跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
目录
引言 (2)
一、宝洁公司简介 (3)
1.1 宝洁公司概况 (3)
1.2 宝洁公司主营业务/品牌 (3)
1.3 宝洁公司的企业文化 (4)
二、宝洁公司的跨国经营 (5)
2.1 P&G国际化发展过程回顾 (5)
2.2 宝洁跨国经营的原因 (6)
2.3 宝洁跨国经营的竞争优势 (6)
三、宝洁公司的全球战略 (7)
3.1 P&G组织结构分析 (7)
3.2 P&G经营战略分析 (9)
3.3 P&G内部知识与创新管理 (10)
3.4 P&G管理挑战 (11)
四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示 (12)
4.1 宝洁跨国经营的建议 (12)
4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示 (12)
参考文献 (13)
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
引言
当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。
“世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。
24%10%15%
32%19%按业务部门
美容美发健康护理纤维护理以及家居护理婴儿护理以及家庭护理
38%62%按市场成熟度发达市场发展中市场39%
19%14%10%18%按地理位置北美
西欧
中东欧、中东、非洲
拉美
亚洲一、 宝洁公司简介
1.1 宝洁公司概况
宝洁公司（Procter & Gamble ），简称P&G ，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，在全球80多个国家和地区拥有127000名雇员。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时也是财富500强中第十大最受赞誉的公司。在《财富》杂志2011年评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第80位，并被评为“世界最受尊敬公司”第五位。2012年，宝洁的净销售额增加至836.8亿美元。2012年净销售额分析情况如下图所示：
图1 2012年P&G 净销售额分析
1.2 宝洁公司主营业务/品牌
始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。每天，宝洁公司的品牌同全球的广大消费者发生着三十亿次的亲密接触。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等8个产品大类，产品条码超过400个。在全球有技术中心20个，持有专利数量超过29000项。在中国，宝洁已在其日化行业中占据了半壁江山，飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。具体产品结构如表1：
表1 P&G 产品结构
1.3宝洁公司的企业文化
1.3.1 P&G宗旨、价值观及原则
宝洁宗旨是在现在和未来的世世代代确保每个人有更高的生活质量。提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。
宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价值观。我们吸引和招聘世界上最优秀的人才。我们实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。
宝洁原则是尊重每一个员工，公司和个人利益紧密挂钩。创新是成功的即使，重视公司外部环境的变化和发展，珍视个人的专长，力求做到最好，互相依靠，互相支持的生活方式。
1.3.2 P&G企业文化
宝洁的企业文化主要表现在两个方面。第一，它注重人才，以人为本；第二：它提倡创新，以此为光荣。
宝洁公司始终认为人才是P&G最宝贵的财富。宝洁致力于为员工提供有趣又挑战性的工作、轻松又健康的工作氛围、全球顶尖的培训，以及具有竞争力的薪酬福利，从而吸引和发展优秀人才成为未来的商业领袖。在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。
宝洁首先是一家研究与开发公司。正如宝洁公司董事长白波先生所说的“研究与开发是公司业务的生命线”这是其企业文化的一个重要特点。宝洁注重产品创新，始终认为创新是宝洁成功的基石。多年以来，宝洁公司的研发人员不断地将新的产品带到消费者的身边，用行动履行着亲近和美化消费者生活的承诺。
二、宝洁公司的跨国经营
2.1 P&G国际化发展过程回顾
从1837年P&G在美国创立以来，就一直持续的蓬勃发展。通过多种经营战略，不断的扩大企业的版图。20世纪初期，为了满足日益增长的国内市场需求，宝洁开始在辛辛那提以外设厂，自此宝洁开始了国际化进程。1937年，宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到二亿三千万美元。到1980年，宝洁公司在全世界23个国家开展业务，销售额直逼110亿美金，利润比1945年增长了35倍，宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。通过收购Norwich Eaton制药公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），公司活跃于个人保健用品行业；通过80年代末，90年代初收购了Noxell，Max Factor，Ellen Betrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等成为全球知名。2001年，宝洁公司从施贵宝公司收购了全球染发、护发领导品牌伊卡露系列。2003年，宝洁收购了德国威娜公司。宝洁公司2005机构改革方案开始实施。宝洁公司已经成为一家真正的跨国企业，在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。从以上活动很容易看出，宝洁公司之所以有今天的成就，很重要的原因是选择了跨国经营这条路。
表2 P&G国际化发展过程
2.2 宝洁跨国经营的原因
跨国经营是指以国际需求为导向，以扩大为目标，进行包括、在内的一切对外经营活动，即在获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与、国际协作和竞争等一系列经营活动。
上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围内企业竞争的环境，真正的全球市场开始出现。面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，也为了满足日益增长的国内需求，无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，宝洁开始在全球范围调整企业发展战略，从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。不断吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。
2.3 宝洁跨国经营的竞争优势
2.3.1 P&G主要竞争优势
人力资源与财务资源。人才才是保存公司文化和核心竞争力的传递者，而非产品和技术。因而，从一线招聘开始，一步一步的培养，一直以来都是宝洁选人用人的第一原则，宝洁一直努力创造的多元化环境给企业带来了竞争优势。
宝洁是世界上最大的日用消费品公司之一。2008年宝洁建立170周年，全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元。资金充足是宝洁公司跨国经营的强力后盾，业务也保持了强劲的增长。
实体资源与组织资源。宝洁自1837年成立以来在全球80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有127000名雇员，实体资源丰富。伴随着公司业务的不断发展，宝洁在当地与客户、供应商、政府、研究机构、高等学府和社区组织一起合作建立竞争优势。“亲近生活，美化生活”是宝洁公司的使命，在支持希望工程、致力于健康教育、提供安全饮水和倡导品牌公益等方面，宝洁公司表现为一
个高度有责任感的跨国企业。有良好的社会效应。
技术资源与商誉。宝洁注重产品的创新，关注和研究消费者的需求并进行科技创新，满足他们不断变化的需求。宝洁发展170年以来，P&G的系列品牌在全球家喻户晓，并狂潮般占领了全球日用洗洁品市场。
2.3.2 P&G的核心竞争力
市场和事业开拓能力。宝洁坚持一致国际化的广告策略，这与其他品牌相区别，不会因为进入新的市场而改变其原来的营销及广告策略。同时，宝洁在产品方面坚持国际品牌的本土化。宝洁在总结其在日本推销帮宝适的失败经验基础上，根据不同国家人的特点及其他因素对产品进行改良，在产品名称、广告模特等方面充分本土化扩大产品销路。宝洁在品牌管理的理念上，形成每一个品牌的品牌个性，运用USP策略等。
产品充分贴近服务消费者的能力。宝洁的产品总是可以向消费者保证质量，让人们在使用的过程中感到满意，产生一种愉悦的心情，并乐于再一次购买。从产品本身出发发展出功能性的“诉求点”，将其作为与消费者的连接点，使消费者实实在在的感觉到产品的利益。作为USP策略追随者的宝洁，长期且有效的坚持贯彻着这个策略。飘柔的“洗发、护发二合一”；海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重要的利益点，同时取得了消费者的认可。
防止竞争者模仿的能力。宝洁根据二十/八十原则首创KA模式，以客户的销售额进行排名，挑出最大的客户作为关键客户（KA）进行管理。这样的模式从总体上提高了对KA的管理和服务水平，并加强了控制能力，同时对公司的管理能力、企业的实力、供货水平都提出了较高的要求，一般国内企业很难这样操作。宝洁总是着眼于进展良好的项目上，不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润，而不是去做各种所谓的新尝试，如汰渍、帮宝适、佳洁士等，宝洁依赖这些老品牌获得了巨大的市场份额，公司股价连连上涨。
三、宝洁公司的全球战略
3.1 P&G组织结构分析
宝洁在国际化过程中采用的基本组织结构主要有多国母子公司结构(出口部或国际事业部)、全球功能结构(全球地区结构、全球产品结构、全球矩阵结构)和跨国网络结构等组织模式。并且，这几种组织结构各有不同的特点和适用条件。目前，宝洁有一个独一无二的组织结构和业务支持系统。宝洁是唯一一个拥有全球业务单元利润中心、全球市场开发组织和全球共享业务服务的快速消费品公司。
宝洁的组织结构由三个全球业务单元（global business units,GBU）和一个全球营运中心（global operation group）组成。其中全球运营中心又包括市场开发组织（market development organization,MDO）和全球业务服务（global business services,GBS）。这三个业务单元负责人直接向CEO汇报，GBS是这一组织结构的最大特色。这一组织结构使得宝洁在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。
市场开发组织（MDO）开发针对本地市场的go-to-market计划，深化对本地消费者和顾客的理解。市场开发组织主要关注“第一个关键时刻”--当顾客站在货架前从众多同类、有竞争性的产品中选择一种产品。
全球业务单元（GBU）利用他们对消费者的理解开发宝洁品牌的整体战略。他们识别出顾客需求，开发新产品，然后通过有效的市场创新来建立品牌。全球业务单元主要关注如何赢得“第二个关键时刻”--当顾客使用了一种产品后，评价该产品是否达到了他/她的期望。
全球业务服务（GBS）相当于市场开发组织和全球业务部门的“后勤办公室”，它提供成本效率高的世界级的技术、流程和标准数据工具，有助于更高的理解业务并为消费者和顾客提供更好的服务。GBS可以单独提供这些服务，也可以联合搞笑的第三方合作伙伴一起提供服务。
图2 P&G组织结构图
3.2 P&G经营战略分析
3.2.1 市场细分策略
宝洁的成功就在于能够通过广泛的市场调研，科学的市场细分方法，集中全力推出一种或几种定位的产品，来满足不同消费群体的不同需要。让产品去满足顾客，而不是让顾客去适应产品。配合产品策略，宝洁自50年代起相继在欧洲、东南亚、拉丁美洲等地建立了外销事业部和科技中心。通过客户的使用反馈，宝洁从中受到启发，是自己的产品不断得到改进和完善。宝洁公司的产品细分主要表现在产品技术研究方面。如宝洁公司把日本、东南亚的消费者头发拿到化验室, 经过精心细致的化验,发现东方人的发质与西方人不同, 如较硬较干, 于是, 宝洁公司专门开发了营养头发的潘婷, 满足亚洲消费者的需要, 潘婷上市后成为宝洁公司在世界范围内上升最快的洗发水品牌。
3.2.2多品牌策略
宝洁公司名称P&G没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。宝洁的多品牌化战略并非一个产品一个品牌，而是每个产品的每个细分市场都会有相应的品牌，同时关键的是同类产品中的多个品牌之间又是相互独立的，并且存在适度的竞争，这样降低了每个产品的经营风险；而在每个品牌的下面，又有更具体的分类。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。为减少多品牌之间的相互摩擦，宝洁采取了差异化营销，每个品牌有鲜明个性，利用一品多牌，使每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
宝洁公司多品牌策略的成功之处，表现在善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找的差异，生产出个性鲜明的产品。宝洁公司就是这样以产品品牌树立企业品牌，再以具有声誉的企业品牌带动新的产品品牌上升，形成品牌的“家族”。
3.2.3促销策略
宝洁促销策略最明显的特点是一种产品承诺一个诉求点。根据USP理论，从产品本身出发发展出功能性的“诉求点”，将其作为与消费者的连接点，使消费者实实在在的感觉到产品的利益。通过“理性诉求”和日用品的特殊购买者--家庭主妇“现身说法”，向消费者进行诉求，提供一个或多个利益点，告诉消费者购买宝洁产品会获得什么样的利益，以达到劝说消费者购买的目的。
另一个特点是坚持有目标、有计划地采用广告策略,采取持续的广告攻势对消费者产生持续的影响。日用洗洁品是是消费者经常购买的商品，加之宝洁产品的较高质量，通过持续的广告渲染，使消费者得以认知，产生购买欲望，逐渐将概念转化为普通的消费者观念，培养品牌的忠诚度，从而稳固市场占有率。
3.3 P&G内部知识与创新管理
3.3.1 “助销”模式
“助销”模式是宝洁首创的一种销售管理模式, 是分销渠道领域的“无缝营销”思路和通路“助销”策略，被誉为宝洁战无不胜的营销“秘密武器”。“助销”模式是指宝洁全面支持、管理、指导经销商，化交易营销为伙伴营销, 将厂家与经销商连结成为生意伙伴和利益共同体, 以实现双赢的目标。
“助销”模式是种服务型和控制型兼具的渠道管理模式。宝洁提出了“经销商即办事处”的口号, 将自己的办事处建立在经销商公司内部, 以缩短和经销商之间的距离, 加强沟通与协作, 提高服务和管理效率。这不是简单的口号，而是意味着宝洁公司一切市场销售、渠道管理工作都要以经销商为中心。宝洁公司每开发一个新城市市场, 原则上只找一家经销商, 派驻一位厂家代表。该厂家代表的办公场地就设在经销商的营业处, 肩负全面开发管理该区域市场的任务, 其核心职责是管理经销商及经销商下属的销售队伍, 以达到开发和控制整个区域市场的目的。
“助销”模式本身也是在不断变化和创新的，比如，根据中国市场渠道模式的特点，宝洁推出了“分销物流商”的定位对分销网络进行优化整合，砍掉了一批理念和能力明显滞后的经销商,对警校生进行区域的重新划分和业务强化培训。
3.3.2 品牌管理系统
宝洁的品牌管理系统萌芽于上个世纪二十年代末。宝洁公司的品牌管理的主要特点是树立公司外部形象与优化组织内部管理相结合。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是:让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。
注重公司的形象维护。宝洁在整个国际化过程中一直恪守“取之于社会，用之于社会”的原则，支持发展健康、环保、助残救灾等各种社会公益事业，体现了一个企业的社会责任感。
注重内部管理完善。宝洁公司的竞争优势，很大程度来源于完善的品牌管理模式。而宝洁公司的品牌管理模式是建立在公司价值链体系的基础之上得。宝洁产品能够维持较高的价格和绝对优势的销售额，和其产品质量和营销体系是分不开的。一方面严格的全面质量管理TQM是其质量的保障；另一方面宝洁公司通过ECR(高效率之消费者回应)系统及品类管理来对公司的供销系统和品牌管理，提高公司内部对消费者的反应程度。
3.3.3 产品创新体系
宝洁公司非常重视产品创新。一方面，宝洁公司依托其雄厚的研发能力长期坚持创新，各种产品每年至少做一次改良，这种策略能延长产品的生命周期，相对于开发全新产品来说，简单便宜速度又快，提供高报酬率，有利于技术优势与商场紧密结合，增强竞争力。另一方面，宝洁公司坚持“联系与发展”的原则。
在开发过程中加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。结合外部联系，技术收购，先进技术，合作伙伴等，围绕消费者需求进行全方位创新。
3.4 P&G管理挑战
3.4.1跨文化管理挑战
跨国公司进行全球经营，必然要涉及到不同国家的环境，从而对跨国管理的原则和方法造成一些实质性影响。其中，一个国家的文化环境是最重要的因素，面对文化的冲击与差异，跨国公司可以了解并且接受一种文化，也可以驾驭和化解文化差异或者冲突，从而在异国环境中求得生存。宝洁在180多个国家市场中要充分了解当地的文化与消费者的生活习惯，熟知文化差异以及采用一定策略来解决或避免文化冲突的，尽可能多的赢得服务消费者，赢得消费者信赖，提高全球影响力。
3.4.2营销成本管理挑战
纵观宝洁产品广告，几乎是一个过程，好像同一条生产线上生产出来的不同产品，每一个产品都牢牢把握一个USP在大做文章，广告也基本上在直接陈述产品的功能，没有特别之处。当然不可否认的是，宝洁凭借这种广告策略取得巨大成功，但是多品牌、大量广告的投入，每一个产品常年的广告和促销活动都是一笔不小的开支。在新产品上市之际投入之大更是其他公司无法比拟的。另外其多品牌战略，各品牌之间的相互竞争，更造成较大的广告投入。产品的宣传成本很高，如果产品一旦不被市场多接受，将造成宝洁营销成本的浪费，给企业带来一定负担。如“润研”上市之初，宝洁把三年时间浪费在市场研究和概念测试上以及声势浩大的宣传投入，却因为联合利华同年推出的具有黑发植物概念的夏士莲品牌延伸产品--黑芝麻洗发水填补市场空白而遭受巨大损失。
3.4.3企业危机管理挑战
所谓企业危机管理, 就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机, 并就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复等行为所进行的一系列管理活动的总称。2006年宝洁在SK-II被检查出金属含量超标后，不积极配合相关部门消除影响，反而一口咬定自己产品没有质量问题，不给消费者退货这都是说明宝洁的危机管理的失败。正是宝洁公司错误的的危机公关策略使得公司不仅在SK-II产品上发生了巨大损失，同时使其在消费者心中的产生了对消费者不负责任、不诚信、极度傲慢的企业形象，使得宝洁公司的其他产品销售受到极大负面影响。以后或许还会新的危机再次出现, 宝洁需要做的是提高危机管理的水平，甚至是将危机转化为企业发展一个新的契机。
四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示
4.1 宝洁跨国经营的建议
4.1.1 增强核心竞争力，保障龙头地位
在多品牌扩张实现利润最大化的同时，注重挖掘空白区域，拉长产品链结构上这的宽度和长度，占据更多市场份额。注重产品的本土化。在坚持国际化的同时，适时改变广告策略，以更好的进入当地市场。
4.1.2 坚持产品创新，保证品质
宝洁公司之所以能够成为日化行业的常青树，就在于其对新产品开发的不懈追求，使之能够迎合不断变换的消费要求，甚至是创造出新的消费，为公司未来的发展奠定了基础。品牌战略的关键在于提高品牌内涵，改进产品质量，增加产品的技术含量，为用户生产出更满意的品牌产品。宝洁公司的品牌虽已在市场上拥有一定的知名度、美誉度，但仍以高品质为第一。
4.1.3抓住机会，迎接挑战
利用信息时代网络带来的巨大便利，收集更多更有效的信息，服务于各种决策。通过创新本土化营销策略，塑造卓越的形象和引导、培育市场需求，宝洁需要与时俱进，以赢得更大的市场与发展空间。同时，要想避免日后的激烈竞争，利用战略联盟实现强强联合是有效的手段。不仅可以优势互补，还可以减小中小竞争对手的不断冲击。
4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示
4.2.1 深入市场调研，及时调整战略
在进军世界市场之前需要做好充分、详细而准确的调研工作，这对于公司制订战略、发展计划都非常重要。市场调研工作就是要充分了解对方的优缺点，看清楚自己的优势和长处，为企业决策提供准确、详细的资料，使管理人员作出合理的规划。因此，企业进军世界市场后的战略规划还要具有灵活性，随着市场的变化，产品的不断更新换代以及竞争对手的强大，公司都需要及时调整自己的战略目标，使其与目前的形势以及日后的发展趋势相吻合。
4.2.2延伸现有市场空间，发掘新的市场潜力
充分利用当地优势，发展优势品牌。目前，绝大多数国内企业还没有与国际巨头直接竞争的力量。竞争企业少、发展潜力大、未形成强势品牌的老年人市场、婴幼市场和男性市场，还存在不少的市场空缺，另辟蹊径，寻找新市场增长点是明智的选择。
4.2.3严格控制产品质量, 提高企业信誉
结合实际，生产高品质、适销对路产品。国内企业应该先做好市场定位，挖掘中国消费者的不同需求，开发中国式的产品。或者利用全球品牌的优势，开发高品质的中高端产品，以获高利润。另外，结合自身企业的实际情况，产品原材料和制造本地化，以降低成本。
4.2.4 完善分销渠道管理
畅通的分销渠道是产品价值实现，资金良好运转的保障。企业进入世界市场，必须保持畅通的分销渠道。建立畅通的销售渠道，一是可以利用公司原有的设备，经验，管理逐渐建立起自己的销售网络，物流体系；二是可以合资，用技术作为筹谋和当地国企业进行合作。企业应当具有敏锐的市场洞察力,觉察出市场业态的变化,让其渠道策略及时跟进。应重视渠道权力的管理和采用积极有效的措施解决渠道冲突。学习宝洁等著名公司的渠道管理经验,才能更好地促进自己企业的发展。
参考文献
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[2]甘碧群.国际市场营销学[M].武汉:武汉大学出版社，2009.
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[2]赵曼，陈迁，胡维．浅谈宝洁公司的多品牌战略．华商．2010（1）
[3]马青．宝洁公司的USP广告策略．企业活力[J]．2005（12）
宝洁公司案例分析电子教案
宝洁公司案例分析 一. 公司背景介绍 （一)公司简介： 宝洁（英文名称：Procter & Gamble）创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是全球最大的日用消费品公司之一。公司性质：股份制。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。公司口号：宝洁公司，优质出品。宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！”2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。销售额514亿美元（2003 - 2004财政年度）利润额64.8亿美元（2003 - 2004财政年度）分公司分布超过80个国家产品销售超过160个国家。全球技术中心28个持有专利数量，超过29，000项。2010《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第66位。宝洁是全球最大以及利润最丰厚的日用消费品公司，公司2012年的销售额近840亿美元，净利润超过100亿美元。宝洁拥有25个十亿美元品牌。每个十亿美元品牌每年能给公司带来的营业收入从10亿美元到100多亿美元不等。这些品牌的产品种类广泛，其中包括家居护理、美容美发以及个人健康护理产品，而且都是全球范围内家喻户晓的品牌，包括帮宝适、吉列、汰渍、碧浪、Downy、潘婷、海飞丝、玉兰油、欧乐B、佳洁士、Dawn、Fairy和护舒宝。宝洁拥有的十亿美元品牌的数量是我们最大竞争者的三倍，同时超过了其余所有竞争者十亿品牌的总和。 （二）部门组成： 1.客户业务发展部(Customer Business Development)：一线销售部门，直接与家乐福、沃尔玛等超市谈生意； 2.市场研究部Consumer&Market Knowledge：仔细研究客户与市场，提供数据与分析决策支持； 3.对外关系部及法律部External Relations&Legal：负责公共关系及品牌形象管理； 4.财务部Finance&Accounting：最大化股东的利益； 5. 人力资源部Human Resources：通过员工、组织、系统、文化创造并
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宝洁公司案例分析报告 一案例综述 宝洁公司创始于18３7年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在19９３年，宝洁公司的３００亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健／美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品(如化学品)。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中,2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的５0%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售,其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐,但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功,既要满足消费者的需要,又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。 在1５0多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中,宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的
品牌产品。并且将公司定位于:为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。 20世界７0年代,产品促销显著发展。伴随大量的促销活动,使提前购买成为行业的惯例,而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一,在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长,而渠道和消费者的服务成本将会下降,使渠道中的所有成员都能够受益。 二问题分析 (１)分销渠道的改革 在２０世纪90年代,宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系,用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划(CRP）来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订 货周期和服务质量。 CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾,使零售商不得不通过零担运输
跨国公司经营案例 JDWalmart
Case Study #2: Wal-Mart I. Industry Wal-Mart’s competitive environment is quite unique. Although Wal-Mart’s primary competition comes from general merchandise retailers, warehouse clubs and supermarket retailers also present competitive pressure. The discount retail industry is substantial in size and is constantly experiencing growth and change. The top competitors compete both nationally and internationally. There is extensive competition on pricing, location, store size, layout and environment, merchandise mix, technology and innovation, and overall image. The market is definitely characterized by economies of scale. Top retailers vertically integrate many functions, such as purchasing, manufacturing, advertising, and shipping. Large scale functions such as these give the top competitors a significant cost advantage over small-scale competition. In general merchandise retailing, Wal-Mart’s primary competitors are Target and Kmart. Retail superstores such as Circuit City and Bed, Bath, and Beyond, also provide retail competition. A survey found that the majority of respondents favored Wal-Mart over stores like Target and Kmart. Respondents claimed Wal-Mart offered lower prices, better variety and selection, and good quality. The needs of consumers is an important economic feature in all competitive environments. What attributes (price, variety, quality, etc.) prompt buyers to choose one retailer over another is very important in the competitive landscape. In the warehouse segment, Wal-Ma rt’s Sam’s Club competes harshly with Costco. Costco has fewer warehouses but greater sales and revenues. Costco customers also shop at Costco more frequently than Sam’s Club customers and, on average, spend more each visit as well. Costco’s dominance m ay be the result of better innovation. Costco offers luxury items and was the first to sell fresh meat and produce, and gasoline. This is important because innovation is a key factor in assessing competitors in an industry. Last, Wal-Mart is also in direct competition with large supermarket retailers. Production capacity in the grocery industry is quite populated and Wal-Mart poses a serious threat to many supermarket retailers, both large and small. Kroger, Albertson’s, and Safeway are all finding it very difficult to compete with Wal-Mart’s low prices. Because the industry is so crowded, even the large supermarket retailers are seeking to differentiate themselves in order to stay afloat. In reference to the Five Forces Model, being the largest retailer in the world, Wal-Mart’s position is
宝洁战略分析
目录： 一．五力模型及pestel分析二．案例分析 1. 宝洁公司简介： 2. 宝洁公司PESTEL分析： 3. 宝洁公司五力模型分析 4. 结论 三．总结 【分工】 PPT制作:XXX 报告：XXX 演讲：XXX PPT播放：XXX 资料搜集：全组成员
一．五力模型及pestel分析 1. 五力模型是波特提出来的，是指对产业的竞争型分析，属于外部环境分析中的微观环境分析，其内容主要是分析本行业中企业竞争格局及本行业与外行业的关系，行业及结构的竞争性决定着竞争原则及采购战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。五力包括：供应商讨价还价能力，购买商的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代产品或服务的威胁，行业内现有企业的竞争者，这五种基本竞争力量及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定行业中获利的最终潜力。首先行业新加入者的威胁一方面是由于新近加入者进入该行业会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行竞争，是产品价格下降，另一方面新加入者要获得资源进行生产，是行业生产成本提高，这两方面都会使行业的获利能力下降。但是其威胁程度取决于进入障碍与原有企业的反击程度，决定进入障碍的因素有：规模经济，产品差异优势，资金需求，转换成本，销售渠道，与规模经济无关的成本优势。二，现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战，广告战，引进产品以及增加对消费者的服务与保修，在某些情况下，企业之间的竞争会变得更加强烈,如有众多或势均力敌的竞争者，行业增长缓慢，行业具有非常高的固定成本或库存成本，行业的产品没有差别或没有行业转换成本，行业中的总体生产规模和能力大幅度提高，竞争者在战略目标及组织形式等千差万别，行业对企业的兴衰至关重要，退出行业的障碍大等等。四，购买者讨价还价的能力，购买者有可能要求降低价格，提高产品质量和服务，结果导致竞争者竞争，行业利润下降，下列情况下，竞争更加激烈,如1.购买商相对集中并且大量购买，2购买的产品所占的费用或购买量的比例大，3产品属于标准化或无差异化，4购买商的行业转换成本低，5购买商的利润低，6购买者的后向一体化对销售构成威胁等等。五。供应商的讨价还价能力，供应商的威胁主要是提高价格和降低产品质量和服务。 2.pestel分析：是指宏观环境分析，包括确认和评价政治，法律，经济，技术，社会人文因素，从而对企业战略目标和选择形成影响。一，政治法律因素，指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规，具体包括国家所在地区的政局稳定状况，执政党所要推行的基本政策的连续性和稳定性，这些基本政策包括：执政党
跨国公司与跨国经营-耐克恐惧斗室案例分析
“跨国公司与跨国经营”—耐 克“恐惧斗室”案例分析 1.1耐克“恐惧斗室”的国际广告采用中国元素的原因 美国整体文化的中心价值观就是个人主义和市场经济，崇尚自由、独立、平等、民主和竞争。斯大林曾经这样概括美国民族的性格：“美国人的求实精神是一种不可遏止的力量，它不知道而且不承认有什么障碍，它以自己求实的坚忍精神排除一切障碍，它一定要把已经开始的事情进行到底，哪怕是一件不大的事情。”应该说耐克的这则广告在立意上体现了斯大林所说的这种美国精神传统，那就是无所畏惧，勇往直前。如果仅从广告本身出发，或者单从美国文化的角度来理解，这个创意应该说是非常简单明确的，也就是主题健康的。 这则广告的创意总监也特意说明：“这则广告的概念，说的是如何应对外在的压力，它讲述的是每个人都会遇到的东西——最终的恐惧是对自己的怀疑。武术，动画，hip hop 和篮球象征了世界各地多元化的青少年元素。它有助于向年轻人传递‘无畏’的信息，这就是这则广告要表达的。”从广告创意者的本意出发，显然是通过神秘的东方画面来吸引西方消费者，并以广告中熟悉的“中国元素”来唤起东方人的关注，同时在广告表现中大量使用西方现代流行元素迎合年轻人的趣味，希望通过鼓励亚洲青少年直面恐惧、勇往直前、争取胜利的积极向上的人生态度在消费者心目中树立耐克的正面形象，从而建立品牌认同。主题简单明确，非常清晰明白。 1.2耐克“恐惧斗室”广告在中国市场上是不成功的 然而，在高语境环境下的多数中国人看到的却不是那些，而是“中国功夫”不堪一击，飞天“勾引”男主角，中国龙似乎是制造妖怪的恶势力：中国功夫、飞天、龙,这些被绝大多数中国人认同的、凝结着中华民族传统文化精神、体现国家民族尊严的形象，具有严肃性、庄重性和象征性的标志，全部被体现美国价值观的球星勒布朗·詹姆斯所打败。因此，该片播出后，激起海内外华人的强烈愤慨，客观上这则广告伤害了大多数华人的自尊。国家广电总局很快就依据“广播电视广告应当维护国家尊严和利益，尊重祖国传统文化”和“广告中不得含有……亵渎民族风俗习惯的内容”等国家法律，停播了此条广告。在中国市场上，这
宝洁公司供应链管理案例分析报告.
宝洁公司供应链管理案例分析报告 学号：14124544 姓名：张天 学院：通信与信息工程学院 摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。 关键词：宝洁、供应链 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。 采购管理 2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。 “采购池”模式图 这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。加强采购专业化，更利于创造价值。提高了效率，缩短了采购响应时间。 库存管理 就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。这里就需要用到一些信息技术上的工具。宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。
跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析
ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍
跨国公司经营案例练习题
一、名词解释（3’X5=15’） 1．连锁经营 2．成本领先战略 3．虚拟化经营 4．沉没成本 5．本土化战略 6．体验式营销 7．多元化战略 8．直复营销 9．人本管理 10．企业文化 二、选择题（2’X10=20’） 1. 下面哪个选项不是连锁经营的基本模式? ( ) A. 自由连锁 B. 特许连锁 C. 直营连锁 D. 松散连锁 2. 下面哪个理论不是企业虚拟化经营的理论基石? ( ) A. 战略管理理论 B. 价值链理论 C. 交易费用理论 D. 供应链理论 3. 下面哪个选项不是网络营销实现的基础设施之一?( ) A. 信息沟通网络 B. 电话网络 C. 金融支付网络 D. 物流配送网络 4. 员工招聘的原则包括经济效益原则、信息公开原则、公平竞争原则，还有哪一个原则？( ) A. 智力原则 B. 技能原则 C. 人格原则 D. 全面原则 5. 以下不属于员工培训形式的是( ) A. 案例研讨法 B. 角色扮演法 C. 网络培训法 D. 休闲旅游法 6. 客户细分是20世纪50年代中期,由美国学者( )提出的? A. 熊彼特 B. 迈克尔波特 C. 温德尔史密斯 D. 诺曼奥古斯丁 7. 企业文化的正向功能包括：导向功能、规范功能、激励功能、凝聚功能、区分功能以及( )。 A. 创新障碍 B. 多元化障碍 C. 对外辐射功能 D. 兼并收购障碍 8. 全面质量管理所应遵循的科学程序是美国质量管理专家戴明博士提出的PDCA循环，它所指代的是下列选项中的哪一个？( ) A．PLAN-DO-COMMUNICATE-ACTION B．PLAN-DO-CHECK-ACTION C．PLAN-DO-CHECK-ARBITRATION D．PLOT-DO-COMMUNICATE-ACTION 9．熊彼特的创新理论被归纳为哪几个创新？( ) A. 产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、手段创新 B．产品创新、技术创新、组织创新、市场创新、资源配置创新 C．产品创新、技术创新、组织创新、渠道创新 D．产品创新、技术创新、设计创新、市场创新 10．多元化战略包括哪些类型？( ) A. 水平多元化战略、垂直多元化战略、整体多元化战略、同心多元化战略 B．横向多元化战略、纵向多元化战略、混合式多元化战略、分散战略 C．水平战略、垂直战略、整体战略
跨国公司经营案例分析 以宝洁公司为例
目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
宝洁公司运营管理案例分析-14页
[宝洁公司运营管理案例分析] 专业：[请输入专业] 学生姓名：[请输入姓名] 指导教师：[请输入指导教师] 完成时间：2020年4月13日
目录 引言.................................... 错误!未定义书签。 一、宝洁公司简介 ....................... 错误!未定义书签。 宝洁公司概况......................... 错误!未定义书签。 宝洁公司主营业务/品牌................ 错误!未定义书签。 宝洁公司的企业文化................ 错误!未定义书签。 二、宝洁公司的跨国经营.................. 错误!未定义书签。 P&G国际化发展过程回顾............... 错误!未定义书签。 宝洁跨国经营的原因.................. 错误!未定义书签。 宝洁跨国经营的竞争优势.............. 错误!未定义书签。 三、宝洁公司的全球战略.................. 错误!未定义书签。 P&G组织结构分析..................... 错误!未定义书签。 P&G经营战略分析..................... 错误!未定义书签。 P&G内部知识与创新管理............... 错误!未定义书签。 P&G管理挑战 ........................ 错误!未定义书签。 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示错误!未定义书签。 宝洁跨国经营的建议.................. 错误!未定义书签。 宝洁跨国经营对中国企业的启示........ 错误!未定义书签。
跨国公司经营管理案例 精品
《跨国公司经营管理》 案例 案例：宜家公司 宜家公司由英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)于20世纪40年代建立于瑞典，最近几年发展迅速，成为世界上最大的家具零售商之一。在最初打算进行全球扩张时，宜家公司几乎不注意零售规则，即要在国际上成功就必须使自己的产品种类符合各国不同的口味和喜好。相反，宜家公司坚信其创建者坎普拉德所阐述的观点：无论在世界何地进行投资活动，公司都应该销售典型瑞典式的基本产品系列。公司仍然还是以生产为主；也就是说，瑞典的管理和设计小组决定销售什么，然后再提供给世界各地公众——常常很少研究公众实际想要什么。公司还在国际广告中强调其瑞典根源，甚至坚持要其商店用瑞典式的蓝色和金黄色图案。 尽管打破了国际零售的一些关键规则，但在世界任何地方用同一种方式销售瑞典设计的产品的这种模式似乎很管用．．在1974～2000年间，宜家公司从一个有10家商店，且只有一家在斯堪的纳维亚以外、年收入21亿美元的公司扩展到在30个国家有159家商店、销售86亿美元的集团。2000年，只有8％的销售是在瑞典。在其余数额
中，21．6％的销售来自德国，49 5％来自欧洲其他国家，16％来自北美。宜家公司现正开始向亚洲扩张，2000 年那里的销售占3％。 宜家公司成功的基础是让消费者用钱买到优质的东西。宜家公司从建立全球供货商网络开始，现已在53个国家有l 960家企业。一家供货商从宜家公司得到了长期合同、技术咨询和租赁设备。作为交换，宜家公司要求其只跟它签订合同，且价格要低。宜家公司的设计人员同供货商密切合作，通过设计能够以低成本生产的产品来节省产品生产费用。宜家公司在外地廉价商店展示自己多达10 000多种产品系列。它把大多数家具以配套组件出售给消费者，让他们拿回家自己组装。企业从每个商店的规模以及通过向在全世界销售同样产品而可能达到的巨大生产流通中获得巨大的规模经济。这种战略使得宜家公司在质量上同其对手势均力敌，而在价格上却比他们降低30％，却仍能保持丰厚的7％的税后销售收益。 在宜家公司进入北美市场之前，这种战略一直很有效。在1985～1996年问，宜家公司在北美开了6家商店，但不同于公司在欧洲的经历，商店并没有很快盈利。到1990年年初，宜家公司在北美的经营显然陷入了困境。部分问题是不利的汇率动向。1985年，汇率是1美元=8．6瑞典克郎；到1990年，汇率是1美元=5 8瑞典克朗。在这一汇率上，从瑞典进口的许多产品在美国消费者看来并不便宜。 但宜家公司还有比不利的汇率更多的问题。宜家公司不愿改变的瑞典式产品在欧洲很畅销，但却不合美国人的喜好，有时不符合他们
宝洁案例分析(新)
江汉大学 物流案例分析报告 （2015-2016学年第1学期） 姓名卢宇通 学号2201 组名666 小组成员石凇怡、郭婉宾、崔凤、熊佳 韵、许紫怡、童阳、李瑞鑫 成绩 2016年 4 月 16 日 目录 1. 引言--------------------------------------- 2. 案例背景--------------------------------------- 2.1 宝洁简介 2.2宝洁物流运营状况 3. 案例问题--------------------------------------- 3.1市场需求变化较大 3.2具体操作规范落后教条 3.3节约运输成本与减少库存矛盾 4. 案例评析--------------------------------------- 4.1快速分销、快速反应
4.2供应链协同管理 4.3以消费者为中心，建立电子条码 4.4寻找合适伙伴 4.5树立存货管理原则 宝洁公司全球存货控制案例分析 1. 引言 自2008年经济危机以来，伴随着欧债危机和美国日本等发达国家经济低迷，国际经济进入一个长期下行周期，每一个跨国品牌企业，所要面对的的是消费者消费能力下降、消费者理性在回归、劳动力成本上升以及市场竞争愈发激烈局面。在这些重压之下，相当多的跨国品牌迅速倒下，宝洁公司却逆势而上，不断扩大市场竞争优势。因为对于集制造商，供货商、批发零售商为一身的美国宝洁公司来说，如何设置和维护一个合理的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。宝洁公司专心致志地坚持优化存货管理，在不断提高客户服务质量的同时，持续降低存货水平，同时这也成为宝洁发掘第三方利润源泉的最有效的手段之一。本案例分析以美国宝洁公司（以下简称宝洁）为例来探讨日用品制造批发零售中所面临的问题以及宝洁在发展过程中所采取的物流优化策略，从而为我国相关企业提供借鉴经验。 2.案例背景 2.1宝洁简介
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有
530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮
宝洁公司案例分析
宝洁公司案例分析 一、案例描述 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年的宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。 1.开端 1837年4月，英格兰移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE) 开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。 “星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。 2.第一次产品创新 1879 年，创始人的儿子：JAMES NORRIS GAMBLE和一位化剂师，共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中，颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子：HARLEY PROCTER为这种香皂取名为“象牙”皂。这个名字很能体现这种香皂纯白，温和以及耐用的特性。 1882 年，宝洁公司首次投资11，000美金以印刷广告在全国促
宝洁公司成功案例分析
宝洁公司成功案例分析 一、案例内容 宝洁公司最为一家成功的跨国公司在多元化经营方面有着丰富的经验，通过对宝洁公司的分析为企业多元化发展作参考。 二、案例问题 宝洁公司作为一家国际性企业如何做到本土化经营并最终获得成功。 三、案例分析 1、宝洁竞争战略 作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。它实行了以下竞争战略来维护其品牌的领导地位。 （1）了解顾客。宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。 （2）长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。 （3）产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。 （4）质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。 （5）占领产品两翼阵地。。宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。 （6）多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。 （7）品牌扩张策略。宝洁公司常常用自己著名的品牌来推出新产品。如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。 （8）大做广告。宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。 （9）朝气蓬勃的销售人员。宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。
宝洁公司SKII危机沟通案例分析
宝洁公司SK-II危机沟通案例分析 专业：工商管理班级： 0902 姓名：李丹阳学号：09100018 写作要求及评分标准： ６０分以下：全文抄袭，或未按时交卷，或与上述内容毫不相关； ６０至７０分：有整段内容抄袭，或与上述内容有关，但论说浅显； ７０至８０分：有自己的观察与思考，有启发； ８０分到９０分：真正理会课程核心精神，论说内容深入，有明确的个人独立观察与思考； ９０分至１００分：有深入的思考，有独到的见解，有质疑精神，有批判意识，体现了一定的学术研究的潜质。 总评成绩： 一、危机沟通的概念 危机沟通是指以沟通为手段、解决危机为目的所进行的一连串化解危机与避免危机的行为和过程。危机沟通可以降低企业危机的冲击，并存在化危机为转机甚至商机的可能。如果不进行危机沟通，则小危机则可能变成大危机，对组织造成重创，甚至使组织就此消亡。危机沟通既是一门科学也是一门艺术，它可以取得危机内涵中的机会部分，降低危机中的危险成分。企业沟通的对象大概涵盖四大方面：被危机所影响的群众和组织、影响公司运营的单位、被卷入在危机里的群众或组织、必须被告知的群众和组织。依据此种划分，企业的危机沟通对象其实也就是企业的利益相关者即投资者、企业员工、工会、政府及社会中介组织、媒体、顾客、供应商、经销商、竞争者等。企业如果不能够与它们进行很好的沟通，必然会产生不同类型
二、宝洁公司SK-II案件分析 在今天激烈竞争的市场条件下，企业面对的内外部环境日益复杂，这种复杂的环境给企业带来了诸多的风险，信息技术的迅速发展和全球化浪潮的加速推进,在推动全球整体性发展的同时也诱发了不稳定因素的急剧增长。良好的危机管理信息沟通机制可以防止信息的误传;可以灵敏地启动预警系统,在短时间内控制事态;可以对危机潜伏期的情报及时处理,为准确分析危机发生的概率以及危机后可能产生的负面影响提供数据支持。有效地沟通可以降低企业危机的冲突，并存在化危机为转机甚至商机的可能，如果不能进行有效地危机沟通，则小危机可能变成大危机，对企业造成重创。 2006年9月14日, 国内媒体报道了来自国家质检总局的消息: 广东出入境检验检疫机构从来自日本宝洁株式会社制造的SK-Ⅱ品牌化妆品中检出(我国化妆品卫生标准规定的)禁用物质铬和钕。其中, 重点净白素肌粉饼的钕含量高达4.5mg/kg, 清透防晒乳液等八种产品的铬含量为0.77mg/kg至2.0mg/kg。报道另称: 据专家介绍，铬为皮肤变态反应原，可引起过敏性皮炎或湿疹。钕对眼睛和粘膜有很强的刺激性，对皮肤有中度刺激性，吸入还可导致肺栓塞和肝损害。 9月14日, 宝洁公司声明: 安全和质量对于SK-II至关重要。SK-II所有产品上市前都经过了公司内部严谨的安全评估，并且在进入中国市场前都经过卫生部严格检验和注册，产品的安全和质量有充分的保障。SK-II产品在生产过程中并未添加文中所涉及的成分。……对于铬的限量，中国食品卫生标准指出粮食、乳粉中允许铬残留量分别为1ppm和2ppm。而对于化妆品，技术上的理解仍需进一步澄清。事实上，铬是一种在自然中广泛存在的物质，如水和各种食品中。对于本进口批次产品中发现的问题，宝洁公司将全力配合政府部门，使之得以顺利解决。 9月16日起, 国内SK-II问题产品的消费者要求退货, 商场作出停售决定。宝洁公司表示