略也因人员少的问题未能很好执行；
●整体团队建设方面还需加强，仅以目前的人员数量和质量难以很好满足接下
来国土市场的不动产大势。
1.7.2好的方面
●按权责发生制来看，全年财务指标综合情况不错，说明我们团队整体的开发
实施水平都有了提升；
●传统产品的产品化程度较高，实现了快速、高效、低成本项目实施；
●实施进度控制较好，基本完成了所有旧项目和本年新签项目的实施；
●方案水平、技术储备、开发质量、项目质量、客户满意度都有了一定程度提
升，但还需加强；
●大客户数量有所提升；
●绝大多数核心骨干和员工凝聚力增强，执行力和勤奋程度都有较大提高。
2事业部2016年业绩目标和策略
2.1市场趋势
●2016年是不动产业务全面开展的一年，无论从国家政策和行业层面，还是竞
争对手的动作，充分说明不动产是2016年的重中之重，没有之一
●从我们事业部来讲，无论是从市场策略、客户策略、开发实施策略、人才策
略都将全面围绕不动产业务来开展
2.2市场策略
事业部一切行动以公司上市目标为重要前提，在客户价值观核心指导思想下，按照客户优先等级，有目标、有重点的开拓市场；有意识、有层次的提升客户满意度，协助营销中心做好相关市场。
●持续坚持大客户聚焦、老客户深耕的思路，在省内已有比较好基础的情况下，
重点区域依然是广东省、及珠三角地区
●持续做好老客户的维护，提升服务意识和客户满意度
●随着事业部产品化程度提高，省外依靠产品低价冲击市场，获取新客户
●在有好的利润保障前提下，可适当拓展省外项目和客户
2.3客户策略
客户优先等级：
A.VIP大客户：包括广东省技术中心、国土资源厅相关处室、广东
省国土厅测绘院、广州市房地产测绘院、国规委、交登中心等广
州地区的客户。
B.重点区域客户：包括江门、清远、肇庆地区的客户。
C.老客户：广东省内实施过国土项目的客户。
D.战略区域新客户：包括江西、湖南、湖北、福建、海南区域的客
户。
E.其他地区新客户。
2.4业绩目标（2300万元）
2016年事业部人员发展将达到61人的规模，考虑在建项目情况及未来可能的新签项目，事业部计划完成2300万的业绩。
2.5利润目标（350万元）
2016年持续提升开发实施能力，增加利润率至15%，通过新收款计划和成本控制计划得到。
3事业部2016年组织架构规划
3.1原则
●目前事业部人员较少，暂时无必要，也不能分工太精细，总体思路按照“百
人计划”以及弱矩阵管理方式，团结一致朝一个目标；
●年初按照计划完成招聘后，如运维工作规范、顺畅起来，可逐步将运维部独
立出来；
●实施部逐步按照大客户负责制来形成组织架构；
●开发部主要按照技术线来形成组织架构；
●重要产品或重要项目时形成临时工作组，可能包含事业部全体人员，优先级
高于各部门工作，如不动产专项工作组；
● 落实“百人计划”，产品线经理一名、需求分析师三名、产品经理三名、项
目经理八名、技术经理两名 3.2 组织架构图
方案、文档、需求、售前管理
谭峰
国土事业部总监
唐武林
国土实施部经理
黄继明
国土开发部副经理
XXX 部门助理
袁明
国土实施部副经理
钟伟明运维部经理
按客户类型或产品线负责项目实施、运维工作按产品线或技术线负责产品开发工作
李岩峰项目经理
石运财项目经理
卢柳欣项目经理
何达华项目经理
袁朝洲实施工程师
李洁丽项目经理陈冠至项目经理莫登海实施工程师王中纲实施工程师李海明实施工程师
杨志军项目经理伍义软件工程师葛景洋软件工程师屈存林软件工程师卢树楷软件工程师邱宇城软件工程师刘劲软件工程师危威软件工程师
王显鲲软件工程师廖启明软件工程师陈启胜软件工程师柯美辉软件工程师沈文强软件工程师谢慧波软件工程师车伦实施工程师
赖晓燕方案工程师
马晓霞高级部门助理刘俊龙实施工程师
徐莎项目经理
田桂香实施工程师
XXX 方案工程师
吴本佳
国土方案部经理
刘兆前实施工程师XXX 实施工程师XXX 实施工程师XXX 实施工程师XXX 实施工程师XXX 运维工程师XXX 运维工程师XXX 运维工程师
XXX 运维工程师
XXX 运维工程师
XXX 运维工程师
XXX 运维工程师
夏海平技术经理
王定智软件工程师XXX 软件工程师XXX 软件工程师
XXX 软件工程师
XXX 软件工程师
XXX 软件工程师
XXX 软件工程师
XXX 软件工程师XXX 软件工程师XXX 软件工程师
4
2016年开发部规划
国土行业信息化全面解决方案基本形成，后续需进一步提升产品化程度，以降低现有产品的研发成本，解放部分开发资源进行创新，寻找新的盈利增长点。在不增加总的人力成本情况下，一是缩短项目实施周期，降低实施成本，增加盈利；另一方面解放项目实施人力资源，能够同时开展更多的项目实施。 4.1 人员规划
● 按照目前的状况以及明年不动产趋势，需增加9名开发人员，共25人；
●新增副经理一职，全面负责国土开发部工作，建议由黄继明担任；
●开发部内部暂不按产品线或技术线进行明确的划分，以弱矩阵的方式进行管
理；
●开发部内成立质量保障小组，专门负责开发过程的监管、成果的检查及产品
的发布，人员待定。
初级软件工程师
4.3技术规划
●持续进行iBuild平台完善优化，主要是逻辑、界面、性能、流程优化，整合
各项目中开发的成熟功能，以便更好支持后续项目的实施；
●持续进行iBase1.0平台完善优化，主要是性能、逻辑方面；
●移动GIS研究，主要工作为移动端离线地图及分析的研究；
●新一代iBase2.0客户端界面研究选型，考虑Java或HTML5技术；
●农村地籍调查、土地变更核查、三调等业务研究
4.4产品研发规划
4.4.1重点产品
●不动产登记发证系统（CS产品）的开发。（基于研发中心iBiuld平台）
●不动产完整平台设计开发，包括不动产权籍管理系统、登记审批系统、档案
管理系统、登记薄查询、数据交换与共享系统、门户与信息发布系统、综合分析监管系统。同时实现平台与不动产产权交易（如房产交易）的对接；（基于研发中心iBiuld平台和事业部iBase1.0平台）
4.4.2重点项目或有产品化价值的开发工作
●广州项目专项开发：包括不动产平台对于广州的适应性开发，基于研发中心
iBuild平台的集体土地使用权调查建库系统开发。
●广东省测绘监管平台二期；（基于事业部iBase1.0平台）
●国土资源综合监平台管持续完善；（基于事业部iBase1.0平台和研发中心BI）●一张图数据交换；（基于研发中心iBiuld平台）
●BS版农经权管理系统完整版开发；（基于研发中心iBiuld平台和事业部
iBase1.0平台）
●智能选址系统；（基于研发中心iBiuld平台和事业部iBase1.0平台）
●移动政务。（基于研发中心规划中移动开发平台）
4.5开发管理策略
4.5.1总体要求
统一需求管理制度
加强测试管理，引入质量保障小组对开发过程及成果进行跟踪检查；以达到提高整体开发水平的目的
统一标准规范的开发模式
统一标准规范的开发文档编写、管理模式
4.5.2工作汇报机制
1、当部门经理下达工作任务后，技术经理或小组负责人要制定详细的开发计
划，在该任务要求完成时间内跟踪、督促相关人员合作完成。并要定期的汇报工作进展情况，对于未完成或出现延期的情况要提前说明并制定下一步详细的工作计划；
2、技术经理或小组负责人负有监管执行、协调各类资源并帮助下属完成任务的
责任，及时向部门经理汇报进度情况；
3、技术经理或小组负责人要按周为单位提交工作总结与计划至部门经理（包括
新人工作情况）；
4、各小组成员要在具体工作中如遇到问题要及时向上反应（小组负责人）；4.5.3人才培养机制
1、新人入职后由小组负责人直接安排其整体的工作及学习计划，具体执行过程
中可由本组中中级软件工程师或高级软件工程师负责指导；
2、新人转正前要每周定期提交工作总结与计划至小组负责人，部门经理会不定
期抽查新人工作情况；
3、新人转正后由小组负责人直接负责日常工作安排及平时工作指导；
4.5.4产品发布机制
1、国土产品发布采取一周一更新的方式（周三发布、特殊情况提前邮件说明）；
2、质量保障组要在每周一前将发布成果提交到研发中心测试团队进行测试，提
交前质量保障组要对成果进行检查（包括完成质量、书写规范及文档）；
3、质量保障组要定期向部门经理汇报质量发布及产品质量的情况，对于出现的
问题要及时沟通与汇报；
4.5.5建议采纳机制
1、各小组要定期的对小组内部员工的工作意见进行收集，目的在于建立一套良
好的沟通机制。并将意见或建议及时上报给部门经理，以保证管理层和部
门员工建立良好的沟通渠道；
2、各小组负责人或各小组成员亦可通过署名或匿名的方式将意见或建议发送
至部门经理邮箱，部门经理可针对良好的有建设性的意见或建议进行回
复；
3、对于被采纳的意见或建议（有署名的），视意见或建议的重要性给予相应的
人员奖励，并计入年终考核范围。
4.5.6内部考核机制
人员考核直接与事业部挂钩，具体细则在过程中完善。
5
2016年实施部规划
5.1 人员规划
在满足事业部现有项目实施、运维工作的基础上，增加11名实施人员，以适应2016年不动产业务拓展的需要，共30人，配置图如下所示：
图 实施部组织架构调整配置
5.1.1成立运维部
主要负责部门已验收项目的运行维护工作；承担非项目性质的技术支持、现场服务工作（将来类似于“广东省不动产登记简版系统推广”的非项目性质专项工作可由运维部承担）；解决项目售后问题，对满售后服务期的项目，洽谈售后服务事项，追加项目或产品后期服务效益。
●部门经理由钟伟明担任。
●运维部先暂时挂靠在实施部之下，运维工程师暂由部分实施工程师兼任
或重新招聘。
●待运维部能够独立考核工作量、成本、效益时再独立成事业部级的部门
组织，运维人员数量控制在六到七名。
部门工作规划：
部门成立初期，由事业部内部协调愿意从事售后运维的实施人员一至两名（一个高级技术支持工程师，一个技术支持工程师）负责包括如襄州一张图、椒江地籍系统运维、新会项目、江门一张图以及广州不动产编号系统、省国土资源厅过渡版后续服务类工作。若人员工作不饱和，可在公司内部协助实施部门完成相关安排的实施工作。
部门成立中期，约半年的时间，逐步理顺实施与运维工作的衔接，建立实施团队与运维团队工作对接可操作性流程规范，运维团队接手项目验收后运维工作期内的售后服务实施工作，部门人员根据实际工作量的饱和程度进行招聘增加。
部门成立后期阶段，拓展运维方向及思路，培养高级技术支持工程师在常规日常工作中收集用户对我公司产品的新增建议及需求，在运维过程中挖掘潜在项目意向，反馈事业部管理层，带动新项目的立项。另外，对于已过免费维护期的项目，利用我们在日常运维过程中客户对我们的粘连度，推动客户从应急处理、应用价值、安全价值中感受到售后运维给予的服务价值，促使用户方购买售后服务的欲望，以维持运维团队的持续发展以及增加事业务利润收益增长。
5.1.2岗位职责调整
部门副经理：
主要负责部门人才培养工作，包括人员招聘、培训、考核、绩效等；协助部门经理组织协调各项目的实施工作；参与实施部、事业部的规划、管理工作。
由袁明担任。
高级项目经理：
负责特定区域内多个项目的组织实施工作。
代表人员：李岩峰、卢柳欣等。
项目经理：
不固定地区，负责单一项目的组织实施工作，随需调配。
代表人员：陈冠至、徐莎等。
实施工程师：
不固定地区，解决项目的技术问题，随需进行统一调配。
代表人员：莫登海、袁朝州等。
运维工程师：
负责已验收项目或运维项目的现场运维工作。
代表人员：何达华。
高级技术支持工程师：
属于高技术要求的岗位，负责特定方面的问题处理，如硬件设备调试、数据加工处理、系统性能优化等。该岗位服务于项目实施或运维工作，随需调配。
代表人员：李海明。
5.1.3招聘计划
计划新招聘人员岗位及相关要求如下：
5.2 职业发展规划
技术支持工程师
运维主管
竞争
新入职
行业项目经理高级技术支持工程师
初级实施工程师
高级实施工程师
行业项目经理行业项目经理
实施部门管理
售前工程师分析师
行业专家市场人员
系统需求分析师
职业发展规划初级阶段
职业发展规划中级阶段
职业发展规划高级阶段
5.3实施管理策略
以往我们实施项目过度依赖项目经理的能力、项目团队的素质，以至于各个项目的实施效率、成果评价参差不齐。随着数字国土事业部的发展壮大，我们承接的项目越来越多，新入职的实施人员也逐年增加，为树立良好的部门运作机制，制定部门实施管理细则：
5.3.1项目规范管理机制
按照公司制定的CMMI3项目管理规范，引入并改造相关内容以适应国土事业部的现状，着重在项目需求、问题的跟踪反馈方面加强规范指引；提高对项目突发性事件的规范管理，减少因反馈不及时造成的影响。
5.3.2工作汇报管理机制
1、当部门经理、副经理下达工作任务后，项目经理须在项目或任务要求完成时间内督促相关工作人员合作完成。在项目或任务过程中可实时请示汇报，同时要求在规定完成的时间内必须回报工作进度情况。未完成的必须说明未完成的原因及下一步的工作计划；
2、项目经理负有监管执行，协调各类资源并帮助下属完成任务的责任，及时向部门经理、副经理汇报问题情况；
3、实施或运维工作人员在工作进程中有任何超出职权及能力范围等的问题的应即时向上级汇报以求得协助；
4、发现问题的要通过快速沟通方式提升贯彻执行力，提升效率；
5、实施工程师每周向项目经理提交项目工作周报。
6、运维工程师每周向运维经理提交项目工作周报。
7、项目经理向部门经理、副经理以工作周报方式汇报每周工作，以工作月报方式汇报每月工作，每周向部门经理、副经理提交项目过程成本控制表汇报项目成本使用情况。
8、部门副经理、运维经理向部门经理以项目总进度表协同周报、月报方式向部门经理汇报项目每周或月度工作情况。
9、部门副经理、运维经理每周向部门经理汇报管辖范围各项目的项目成本
资出情况。
10、项目实施前期，项目经理向部门副经理提交项目中的各类项目执行计划，由部门副经理把关并提交部门经理批准执行。
备注：上述工作周报、工作月报、项目总进度表、项目过程成本控制表以及项目过程中各类执行计划请参考《绩效控制与项目过程管理模板》以及《项目实施成果管理规范说明》。
5.3.3运维移交管理机制
1、项目验收并平稳运行后，项目实施团队向运维中心提交项目移交申请，实现与项目相关的成果对运维中心进行交接，最终由运维中心负责项目的售后服务管理；
2、部门副经理与运维经理共同拟定交接纲要和计划，双方指定专人完成项目交接任务；
3、项目实施方准备必要的项目移交文档、成果等，由运维接收方负责相关成果资料正确性以及可操作性的校验；
4、项目实施方必须认真对待项目交接工作，向运维接收方详细讲解与项目相关的技术要点、业务要点、应用要点以及亟待完善的地方；
5、项目接收方要对交接过程中的注意要点、纲领予以详细记录，编写交接日志；
6、许可情况下，项目移交方可带同项目接收方共赴现场，在项目移交方的指导下熟悉客户、熟悉现场，熟悉各类系统应用、部署及环境，了解现场注意要点；
7、在交接双方确认满足移交要求下，共同签署《项目运维移交确认单》，项目正式移交运维。
5.3.4部门沟通管理机制
1、实施部门日常工作部门级的沟通交流对象主要有事业部内的方案部、开发部。部门间的沟通可通过面谈、会议、书面沟通、网络沟通等的方式进行。
2、项目实施运维过程中，涉及与市场资讯、实施运维过程相关的，原则上
必须通过书面的方式作跟踪交流，更于职责的清晰、问题跟踪及效率管理。例如：项目启动阶段向市场部门索取项目背景资料以及实施运维过程中与开发部门的技术问题交流都都需要通过书面的沟通方式进行，详细请参考《项目实施管理过程及成果管理规范说明》；
3、但凡须要回复的意见或问题，沟通双方必须明确反馈时间，担负反馈责任的一方，须在规定时限同给予回复，由提问方做好跟踪记录；
4、工作中需要得到其他部门支持与配合时，可通过召开工作会议或通过部门负责人进行跨部门沟通，避免因工作配合不当或沟通不畅与产生的问题；
5、沟通交流前期，尽量要做好问题的归类、整理，避免问题的碎片化及重复出现；
6、沟通的内容提问必须精确、简练，重点突出问题的主旨，回复内容则要清晰、详细、明确阶段步骤；
7、对部门间一般性的交互问题，如技术指导、问题答疑等可采用网络即时工具作为敏捷沟通的方式。
5.3.5人才培养储备机制
1、部门人才培养实行统一领导，分级负责的办法。
2、部门经理作为人才储备的第一责任人，要高度重视并积极组织开展人才的培养工作，组织制定团队人才培养规划，有计划、有针对性地进行管理与技术人才的储备，并对人才培养储备实施计划进行监督管理，为部门储备各阶段人才；
3、项目经理及运维经理有职责对团队实施工程师、运维工程师组织培训，提升工作技能；
4、项目经理培养：挑选还未具备项目经理能力但具有项目经理潜质的员工负责项目实施工作，有针对性的选择项目让其负责，员工的直接负责人做好项目的跟踪管理，每月负责总结该员工的工作情况及主要存在问题，如李洁丽、刘兆前、王中纲、袁朝州等人。
5、新人培养：收集整理培训素材，制定培训学习计划，在公司进行统一培训和学习，学习两至三周后指定导师，在现场实施工作的同时进行学习和培养；新人每周提交个人周报。
5.3.6部门团队激励机制
1、工作或晋升目标不明确间接的让公司员工失去工作动力，简单的为工作而工作。明确团队目标让员工了解自己的工作目的和意义，部门经理或大项目经理可通过适时以远景规划方式的激励员工，提高下属自身的目标实现和成就感；
2、在工作中，尽可能让部门各阶层参与部门年度规划以及中短期目标的制定。使他们有为自己制定的目标在奋斗的快感及有参与部门决策权力的被认同感；
3、部门经理、副经理、项目经理定期开展部门级、团队级或项目级工作会议，鼓励下属人员多提工作改进方式与建议，个人发展意向，并适时觉察下属工作问题及心理状况，给一定的发展规划与方向指导。
5.3.7合理建议采纳机制
1、部门建议汇报与采纳制度是一种较为成熟和规范化的企业内部沟通机制，作用是鼓励在职职工直接参与管理，通过上情下达合理建议与迅速的反馈让部门管理层和部门员工建立良好的沟通渠道。
2、设立部门意见邮箱，员工及各层管理可采取匿名和署名的方式提供建议。每周周末交纳部门经理审批，下周内以统一公布或邮件批复的方式对合理性的建议作回复。
3、被采纳的建议（有署名的），视建议的重要性给予相应的绩效加分，并计入年终考核范围。
5.3.8部门绩效考核机制
1、部门同一岗位或同一岗位等级的员工，绩效考核通过统一标准恒定，因分工不同，所外阶层不同，绩效评审时的则重点也有所不同；
2、绩效的评定主要围绕岗位级别、工作难度、工作量的多少、工作完成质量、个人奉献程度等进行，项目经理或大项目经理还需更深一步对多项目的统筹管理成效，项目的管理质量、项目进度及成本的控制、人才的培养质量、客户对项目满意度等额外的多个方面作综合绩效分析测评；
3、部门绩效考核及计算方式请参考《数字国土绩效考核统计表》。
5.3.9项目成果管理机制
项目实施各阶段成果管理请参考《项目实施管理过程及成果管理规范说明》。
事业部方案
浙江欧麦特电子有限公司 按 钮 事 业 部 成 立 策 划 书 编制：王肖策王金 日期：2016年7月
浙江欧麦特电子有限公司 按钮事业部成立策划书 目录 一。按钮系列开关现状.............（2~3）二。成立事业部的目的和意义.......（4~6）三。事业部与总公司的关系.. (7) 四。按钮事业部的组织架构及职能···（7~8）五。按钮事业部运行时间··········（9~10）
一．按钮系列开关现状 1.1背景现状 1.1.1目前我公司产品大类为轻触开关、按钮开关、按键开关等其他附带销售的开关，小类产品拓展至上百种，物料配件上万种。由于产品大类小类混合生产，在生产和管理过程中，出现了“配件混乱”“管理不细”“技术不专”“周转过多”“费用不明”等情况。这就潜在的会出现很多品质异常，成本无法核算等一系列的问题，不利于产品的精益化生产和技术品质的提升。 1.1.2按钮系列开关品质问题相当严重；市场订单严重下滑；传统的手工作业，自动化程度不高导致劳动生产率比较低下；较高的生产成本，严重影响到公司的整体利润和企业规划。 1.1.3现有的按钮系列开关，市场上已经存在了10余年，没有新的产品，市场应变度不高，缺乏新鲜感。现代市场竞争主要是价格和质量的竞争，公司现有管理模式下很难处理这两大难题。 1.2 解决策略 1.2.1配件混乱解决方案：通过先进的仓库软件及更完善的物料编码规则，并由专职人员负责可以解决配件混乱的问题。 具体体现在：目前计划引进新的ERP管理软件，对按钮系列划分单独仓库，对所有按钮系列的物料配件进行盘点及品质验证，并将该系列的物料重新进行物料编码，由仓库人员专职负责保存、监督及跟进。
企业三年发展规划
企业三年发展规划 （一）公司总体发展规划 公司将继续坚持以市场需求为导向，以自主研发为基础，以科学管理为手段，努力发挥公司科研特长、并持续引进消化新技术，用高新技术提升传统产业，持续研制具有核心竞争力的软硬件产品，包括拥有自主知识产权的智慧管理云平台，以及专业化的智能终端产品及功能子系统，为不同行业建筑及工矿企业用户，提供满足本质需求的智慧设备能源管理整体解决方案及云端增值服务，持续增强“固德力安”品牌行业影响力。公司将力争发展成为国际一流的设备能源管理科技型生产企业。 公司将在现有业务基础上，依托研发团队和技术实力，保持技术领先，加大新产品研究开发和市场拓展力度，完善产品和服务配套体系，继续扩大公司主营产品的市场推广力度，进一步加强公司营销网络的建设，有效拓展市场，同时继续优化产品结构，提升产品市场竞争力，扩大经营规模，巩固研、产、销密切结合的经营体系。公司将加强企业文化建设，健全企业治理结构，实现股东、客户、员工、公司的共同发展。 （二）发展目标 1、经营目标 公司凭借所具有的技术、品牌及研发优势，在未来几年内将实现以下目标： （1）发展并完善现有以提供设备能源管理解决方案为核心的主营业务，以云平台服务为补充的业务结构。加大产品营销，力争未来三年经营收入快速增长。 项目 2016年 2017年 2018年 1、销售收入（万元） 5000 10000 15000 2、营业利润（万元） 1200 4000 6500 3、毛利率（%） 65 63 66 （2）加强营销网络建设，拓展营销渠道。在巩固和扩大现有营销规模的前提下，2016年以河南省为基点，向全国辐射，迅速扩大市场占有率。成立三个营销中心（华北营销中心（北京）、西北营销中心（西安）、华东营销中心（南京）。成立三个事业部（医疗卫生事业部、轨道交通事业部、教育事业部），进一步完善营销网络布局。 (3)通过产品研发、产能提升、营销网络拓展等方式做大做强主营业务，迅速拓展行业市场和应用领域，使公司业务得到快速发展。 2、自主创新目标 公司实行以研发和营销为导向的自主创新，依托自身技术储备，强化核心技术研发，开
营销事业部最新规划
营销事业群 千兆网事业部 器件 事业部 代理商 事业部 新客户开发部 项目 跟踪部 有源 事业部 无源 事业部 我方代理事业 部 代理他方事业 部 业务 支撑部 对其他部门进行 文字、方案、内 部调节、市场策 划等进行全面支 持 负责新客户的开发负责意向客户 的跟踪和促成 交易 进行有源器件、 下一代互联设备 等的销售，并挖 掘有意向建千兆 进行无源器件 的销售，并挖 掘有意向建千 兆网的客户 针对通信行业 相关的企业挖 掘成为我方代 理商，在1、华 我们将为我们的 客户提供全套智 能系统的提供 商，负责管理我 方需要的设备和 技术的厂商 支撑市场人员所 需的所有资料、 方案、合同、市 场调研，收集整 理代理商的方案 和产品等
营销事业群工作流程 一、市场部研展工作项目流程图（草案） 是 二、岗位职能（草案） 市场开发人员与发展商初步接触，了解项目基本情况 决定项目是否进一步跟进 项目跟踪部人员配合 详细了解需求 预估商业价 值 对项目进行宏观分析 客户 深度 沟 通 代理合作商选择 合作意向达成 器件销售客户跟踪 合作意向达成 营销事 业部全 体部门 配合完成，支撑部门 做好业务支撑 千兆网事业部进行跟踪 代理事业部跟进 合作意向达成 正式签订合同 营销部所属部门做好 维系工作 业务支撑部做 好合同等相关手续完善 总经理助理介入 项目跟踪部人员介入 器件事业部跟进 总经理经理介入
概述：营销事业群下设经理、副经理，其他事业部设置主管。事业部初期需要人员4名，后期需要8名，其他部门初期需要1名，后期至少需要3名。后期公司网络平台搭起以后，所有事业部共用，开展电子商务运营。 一、营销事业群经理，职能 （一）营销管理 1、清楚了解、积极传播并确保部门每位成员也清楚了解公司的企业文化及发展理念。 2、参与制定公司年度营销计划。 3、清楚了解，并致力于达成公司销售目标及本销售团队每个月的销售目标 4、清楚了解每位小组成员的每个客户情况及客户跟踪、业务进展情况。 5、将工作目标传达给部门每个成员，并掌握团队每组、每人、每日、每周、每月的目标达成情况,。 6、督促并主持部门早会、每日总结会对各组销售工作及客户进行分析，并提出具体的跟踪策略和计划。 7、对自己的工作及每个成员的工作及时总结，于每周、每月向总经理助理递交部门本周工作总结； 8、传达并督促执行公司的各项管理制度，保证公司营销政策及策略、促销措施的坚决执行。 9、拟定并监督执行市场调研计划。 10、拟定并监督执行新产品上市计划和预算。 11、制定各项费用的申报及审核程序。 （二）、团队管理 1、工作纪律及考勤，并每月对销售人员工作进行考核和评价，完成绩效考核，提交财务部。 2、培训部门成员产品知识，销售技巧及其他有关之工作知识和必备技能。并制定切实可行的部门培训计划（包含在每月工作总结中）。
电子商务事业部发展规划
电子商务事业部发展规划 一、电子商务事业部人员编制 1、部门结构表 部门名称上级部门部门负责人人员结构部门职能 产品部运营办公室产品主管部门主管 美工组 产品组 编辑组产品管理、数据编辑与录入、商城活动图片制作、其他商城编辑类事务 运营部运营办公室运营主管 市场主管部门主管 市场组 运营组 公关组 推广组 商城日常事务管 理、各种促销活 动制定、市场调 研与数据分析、 商城推广与BD 合作等交流事务 客服部运营办公室客服主管 稽核主管部门主管 客服组 稽核组 会员管理组 机动组 商城客户服务、 各类业务数据统 计与初步分析、 客户投诉处理与 业务监控、会员 管理 物流部运营办公室物流主管 采购主管部门主管 仓储组 物流组 采购组 产品采购、仓储 管理、物流统筹 管理 财务组公司领导 公司财务部主任会计会计 出纳 商城日常经营账 目管理、事业部 财务管理、财务 分析 技术部运营办公室技术经理程序组 网页组商城程序日常维护与功能开发 人事组公司领导 公司人力资源部人事助理人力资源专员事业部人力资源 管理与绩效考核
2、组织架构图 会计 出纳 产品组运营组稽核组物流组网页组 编辑组公关组管理组采购组 推广组机动组 3、各岗位需求人数与职能要求 美工@产品部美工组： 需求人数：1名 职能： 1、按照部门要求完成商城各栏目图片类内容设计、制作 要求： 1、美术类本科学历或至少接受过两年平面美术系统教育； 2、一年以上平面杂志设计经验； 3、精通photoshop，熟练掌握至少一种版面设计软件； 4、对平面构成敏感，热爱平面的纯粹性，具有设计风格的整体把握能力； 5、逻辑思维清晰，做事认真，细致、善于学习、应用新技术； 7、具有团队合作经验，高度的责任感，能够承受压力，具有良好的职业道德和敬业精神。薪资预算：3000元/人 产品主管兼产品专员@产品部产品组： 需求人数：1名 职能： 1、按照商城需求结合客户公司产品线实际情况设定销售商品种类； 2、协同运营部甄选每期促销活动商品； 3、产品部日常事务管理。 要求： 1、熟悉客户公司公司旗下产品；
公司事业部改制方案 公司改制人员安置方案
公司事业部改制方案公司改制人员安置方 案 公司事业部改制方案为适应市场激烈竞争，明确公司目前各个项目的盈利情况，同时也为调动公司人员的积极性，充分实现员工的自我管理和自我约束，公司拟采用事业部制形式对公司的组织机构进行改革。 一、公司简介：公司是一个采用互惠互利的合作模式（即公司免费提供美容仪器和人力资源，美容院提供经营场地和客源，通过公司人力资源开卡获取业务收入后，与美容院双方分成）经营美容仪器的中日合资企业，公司成立一年多时间即在上海与100多家美容院实行了战略合作。 二、指导思想通过事业部制形式，把公司目前经营的业务项目结合项目（产品）种类和地域划分成四个事业部作为公司的二级经营单位，公司总部给予事业部充分授权，在事业部内独立核算，成为公司的利润中心，而公司总部成为战略决策中心、投资中心、服务中心及成本中心，通过公司总部和事业部的功能的重新划分、清晰定位，进而达到改善公司管理状况、提高公司项目盈利能力的目的。 三、公司原有组织架构总经理总经理助理营销副总拓展部市场运营部外商部资源管理部货品流通部财务决算部销售部
客服部教育培训部项目推广部美容部战略企划部四、新的组织机构设置战略决策层事业管理部战略企划部财务部物流部培训部资源管理部客服部事业一部外商事业部事业二部疗程项目单店加盟部事业三部上海市场部事业四部连锁加盟部区域经理招商经理业务一组业务二组拓展部销售部美容部创业项目部五、各事业部职能通用职能 1、根据市场需要自主决定人员的增减、组织机构设置、事业部的规模大小等； 2、设定项目市场推广方案、促销方案的提案，并报公司批准； 3、自主决定事业部内部各成员人员工资水平和提成方案； 4、自主确定市场推广所产生的各项经营费和用（一）、事业一部（外商事业部）负责公司疗程仪器、小型仪器、化妆品以代理和加盟形式在上海以外市场的推广（二）、事业二部（疗程项目单店加盟部）负责公司疗程仪器以业务小组形式实现单店拓展、加盟形式开展业务、进行疗程项目的拓展（三）、事业三部（上海市场部）负责公司所有项目（包括化妆品）在上海市场的推广，并对公司创业项目进行管理（四）、事业四部（连锁加盟部）负责波的品牌整体形象输出，新建美容院的品牌形象整体建设（装潢设计、VI系统设计、形象规划等）六、各事业部运营模式 1、事业一部（疗程仪器事业部）采用代理和加盟制形式推广本公司疗程项目、小型仪器、化妆
XX事业部建设规划方案
XX事业部建设规划方案 201X年X月X日 目录 成立背景及目的 公司团队经过产品的磨砺，逐渐形成较为稳定的“策研产销营”流程，但公司现有管理机制不能很好的推动产品日后的发展和团队管理。为了更好的完成公司对系列产品的布局和管理，提高团队战斗力和凝聚力，提高管理效率，提升产
品销量，优化策划、研发、生产、销售、运营全流程的管控，特提出成立“事业部”。 事业部的成立基于大事业部理念，同时结合公司实际情况，所有业务相关事宜统一归事业部管理，公司上升为战略执行层，统管大战略规划制定、财务管理和人事管理。 主要任务及发展方向 事业部直接对产品负责，包括产品策划、研发、生产、市场营销、用户反馈与维系等全流程把控。成立事业部的任务主要有三项： 1.通过不断迭代，研发出高质量的系列产品，符合市场发展 2.实现系列产品盈利，逐步实现团队自养 3.与其他部门协调，逐步培养出有战斗力的团队 事业部的未来发展方向主要有两个： 1.以为核心品牌，通过战斗力强的团队，形成一系列产品组合 2.保证系列产品在市场中占有重要地位 组织架构 事业部定位为综合型业务事业部，形成上述基本组织架构，实际的编制人员数量将根据公司规定和实际业务量的发展而定。考虑到成本和市场要求，事业部人员由三部分组成: 1.核心工作人员：以事业部经理、主策、主程、主美、市场经理为核心，下属各工种员工构成。 2.内部借调人员：项目进行到一定阶段才需开始、且非一直需要的工种，如测试工程师、市场文案、运营设计等，需要从其他部门协调借调到事业部，工作期间归事业部统一管理。 3.外包人员：从人力成本和时间成本角度考虑，针对部分设计内容，如3D模型设计、动画设计、特效设计等将实施外包。外包通过公司间外包合同执行监管。 核心员工职能描述 事业部经理 1)直接上级：公司总经理 2)直接下级：产品策划经理、研发经理、美术经理、市场商务经理 3)工作概述：负责产品规划、团队建设、成本管控、市场定位和盈利。 4)主要职责:
发展事业部岗位职责
发展事业部岗位职责 （1）负责与潜在的客户建立联系； （2）负责相关市场信息收集、分析等，并开辟新的客户和市场； （3）研究分析客户需求，提供可行性解决方案和实施计划； 2.项目管理； （1）独立开发客户，完成预定销售计划； （2）负责进行后期服务等一系列工作； （3）上报并协助部门经理处理一切突发事件； 3.团队管理： （1）管理、培训、监督本部门队伍，规范工作流程，明确其职责； （2）督促本部业务人员完成销售任务和目标，完成部门考核目标； （3）指导下属以保证员工绩效的稳步提升，培养并帮助下属员工成长。 1、辅导、检查全辖信用社信贷资产的经营运作和贷款规范操作，及时解决工作中出现的问题和矛盾。 2、对权限内和超权限以及报备(咨询)的信贷业务进行审查、签署审查意见，为上级领导最后决策提供依据。 3、建立企业及其他大额贷款资料档案。 4、负责各信用社信贷业务指导、检查、监督、组织业务培训。 5、积极做好贷款监控系统管理工作,严密监控贷款动向,为加强贷款管理提供重要依据。 6、做好各类业务数据的统计上报工作。 7、负责客户信息的收集，整理和分析，制定业务发展和营销策略。 8、协调组织信贷业务产品的发展和推广。 9、开发、拓展辖内大客户。 10、负责直接营销客户和辖内信用社上报超权限信贷项目的调查、评估和贷后监测，到期收回。 11、负责授信客户的调查和评估。
12、负责客户的信用等级的初评。 13、负责对公存款的组织管理。 14、平衡全辖的信贷计划，制定全辖信用社季度、年度信贷目标工作及考核。 15、开拓新的业务领域，指导各信用社为广大客户、社员提供信息、技术、保险，咨询等综合性服务。 16、灵活调度和融通资金，确保头寸资金充足。 17、领导及上级交办的其他工作。
网络事业部组建策划书.doc
网络事业部组建策划书1 互联网事业部组建策划书 一、组建互联网事业部对公司的意义和目标： 随着互联网的发展，互联网贸易的普及，越来越多的企业和个人对互联网的接受，微商、网上商城、B2B、O2O商业的兴起，实体+网商的模式被越来越多的人所接受。单纯的实体受到网商的冲击越来越大，抗压和抗风险能力不断降低。建立属于我们自己的网络商业模式对整个公司的运营成本和核心竞争力的提高有不可估量的作用。 组建互联网事业部，在通过互联网商业模式盈利的同时，通过网络的模式推广“罗列商店”品牌，提高企业核心竞争力，带动实体店销售，推动整个公司“加盟模式”的开展和壮大。 二、互联网事业部的规模及人员配置： 组建初始，以“供应商供货平台”+手机APP商城的模式，联合众多供应商整合优势资源，并以“供应链生活商圈”的推广模式，通过促成多方群体间有效互动形成强大竞争力，从而创造一种动态平衡、让生活圈内不同类型的企业/组织共赢，最终形成一个承载无限可能的亿万生态圈。跨界融合，平台共享，共荣共生。 参照“星链微店”的模式，以消费者间互相推广，共享共赢，病毒营销。 当平台推广到一定规模时，可适时增加经营品项，如餐饮、
针织、家电等，并提供免费送货上门及收费代购等服务。 启动初始人员配置： 网站建设技术员（1-2名）薪资待遇3500-5000 美工（1-2名）薪资待遇2000-3500 网络推广及客服（2-3名）薪资待遇1800-2500 三、部门盈利模式： “供应商供货平台”为物流事业部客户（承包商和加盟店以及有配送需求的客户）提供订货平台，并从上游供应商处获取销售返点；为新进品牌提供品牌推广收取推广费； 手机APP正常销售商品产生利润；手机APP加盟收取加盟费；向新进场商家或新进品牌收取品牌推广费或进场费用； 后期为消费者提供代购并送货上门收取一定配送费用； 四、推广模式： 供应商供货平台，前期仅提供承包商及加盟店补货使用，当出货量达到一定规模时，可组建推广小组，全面向所有市区商家推广。 手机APP商城，前期可以在供应商供货平台，企业公众号，门店促销活动时进行推广。APP商城将分为“买家版”与“卖家版”，“买家版”仅提供顾客购买商品，而“卖家版”既能用于购买商品消费，也可注册成为卖家，卖家下载并注册后，将获得一
维修事业部 2020年发展规划
维修事业部2020年发展规划 维修事业部在2019年的工作中，秉承以实现公司利益最大化为己任，努力践行“四位一体”发展理念，扎实推进“协同计划”维修服务工作，大力开展“再制造”品质革命，打开了生产服务公司维修事业新局面。不谋全局者不足以谋一域，不谋一时者不足以谋未来，为将维修事业部各项维修工作推向新高度，2020年维修事业部发展规划如下。 坚守一条线：守住安全发展这条红线，实现2020年安全生产。以安全发展理念为指导思想，全面贯彻公司及上级安全文件精神。要坚持防患于未然，把事故隐患当作事故来对待，将事故隐患消灭在源头。一是措施到位，制定切实有效的措施为施工安全保驾护航。二是管理到位，以“宁愿让你失去工作，也不让你丢掉生命”为标准做到管理不留丝毫疏漏。三是装备到位，在安全防护和设备维护保养上下工夫，确保施工安全。四是思想到位，通过教育和引导让员工实现从“要我安全”到“我要安全”和“我会安全”的根本性转变。要抓住“行车吊运安全”这个牛鼻子，聚焦重型设备起吊安全，一方面注重人员安全站位和防护措施，另一方面加强与专业行车维保单位合作，争取实现行车维护和维修由专业团队来负责。安全生产是民生大事，一丝一毫不能放松，要时刻紧绷安全生产之弦，经常紧一紧员工安全思想松懈的
螺丝，做到警钟长鸣、防微杜渐。 聚焦两点：以“四位一体”、“代存代销”为发力点，奋力书写维修事业新篇章。2019年以承修万祥142架ZY5000/13/27支架为载体，集团所属矿井、生产服务分公司、供销公司，与郑州煤机综机设备公司达成“四位一体”合作意向。“四位一体”创新合作模式率先在支架维修项目部铺展开来，郑州煤机带设备和人员入驻羊流支架维修再制造基地，开展千斤顶维修、铰接孔补焊镗孔修复等工作，并对整个支架维修过程进行质量管控，有效提升了维修品质。宜将乘势杨帆起，不可半途偃息鼓。2020年维修事业部宜将综采支架、采煤机、掘进机、水泵等设备“四位一体”维修模式推向新高度。携手主机厂家共同奏响“四位一体”维修模式大合唱，演绎维修事业时代新华章，为书写维修事业新篇章凝神聚气，为打造维修行业新标杆奠定基石，使“四位一体”合作模式成为创新发展的新动能。 “四位一体”是破解动能不足、设备落后的良方，“代存代销”则是化解资金压力、减小库存的妙药。以前，阀件、胶管等材料久久不来影响生产进度。现在，个别阀件、三通变径等管路附件不到货，制约生产进度；胶管来货很快，而阀件姗姗来迟，导致胶管库存大，占用经营资金。诸如此类，比比皆是。未来，维修事业部将合理利用“代存代销”好政策，做好配件厂家、供销公司、维修项目的有效衔接，让“代
事业部计划书
篇一：事业部商业计划书-提纲 湖北xx集团xx事业部商业计划书 1. 组建概述 组建目的和意义 组建事业部的目的意义、经营范围和经营理念 现有业务及人员 目前已开展的业务项目及管理层团队情况分析 组建原则和方案 组建事业部的原则、方法和进度安排 2. 业务描述 产品与服务描述 （做什么） 业务范围梳理和界定，产品/服务的规划定义，产品技术水平和竞争优势 目标市场及预测 （为什么做） 行业历史与前景，市场规模及增长趋势，行业竞争对手及自身竞争优势，未来3年市场销售预测 产品研发与生产 （怎么做） 产品研发技术及团队来源，研发经费投入计划；产品生产方式、生产设备、质量保证、成本控制等 市场营销与竞争 （怎么赢，为什么能赢） 制定目标市场策略、营销组合策略和销售激励机制，确定合适的竞争和合作策略，提高市场占有率 3. 组织架构 事业部工作职能 事业部对公司应当履行的业务及管理职能 事业部组织架构 事业部治理结构及组织架构 部门及岗位职权 事业部内部部门设置及岗位职责
4. 管理体系 日常管理制度 事业部日常制度体系设计 业务管理流程 事业部业务管理流程设计 薪酬激励机制 事业部绩效考核、利润分红、股权激励机制 5. 发展规划 三年发展战略规划 事业部三年发展战略规划 2015年度目标计划 事业部2015年度经营目标及计划重点项目实施进度 事业部重点项目实施进度安排 6. 财务预算 事业部人员预算 未来3年的事业部的人员规模预测事业部成本预算 未来3年的事业部的运营成本预算产值与利润预算 未来3年的销售收入、利润、资产回报率分析 7. 风险控制 技术风险及控制 事业部运营可能出现的技术风险及拟采取控制措施市场风险及控制 事业部运营可能出现的市场风险及拟采取控制措施管理风险及控制 事业部运营可能出现的管理风险及拟采取控制措施财务风险及控制 事业部运营可能出现的财务风险及拟采取控制措施 篇二：商业视频事业部计划书
事业部规划(2016)0115
国土事业部规划（定稿） 2016年
1事业部2015年整体情况总结 1.1市场总结 ●由于2015年国土市场持续萎缩，导致新签合同较少，共约1000万元； ●大客户聚焦的体现，今年主要合同来源于省国土资源技术中心、省测绘工程 公司、省国土测绘院、广州区域国土相关客户 ●老客户深耕的体现，今年主要合同来源于广东省内江门市国土局、鹤山国土 局以及肇庆地区的高要、广宁、封开、四会等地区；省外主要是浙江椒江、宁夏银川 ●从业务线来分析，因为不动产登记，导致传统国土行业比较多的项目意向， 包括一张图、城乡一体化地籍等项目处于停滞状态，好在今年三化战略逐渐体现出了很好的效果，通过一些额度小、实施快的专项子系统、接口开发、老项目运维等项目短平快地完成，缓解了生存压力 ●从竞争对手和区域情况来分析，因为开发实施能力问题，今年省外项目没有 大的拓展，并且因为不动产登记，省内市场也是群雄逐鹿的局面，如超图、苍穹、中天吉奥、交大博通、浙江臻善、广州佳禾、广州华南咨询、中山智信、东华、东软等等，与这些老牌劲旅或者新进入广东省区域的公司，都在不动产登记业务拓展上有过交手 1.2财务指标（财务数据待确认） ●按收付实现制，收款约900万元，逾期应收大幅减少； ●采用权责发生制后业绩确认约1400万元和利润情况达标； ●现金流情况包含12月份，实现8个月正现金流，但因往年应付较多及14年 2月年终奖金支出，本年度现金流为负110万元，历年累计现金流为正192万元； ●薪资成本约477万元，上半年团队人数46人，下半年基本保持在40人，平 均43人，人均薪资成本约11万元。 1.3重点项目情况 ●完成山东地区的枣庄一张图、淄博数据中心二期项目实施； ●完成浙江地区的椒江区、仙居县国土系列项目实施； ●完成广西省测绘院移动OA系统建设，基本完成银川市地籍系统建设； ●完成广东省内的电子政务、一张图、网上交易、土地储备等项目； ●完成广东省测绘监管平台一期建设，二期已启动； ●完成广东省不动产审批发证系统的开发和验收，16年重点实施； ●完成广州不动产统一编号一期项目实施，基本完成二期建设。
事业部建设规划方案两篇.doc
事业部建设规划方案两篇 第1条 XX事业部建设规划方案1 、成立背景和目标公司团队经过产品的细化，逐渐形成了一个相对稳定的“政策研究、生产和营销”的过程。然而，公司现有的管理机制不能很好地促进产品和团队管理的未来发展。 为了更好地完成公司系列产品的布局和管理，提高团队的战斗力和凝聚力，提高管理效率，增加产品销量，优化规划、研发、生产、销售、运营全过程控制，建议成立“事业部”。 该司的设立基于大规模司的概念。同时，结合公司的实际情况，所有与业务相关的事宜均由事业部统一管理。公司已经上升到战略实施的层面。大规模战略规划的制定、财务管理和人事管理的全面管理。 二、主要任务和发展方向事业部直接负责产品，包括产品规划、R&D 、生产、营销、用户反馈和维护等。 成立事业部的任务主要是通过持续的迭代开发高质量的系列产品，符合市场发展2.实现系列产品的盈利性，逐步实现团队自助3.与其他部门协调，逐步培养有效的团队。该部门未来的发展方向主要是通过有效的团队开发两个 1.核心品牌。形成一系列产品组合 2.确保该系列产品在市场中占据重要地位 3 、组织结构该事业部定位为综合事业部，形成上述基本组织结构。员工的实际人数将根据公司规定和实际业务量的发展来确定。
考虑到成本和市场需求，事业部员工由三部分组成:1.核心员工，以事业部经理、主政策、主流程、主美女、市场经理为核心，组成各类下属工作的员工。 2.内部借调人员项目需要在某个阶段开始、且并非总是需要的工作，例如测试工程师、市场复制、运营设计等。，需要从其他部门协调借调到事业部，在工作期间由事业部统一管理。 3.外包人员将外包一些设计内容，如3D模型设计、动画设计、特效设计等。，从劳动力成本和时间成本的角度来看。 外包通过公司间外包合同进行管理。 四、核心员工职能描述1.部门经理1直接上级公司总经理2直接下级产品规划经理、研发经理、艺术经理、市场业务经理3负责产品规划的工作概述、团队建设、成本控制、市场定位和盈利能力。 4主要职责A.负责产品总体规划和项目启动，监督各过程和时间节点，协调各部门或岗位之间的工作； B.负责团队建设和培训，以及绩效评估； C.负责项目成本和利润。 5主要管理权限管理事业部所有与业务相关的事项，可以表达人事任免意见，没有直接的财务管理权限。 基本工作环境描述工作地点是公司或项目的所在地。出差要求指出差检查、学习、拜访或特殊任务(如与业务合作)；作为一名高级管理人员，加班是指公司现行的加班管理制度。 2.产品规划经理1直接上级部门经理2直接下级系统规划专
公司2015年度事业部制市场发展规划建议
公司2015年度事业部制市场发展规划建议 1.事业部为公司核心发展部门。 2.公司2014年——2015年事业部暂按片区划分，一年内呈现：华东、华中、华西三个事业部。 3.华东事业部以桐乡为中心，未来第一阶段辐射浙江、江苏、安徽、上海；华中事业部以宜昌为中心，未来第一阶段辐射湖北、湖南、江西、河南；华西事业部开拓建立重庆或成都中心市场，未来第一阶段辐射四川、贵州、云南、陕西。 4.各事业部现有门店一年内负责创收经营业绩根据ABC门店分类制定年度总额标准。 级别标准年度业绩要求总利润要求AAA 1.营业面积3000平米及以上，带泳池； 800万40% 2.全新开业； 3.地处三级及以上城市； AA 1.全新开业，营业面积2000平米及以上，3000 600万35% 平米以下，带泳池门店； 2.开业三年以上的AAA级门店； A 1.全新开业的营业面积800平米及以上，2000 300万30% 平米以下门店； 2.开业六年以上的AAA级门店；开业三年以 上的AA级门店。 总利润指除去门店运营所有成本后结余利润占业绩比值。 5.华东事业部年拓展门店任务：6家，其中AAA级2家，AA级2家，A级2家； 华中事业部年拓展门店任务：5家，其中AAA级2家，AA级2家，A级1家； 华西事业部年拓展门店任务：5家，其中AAA级2家，AA级2家，A级1家。 6.事业部发展政策： ①事业部总经理负责已有门店稳步发展完成业绩任务，负责开拓、洽谈、组织新门店开业运营并完成新门店相应的业绩及利润目标。 ②事业部总经理在片区内门店数未超过3家时，须兼任一家门店经理。 ③事业部总经理待遇标准：年薪36万起。 薪资构成：底薪+门店营业绩效工资+业绩超额奖金+门店拓展奖金 事业部管辖门店基数量：3家，每增加一家门店，绩效工资标准提高5000元。 每月底薪标准1万元，辖区门店绩效综合考核工资2万元（根据年目标分解制定每月每店任务目标，每月月会与总部核定辖区内每店下月目标，每月任务完成率低于60%，无绩效工资）。绩效工资根据事业部每月总目标完成比例发放绩效工资，当月发放70%，余下30%年度结束时统一发放（年度工作结束后，绩效工资30%三个工作日内予以发放；如工作年度未满，中途无故离职或因管理失误导致重大事故、严重违法违律被辞退者，年终绩效工资30%不予发放，转归事业部及继任者）。 ④事业部年度门店经营总业绩超额完成，奖励该事业部业绩超额部分的3%，总经理另奖2万元。 ⑤事业部业绩月度超额奖励该事业部业绩超额部分的2%。 ⑥事业部门店拓展工作包括：选择店址及相关信息搜集、申报总部考察通过、组织人
产业发展事业部概念规划设计管理制度
产业发展事业部概念规划设计管理制度 第一章总则 第一条目的： 一、规范概念规划化设计管理流程及制度，减少因沟通不到位带来的时间成本损失及缺失信息对称性； 二、有效控制项目成本，避免因对内审版方案的随意调整带来成本失控； 三、加强提前沟通、提前管控； 第二条适用范围： 一、本制度适用于隆基泰和产业发展事业部对拟拿地项目前期进行概念方案规划设计的控制； 第二章概念设计流程 第三条流程图 第四条设计资料准备 总部规划设计中心根据项目设计计划的时间要求，组织收集概念设计阶段需要的资料，包括： 1、营销策划部：项目相关研究成果、产品配置标准等资料。 2、规划设计部：当地规划管理技术规定、面积计算管理规定等相关文件；已完成同类型项目的经验总结和完善后的设计图纸。
3、投资拓展部：土地规划设计条件。 4、总部规划设计中心组织项目设计启动会，并形成会议纪要。 5、根据项目实际情况补充其它相关资料。 第五条《概念设计任务书》的编制 1、区域规划设计部负责《概念设计任务书》的编制，并交于总部规划设计中心审核。区域设计部配合，并组织总部产业研究中心、总部招商中心对《概念设计任务书》进行会稿。 2、总部规划设计中心根据评审意见对《概念设计任务书》进行修正完善后，由规划设计总监审批。 第六条设计单位选择 总部规划设计中心根据《规划设计类招投标及合同管理制度》的要求选择概念设计单位。 第七条概念设计对接 1、总部规划设计中心向设计单位发出《概念设计任务书》并交底。 2、在概念设计过程中，总部规划设计中心至少组织两次与设计单位交流工作，并及时掌握设计进度和设计方向。 3、总部规划设计中心根据交流意见提交设计单位对概念方案进行修改、调整。设计成果经总部规划设计中心及各相关部门预审后将设计成果提交产发总经理审批。 4、概念设计成果确定后，进行政府汇报沟通。 第八条概念设计方案修改 一、非重大方案修改 内审版方案优化调整内容，需形成会议纪要。 二、重大方案修改 1、重大方案调整即含以下内容： （1）获取正式规划条件与内审版规划条件不同（容积率、限高、建筑密度、等重要条件变化）； （2）产业发展目标、功能定位、政策及上位规划调整等因素导致概念方案调整； 2、重大方案修改程序： （1）向政府汇报前，区域规划设计部收集、整理方案调整需求及调整意向，并提交产发规划设计中 心。 （2）产发规划中心就区域提交的方案调整需求及意向，并结合招商经营中心、产业研究中心等相关中 心的反馈意见，提出最终调整意见。 （3）区域规划设计部督促设计院完成方案调整。
事业部规划.docx
精品文档 国土事业部规划（定稿） 2016 年
1事业部 2015 年整体情况总结 1.1市场总结 由于2015 年国土市场持续萎缩，导致新签合同较少，共约1000 万元；大 客户聚焦的体现，今年主要合同来源于省国土资源技术中心、省测绘工程公 司、省国土测绘院、广州区域国土相关客户 老客户深耕的体现，今年主要合同来源于广东省内江门市国土局、鹤山国土 局以及肇庆地区的高要、广宁、封开、四会等地区；省外主要是浙江椒江、 宁夏银川 从业务线来分析，因为不动产登记，导致传统国土行业比较多的项目意向， 包括一张图、城乡一体化地籍等项目处于停滞状态，好在今年三化战略逐渐 体现出了很好的效果，通过一些额度小、实施快的专项子系统、接口开发、 老项目运维等项目短平快地完成，缓解了生存压力 从竞争对手和区域情况来分析，因为开发实施能力问题，今年省外项目没有 大的拓展，并且因为不动产登记，省内市场也是群雄逐鹿的局面，如超图、 苍穹、中天吉奥、交大博通、浙江臻善、广州佳禾、广州华南咨询、中山智 信、东华、东软等等，与这些老牌劲旅或者新进入广东省区域的公司，都在 不动产登记业务拓展上有过交手 1.2财务指标（财务数据待确认） 按收付实现制，收款约 900 万元，逾期应收大幅减少； 采用权责发生制后业绩确认约 1400 万元和利润情况达标； 现金流情况包含 12 月份，实现 8 个月正现金流，但因往年应付较多及14 年 2 月年终奖金支出，本年度现金流为负110 万元，历年累计现金流为正192 万元； 薪资成本约 477 万元，上半年团队人数46 人，下半年基本保持在 40 人，平均 43 人，人均薪资成本约 11 万元。 1.3重点项目情况 完成山东地区的枣庄一张图、淄博数据中心二期项目实施； 完成浙江地区的椒江区、仙居县国土系列项目实施； 完成广西省测绘院移动 OA 系统建设，基本完成银川市地籍系统建设； 完成广东省内的电子政务、一张图、网上交易、土地储备等项目； 完成广东省测绘监管平台一期建设，二期已启动； 完成广东省不动产审批发证系统的开发和验收， 16 年重点实施；完 成广州不动产统一编号一期项目实施，基本完成二期建设。
事业部建设规划方案
事业部建设规划方案文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
XX事业部建设规划方案 201X年X月X日 目录 成立背景及目的 公司团队经过产品的磨砺，逐渐形成较为稳定的“策研产销营”流程，但公司现有管理机制不能很好的推动产品日后的发展和团队管理。
为了更好的完成公司对系列产品的布局和管理，提高团队战斗力和凝聚力，提高管理效率，提升产品销量，优化策划、研发、生产、销售、运营全流程的管控，特提出成立“事业部”。 事业部的成立基于大事业部理念，同时结合公司实际情况，所有业务相关事宜统一归事业部管理，公司上升为战略执行层，统管大战略规划制定、财务管理和人事管理。 主要任务及发展方向 事业部直接对产品负责，包括产品策划、研发、生产、市场营销、用户反馈与维系等全流程把控。成立事业部的任务主要有三项： 1.通过不断迭代，研发出高质量的系列产品，符合市场发展 2.实现系列产品盈利，逐步实现团队自养 3.与其他部门协调，逐步培养出有战斗力的团队 事业部的未来发展方向主要有两个： 1.以为核心品牌，通过战斗力强的团队，形成一系列产品组合 2.保证系列产品在市场中占有重要地位 组织架构 事业部定位为综合型业务事业部，形成上述基本组织架构，实际的编制人员数量将根据公司规定和实际业务量的发展而定。考虑到成本和市场要求，事业部人员由三部分组成: 1.核心工作人员：以事业部经理、主策、主程、主美、市场经理为核心，下属各工种员工构成。
2.内部借调人员：项目进行到一定阶段才需开始、且非一直需要的工种，如测试工程师、市场文案、运营设计等，需要从其他部门协调借调到事业部，工作期间归事业部统一管理。 3.外包人员：从人力成本和时间成本角度考虑，针对部分设计内容，如3D模型设计、动画设计、特效设计等将实施外包。外包通过公司间外包合同执行监管。 核心员工职能描述 事业部经理 1)直接上级：公司总经理 2)直接下级：产品策划经理、研发经理、美术经理、市场商务经理 3)工作概述：负责产品规划、团队建设、成本管控、市场定位和盈利。 4)主要职责: A.负责产品总体规划和立项，各流程和时间节点的监督，以及各部门 或岗位间的协调； B.负责团队建设和培养，以及绩效考核； C.对项目成本和盈利负责。 5)主要管理权限：对本事业部一切业务相关事宜进行管理，可发表人事 任免意见，无直接财务管理权。 6)工作基本环境描述：上班地点为公司所在地或项目所在地；出差要求 指外出考察、学习、参观或特别任务（如配合业务）；属高阶主管，加班参考公司现行加班管理制度。 产品策划经理
产业发展事业部概念规划设计管理规定
产业发展事业部概念规划 设计管理规定 Prepared on 24 November 2020
产业发展事业部概念规划设计管理制度 第一章总则 第一条目的： 一、规范概念规划化设计管理流程及制度，减少因沟通不到位带来的时间成本损失及缺失信息对称性； 二、有效控制项目成本，避免因对内审版方案的随意调整带来成本失控； 三、加强提前沟通、提前管控； 第二条适用范围： 一、本制度适用于隆基泰和产业发展事业部对拟拿地项目前期进行概念方案规划设计的控制； 第二章概念设计流程 第三条流程图
第四条设计资料准备 总部规划设计中心根据项目设计计划的时间要求，组织收集概念设计阶段需要的资料，包括： 1、营销策划部：项目相关研究成果、产品配置标准等资料。 2、规划设计部：当地规划管理技术规定、面积计算管理规定等相关文件；已完成同类型项目的经验总结和完善后的设计图纸。 3、投资拓展部：土地规划设计条件。 4、总部规划设计中心组织项目设计启动会，并形成会议纪要。 5、根据项目实际情况补充其它相关资料。 第五条《概念设计任务书》的编制 1、区域规划设计部负责《概念设计任务书》的编制，并交于总部规划设计中心审核。区域设计部配合，并组织总部产业研究中心、总部招商中心对《概念设计任务书》进行会稿。 2、总部规划设计中心根据评审意见对《概念设计任务书》进行修正完善后，由规划设计总监审批。 第六条设计单位选择 总部规划设计中心根据《规划设计类招投标及合同管理制度》的要求选择概念设计单位。 第七条概念设计对接 1、总部规划设计中心向设计单位发出《概念设计任务书》并交底。
2、在概念设计过程中，总部规划设计中心至少组织两次与设计单位交流工作，并及时掌握设计进度和设计方向。 3、总部规划设计中心根据交流意见提交设计单位对概念方案进行修改、调整。设计成果经总部规划设计中心及各相关部门预审后将设计成果提交产发总经理审批。 4、概念设计成果确定后，进行政府汇报沟通。 第八条概念设计方案修改 一、非重大方案修改 内审版方案优化调整内容，需形成会议纪要。 二、重大方案修改 1、重大方案调整即含以下内容： （1）获取正式规划条件与内审版规划条件不同（容积率、限高、建筑密度、等重要条件变化）； （2）产业发展目标、功能定位、政策及上位规划调整等因素导致概念方案调整； 2、重大方案修改程序： （1）向政府汇报前，区域规划设计部收集、整理方案调整需求及调整意向，并提交产发规划设计中心。 （2）产发规划中心就区域提交的方案调整需求及意向，并结合招商经营中心、产业研究中心等相关中心的反馈意见，提出最终调整意见。 （3）区域规划设计部督促设计院完成方案调整。
XX事业部建设规划规划方案.docx
XX事业部建设规划方案 201X 年 X 月 X 日
目录 一、成立背景及目的 (5) 二、主要任务及发展方向 (5) 三、组织架构 (6) 四、核心员工职能描述 (6) 1. 事业部经理 (6) 2. 产品策划经理 (7) 3. 产品研发经理 (8) 4. 产品美术经理 (9) 5. 市场商务经理 (9) 五、事业部运行步骤 ............................................................................................................................................................................................ 1 0 1. 产品规划与市场调研 ................................................................................................................................................................................. 1 0 2. 确定产品形态与进度制定..................................................................................................................................................................... 1 1 3. 产品研发、生产与测试........................................................................................................................................................................... 1 1 4. 产品运营与运维.............................................................................................................................................................................................. 1 2 5. 部门间协作........................................................................................................................................................................................................... 1 2 6. 外包商合作........................................................................................................................................................................................................... 1 3 六、项目管理 ............................................................................................................................................................................................................... 1 3 1. 项目整体管理 .................................................................................................................................................................................................... 1 3