国美业务操作规则及流程简述
国美业务操作规则及流程概述
一、合同管理
1、合同授权
1.1、原则及关键点
●使用系统：OA系统
●发起人：总部副部长/部长
●使用表单：合同授权申请表
●功能：在新年度内，根据公司经营计划，并对比各品类、各品牌上一年度
的合同政策、销售情况等因素（通过OA系统从SAP中提取），确定新
年度合同关键要素，上报合同授权，为合同修订、审批和签署提供参考依
据。
●类型：合同授权、全国及地方特价机标准及占比授权、工程机授权、、全
国及地方包销、定制机授权
●注意：此环节无需总部业务参与
1.2、业务流程图
2、合同/协议范本修订及审批
3、合同预案
3.1、全国合同审批及签署
3.1.1、原则及关键点
●使用系统：OA系统
●发起人：总部业务/主管
●使用表单：合同预案审批单
●合同发送范围：全国
●功能：在新年度内，公司根据与供应商的谈判结果并结合合同授权的
标准（作为审批时的附件），在OA系统中上报合同预案及文本，经
各层级环节审批通过后确认合同政策，形成正式合同文本，发与供应
商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。
●合同有效期最多可顺延三个月
3.1.2、业务流程图
国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图
3.2、物流合同审批及签署
3.2、1.原则及关键点
●使用系统：OA系统
●发起人：总部业务/主管
●使用表单：合同预案审批单
●合同发送范围：物流
●功能：
①未签订全国合同：在新年度内，公司根据与供应商的谈判结
果并结合合同授权的标准（作为审批时的附件），在OA系
统中上报合同预案及文本，经各层级环节审批通过后确认合
同政策，形成正式合同文本，发与供应商签字盖章，落实合
同并维护到SAP系统数据库。
②已签订全国合同：在政策上直接引用全国合同，复制原
合同文本（唯一可修改的部分为甲乙双方公司列表），
在OA系统中上报合同预案及文本，经各层级环节审批通过
后确认合同政策，形成正式合同文本，发与供应商签字盖章，
落实合同并维护到SAP系统数据库。
●合同有效期最多可顺延三个月
3.2、2.业务流程图
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3.3、地方合同审批及签署
3.3.1、原则及关键点
●使用系统：OA系统
●发起人：分部业务/主管
●使用表单：合同预案审批单
●合同发送范围：地方
●功能：在新年度内，分部根据与供应商的谈判结果并结合合同授权的
标准（作为审批时的附件），在OA系统中上报合同预案及文本，经
各层级环节审批通过后确认合同政策，形成正式合同文本，发与供应
商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。
●合同有效期最多可顺延三个月
●注意：此环节无需总部业务参与
3.3.2、业务流程图
4、协议预案
4.1、全国协议审批及签署（特价机、包销机、定制机、工程机、一步到位价、内采赠
品协议）
4.1.1、原则及关键点
●使用系统：OA系统
●发起人：总部业务/主管
●使用表单：协议预案
●功能：与供应商洽谈判确定特价机、包销机、定制机、工程机、一
步到位价和内采赠品政策，在OA系统中上报协议预案及文本，经各
层级环节审批通过后，形成正式协议文本，发与供应商签字盖章，
落实合同并维护到SAP系统数据库。
●关键点：工程机采购金额不计入年度合同规模，合同中与进货
或销售规模有关的合同政策条款不统计工程机金额。
4.1.2、业务流程图
国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图
4.2、地区协议审批及签署（特价机、包销机、定制机、工程机、一步到位价、内
采赠品协议）
4.3、三方协议审批及签署
4.3.1、原则及关键点
●使用系统：OA系统
●发起人：分部业务/主管
●审批人：分部总监总部业务总部品类部长分管品类
副总监
●使用表单：三方协议表单
●定义：
①根据年度全国合同，各分部与本地供应商签订的为分部进行
供货并结算的协议。
②各分部与供应商签订采购合同与相应资金平台谈判结束后，
签订三方协议为分部供货并结算。
●功能：各地分部根据年度全国合同或当地签订的采销合同，与当地供
应商或资金平台进行谈判，谈判结束后由分部业务在OA系统中上报
三方协议，经各层级环节审批通过后，形成正式协议文本，发与供应
商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。
4.3.2、业务流程图
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5、确认函
5.1、原则及关键点
●使用系统：OA系统
●发起人：总部业务/主管
●使用表单：确认函申请单
●功能：在新年度内，与供应商洽谈促销资源，经供应商签字盖章确认后（供
应商签字盖章的确认函/备忘录原件由财务保管并作为财务在OA系统中审
批协议的依据），在OA系统中上报确认函/备忘录协议预案及文本，经财
务中心审批通过后进入下一相关流程，并维护到SAP系统数据库。
●关键点：
①确认函为蓝卡项目，后续流程为蓝卡采购流程；
②确认函为其它收费项目，后续流程为财务收入挂账流程；
5.2、业务流程图
6、补充
6.1、原则及关键点
●使用系统：OA系统
●发起人：总部业务/主管
●使用表单：协议预案
●定义：在与供应商签订全国合同时，对合同中没有规定的内容进行补充或者
对已签订
的合同进行修改。
●功能：与供应商洽谈判确定补充政策或合同修改内容，在OA系统中上报补
充协议预
案及文本，经各层级环节审批通过后，形成正式协议文本，发与供应商签字
盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。
6.2、业务流程图
7、合同延期
7.1、全国合同延期
7.1.1、原则及关键点
●使用系统：OA系统
●发起人：总部业务/主管
●使用表单：合同延期（终止）申请单
●功能：根据合同范本，SAP系统会将合同自动延期三个月，如果
三个月后仍需将合同进行延续，则需通过OA上报合同延期（终
止）申请单，经各层级环节审批通过后，系统将自动对合同有
效期进行延续。
●关键点：上报合同延期（终止）申请单时要同时上报该合同下的所
有补充协议（不含与商品有关的协议）。
7.1.2、业务流程
7.2、地区合同延期
7.2.1、原则及关键点
●使用系统：OA系统
●发起人：分部业务/主管
●使用表单：合同延期（终止）申请单
●功能：根据合同范本，SAP系统会将合同自动延期三个月，如果
三个月后仍需将合同进行延续，则需通过OA上报合同延期（终
止）申请单，经各层级环节审批通过后，系统将自动对合同有
效期进行延续。
●关键点：上报合同延期（终止）申请单时要同时上报该合同下的所
有补充协议（不含与商品有关的协议）。
●注意：此环节无需总部业务参与
7.2.2、业务流程图
8、合同终止、撤店
8.1、合同终止
8.1.1、原则及关键点
●使用系统：OA系统
●发起人：分部业务总监
●使用表单：合同延期（终止）申请单
●功能：用于供应商终止合同
●关键点：改变合同有效期的合同延期（终止）单审批后，自合同申
请终止日期起停止带货安装类、代销类的销售及结算，停止经销类
的结算。
●注意：此环节无需总部业务参与
●供应商撤店审批表通过前，必须经过合同终止申请单来改变合同有
效期的结束时间。
8.1.2、业务流程图
8.2、撤店
8.2.1、原则及关键点
●使用系统：OA系统
●发起人：分部业务/主管
●使用表单：分部供应商撤店审批表
●功能：用于供应商撤店流程
●注意：此环节无需总部业务参与
●供应商撤店审批表通过前，必须经过合同终止申请单来改变合同有
效期的结束时间。
8.2.2、业务流程图
9、供应商评估流程
9.1、原则及关键点
●使用系统：SAP系统
●事物代码：ME61
●发起人：分部业务/主管
●功能：用于供应商评估
●注意：此环节无需总部业务参与
●在进行评估前给定每供应商的评估标准, 为了准确反应供应商的综合质量及
得分的整体性，评分的指标设定为价格占25%；交货占25%；品质占25%；
服务25%，不同的供应商可以使用不同的评估标准。
●价格指标及交货指标系统自动计算评分，品质及服务得分为依照事先设定的
评分标准由相关职能部门给出评定，再经分部IT部门在SAP后台对其进行
分数的修改。
9.2、业务流程图
二、采购管理
1、订单
1.1、集采订单
1.1.1、全国集采订单推式流程
1.1.1.1、原则及关键点
●使用系统：SAP系统
●事物代码：
●发起人：总部业务/主管
●功能：根据前期签订的集采协议进行商品采购
●关键点：
①根据公式确定推式补货系数，在SAP系统自动
生成分部采购申请，形成订单上报审批，审批通过
后，发送给供应商确认。
②同一供应商同一型号二次下订单时，系统自动
检查上次订单供应商是否确认，如未确认，必须先
终止上次订单。
1.1.1.2、业务流程图
国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图
20.批量生成分30.批量生成订
输出订单（Adobe
（
订单汇总表
50.生成订单汇60.直接修改订
10.计算推式补
1.1.2、全国集采订单拉式流程
1.1.
2.1、原则及关键点
●使用系统：SAP系统
●事物代码：
●发起人：总部业务/主管
●功能：授权分部自行核算订单数量，由总部审批，
使用总部物流采购组织的采购订单类型。
●关键点：同一供应商同一型号二次下订单时，系统
自动检查上次订单供应商是否确认，如未确认，必须先终
止上次订单。
1.1.
2.2、业务流程图
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10.批量生成分20.批量生成订
50.制作本分部
60.生成订单并
指定物流采购组
输出订单
（Adobe
（
订单汇总表70.确认订单并80.直接修改订
40.生成订单汇90.直接修改订
1.2、地采订单
1.2.1、地方采购送货到DC的订单
1.2.2、地方采购送货到门店的订单
1.3、带货安装订单
1.4、采购订单打印流程
1.4.1、原则及关键点
●使用系统：SAP系统
●事务代码：ME29N、ZMMP0024、ZMMF0007
●发起人：总部业务/主管
●功能：
①采购订单通过审批完成后，通过邮件发送给供应商；
②供应商确认订单后，通过邮件回传给总部业务/主管；
③总部业务/主管收到邮件后，把该订单上传至SAP系统；
④订单上传成功后，打印；
1.4.2、系统操作流程
1
操作步骤：
○1在菜单栏里输入事务代码
ZMMP0024，点击回车进入采
购订单打印界面。
操作步骤：
○2输入采购订单号、供应商、
4
勾选需确认数量后点击
（此为执行键）执行。
1
2
3
操作步骤：
○3点击执行键后，会出现采购订单的信息界面，选中此条订单信息后点击发送PDF给供
应商。
点击发送PDF给供应商后，系统会提示邮件已发送到供应商邮箱，点击后，系统提示邮件发送成功1条，失败0条。1
2
3
4
5
1 2
进行供应商采购回执的流程：
1
操作步骤：
○1在菜单栏里输入事务代码
ZMMF0007，点击回车进入
供应商回执界面。
操作步骤：
○2选择需要导入文件路径，点
击执行，把确认的订单上传至
SAP。
2
1
操作步骤：
○3选中PDF文件清单，点
击上传PDF文件。
1
2
1 2
操作步骤：
○5当供应商回执确认订单
上传SAP成功后，系统自动
更新供应商确认状态为已审
核状态。（事务代码ME29N
查看）
操作步骤：
○6用事务代码ZMMP0024
2
进行采购订单的打印。
输入采购订单号点击执
行，进入订单打印界面。 1
业务流程管理方法
业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，
国美业务操作技巧规则及经过流程简述
国美业务操作规则及流程概述 一、合同管理 1、合同授权 1.1、原则及关键点 ●使用系统：OA系统 ●发起人：总部副部长/部长 ●使用表单：合同授权申请表 ●功能：在新年度内，根据公司经营计划，并对比各品类、各品牌上一年度 的合同政策、销售情况等因素（通过OA系统从SAP中提取），确定新 年度合同关键要素，上报合同授权，为合同修订、审批和签署提供参考依 据。 ●类型：合同授权、全国及地方特价机标准及占比授权、工程机授权、、全 国及地方包销、定制机授权 ●注意：此环节无需总部业务参与 1.2、业务流程图 2、合同/协议范本修订及审批 3、合同预案 3.1、全国合同审批及签署 3.1.1、原则及关键点 ●使用系统：OA系统 ●发起人：总部业务/主管 ●使用表单：合同预案审批单 ●合同发送范围：全国
●功能：在新年度内，公司根据与供应商的谈判结果并结合合同授权的 标准（作为审批时的附件），在OA系统中上报合同预案及文本，经 各层级环节审批通过后确认合同政策，形成正式合同文本，发与供应 商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。 ●合同有效期最多可顺延三个月 3.1.2、业务流程图 国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图 3.2、物流合同审批及签署 3.2、1.原则及关键点 ●使用系统：OA系统 ●发起人：总部业务/主管 ●使用表单：合同预案审批单 ●合同发送范围：物流 ●功能： ①未签订全国合同：在新年度内，公司根据与供应商的谈判结 果并结合合同授权的标准（作为审批时的附件），在OA系 统中上报合同预案及文本，经各层级环节审批通过后确认合 同政策，形成正式合同文本，发与供应商签字盖章，落实合 同并维护到SAP系统数据库。 ②已签订全国合同：在政策上直接引用全国合同，复制原 合同文本（唯一可修改的部分为甲乙双方公司列表）， 在OA系统中上报合同预案及文本，经各层级环节审批通过
HR511制度与流程执行奖惩实施条例
HR511制度与流程执行奖惩实施条例 1. 总则 1.1目的： 《沿海地产投资（中国）制度与流程执行奖惩治理规定》（以下简称“本规定”），是《沿海地产投资（中国）奖惩治理制度》系列中，为强化制度与流程执行成效，达到提倡良好的企业执行文化，规范运作、禁止错误连续和改正错误的目的，而建立的专项治理规章制度。 1.2 宗旨： 以爱护国家与企业的法律和规定为目标，通过采纳奖惩治理那个鼓舞工具，操纵企业中的非期望行为的发生，引导职员知法，守法。 1.3奖罚原则 (1) 地区采纳从总经理基金列支，及时奖励的原则； (2) 与绩效治理挂钩的奖励原则 (3) 检查期内累计犯错次数，合并处罚的原则。 (4) 视情节的严峻性，在类别与金额范畴内，量情确定处理程度的 原则； (5) 采纳纪律处罚与经济罚款的手段配合使用的原则。
1.4适用范畴： 本规定奖罚适用于沿海地产投资（中国）全体职员和各所属及合作治理的机构，包括美佳物业总公司，但不包含美佳物业总公司治理下的各项目物业治理处（各项目物业治理处按美佳物业总公司相关奖惩制度执行）。 2. 治理职责 2.1.奖惩决定机构 1)总部各部门及负责人、各地区公司及负责人－有权在日常治理 中按照本规定对所管辖内下属部门及个人，按照集团授予的治 理权限，对遵守或违反制度与流程的行为确定奖励与处罚。 2)集团审计治理委员会－有权通过内部审计，对遵守或违反制度 与流程的行为确定奖励与处罚。 3)集团绩效促进委员会－有权通过绩效考评，对遵守或违反制度 与流程的行为，依照集团绩效治理的规定确定奖励与处罚。 2.2. 奖惩建议与执行部门 1)集团职员以及集团各级组织－关于违反集团制度与流程规定 的行为，拥有按本规定提出处罚建议的权力与义务。 2)地区人力资源部－拥有是依据本治理规定，对地区遵守或违反 制度与流程提出奖惩建议，并按集团和地区公司确定的《制度
会议制度流程与流程
欢迎阅读 会议制度与流程 一、目的： 1.1规范公司会议的管理，提高会议效率与质量。 1.2检查、掌握公司日常运营、管理工作执行情况，规范公司管理，促进公司各部门的沟通与合作。 3.1.7与会人员必须严格遵守会议时间，应尽量提前两分钟到达开会地点，如有特殊原 因临时不能与会者，应提前通知主持人。 3.2议题准备 会议召开前会议主持人须做好例会的准备，会议前和相关人员拟定会议议题（主题），通知与会人员等，不能毫无准备地召开例会，各岗位人员要围绕议题做好充分准备，要有明确具体方案或意见，避免会议时间过长。
3.3发言要点 3.3.1与会人员汇报工作、讨论问题等，其发言要围绕会议议程和主要议题，简明扼要，条理清楚，发言时间一般控制在3－5分钟。 3.3.2不要总是围绕一个问题不放，这次例会要解决的问题拿住一些有代表性的问题来解决，一些特殊的问题可以会后单独处理，要是觉得有必要可以在以后的时间把解决问题的过程公布，对常规的一些问题的进行针对性的渗透。 3.4会议记录 后 3.5.1与会人员必须认真对待会议主题，积极发表自己的见解，对发表意见的真实性、可行性负责。并且要注意条理清晰，简明扼要。会议发言应言简意赅，紧扣议题。遵循会议主持人对议程控制的要求。 3.5.2与会人员要准时到会，没有特殊情况不得缺席周会，不得迟到、早退，中途不得随意离场。因工作需要主持人不能参加会议，要提前指定主持人；其他有必要参加的人员不能参加的，应当事先请假，并提前将与本次会议有关的报表、材料、计划等以书面形式交主持人。
3.5.3与会者必须严格遵守会议纪律，不得随意走动、交头接耳，周会期间不得接听电话，所有与会人员应将随身携带的手机调至无声或振动状态；如事情紧急可向主持人请假，到会议室外面接听电话。 3.5.4所有与会人员统一着正装，准备好笔和笔记本。 3.5.5例会上讨论的问题属于公司机密，参会人员必须遵守公司的保密制度保守公司机密。会议记录为公司的机要档案，保管人员不得擅自外泄。其调阅应严格按公司文档管理制度和保密制度的有关规定执行。 5.8各员工请在会前准备、组织好会议发言的相关内容，若出现没有准备的情况，给予20元罚款。 5.9违反保密制度的人员将视严重程度给予相应的处分； 5.10以上条款涉及的罚款将作为员工活动经费由公司行政部统一保管。 附表1： 早会流程
制度制定修订发布执行管理流程
制度制定、修订、发布、执行管理流程 （行政内部） 第一条：总则 为完善行政工作流程，加强行政工作的规范化，保障规章制度的有效实施，提高行政工作效率和效果，特制定本规定。 第二条：规章制度的制定 1、制度的草拟： 行政人事部根据公司经营管理的需要，草拟符合公司管理要求的各项规章制度； 职能部门及分子公司根据自身经营需要订立部门规章或管理制度，可由各职能部门及分子公司自行拟订。 2、行政人事部草拟的各项规章制度，经适用部门或公司主要负责人对制度的实用性、可操作性进行审核，并提出修改建议。 部门及分子公司拟定的各种规章制度，须经综合管理部对制度的合法性、合理性进行审查，并提出修改意见。 审核、审查规章制度必须在五个工作日内结束。 3、行政人事部、其他拟订制度的部门或分子公司应根据修改建议或意见，做好制度的修正工作。 4、经审核、审查的规章制度修正后，由行政人事部牵头，召集相关部门负责人会签制度。 5、制度会签后，由行政人事部公布，各部门及分子公司须落实执行。
6、新制度试行三个月，在执行过程中须检查制度的合理性、实用性、可行性；在确定符合公司需要的情况下，报经执行董事审批。 第三条：规章制度的修订 1、行政人事部定期检查公司已有制度的执行状况，发现规章制度在合法性、实用性等方面影响到公司经营环境时，应主动提出修订。 2、职能部门及分子公司发现部门规章或公司制度影响公司经营时，也可以提出修订。 3、制定修订的内容在合法性的前提下，对修订的制度条款进行列表分析，说明原因。 4、制度修订的过程参照制度制定流程：草拟、审核、修正、会签、审批，原则上，修订制度须在十个工作日内完成。 5、修订后制度，须重新编号，标明版本级次。 第四条：规章制度的发布 1、新订或修订的规章制度，在执行董事审批后，由行政人事部适合的场所进行公布；同时以邮件方式，将规章制度发送给各部门及分子公司负责人。 2、部门及分子公司制定的规章制度，均经行政人事部备案。行政人事部可协助职能部门公布，并组织部门内部实施，或由部门自行实施。 3、行政人事部、其他职能部门及分子公司负责人均对公布的所有规章制度存在宣导或督导义务。 4、公布的新制度或修订的制度，各职能部门及分子公司须于1周内组织本部门（或公司）人员学习。 新进员工入职时由行政人事部组织学习规章制度。
商场日常运行流程
日常运行流程 一、营业前工作： 时段：8:20－8:30 导购员进场 1、卖场经理、督导同保安员站在员工通道打卡机位置,迎接员工列队打卡入场,检查工装、工牌及仪容仪表。 2、保安主管检查各道门锁安全情况无异常后开启员工通道，并进入各自岗位； 3、电工开启照明设备，空调设备并检查各项设备运转情况； 4、卖场经理、督导及保安员按员工“仪容仪表规范”对员工进行检查，不符合要求者劝阻进场。 时段：8:30－8:40 晨会召开 5、卖场经理、督导组织早晨例会,值班主管巡视各部晨会组织情况。 6、通报柜组销售状况； 7、总结目前工作中存在的问题及改正方法； 8、安排当天工作并提出要求； 9、传达上级指示，精神及促销信息等。 时段：8:40－9:00 导购员进行开店前准备工作 10、各专柜导购员进入各自岗位检查商品情况、陈列状况，是否补货、货架及商品的卫生清理等等。 11、促销员参与柜组的卫生清洁工作； 12、专柜导购员须对本专柜的货源进行补充、卫生进行清洁；
13、各专柜导购员整理货品并准备补货； 14、各区域人员不得喧哗、打闹、调笑、串岗或进入非所在服务区域； 15、楼层主管严格照章检查，对违规违纪进行纠正处罚。 时段：8:40－9:00 值班主管巡视检查 16、值班主管巡视各楼层、各柜组工作状况并进行指导。 17、检查各专柜在开门前的一切准备工作是否按要求进行。 18、按商品陈列的要求检查各专柜的商品陈列状况。 19、检查专柜人员情况及其商品是否丰满，商品陈列是否合理，货源是否足够。 20、检查收银机开启状况，收银台准备状况。 时段：9:00 开启大门及电梯 21、值班主管同保安开启大门，电工开启电动扶梯。 22、值班主管或保安部主管用对讲机与门外保安队员了解顾客情况。 23、若大门外有异常情况暂不开门，立即抽调保安队员一道支援门外岗位、维持秩序，待秩序正常后方能开门。 时段：9:00－9:05 迎接顾客进场 24、播音室播放迎宾曲。 25、值班主管、各楼口保安、迎宾人员（收银员、前台人员）向顾客微笑致意。 26、迎宾曲声音略高于正常背景音乐声。 27、抽调四名名员工作为迎宾小姐在大门口向当日首批顾客微笑致意，面带笑容，身体略向前倾10-15度，自然，如与顾客目光相遇时，可轻声致意：“欢迎光临”、“早上好”等问候语。
会议流程制度(执行)
为了更好的提高会议质量，达到时间及工作效益的提高，现制定公司每周例会流程。 一、会前准备 1.常务副总提前一天调查各个部门所遇见的问题和困难。（主管副总要把工作过程中的问题及时做好记录，便于常务副总调查工作时能把问题统一汇总。以此避免在会上提问题或打电话浪费领导和大家的时间） 2.主管副总至少提前半天开一次主管部门碰头会议，提出初步解决方案，并确定会议中将要解决的程度和要求。 3．常务副总至少提前半天开一次小型公司（副总）级碰头会议，提出初步解决方案，并确定会议中将要解决的程度和要求。 二、会议传达 会议过程中，必须严格控制时间，在有效的时间内完成更多的决策。 1.主持人，在会议过程中任何人出现偏题、跑题、争执、抬杠或者扩大范围的情况都有权利对发言人进行制止。 2.汇报工作要清楚，针对要点汇报，汇报时间要有限制。（除主持人外，其他人发言限5分钟） 3.会议总结必须精、准、简，将本次会议的情况做出总结。如有
通告批评则应建立在有建设性意见的基础之上，不扩大范围。 三、会议追踪 会议落实重在追踪。 1.行动追踪： 追踪会议决策时谁在做，是何时在做，在哪里做， 2.执行追踪： 是否及时执行，执行到何种程度， 3.完成时间追踪： 是否按规定时间完成。 4、跟踪情况向常务副总汇报和对完成情况进行下周例会点评。 四、例会程序及内容 1、参会人员汇报本周工作总结、下周工作计划。需要公司帮助 解决的问题。 2、公司领导检查工作发现的问题及各部门工作点评。 3、公司领导针对提出的问题要有具体的解决方案及建议。 4、学习公司制度。 5、企业文化及管理人员综合能力提升。（高管宣词） 五、参会人员 1、各门经理、主管副总 六、开会时间(每周一下午一点)
国美的采购策略及物流配送管理体系.doc
国美的采购策略及物流配送管理体系 国美这匹在北京发家的黑马正红极一时，其经营管理模式也受到营销界越来越多的重视。 统购分销，规模经营 一、批量采购，买卖方双赢，实现良性循环。 去年，北京国美电器拿出1000万元，以招商的方式，向国内的彩电厂家订购6000台彩电，现款现货。国美对6000台彩电提出了严格的型号款式要求，震动了彩电行业。 电器零售商向彩电生产厂家招标，在中国还是第一次。国家的这种采购模式是大家电零售业的一大创新之举。传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么；每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件的谈判，往往要经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。’这种老的供销模式与国美电器所采取的规模采购供销模式相比，明显落后了一大截。 国美的这种采购模式实现了卖买双方的双赢。首先，采购一方获益匪浅。采购方凭借数量庞大的定货合同，拿到相当高的利润返还，经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。其次是出售方得益，各供应彩电厂家通过国美包销、推广节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。国美的这种
新型的厂商合作方式，一方面会给厂家带来更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面也会给消费者带来更多的实惠和利益——这正是国美所追求的建立产、供、销良性循环的目标。 二、连锁专营，获取业态优势 全国性连锁超市的最大特点就是统购分销，降低成本，连锁的发展模式是家电行业近年发展的大趋势。近两年，国美电器与各地大型商场的比拼，表面上看是价格之争，其实背后是两种商业状态的竞争，是连锁专营店与传统销售模式的较量。 连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，并降低了运营成本，使消费者购物更为便利，商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情：比如，同一种型号的家电产品，在国美比其他大商场要便宜几十元甚至几百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比国家规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势和服务上的便利，是其他经营方式所无法比拟的。 国美连锁店在进销管理上，借助一整套系统，由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售：这种机制其实是把现代化大工业的流通原则，应用到了商业经营之中。国美连锁店像流水线生产一样，追求综合效益，进行低成本运营，利用低的进价和低的毛利率，双管齐下，从而达到家电产品的最低零售： 物流配送，三级管理体系
某集团制度与流程执行奖惩实施管理细则
制度与流程执行奖惩实施条例 1. 总则 目的： 《****公司制度与流程执行奖惩管理规定》（以下简称“本规定”），是《***公司奖惩管理制度》系列中，为强化制度与流程执行效果，达到提倡良好的企业执行文化，规范运作、制止错误延续和改正错误的目的，而建立的专项管理规章制度。 宗旨： 以维护国家与企业的法律和规定为目标，通过采用奖惩管理这个激励工具，控制企业中的非期望行为的发生，引导员工知法，守法。 奖罚原则 (1) 地区采用从总经理基金列支，及时奖励的原则； (2) 与绩效管理挂钩的奖励原则 (3) 检查期内累计犯错次数，合并处罚的原则。 (4) 视情节的严重性，在类别与金额范围内，量情确定处理程度的原则； (5) 采用纪律处罚与经济罚款的手段配合使用的原则。 适用范围： 本规定奖罚适用于****公司全体员工和各所属及合作管理的机构，包括美佳物业总公司，但不包含美佳物业总公司管理下的各项目物业管理处（各项目物业管理处按美佳物业总公司相关奖惩制度执行）。
2. 管理职责 .奖惩决定机构 1)总部各部门及负责人、各地区公司及负责人－有权在日常管理中按照本 规定对所管辖内下属部门及个人，按照集团授予的管理权限，对遵守或 违反制度与流程的行为确定奖励与处罚。 2)集团审计管理委员会－有权通过内部审计，对遵守或违反制度与流程的 行为确定奖励与处罚。 3)集团绩效促进委员会－有权通过绩效考评，对遵守或违反制度与流程的 行为，根据集团绩效管理的规定确定奖励与处罚。 . 奖惩建议与执行部门 1)集团员工以及集团各级组织－对于违反集团制度与流程规定的行为，拥 有按本规定提出处罚建议的权力与义务。 2)地区人力资源部－拥有是依据本管理规定，对地区遵守或违反制度与流 程提出奖惩建议，并按集团和地区公司确定的《制度与流程奖惩处理决 定》，执行奖罚或监督相关部门执行的权力与义务； 3)集团人力资本经营部－拥有依据本管理规定，对集团遵守或违反制度与 流程提出奖惩建议，并按集团确定的《制度与流程奖惩处理决定》，执 行总部奖罚或监督相关部门执行的权力与义务； 4)集团知识管理部及地区常务董事－拥有依据本管理规定对遵守或违反制 度与流程实施过程检查、审计、提出奖惩建议并下达《审计处理决定》 的权力与义务；
商场运营部各工作职责
商场运营部工作职责 1、熟知公司各项管理规定及工作要求: 1)每月运营一部得工作计划与每月工作得总结; 2)公司下发得各种文件得学习与相关运营管理手册得学习; 2、熟知公司各职能部门得业务运作情况。 1)工程部门人员得岗位职责分工与姓名、联系方式,发现问题及时下发联系函 给工程部门进行维护、维修; 2)第一时间能区分出楼层得商铺,并告知归属于相关运营部门得负责人员; 3)每次活动费用明细单得填写,告知商户与财务人员,进行其中得协调工作。 3、熟悉商场整体运作流程,每天得日常工作检查,填写相关得表格; 4、熟悉商场所售商铺与商品结构得区域分布; 5、掌握顾客得消费导向,便于调整与了解商铺得商品价格区间; 6、了解商场各类商品陈列要求及技艺,在晨会上对商铺进行培训与巡场期间得 指导与监督; 7、能够通过对市场信息得汇总与分析,了解市场发展得趋势; 8、通过内部得技能培训,让管理人员有较高得管理水平与较强得业务素质; 9、培养管理人员,做到工作有计划、处理售后有方法、工作执行有力度等综合 能力; 商场运营部各管理人员工作职责 运营部经理工作职责: 1、指导营运主管贯彻执行公司有关营业政策与工作,对于公司下达得工作任务
安排与检查监督; 2、向公司领导反馈商场经营管理情况; 3、根据市场变化提出楼层经营对策; 4、协调营运部与各职能部门得工作关系,促进商品销售; 5、楼层商铺每月得销售数据坪效、坪销得分析; 6、定期对营业管理人员进行业务知识培训,提高管理人员业务素质。 7、招商得洽谈与客户资源得储备 8、制定每月工作计划,工作总结得完成情况; 9、对于楼层主管反映得问题及时解决与向公司领导汇报情况; 10、熟悉本楼层品牌商品知识,掌握品牌趋势与引进资源得沟通。 营运部主管岗位职责: 1、制定日常工作流程得安排,具体如下: 1) 8:20 到达运营部办公室 2) 8:20-8:45 打扫办公室 3) 8:45-9:30 检查商场卫生 4) 9:35-9:50 晨会 5) 9:50-10:00 检查商铺得开店情况 6) 10:00-11:30 巡场检查公共区域,解决商铺问题(包括卫生得检查、餐饮区 操作间得卫生与消防安全检查、装修手续得办理、商铺内部 工程问题、相关促销活动得费用交纳、商铺得租金催缴、顾
业务流程再造案例分析1.doc
业务流程再造案例分析1 业务流程再造案例分析 业务流程再造由美国的Michael Hammer 和James Champy 提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造。 集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 材料的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门；
2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。订单 订单副本货物 发票 点货单 付款旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从采购员供应商 验货员采购部门 计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。 材料新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物；
运营管理部门职责
运营管理部门职责 运营总监：岗位职责 1.修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； 2.策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； 3.建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； 4.制定公司运营标准并监督实施； 5.制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； 6.制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发 展优秀的运营队伍； 7.负责商场管理、质量保证、售后服务制度的拟定、检查、监督、控制和执行。 8.经常对商户的销售、经营及相关制度的执行情况进行调查，定期进行优秀评 比，认真维护商场的经营秩序，对不适应商场发展的商户予以更新。并及时向公司反馈商场经营管理情况。 9.不断发展新的广告位，提高广告牌的利用率。 10.严格控制各种费用的开支，降低经营成本，确保卖场购物环境良好。 11.商务拓展与合作：与其他商场、运营商建立良好的业务合作关系，发展与培 养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证运营项目的顺利执行与业务目标的达成； 12.部门内部管理：根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构 和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。 13.配合市场活动，带动公司的人气扩展、公司品牌，能利用自身资源开展对外 合作。 14.组织进行目标客户深层调研。策划推进及组织协调运营计划、进行市场发展 跟踪和策略调整 15.完成上级临时交办的其他任务。 总监助理岗位职责：
1.负责协助商场运营总监的各项工作，如媒体宣传、网络管理，人员管理等。 2.参与公司战略研究；根据公司经营战略目标，提供公司年度经营预算和投资方 案； 3.制订营销工作方针、政策，提供公司内部营销管理改进方案；并贯彻实施； 4.组织市场调研，收集有关市场信息，分析内、外环境，确定目标市场，收集分 析竞争对象信息，制订公司竞争策略并组织实施； 5.负责公司内部宣传企划工作； 5.协助运营总监负责运营部内部的部分管理及建设； 6.协调公司各品牌之间的关系； 7.负责与制作各环节的沟通与合作； 8.其他对内对外关系的协调工作； 9.协助总监完成其他各项工作。 商管部部长岗位职责： 1.熟悉公司各项管理规定及区域分布； 2.熟悉公司各职能部门的业务运作情况； 3.熟悉商场运作流程及所售商品结构和区域分布； 4.负责商场管理、质量保证、售后服务等制度的拟定、检查、监督、控制和执行。 5.负责协调各部门的关系，沟通与衔接各部门的工作，确保卖场整体运作良好。 6.建立和完善商户考勤制度，督促商户遵守商场营业时间，按时上、下班并不定 期进行抽查。 7.负责对商户的管理，对不配合商管工作、不遵守商场规章制度的商户及时进行 更换。 8.经常对商户的销售、经营及相关制度的执行情况进行调查，定期进行优秀评比，认真维护商场的经营秩序，对不适应商场发展的商户予以更新。 9.负责商场纠纷及违规事务的处理、协调工作，全面掌握商场经营的各种信息， 随时做出评估、计划、调配工作。 10.积极开展市场调查，分析和预测，做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握 市场动态。 11.全面掌握商场经营管理中各个重要环节的基本情况。具有较强的整体控制和 协调能力，能够及时发现商场各部门带倾向性问题，并迅速发出指令，采取行动。
制度流程执行检查制度
制度流程执行检查制度 第一章目的 第一条为加强公司制度和流程管理，使各项制度流程切实贯彻执行并不断优化改善，特制定本制度。 第二章适用范围 第二条本制度适用于公司制度和流程执行情况的检查管理工作（不含EHS体系文件）。 第三章职责 第三条各中心负责本中心制度流程的贯彻执行及自查、整改工作。 第四条制度流程检查小组负责对制度的检查、监督、考评、改善追踪等管理工作。 第五条人力资源部负责考评奖惩的兑现工作。 第四章管理内容 第六条公司组织的检查，具体工作由制度流程检查小组负责，检查小组由各中心负责人和部门经理组成。各中心、部的自查，由各中心、部自行组织。检查成员应熟悉各项管理制度和流程，具有较强的原则性。 第七条检查范围：公司和各中心、部已签发各项制度和流程。
第八条检查方式：制度流程检查小组检查与中心、部自查相结合。 第九条检查频次：制度流程检查小组每季度对各中心、部制度和流程执行情况进行检查，具体检查时间以通知为准。各中心的自查由中心负责人组织，每月不少于1次，检查人员由各中心、部自行确定。 第一款季度检查按照“行政线”、“生产线”、“销售线”、“发运线”、“安全线”和“客服线”六条线进行检查，原则上被检查部门人员不参加本部门检查。月度自查根据各中心、部制度汇编文件进行。 第二款检查中查看过程记录文件、资料凭证，对照有关制度要求进行，确定制度是否执行落实；检查业务开展情况，确定是否按照流程办理。 第三款检查通过现场提问或书面测试，检查被查部门人员对相关制度和流程内容了解、熟悉、掌握情况。 第四款在检查过程中，检查人员要实事求是并认真作好检查记录，内容包括参加的人员、时间、检查项目内容、检查结果等。检查完成后，由检查人员填写《制度流程检查记录汇总表》，对不合格项开具《整改通知单》，明确责任部门，整改期限。责任部门接到《整改通知单》后应分析原因，积极整改，在限期内由检查小组或所在单位检查人员复查验证整改效果。
卖场招商运营流程
xx卖场招商运营流程 第一章xx卖场组织架构一、组织架构（见下示意图） 二、岗位职责 （一）行政总监 1、统筹xx卖场的日常行政工作。 2、负责办公人员日常考勤制度和薪酬体系的建立和执行。 3、负责项目人员招聘和录用，日常工作的管理。 4、负责办公区设备设施，办公用品入库管理，出入库管理和维护。 5、负责部分办公用品的采购和发放登记。 6、负责保安和保洁人员的工作分配和考核。 7、负责组织公司人员的培训。 8、负责会议策划和会议记录。 9、负责公司人事部及客户内部职员档案分内和存档。 10、负责公司大型应酬酒会的组织策划。 11、配合其他部门完成相关工作。
12、完成上级领导交付的其他工作。 13、组织建立xx卖场慈善基金会。 （二）营销总监 1、负责项目在机场车站旅行社的市场扩展和建立。 2、负责合作单位的合作事项洽谈，并及时反映给总经理。 3、负责市场大客户的定期维护和机关单位的市场开拓。 4、负责导购工作的安排和培训。 5、负责营业员的培训（包括礼仪，销售技巧，日常行为规范） 6、负责电子商务的所有事项（商务平台的管理，进货管理，现金回收，客户监督和控制） 7、有计划，有目的，完成公司下达的销售任务。 8、分阶段及时上报营销计划并提出执行方案。 9、完成市场事实状况和相关数据的分析提出建设性的意见。 10、配合策划部门大型活动。 11、负责市场销售产品价格和渠道。 12、定期上报客户开拓情况和销售额数据。 13、配合其他部门相关工作。 14、完成总经理交代的其他的工作。 15、组织建立质量和服务管理体制。 （三）策划部 1、负责项目的创艺广告和形象设计。 2、负责项目所有的渠道和宣传资料的设计和包装的制作。 3、负责项目大型的活动策划和现场执行。 4、负责建立合作推广单位的洽谈和工作推广。 5、定期对营销部提供的数据做出分析，并制定现阶段的推广和计划。 6、为上级提供有参考性的重要方案。 （四）经营配送部 1、楼层主管负责各楼层营业员的考勤考核。 2、楼层主管负责楼层现场铺货情况，库存盘点情况。 3、负责现场投诉、顾客意见反馈等应急处理。 4、负责现场各项事项的反馈汇报。 5、负责统计卖场销售量，并以报表形式汇报上级。
业务流程分析
业务流程分析 业务流程分析(Business Process Analysis, BPA) 目录 [隐藏] ? 1 业务流程分析概 述 ? 2 业务流程分析的 内容 ? 3 业务流程分析的 步骤 ? 4 业务流程的调查 ? 5 业务流程分析方 法 [编辑] 业务流程分析概述 业务流程分析是对业务功能分析的进一步细化，从而得到业务流程图即TFD （Transaction Flow Diagram ）,是一个反映企业业务处理过程的“流水帐本”。业务流程分析的目的是：形成合理、科学的业务流程。通过分析现有业务流程的基础上进行业务流程重组（BPR），产生新更为合理的业务流程。
[编辑] 业务流程分析的内容 业务流程分析的内容： （1）原有流程的分析。 （2）业务流程的优化。 （3）确定新的业务流程 （4）新系统的人机界面。 [编辑] 业务流程分析的步骤 根据对组织结构图和业务功能体系图的分析，可决定下一步重点调查的部门，然后对该部门的业务信息、业务流程等进行详细调查。流程分析的目的是了解各个业务流程的过程，明确各个部门之间的业务关系，明确每个业务处理的意义，为业务流程的合理化改造提供建议，为系统的数据流成变化提供依据。 业务流程分析是要将企业具体的业务活动过程（内容、步骤等）描述出来，并对此优化 1.绘制各部门的业务流程图； 2.与各部门业务人员讨论业务流程图是否符合实际情况； 3.分析业务流程中存在的问题（有无不合理流程/环节）； 4.与各部门业务人员讨论，提出改进方案； 5.将新业务流程图提交决策者，以便确定合理的、切合实际的业
业务流程分析方法 企业的效能离不开对企业的业务流程进行分析，企业信息化是企业进行业务流程重组最为重要的手段，从企业的业务流程角度来对企业进行研究是有效而且必须的。无论企业实现信息化还是进行业务流程重组的目标都是一致的，提高企业各条价值链的效能是根本所在。 应该看到业务流程重组的产生是社会化的生产中大工业规模化生产向信息化个性生产所带来的企业管理模式的变革，工业化大规模生产解决了生产效率问题，但其特征是将产业工人固化到流水线上，企业管理链便被层层的管理阶层拉成长长的一条，导致企业行为钝化。 ?企业信息化在业务流程上的贡献价值包括： o建立更高效的决策体系：在企业员工能充分分享信息的情 况下，就能制定出更细腻的业务规则，使决策点降低，反应 速度更快。 o提高企业的执行效率：通过信息系统更快速地下达生产指 令、物流调配指令，以及进行复杂的计划运算，从而达成提 高产能，降低成本的目的。 o业务流程的价值链：信息化系统支持业务流程重组的意义 提升流程链的价值，完成信息化系统之后，流程链可以被延 伸更广的范围，个体行为对企业流程的价值能得到更好的分 析利用。
国美业务流程第36版
国美业务流程第36版 国美 ERP系统流程手册 国美电器有限公司ERP系统流程 目录 分部合同审批流 程 ..................................................................... ........................................................................ ...............6 总部合同审批流 程 ..................................................................... ........................................................................ ...............7 分部合同修 改 ..................................................................... ........................................................................ .......................8 合同变 更 ..................................................................... ........................................................................ ...............................8 合同终 止 ..................................................................... ........................................................................ ...............................9 建立供应商信息流程...................................................................... ........................................................................ ........10 定义商品信息流
流程和制度建设及持续改进管理办法
某油田服务股份有限公司 流程和制度建设及持续改进管理办法 第一章目的及适用范围 1.目的 1.1本程序规定了公司流程和制度建设及持续改进工作必须遵循 的原则、程序,使公司流程和制度建设及持续改进工作规范 化、程序化和制度化,并明确各部门/单位的职责,以提高公司 流程和制度建设及持续改进工作的效率和质量。 2.适用范围 2.1本制度适用于公司和各事业部的流程和制度建设及持续改进 工作。 第二章定义 3.流程——流程是指一个任务从需求提出到任务完成所经过的一个 或一系列行为，包括每个部门在这个过程中所处的节点和承担的任务，以及该节点的输入、输出信息和成果。 4.制度——制度是对流程的描述,是流程规范化、程序化和制度化的 具体表现,包括各部门在流程中所处的节点和承担的职责，以及该节点的输入、输出信息和成果。
第三章原则 5.公司和事业部的流程和制度建设及持续改进工作应遵循全面性、 战略性和及时性等三项原则: 全面性：公司制度建设的规划管理应覆盖公司的各个部门和各个经营领域,以使公司的经营活动有规可循,消除随意性和盲目性； 战略性:公司流程制度的建设应符合公司长远战略发展目标的要求； 及时性:随着公司发展战略目标的调整，公司的制度和流程也应及时进行调整,以满足公司长远战略发展目标的要求。 第四章部门职责和权限 6.战略规划部:战略规划部负责公司流程和制度建设及持续改进工 作的总体规划，并对公司各部门流程和制度建设及持续改进工作进行指导、检查和监督。 7.总部各职能部门：根据战略规划部的流程和制度建设及持续改进 工作的整体规划,负责公司一级流程和制度建设及持续改进工作,并就流程和制度的执行情况进行总结；同时,对于事业部、分公司、办事处的流程和制度建设及持续改进工作进行指导、检查和监督。 负责协助战略规划部制定公司流程和制度建设及持续改进工作的总体规划。
百货商场营运部日常工作流程
百货商场营运部日常工作流程 营业前工作: 1、8:20,8:30 导购员进场 楼层主管同保安员站在员工通道打卡机位置,迎接员工列队打卡入场,检查工装、工牌及 仪容仪表。 保安主管检查各道门锁安全情况无异常后开启员工通道，并进入各自岗位; 电工开启照明设备，空调设备并检查各项设备运转情况; 值班主管及保安员按员工“仪容仪表规范”对员工进行检查，不符合要求者劝阻进场。 2、8:30,8:40 晨会召开 各部门管理人员组织早晨例会,值班主管巡视各部晨会组织情况。 1)通报部门、柜组销售状况; 2)总结目前工作中存在的问题及改正方法; 3)安排当天工作并提出要求; 4)传达上级指示，精神及促销信息等。 3、8:40,9:00 导购员进行开店前准备工作 各专柜导购员进入各自岗位检查商品情况、陈列状况，是否补货、货架及商品的卫生 清理等等。 1)促销员参与柜组的卫生清洁工作;
2)专柜导购员须对本专柜的货源进行补充、卫生进行清洁; 3)各专柜导购员整理货品并准备补货; 4)各区域人员不得喧哗、打闹、调笑、串岗或进入非所在服务区域; 5)楼层主管严格照章检查，对违规违纪进行纠正处罚。 4、8:40,9:00 值班主管巡视检查 值班主管巡视各楼层、各柜组工作状况并进行指导。 1)检查各专柜在开门前的一切准备工作是否按要求进行。 2)按商品陈列的要求检查各专柜的商品陈列状况。 3)检查专柜人员情况及其商品是否丰满，商品陈列是否合理，货源是否足够。 4)检查收银机开启状况，收银台准备状况。 5、9:00 开启大门及电梯 值班主管同保安开启大门，电工开启电动扶梯。 1)值班主管或保安部主管用对讲机与门外保安队员了解顾客情况。 2)若大门 外有异常情况暂不开门，立即抽调保安队员一道支援门外岗位、维持秩序，待秩序正常后方能开门。 6、9:00,9:05迎接顾客进场 1)播音室播放迎宾曲。 2)值班主管、各楼口保安、迎宾人员(收银员、前台人员)向顾客微笑致意。 3)迎宾曲声音略高于正常背景音乐声。 4)临时抽调两台收银员作为迎宾小姐在大门口向当日首批顾客微笑致意，面带笑容，身体略向前倾10-15度，自然，如与顾客目光相遇时，可轻声致意:“欢迎光临”、“早上好”等问候语。
制造业业务流程与需求分析
制造业业务流程及需求分析 本章导读: 本章首先从企业管理历史的发展谈起,介绍了及大规模生产模式相适应的科层制管理的特点以及及现代企业管理的不适应之处;接着介绍了波特的企业价值链的概念,价值链将企业经营活动分为基本活动和辅助两大部分.然后分别介绍了基本活动中的采购、库存、生产、销售管理和辅助活动中的财务管理的基本流程和管理职能；由于成本在企业管理的重要性,特别将成本管理作为独立的章节。通过上述章节的介绍使学生对企业管理有一个初步的了解。 最后从价值链的角度阐明企业管理信息的集成和共享对于管理现代化的重要意义。 学习目的： 通过本章的学习，应该重点掌握以下知识点： 1、了解制造业企业的价值链的内容。 2、了解制造业企业核心的业务流程及职能，对企业管理的过程有一个级别的了解。 3、了解我国企业管理普遍存在的问题。 关键概念： 科层制价值链采购管理库存管理生产管理销售管理成本管理财务管理
第一节中国企业的管理现状 (一）企业管理发展的历史回顾 人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展，而今正进入一个崭新的时代——知识经济时代。企业管理理论和实践是伴随着工业化进程的发展而不断产生、创新和发展的过程。企业管理的目的是打造企业的竞争能力，使企业在不断变化的市场环境中获得最大的经济利益。 18世纪产业革命把人类社会从农业经济时代推入工业经济时代。随着机器和电力的使用,工业生产从手工业作坊向大规模生产方向发展，生产组织和协同关系越来越复杂。工业化初期的特点是短缺经济，产品供不应求。企业管理的重点就是提高生产效率，降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高单位时间的产出量，进而实现企业利润最大化。 亚当·斯密首次提出的劳动分工原理，经过分工的工人各自负责产品的一个工序,比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。美国汽车业的先锋亨利·福特（Henry Ford）将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实.福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都非常简单易学。然而,人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂。 劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员上，导致了企业管理部门金字塔式的“科层制”组织模式。企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导.工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天的企业中都能找到其踪影.科层制组织模式是及大规模生产模式相适应的，在工业化进程中曾经起到积极的作用。 科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，从而增加信息传递的时间，导致了商机的延误和决策过程的失误. 此外，在科层制管理体制下，由于缺乏有效沟通和共享信息的手段，信息的相对封闭造成沟通不畅，企业经营流程被割裂成一个个相对封闭的职能板块,各子单位往往会精心构思自己的行为，追求局部最优和小团体的利益最大化，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上，形成了多头利益目标的多元化价值取向。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。 到二十世纪中期，短缺经济的状况已经大大改观。为了增强企业在市场中的竞争力，企业注重对内部各个环节的改善。这一时期，许多新的管理理论、实践和方法应运而生。例如全面质量管理TQM、准时生产JIT、并行工程SE等。这些对企业各个业务环节进行改善的方法,如果实施得当，也会明显改善企业的管理绩效。但需要指出的是,这些方法都有是面向企业业务管理的各个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程。 图2-1 科层制管理及流程管理的比较 在当前全球经济一体化和信息技术飞速发展的今天，现实社会发生了革命性变化.企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存及发展的三股力量:顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change)（简称3C)。为了适应以“顾客、竞争和变化"为特征的外部环境，过去在工业经济时代的商业规则及“科层制"管理模式已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存. 为了满足快速变化的市场和客户个性化的需求,企业管理在结构和系统理论的影响下，产生了新的思想和方法,例如二十世纪末期美国兴起的业务流程再造，变局部为全方位的重新考量和梳理业务流程，在思考新的市场环境背景和新技术的前提下重新设计企业的业务流程，带来了美国企业的又一次辉煌. 波特教授推出的价值链管理方法，从客户的角度拉动整个经营流程，搭建出价值链的科学构架，从系统的视角观察辅助流程的支撑作用;跨越职能部门的审视采购、生产、物流、销售和服务整个经营流程的运转是