跨国公司经营案例练习题

一、名词解释（3’X5=15’）

1．连锁经营

2．成本领先战略

3．虚拟化经营

4．沉没成本

5．本土化战略

6．体验式营销

7．多元化战略

8．直复营销

9．人本管理

10．企业文化

二、选择题（2’X10=20’）

1. 下面哪个选项不是连锁经营的基本模式? ( )

A. 自由连锁

B. 特许连锁

C. 直营连锁

D. 松散连锁

2. 下面哪个理论不是企业虚拟化经营的理论基石? ( )

A. 战略管理理论

B. 价值链理论

C. 交易费用理论

D. 供应链理论

3. 下面哪个选项不是网络营销实现的基础设施之一?( )

A. 信息沟通网络

B. 电话网络

C. 金融支付网络

D. 物流配送网络

4. 员工招聘的原则包括经济效益原则、信息公开原则、公平竞争原则，还有哪一个原则？( )

A. 智力原则

B. 技能原则

C. 人格原则

D. 全面原则

5. 以下不属于员工培训形式的是( )

A. 案例研讨法

B. 角色扮演法

C. 网络培训法

D. 休闲旅游法

6. 客户细分是20世纪50年代中期,由美国学者( )提出的?

A. 熊彼特

B. 迈克尔波特

C. 温德尔史密斯

D. 诺曼奥古斯丁

7. 企业文化的正向功能包括：导向功能、规范功能、激励功能、凝聚功能、区分功能以及( )。

A. 创新障碍

B. 多元化障碍

C. 对外辐射功能

D. 兼并收购障碍

8. 全面质量管理所应遵循的科学程序是美国质量管理专家戴明博士提出的PDCA循环，它所指代的是下列选项中的哪一个？( )

A．PLAN-DO-COMMUNICATE-ACTION

B．PLAN-DO-CHECK-ACTION

C．PLAN-DO-CHECK-ARBITRATION

D．PLOT-DO-COMMUNICATE-ACTION

9．熊彼特的创新理论被归纳为哪几个创新？( )

A. 产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、手段创新

B．产品创新、技术创新、组织创新、市场创新、资源配置创新

C．产品创新、技术创新、组织创新、渠道创新

D．产品创新、技术创新、设计创新、市场创新

10．多元化战略包括哪些类型？( )

A. 水平多元化战略、垂直多元化战略、整体多元化战略、同心多元化战略

B．横向多元化战略、纵向多元化战略、混合式多元化战略、分散战略

C．水平战略、垂直战略、整体战略

D．横向战略、纵向战略、集中战略

三、简答题(5’X4=20’)

1．员工招聘的方式有哪些？内部招聘与外部招聘的优缺点如何？

2．激励理论主要包括哪几个理论？这些理论对员工管理的启示分别是什么？

3．人本管理的基本要素包括哪四个？如何从这四个要素出发开展人本管理？

4．结合熊彼特的创新理论，说明服务创新应把握哪几个方面？

5．企业危机的类型有哪些？应对时应该坚持哪些基本原则？

6．JIT管理的核心思想是什么？包含哪些子目标？

7．请简述企业文化的四层次结构，并阐明各层次文化对企业发展的影响。

8．请将下面的波特五力竞争模型补充完整，并简单阐述企业竞争力的主要相关因素。

四、案例分析题(15’X3=45’)

1．请阅读以下材料，回答相关问题。

每个国家由于历史的原因不同，发展不同，在管理上会有很大的差异。

（1）美国

第一个实现经济赶超的国家当属美国，大约在1880年的时候，美国在世界工业生产中所占的比重第一次超过英国，从而成为世界最重要的工业生产国家。美国不仅没有大规模向外输出商品，反而还在大规模地接受来之于世界各地的移民、特别是来之于欧洲的移民。

由于美国人的多样性，就形成了他的：（以个人为主导）＋实用性绩效

因为美国是个移民国家，美国社会崇尚个人主义，所以在企业里面也是崇尚个人主义------企业强烈的个人奋斗精神+管理创新。

在美国人心目中，“白手起家”的人是英雄。像靠石油起家的约翰?D洛克菲勒、汽车大王亨利福特一世以及微软公司创始人比尔盖茨等人都是家喻户晓的，美国式的个人主义，引发了企业管理文化中注重实用和务实的精神气质。任何一项发明或发现是否被企业接受，关键在于它能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效用。

所以在美国就产生了在家里面就可以上班，美国企业管理看中的个人给企业创造的价值，说白了也就是：不管你用什么方法，我企业不管你，只要你能够完成你的职责就OK了。也就是我们说的美国管理的第二条：

美国社会文化中的个人主义和务实精神反映了美国人的文化价值取向，这种价值取向反映在企业管理中，形成了美国企业管理文化的实用主义特点。

下面就说说大家都知道比尔盖茨的微软，微软(中国)有限公司的总裁高群耀博士在企业家世纪论坛上说过：网络创造了一个创新的模式。在这些摸不着看不见的东西，如何去管理，产生的价值如何估量，产生这样的价值的人的业绩如何考核？技术创新很重要，管理创新更致命。说明创新在美国企业里面重要性，而创新是和个人奋斗又是分不开的。那么创新结果是怎么评价的呢，那我看市场的反应，美国人的性格决定了企业创新要注重实用性。

所以说不管是个人英雄主义还是绩效注重实用，其实也都说明了一点美国企业用“松散”个人主义管理其实是对员工一种很好的激励，而绩效考核特别注重实用性。

（2）德国

继美国之后在经济上实现赶超的是德国。到了1913年，德国在世界工业生产中所占的比重第一次超过英国而成为世界第二大工业生产国。与美国不同，德国的崛起曾经给世界带来了巨大的不幸。

德国企业管理模式是：核心技术＋严谨质量

先从德国人的性格说起，德国人讲求踏实，万事都从诚实可靠着眼，拿他们的房屋建筑为例，虽然在式样上并不美观，但朴实无华，整齐大方。每一种材料，如玻璃、锁、铰链、搭钮、开关、灯罩、窗帘、衣架等等，纵然是极微末的，也都坚牢稳固，毫不马虎。他们宁可失之笨重，极不愿敷衍潦草。德国的公园、车站以及其他公共场所用以装饰的铜像，多半是狮子、马和肌肉结实的男人，很少用女性作宣传的。这都是德国民族性格的写照。

严谨的质量：

其实可以看出德国人把民族的文化转嫁到企业管理上面来，德国企业管理，员工的工作态度是非常严谨的，在国际市场上,德国制造和德国标准通常代表着高品质,是消费者可以完全信赖的。在这方面,就连一向以高品质取胜的日本人都不得不甘拜下风。

德国企业非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。大众公司在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶，在企业中树立精益求精的质量理念。西门子公司以“以新取胜，以质取胜”为理念，使西门子立于不败之地。就注重产品质量而言，他们认为高质量意识与员工的高素质是分不开的，十分注意培养具有专门技能和知识的职工队伍，千方百计提高员工的质量意识。就拿西门子来说，他们有自己培训学校，据笔者所知苏州西门子是每年会选择5个人去德国培训，培训期是2年，培训回来发相当于中国大专文凭证书，费用是全是公司出，回来以后工资升50%，在公司服务8年才可以离开。培训回来也就是德国技师。

德国的技术：

德国特有的技师制度。其实德国的技术对我国严重缺少专业技术人员的国家，我认为是非常有必要的，与其花这么大的钱去培训出来什么也不会的大学生，不如大力推广技师知道。德国的技术具体体现在研究开发上,就是集中优势力量,深入研究有限领域,从而产生非凡的

独创性和独特性。技师制度和研究开发中的独创性是德国企业通常采用的两种方法,这也是德国经济持久强大的根本原因之一。

（3）日本

日本与德国经历相当。但是，日本真正的赶超与崛起是在上个世纪的70年代。1971年，日本工业生产在世界工业生产中所占的比重为5%，首次超过英国与法国。

日本人企业管理模式是：日本人的团队＋培训

日本的团队精神

在日本虽说目前来说，企业已经改变以前那种终身制度，但是日本人一般的话，都会在企业做完终身的，这是他们企业文化所致。日本企业是以整体取胜，他们能够在较短的时间内将企业的整体带入了组织发展的第二阶段，企业组织进入了一种整体默契配合的阶段，在整个企业中形成了一种员工之间无意识的默契配合，从而使整个组织的效率最高。也可以这么说日本人不一定比我们中国人优秀，做事情也没有中国人灵活，但是他绝对是团队合作的魔幻组合。

日本的全面质量管理，就是让每个员工都参与到企业的各方面活动中，参与到所有企业工作环节的改进和提高之中，通过这种方式，让每个员工都加入到组织中来，形成一种整体的配合和协作！日本的企业非常讲究整体，不突出个人的作用。他们讲求团队与组织整体的成功，讲究为了组织整体而牺牲个体，这既是日本社会的风气，也是日本企业的最核心的企业文化。正是这种对组织整体的认同，使日本企业在战后能够快速崛起和成功。

日资企业的培训制度

在日资企业做过的朋友，大概都知道这一点，在日本企业里面，你一进去（当然是级别相当于工程师级别）都会有出国的培训机会，一般在他们企业一到公司，就会和你签订3年合同，下面我还是说个实例给大家：

日本岛津仪器，在中国有工厂，他们对员工是这样的：

1）重视员工培训一般在面试的时候不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。进企业后一般会和你签订3年合同，在第二年的时候给据你各个的表现，一般会送到日本培训，一般以2-5周，这就给员工一个发展的机会，这也是留住员工的重要一点。

日本公司一般还会从学校里面直接进实习的学生，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。他对学生的综合素质要求也比较高。

2）注重内部提拔

在日本企业里面，一般当有一个新的工作岗位的时候，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。

在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。这一点我估计在日企企业呆过的人应该是深有体会。

（4）中国

中国人做事情的灵活可以说是在世界都是出名的，说一个不太好的笑话：在俄罗斯一般开车超速等会被罚款相当于中国人民币200元，当中国很多人到俄罗斯做生意，有一次中国人开的车子因为超速被俄罗斯交警示意停下来，中国人就直接把100元钱塞在交警的兜里。这说明了在制度面前中国人会去钻空子。

在中国明清时期，徽商在我国历史上大约存在了400余年，徽商以其采取灵活的资本运作方式；善于开拓市场；以德治商，讲求信誉，善于开拓名牌产品，使其贸易活动领域遍及全国各地，其商品曾远销到世界市场并大受欢迎。

在中国目前情况来，我们作为一个具有5000年文明史的大国，全球化时代的中国应该超越其狭隘的民族主义，以更理性的态度对待西方文明。对待发展比我们好的国家，我们要在继承儒家文化等优秀传统的基础上，接受西方的科技文明，接受西方健全的个人主义，在我们传统儒家思想精神之上，注入自由、创新的因子，使中国真正成为世界的领跑者，而不是跟从者。

问题：基于以上材料，请概括出美国、德国、日本和中国的企业文化特点，说明我国企业应该从美国、德国、日本的企业文化中吸取哪些经验。

2．阅读以下材料，回答问题。

在市场竞争中，危机总是和企业如影相随，在意想不到的时候给予企业致命一击……

随着人们生活水平的提高和食品安全意识的加强，食品质量问题日益被消费者所关注，乳品行业由于其行业的特殊性，本身就具有高风险性，尤其在历经整个行业集体倒在三聚氰胺事件之后，乳品行业的每一次质量安全事件都会拨动着消费者脆弱的神经，引发行业的震动，乳品的质量问题对于消费者而言是谈虎色变，对于媒体而言是一个不得不被关注和放大的话题，很多时候往往事情在结果还没有彻底调查清楚地情况下，很多媒体的就开始了口诛笔伐，将涉案企业推上舆论的顶峰，而当事件真相得以还原危机过后，无辜的企业以成为舆

论的牺牲品，2010年身陷“激素门”事件的圣元乳业是典型的例子，而90年代的三株事件、2008年康师傅“水源门”事件则是间接地证明。

2012年1月11日，媒体报到江西都昌县一龙凤胎一死一伤，疑因食用圣元优博所造成，消息一出，一石激起千层浪，将刚走出“激素门”的圣元乳业再次推向了舆论的风口浪尖，如何澄清事实，还原事件的本相，对于圣元乳业来讲这又将是一个不可回避的也无法回避的问题……最终，事情的结果如圣元所愿，圣元乳业得以沉冤昭雪，成功化解了此次危机，但是透过圣元乳业的此次危机事件处置过程的解读，也可以给我们很多企业很多的提示。

事件回放

2012年1月10日前死者去世后，家属找家家福超市和圣元奶粉经销商，事件开启。

2012年1月10日死者家属将江健尸体摆放在超市门前停尸问责，圣元江西分公司主动向当地工商和公安部门报案，事件升级。

2012年1月11日圣元营养食品有限公司、客服部人员、生产总监表态积极配合相关部门调查，公司统一向外界发布信息。

2012年1月12日圣元发布《20111112BI1批次出厂检验报告》，所有检验项目检测结果均为“合格”，国际董事长兼CEO张亮表示，非常同情遭受了这一悲剧的家庭，与此同时，坚信这是与圣元产品无关的孤立事件，已决定不召回其任何产品。

2012年1月13日第三方检测结果出炉，九江都昌县人民政府也对该事件发布公告，江西二套《都市现场》就事件采访了都昌县工商局秦局长，事情得以澄清。

问题：请结合上述危机事件，阐述企业危机公关5S原则的重要性。

3．阅读以下材料，回答问题。

2000年，在全世界都在庆祝千禧之年时，一座中国最大的现代化太阳能科技工业园，在济南市的高新技术开发区的华能路崛起了。山东力诺集团喜迁新居，站在了力诺事业的新起点上。

从“矿石开采到高硼硅玻璃，到真空集热管，到太阳能热水器”的一条龙生产线，国内仅此一家;从“矿石开采到药用玻璃，再到安瓿”的一条龙生产线;“矿石、高硼硅玻璃、压制产品等”的一条龙生产线，力诺集团形成了国内唯一完整的产业链。“拥有实力才是硬道理”，才可以使企业得到可持续发展。拥有中国高硼硅玻璃、药用玻璃、太阳能热水器的重要基地，力诺集团这海面的航空母舰正“直挂云帆济沧海”，乘风破浪。

美国战略学家迈克尔?波特在其著名的《竞争战略》一书中指出，“产业前向整合战略，可以提高产品歧异化的能力——为产品提供服务及销售产品本身即可使公司具有差异性;获得分销渠道获取市场信息”。实施前向整合战略，延伸产品线，形成完整产品链的竞争优势，2000年8月，力诺集团挟真空集热管毛坯管中国市场份额70%以上的强大优势，强力进军太阳能热水器市场，由原来单纯的工业中间品领域进入民用领域。

2001年4月30日，力诺集团与德国PAPADIGMA公司走到了一起，实现了强者与强者的握手——中德合资山东力诺瑞特新能源有限公司正式成立。

面临的市场问题

在增长的太阳能市场中，除了我们看到的纯粹的太阳能生产厂家，目前太阳能生产厂家，更大的竞争对手将来自家电品牌，它们拥有强势的品牌优势和渠道优势及多年的市场经验热

跨国公司经营与管理考点

跨国公司经营与管理 题型设计：名词解释4*5 多选10*2 简答2*10 论述3*6 案例22 一、名词解释 1.本土化经营战略： 公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动活动中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。 2.结构性标准：跨国公司就是从事跨国界生产经营活动的企业实体。基本标准是： （1）它是由两个或两个以上国家的经济实体所组成； （2）在统一的决策体系下，拥有共同战略和相关政策； （3）它的各个经济实体通过股权或其他方式相互联系，它的一个或多个经济实体能够对其他实体施加有效的影响。特别是各个经济实体之间能够共享知识、资源、信息，并且需要共同承担责任和风险。3.特许经营：是指特许方在协议期限内将其所有商标、商号、产品专利、专有技术和经营方式等资产以特许权的形式授予被特许者，在指定区域内使用的经营方式。特许经营是一种资产使用权的有偿转让。 4.交钥匙项目：是通过签订成套设备买卖合同 ,合同执行完毕，用户企业得到即可开工生产的工厂“钥匙”，直接进入正常生产状态。

5.内部化理论：是指市场不完全并非规模经济、寡占行为、贸易保护主义和政府干预所致，而是由于外部市场失效导致专利技术、专有技术和管理技术等知识产品的交易在企业内部市场进行。 6.跨国化指数：以该跨国公司的海外资产占总资产的比率、海外销售额占总销售额的比率和海外雇员占总雇员人数的比率三项指标的平衡数计算出来的。 7.折衷理论：又称“国际生产综合理论”，通过企业对外直接投资所能够利用的是所有权优势、内部化优势和区位优势，只有当企业同时具备这三种优势时，才完全具备了对外直接投资的条件。 8.许可证贸易：是指跨国公司在获得一定收益的情况下，授权东道国企业使用某种工业产权或技术。许可证贸易涉及的工业产权和技术通常包括专利、商标、专有技术或专门知识等内容。 9.跨国战略联盟：又称国际战略联盟，是指两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的合伙关系。 10.对外直接投资：指跨国公司为了取得东道国企业经营管理上的控制权而输出资金、技术、管理技能等不同形式的资产或要素的经济行为。 二、多项选择题 1、下列各项理论中，（ACD）项属于跨国公司理论。 A、垄断优势理论 B、寡占反应理论 C、边际产业扩张理论 D、国际生产折衷理论 2、国际生产折衷理论的基本观点包括（ ABC ）。重点 A、企业有高于其他国家企业的垄断优势, 如技术知识优势 B、企业通过内部市场来扩大对这些优势的利用比出售或出租给外国公司更有利 C、企业在东道国结合当地要素投入来利用其拥有垄断优势比利用母国要素投入

绩效管理案例分析报告

绩效管理案例分析报告 ——以石城公司为例现代企业的发展必须将企业人力资源管理提升至战略高度，作为人力资源管理的核心职能，绩效考核在人力资源管理系统中占据重要地位。建立科学合理的内部绩效考核系统对实现绩效考核与组织战略的匹配具有重大意义，有利于企业建立现代企业管理制度，实现企业长远持续健康发展。 案例中石城公司面临的问题在众多民营企业经历二次创业阶段十分普遍，所以分析其问题，并提出合理化建议对广大民营企业发展具有借鉴意义。案例中石城公司面临的问题主要集中于公司绩效考核问题。 一、绩效考核现状 石城公司绩效考核系统问题众多且复杂。 1. 绩效考核目标定位错误。 绩效考核目标定位错误是石城公司绩效考核系统的根本问题。企业绩效考核服务于整个组织的人力资源战略，绩效管理的最终目的是提升组织绩效，提升组织内部人力资源竞争力。石城公司仅仅将绩效考核的结果用于薪酬奖励的方法，没有将其应用于整个人力资源管理的系统环节之中，限制了其应发挥的作用，也违背了绩效考核的最终意图。 2. 绩效评价主体不合理 在企业绩效评价主体选的问题与评价内容具有极大地关联性。绩效评价主体的选择必须依照一定的原则，绩效评价主体必须对绩效评价对象工作内容有一定的了解，并且信息可以获知，最后，绩效评价必须有助于实现绩效管理。石城公司中绩效评价主体较为单一，总经理承担主要的绩效评价责任，不利于对评价对象的工作绩效给予公正合理的评价。 3. 绩效考核程序不合理 石城公司绩效考核遵循“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”的程序，违背了绩效考评“考”、“评”的原则，员工自评在绩效考评中占据基础地位，不利于实现绩效考评的科学性、公正性和合理性。 4. 绩效评价指标设定不合理 绩效指标设定是否科学合理对绩效考评实施是否成功占据非常重要的地位。

7-2跨国公司的营销管理

第七章跨国公司的营销管理 主要内容 7?1跨国公司营销管理概述 7.2国际产品範略 7.3国际定价策珞 7?4 8际分销策略 7?5 a 际 促销罠略 【阅读材*1-7.61整合4P, 进军美国一丰田在美国

7.4国际分销策略 7.4.1国际分销渠道的基本结构 7.4.2国际分销渠道的选择标准 743国际分销渠道的选择策略 7.4J的轴耒迦为"" 、国内营销分销系统 有四种基本结构： 制谴馭最终用户 制造商. *售商.*终用户 e制适亂批发商、零售商、《终用户 16制造商. 代理商、批发商、專售商、最终用户 A4S际分Mf策略

7.4J tS际分啊東道的基拿结构 际营销分销系统(八种基本结枸，图7?1) 删冷駙H界)虽发薛?律1S??最＜4用户 ④制塗■?(991)?辺口中nff41dtC?*?A??傻用户 伽矗ia*＜S界卜0外?19予公网Yt发＜!?■?酉?■绻用户 ⑥fWififlHB界卜B别Rft于公乔BB外自主分■糸《和9外《他分仿用户 a际间螯分《?遭: X 鲫《■?出口中阀ana界卜进口宇i^n-ftKV-vwff-*^用户 7.4禺际分弟第略

74国际分劄巣道的选择标准 国际分《渠道的逸择标准包括六个方面: 成本(Cost) 资本(CHpiml) 控制 (Control) 履i? { Coverage > 特征 (('haracter) 持久性(ConUmiMy) 四 五 六 7.43国际分制巣道的选择ff略 -、分销渠道的长度选择策略 （一）》资要求与分销成本 （二）制造商对分销渠道的控制程度 （三）产品铸枉.审场绪构-金业**地位及客户消费行为 KMl

绩效管理案例分析题

案例1： 为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。 三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升。 公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？

解析 其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。 有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。 另外，从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。 通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩

效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。

跨国公司经营案例 JDWalmart

Case Study #2: Wal-Mart I. Industry Wal-Mart’s competitive environment is quite unique. Although Wal-Mart’s primary competition comes from general merchandise retailers, warehouse clubs and supermarket retailers also present competitive pressure. The discount retail industry is substantial in size and is constantly experiencing growth and change. The top competitors compete both nationally and internationally. There is extensive competition on pricing, location, store size, layout and environment, merchandise mix, technology and innovation, and overall image. The market is definitely characterized by economies of scale. Top retailers vertically integrate many functions, such as purchasing, manufacturing, advertising, and shipping. Large scale functions such as these give the top competitors a significant cost advantage over small-scale competition. In general merchandise retailing, Wal-Mart’s primary competitors are Target and Kmart. Retail superstores such as Circuit City and Bed, Bath, and Beyond, also provide retail competition. A survey found that the majority of respondents favored Wal-Mart over stores like Target and Kmart. Respondents claimed Wal-Mart offered lower prices, better variety and selection, and good quality. The needs of consumers is an important economic feature in all competitive environments. What attributes (price, variety, quality, etc.) prompt buyers to choose one retailer over another is very important in the competitive landscape. In the warehouse segment, Wal-Ma rt’s Sam’s Club competes harshly with Costco. Costco has fewer warehouses but greater sales and revenues. Costco customers also shop at Costco more frequently than Sam’s Club customers and, on average, spend more each visit as well. Costco’s dominance m ay be the result of better innovation. Costco offers luxury items and was the first to sell fresh meat and produce, and gasoline. This is important because innovation is a key factor in assessing competitors in an industry. Last, Wal-Mart is also in direct competition with large supermarket retailers. Production capacity in the grocery industry is quite populated and Wal-Mart poses a serious threat to many supermarket retailers, both large and small. Kroger, Albertson’s, and Safeway are all finding it very difficult to compete with Wal-Mart’s low prices. Because the industry is so crowded, even the large supermarket retailers are seeking to differentiate themselves in order to stay afloat. In reference to the Five Forces Model, being the largest retailer in the world, Wal-Mart’s position is

跨国公司与跨国经营-耐克恐惧斗室案例分析

“跨国公司与跨国经营”—耐 克“恐惧斗室”案例分析 1.1耐克“恐惧斗室”的国际广告采用中国元素的原因 美国整体文化的中心价值观就是个人主义和市场经济，崇尚自由、独立、平等、民主和竞争。斯大林曾经这样概括美国民族的性格：“美国人的求实精神是一种不可遏止的力量，它不知道而且不承认有什么障碍，它以自己求实的坚忍精神排除一切障碍，它一定要把已经开始的事情进行到底，哪怕是一件不大的事情。”应该说耐克的这则广告在立意上体现了斯大林所说的这种美国精神传统，那就是无所畏惧，勇往直前。如果仅从广告本身出发，或者单从美国文化的角度来理解，这个创意应该说是非常简单明确的，也就是主题健康的。 这则广告的创意总监也特意说明：“这则广告的概念，说的是如何应对外在的压力，它讲述的是每个人都会遇到的东西——最终的恐惧是对自己的怀疑。武术，动画，hip hop 和篮球象征了世界各地多元化的青少年元素。它有助于向年轻人传递‘无畏’的信息，这就是这则广告要表达的。”从广告创意者的本意出发，显然是通过神秘的东方画面来吸引西方消费者，并以广告中熟悉的“中国元素”来唤起东方人的关注，同时在广告表现中大量使用西方现代流行元素迎合年轻人的趣味，希望通过鼓励亚洲青少年直面恐惧、勇往直前、争取胜利的积极向上的人生态度在消费者心目中树立耐克的正面形象，从而建立品牌认同。主题简单明确，非常清晰明白。 1.2耐克“恐惧斗室”广告在中国市场上是不成功的 然而，在高语境环境下的多数中国人看到的却不是那些，而是“中国功夫”不堪一击，飞天“勾引”男主角，中国龙似乎是制造妖怪的恶势力：中国功夫、飞天、龙,这些被绝大多数中国人认同的、凝结着中华民族传统文化精神、体现国家民族尊严的形象，具有严肃性、庄重性和象征性的标志，全部被体现美国价值观的球星勒布朗·詹姆斯所打败。因此，该片播出后，激起海内外华人的强烈愤慨，客观上这则广告伤害了大多数华人的自尊。国家广电总局很快就依据“广播电视广告应当维护国家尊严和利益，尊重祖国传统文化”和“广告中不得含有……亵渎民族风俗习惯的内容”等国家法律，停播了此条广告。在中国市场上，这

跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析

ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍

最新跨国公司经营与管理参考答案答案

参考答案 1、跨国公司对世界、对母国、对东道国的影响? 1．对整个世界的影响 (1）跨国公司推动资本、技术、人员在全球范围内的优化组合，提高了资源 配置的效率； (2）跨国公司推动国际贸易的发展； (3）跨国公司提高消费者的生活品质； (4）跨国公司推动各种文明之间的交流； (5）跨国公司是全球经济增长的引擎，并且，加速了全球化的进程。 2．对母国的影响利益：（1）提高技术成果的产出； （2）获取自然资源和原材料；（3）获取创造性资产； (4) 推动产业结构的优化升级。 危害：（1）加快成熟产业的衰退，可能造成产业空心化； （2）可能加剧本国的失业。 3．对东道国的影响： 利益：（1）获得建设资金； （2）有助于接触国外的先进技术和管理经验；（3）解决就业问题； （4）促进对外贸易的发展。 危害：（1）加剧污染； （2）自然资源可能被掠夺性开发；（3）危害产业安全。 2、跨国公司管理与国内公司管理有何联系和区别？ 1.相同点：自然属性 2.不同点：（1）环境异质性； (2)潜在市场规模更大。 3．垄断优势理论的主要观点有哪些？有何理论贡献与不足？ 主要观点： （1）竞争市场和特定优势的存在是企业对外直接投资的前提； （2）如果产品市场和要素市场是完全竞争的，那么，企业没有必要对外直接 投资； （3）如果企业没有特定优势，那么，企业没有能力进行对外直接投资；（4）企业必须依靠特定优势，以克服国外劣势，在东道国取得竞争优势。 贡献：区分了直接投资和间接投资，首次正式地提出了国际直接投资理论。 不足：（1）无法完整解释发展中国家企业的对外直接投资。 （2）优势的跨国转移经常困难重重。 （3）建立在时间压缩不经济性基础上的能力很难被模仿、移植。（4）具有社会复杂性的资源较难转移、培育。 4、内部化理论的主要观点、理论贡献与不足？ 主要观点：中间产品市场上的不完全竞争，是导致企业内部化的根本原因。这些中间产品，

案例：绩效管理案例分析

绩效管理案例分析 一、案例 在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。 F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。其实，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。 五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘F厂长。然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题? 此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微? 二、案例情景扩展 作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，

跨国公司经营案例练习题

一、名词解释（3’X5=15’） 1．连锁经营 2．成本领先战略 3．虚拟化经营 4．沉没成本 5．本土化战略 6．体验式营销 7．多元化战略 8．直复营销 9．人本管理 10．企业文化 二、选择题（2’X10=20’） 1. 下面哪个选项不是连锁经营的基本模式? ( ) A. 自由连锁 B. 特许连锁 C. 直营连锁 D. 松散连锁 2. 下面哪个理论不是企业虚拟化经营的理论基石? ( ) A. 战略管理理论 B. 价值链理论 C. 交易费用理论 D. 供应链理论 3. 下面哪个选项不是网络营销实现的基础设施之一?( ) A. 信息沟通网络 B. 电话网络 C. 金融支付网络 D. 物流配送网络 4. 员工招聘的原则包括经济效益原则、信息公开原则、公平竞争原则，还有哪一个原则？( ) A. 智力原则 B. 技能原则 C. 人格原则 D. 全面原则 5. 以下不属于员工培训形式的是( ) A. 案例研讨法 B. 角色扮演法 C. 网络培训法 D. 休闲旅游法 6. 客户细分是20世纪50年代中期,由美国学者( )提出的? A. 熊彼特 B. 迈克尔波特 C. 温德尔史密斯 D. 诺曼奥古斯丁 7. 企业文化的正向功能包括：导向功能、规范功能、激励功能、凝聚功能、区分功能以及( )。 A. 创新障碍 B. 多元化障碍 C. 对外辐射功能 D. 兼并收购障碍 8. 全面质量管理所应遵循的科学程序是美国质量管理专家戴明博士提出的PDCA循环，它所指代的是下列选项中的哪一个？( ) A．PLAN-DO-COMMUNICATE-ACTION B．PLAN-DO-CHECK-ACTION C．PLAN-DO-CHECK-ARBITRATION D．PLOT-DO-COMMUNICATE-ACTION 9．熊彼特的创新理论被归纳为哪几个创新？( ) A. 产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、手段创新 B．产品创新、技术创新、组织创新、市场创新、资源配置创新 C．产品创新、技术创新、组织创新、渠道创新 D．产品创新、技术创新、设计创新、市场创新 10．多元化战略包括哪些类型？( ) A. 水平多元化战略、垂直多元化战略、整体多元化战略、同心多元化战略 B．横向多元化战略、纵向多元化战略、混合式多元化战略、分散战略 C．水平战略、垂直战略、整体战略

跨国公司经营案例分析 以宝洁公司为例

目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）

跨国公司经营管理案例 精品

《跨国公司经营管理》 案例 案例：宜家公司 宜家公司由英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)于20世纪40年代建立于瑞典，最近几年发展迅速，成为世界上最大的家具零售商之一。在最初打算进行全球扩张时，宜家公司几乎不注意零售规则，即要在国际上成功就必须使自己的产品种类符合各国不同的口味和喜好。相反，宜家公司坚信其创建者坎普拉德所阐述的观点：无论在世界何地进行投资活动，公司都应该销售典型瑞典式的基本产品系列。公司仍然还是以生产为主；也就是说，瑞典的管理和设计小组决定销售什么，然后再提供给世界各地公众——常常很少研究公众实际想要什么。公司还在国际广告中强调其瑞典根源，甚至坚持要其商店用瑞典式的蓝色和金黄色图案。 尽管打破了国际零售的一些关键规则，但在世界任何地方用同一种方式销售瑞典设计的产品的这种模式似乎很管用．．在1974～2000年间，宜家公司从一个有10家商店，且只有一家在斯堪的纳维亚以外、年收入21亿美元的公司扩展到在30个国家有159家商店、销售86亿美元的集团。2000年，只有8％的销售是在瑞典。在其余数额

中，21．6％的销售来自德国，49 5％来自欧洲其他国家，16％来自北美。宜家公司现正开始向亚洲扩张，2000 年那里的销售占3％。 宜家公司成功的基础是让消费者用钱买到优质的东西。宜家公司从建立全球供货商网络开始，现已在53个国家有l 960家企业。一家供货商从宜家公司得到了长期合同、技术咨询和租赁设备。作为交换，宜家公司要求其只跟它签订合同，且价格要低。宜家公司的设计人员同供货商密切合作，通过设计能够以低成本生产的产品来节省产品生产费用。宜家公司在外地廉价商店展示自己多达10 000多种产品系列。它把大多数家具以配套组件出售给消费者，让他们拿回家自己组装。企业从每个商店的规模以及通过向在全世界销售同样产品而可能达到的巨大生产流通中获得巨大的规模经济。这种战略使得宜家公司在质量上同其对手势均力敌，而在价格上却比他们降低30％，却仍能保持丰厚的7％的税后销售收益。 在宜家公司进入北美市场之前，这种战略一直很有效。在1985～1996年问，宜家公司在北美开了6家商店，但不同于公司在欧洲的经历，商店并没有很快盈利。到1990年年初，宜家公司在北美的经营显然陷入了困境。部分问题是不利的汇率动向。1985年，汇率是1美元=8．6瑞典克郎；到1990年，汇率是1美元=5 8瑞典克朗。在这一汇率上，从瑞典进口的许多产品在美国消费者看来并不便宜。 但宜家公司还有比不利的汇率更多的问题。宜家公司不愿改变的瑞典式产品在欧洲很畅销，但却不合美国人的喜好，有时不符合他们

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有

530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮

跨国公司经营与管理试题

跨国公司经营与管理试题

、名词解释（每题2分，共10分） 1. 跨国公司：一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家经营业务，并且改企业 拥有一个中央决策体系，企业的实体之间分享资源、信息并分担责任 2. 买方垄断价格：低于商品的国际价值的价格，跨国公司从发展中国家采购的初级产品的价格，就 是买方垄断价格 3. 跨国战略联盟:两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的合作关系，这种关系是 一种外部合伙关系 4. 国外直接投资：外国投资者以控制企业经营管理为核心、以获取利润为目的在国外创办一个永久 性企业的投资行为，其典型形式是新建公司或兼并收购其他现有公司 5. 跨国公司内部贸易：一家跨国公司内部的产品、原材料、技术与服务在国际间流动，这主要表现 为跨国公司的母子公司和子子公司之间在产品、技术、服务方面的交易活动 、单项选择题（每题2分，共30 分） 跨国公司的收购通常分为两种形式，一种是吸收兼并，另一种是 跨国公司产品策略根据国内/国外开发、国内/国外生产和国内/国外市场来划分，一共有多少个 产品策略的基本形态（ A.4个 B 、6个 C 、8个 D 、9个 5、世界上最大的软饮料公司可口可乐公司在公司截止到 20世纪60年代，采用的是什么样 略？ （ A A 、无差异营销策略 B 、差异性营销策略 C 、专业化营销策略 D 、集中性营销策略 跨国公司经营与管理试题 6、 F 列关于国外证券投资特征的命题中错误的是 A 、证券收益可分为固定收益和变动收益 B 、证券的风险性和收益性成反比 1、 “跨国公司”在英语中的表述是什么？（ A 、 Mult in ati onal En terprises B 、Intern atio nal Corporati ons C 、 Global En terprises D 、 Transnational Corporatio ns 2、 跨国公司的法律形式有哪四类？（ C 总公司、子公司、分公司、控股公司 B 、母公司、子公司、 分公司、控股公司 C 、 母公司、子公司、分公司、避税地公司 D 、总公司、子公司、 分公司、避税地公司 3、 创新合并 B 、换股收购 C 、公开收购 D 、杠杆收购 4、 的营销策

绩效管理5个经典案例

绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值

跨国公司经营与管理教学大纲

《跨国公司经营与管理》课程教学大纲 一、课程基本信息 学分：4分 总学时：72 适用类型：高职高专 适用专业：国际贸易 课程性质：专业选修课 先修课程：国际贸易实务，出口流程及模拟，信用证出口单证，外贸函电等专业必修课。 后续课程：其他专业选修课程和毕业实训。 二、课程概述 课程的教学目的：通过阐述有关跨国经营管理方面的基本知识和一般原理，介绍外国直接投资的动态和跨国公司的发展现状，使学生初步理解跨国公司的全球战略、对外直接投资、技术转让和跨国经营等方面的基本知识，对企业的国际化进程和跨国的经营与管理方式有一定的系统性认识，并加深对中国对外开放和利用外资战略的理解。 课程的教学要求：（1）、系统掌握本学科的基本概念、基本理论及其相关知识；（2）全面了解在全球经济一体化条件下，跨国公司经营管理的运行规律；（3）、注重培养学生的思维能力，采取理论与实践相结合，理论讲述与案例分析相结合的方法进行教学，培养和提高学生分析问题和解决问题的能力，使学生完成本课程的学习任务后，能够自觉地对实践中存在的问题进行反思并能提出解决方法。 三、教学条件 1.教学场所要求 : 一般教室 2.教学仪器设备要求：黑板、教材 四、学时分配计划

五．教学内容 第1章导论 【教学目的与要求】 1．了解跨国公司的定义和特征； 2．了解跨国公司形成和发展的阶段； 3．熟悉跨国公司的构成和类型； 4．熟悉企业跨国经营的动因。 【教学重点和难点】 重点：跨国公司的类型和企业跨国经营的动因；难点：跨国公司构成与非跨国公司的区别。【学时分配】 1．理论课时：3学时 2．实训课时：1学时 【教学内容】 一、跨国公司的定义和特征 二、跨国公司的形成和发展 三、跨国公司的类型 四、企业跨国经营的动因 ◆本章小结 ◆思考题