跨国公司经营案例分析

第一章：绪论

当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。首先我们来了解下跨国公司的定义

1.1跨国公司的定义

1.1.1广义的跨国公司定义

广义定义使用于普遍意义上的跨国公司。1963 年美国《每周商务杂志》对跨国公司就进行了描述性定义: “跨国公司是指符合下列两个条件的公司。第一, 它至少要在一个或一个以上的国家设定生产点或是争取其他形态的直接投资; 第二, 具有名副其实的世界性预测能力, 其经营者在市场开发、生产和研究等方面, 能做出适用于世界各国的多种多样的基本决策。”

联合国跨国公司问题研究报告认为“多国公司就是在它们的基地所在的国家之外, 拥有或控制生产或服务设施的企业”,“适用于凡是在两个或更多的国家里控制有工厂、矿山、销售机构和其他资产的企业。”

著名英国跨国公司研究专家约翰·邓宁说: “国际的或者多国的生产企业的概念..简单地说, 就是一个以上的国家拥有或控制生产设施(例如工厂、矿山、炼油厂、销售机构、办事处等)的一个企业。”

1.1.2狭义的跨国公司定义

狭义定义着重突出在跨国公司的规模巨大上。1968 年,哈佛大学维农教授把跨国公司定义为“一个跨国公司就是一个控制着一大群在不同国家设立公司的母公司, 不同国家的各个公司之间人力和财力实行统筹使用, 并且有共同的经营战略;它们共同的规模巨大”“每一群的销售额在1 亿美元以下者, 是很少值得注意的。”“它们不是单纯的出口商,也不是单纯的技术提供者, 它们具有广泛的地理分布, 在本国以外的活动往往涉及两个以上的国家。”他把跨国数限定在6 个以上。

又一种定义认为, 跨国公司是“在世界各地适当地点布下许多工厂和销售据点组成为密网, 以其世界战略为基础, 追求整个公司的最大限度利润和发展的企业。”

“联合国贸发会1993 年称营业额在10 亿美元以上的为跨国公司”。

1.1.3联合国对跨国公司的定义

1986 年联合国制定的《跨国公司行为守则》指出跨国公司的定义:“本守则中使用跨国公司一词系指在两国或更多国家之间组成的公营、私营或混合所有制的企业实体, 不论此等实体的法律形式和活动领域如何; 该企业在一个决策体系下进行运营, 通过一个或一个以上的决策中心使企业内部协调一致的政策和共同的战略得以实现; 该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起, 从而其中的一个或多个实体得以对其他实体的活动施行有效的影响,特别是与别的实体分享知识、资源和责任”。

这个定义不是仅仅停留在企业的跨国数量和生产销售规模上, 而是更强调了跨国公司实质性的内容, 强调了它的一体化战略, 因而也更体现了它的深度, 尤其是对发展中国家跨国公司的发展具有十分重要的意义, 是目前运用最广泛的。[1]

[1]万晓兰、汪威毅，《跨国公司新论》，经济科学出版社，2003年2月

1.2 跨国公司在经济全球化进程中的地位和作用

环顾当今世界，经济全球化的进程明显加快。世界范围内的经济技术交流与合作日益深化，经济全球化竞争给世界各国带来深刻而广泛的影响。在经济全球化竞争中，具有强大竞争力的跨国公司是经济全球化的重要推动力量。

1.2.1跨国公司实行的全球经营战略，是加快经济全球化进程的重要基础

企业竞争力是产业竞争力乃至国家竞争力的重要体现。跨国公司是现代企业的主力军，是世界各国综合国力和竞争力的重要组成部分。当前国与国的经济竞争，正在通过跨国公司实行的全球经营战略，以前所未有的规模和激烈程度在全球范围展开。根据市场的变化和竞争的需要，一些著名跨国公司立足全球，对生产经营实行全球性战略安排，把别国的市场和资源纳入其全球性的安排之中。为了实现其全球经营战略，许多跨国公司把本国的跨国公司变为世界范围的总公司，在全球范围内设置生产基地和销售机构，建立国际商务信息网络，构建全球研究开发体系，积极参与国际经济合作与竞争。在实施全球经营战略过程中，跨国公司积极推进海外公司本地化，以赢得所在国政府和公众的认可和支持，提高企业的知名度和竞争力；推进经营资源国际化，促进经营管理知识、技术专利、营销方法、融资渠道、信息网络和管理组织等经营性资源向所在国转移，提高当地管理人员掌握和运用本公司经营资源的能力。为了以科技进步支撑世界各地工厂的生产，跨国公司大力推进研究开发国际化，在国外设立研究开发基地，聘用国外科技人才，与国外科研机构合作，在当地把生产和科研结合起来。事实表明，跨国公司的全球性经营战略，实质上就是经济全球化战略，跨国公司充当了推行经济全球化战略的重要角色。

1.2.2跨国公司进行的国际性投资，是加快经济全球化进程的有利条件

国际性投资是开展国际经济技术合作的基础。随着世界经济的加快发展，跨国公司已成为国际性投资的主要载体。跨国公司的国际性投资，一方面是向全球扩张金融资本、垄断世界市场的实际需要，另一方面是生产国际化、社会化的必然要求。一些大型跨国公司纷纷向国外开展大规模、系统化投资，在国外设立投资性控股公司，统一管理投资企业。跨国公司对外直接投资具有明显的连锁竞争效应，只要有一个跨国公司向外投资扩张，同行的跨国公司为了保住自己国内外的资源和市场份额，也会竞相向国外投资扩张。所以，近些年来，跨国公司以长远发展为目标，应对市场变化和竞争对手而实行对外投资的战略性意图非常明显，投资势头愈益强劲。增加对外投资的主要目的，是通过对外投资为自己更便捷地获取当地的资源和市场。跨国公司的大规模投资，大大促进了国际资本流动，为各国吸引外资创造了条件，把各国经济越来越紧密地联系起来。

1.2.3跨国公司开展的跨国兼并和收购，是加快经济全球化进程的有效手段

跨国公司之间的兼并、收购以及战略联盟，是20世纪后期经济全球化的重要特征，是国际经济激烈竞争的产物和结果。为了在全球市场谋求发展壮大，跨国公司利用自身的优势，采取整体收购、重组控股收购、增资控股收购以及股票认购收购等多种并购方式，在国外大力开展兼并、收购业务，不断实行产业整合，扩大经营规模。兼并、收购和战略联盟，不是企业间的单纯业务交易，而是一项有关企业战略、文化、人员以及数据信息等资源的全方位整合。通过兼并、收购，使被兼并、收购的企业的法人地位、治理结构、文化理念和管理机制、业务方向等都发生了根本性变化。跨国兼并、收购是跨国公司获得别

国有形和无形资产及竞争战略优势的最迅速、最有效的手段。实际上，跨国公司是推动国际化生产的国际型企业。国际生产的扩张和格局，在很大程度上是由跨国公司的兼并、收购推动的。日益发展的跨国兼并和收购，扩大了跨国公司的经营规模，推动了全球经济结构的调整和重组，提高了相关产业和产品的关联度，加快了各国经济参与经济全球化的进程。

1.2.4跨国公司开展的国际贸易，是加快经济全球化进程的强大动力

国际贸易的发展，为经济全球化进程提供了动力。目前，跨国公司已成为国际贸易的主体。跨国公司开展的国际贸易，不仅使货物和资源跨国界流动日益增强，而且也使不同国家市场和生产日益变得更加相互依存，经济资源如商品、资本、劳动力、信息、技术等通过国际贸易超越国界被重新配置的范围越来越广。实际上全球最重要的工业和第三产业都已纳入跨国公司的一体化国际生产和流通服务之中。近些年跨国公司的国际性贸易迅速发展，贸易规模和领域不断扩大，促进了全球和一些地区生产、消费的发展。跨国公司实行的全球贸易策略，既拓展了自己的发展空间，又有力地促进全球市场体系的形成，推动了经济全球化发展。[2]

事实证明，随着世界经济发展和科学技术的进步，各国的跨国公司不断生成、发展和壮大，越来越成为各国乃至世界经济发展的核心和主导。跨国公司之间的竞争已成为经济全球化竞争的重要方面。实力强大的跨国公司及其开展的日益激烈的竞争，是经济全球化进程的最活跃、最直接、最重要的推动力量。

1.3 影响跨国公司经营成败的关键因素

1.3.1营销策略

跨国公司的营销策略体现在：（1）实行价格战、广告战，力图垄断市场，获取高额利润。（2）通过“转移价格”牟取高额利润。

1.3.2公关策略

政府公关和社会公关是现代公司必须掌握的两种技能。尤其是跨国公司，必须了解其他国家的政治状况，懂得怎样与其他国家打交道，并且知道如何在公众中树立产品的良好形象，才能有效地向其他国家推销产品。

1.3.3品牌策略

在当今这个以印象购买的时代，具有鲜明个性的品牌会以最佳形象进入消费者的心里。而跨国公司的良好形象和公众声誉已成为影响其经营成败的一大关键性因素。

1.3.4投资策略

跨国公司对外直接经营策略是其全球战略经营的主要内容之一，这种投资成功失败的关键，主要取决于跨国公司的经营战略、管理理念和企业文化是否适

[2]郭丰庆，跨国公司的全球化整合策略，中国营销传播网，2004年11月16日

1.3.5技术创新策略

在激烈的市场竞争中，跨国公司一般都是靠自己独特的产品和先进的技术来建立市场。未来世界经济的竞争说到底就是科技的竞争，谁科技能力强，谁就能占领21世纪经济发展的制高点。因此，技术创新是当前影响跨国经营成败的又一大关键因素。

第二章：跨国公司在华经营成功案例分析

本次论文的核心内容是跨国公司在华成功案例的分析。该部份分别从三个角度即营销策略，公关策略，品牌策略对若干个跨国公司进行分析论述。

2.1重视营销策略

市场营销是企业对于商品和服务的构想、定价、促销和分销的计划和执行过程。跨国营销更是企业全球经营战略的核心内容之一。企业的跨国经营在很大程度上都是围绕着跨国营销这个中心进行的。

2.1.1可口可乐：本土化思维助营销

(1)分销策略

提起本土化营销就必须提到可口可乐公司。对于可口可乐来说，本土化的思维由来已

（availability）,久。可口可乐公司在全球的传统经营哲学是3A原则，既要让顾客“买得到”

“买得起（affordability）“乐意买”(acceptability)。尔后，可口可乐又将其进一步发展成为3P原则，既“无处不在”（prevasiveness)、“物有所值”（price value)、“首选品牌”(preference)。无论是“3A”中的“买得到”，还是“3P”中的“无处不在”，都表明了可口可乐公司对分销渠道的重视程度。

在中国，本土化思维的营销同样运用到市场推广中，这首先表现在分销策略上。为了使分销更有针对性，可口可乐首先把目标对准全国超过100万人口的城市，这样的城市在中国有150多个。他们在这150多个城市布满公司的“点”，然后再针对人口在50万以上的城市，这样由大到小，逐步推进。可口可乐公司经过充分的市场规划，才决定进入哪个“点”，并要求在设厂的地方一定要有足够的辐射力，能迅速占领周边市场。如前一段时间为加快西部大开发的脚步，我国政府宣布一系列外商投资西部地区的优惠政策，而可口可乐早在1993年就已经有到中国西部去的计划。他们在西部选中3个厂选址：西安、成都、昆明，并计划未来在西部投资建厂，每在一个地方建厂之前都派出一队人马打前阵，或者建一个仓库、或者办一个营业所、或者与批发商成立一个共同的办事处。目前可口可乐公司已在中国部分主要城市建立了总数28个的装瓶厂，200多个办事处，编织了一张巨大的销售“网”。[3]

[3]

中国市场地域辽阔，不同地区之间的市场差异很大。为了适应各地不同的市场状况，可口可乐在中国认真分析营销渠道，采取灵活多样的分销方式，有合资的、有合作的、有只负责配送的。。。，还有的山区里用骆驼运可口可乐的货，可口可乐还与他们一起分摊运输费。对可口可乐来说，“产品销售出去有钱赚才是硬道理”，只要合情、合理、合法，任何方式都会去努力。

(2)销渠营道建设

以下是可口可乐公司在中国的渠道系统图：

如何做好渠道的市场营销是许多企业经理面临的头号问题，而可口可乐公司却自有一

套。可口可乐认为，渠道市场营销就是在每个渠道中，根据消费者行为和客户需求实施售

点市场营销策略，最大限度地达到销量有利润地增长，简单来说，就是在销售点抓住消费

者。渠道市场营销的重要作用在于，它是连接品牌、客户和消费者之间的桥梁。

零级渠道

一级渠道

二级渠道

三级渠道

可口可乐在进行渠道市场营销中，努力了解消费者的消费场景和购买场景，认真观察

和分析消费者的行为。比如，了解消费在既定时间的行为是什么样的，在不同的时间、场

合、对饮料的需求如何；在具体的消费者场合，消费者为什么去喝、怎么喝、喝多少饮料。另外还有可口可乐在做渠道建设时还注重购买场景，看看是谁在哪些渠道里进行了购买，

是爸爸、妈妈、还是孩子，在超市、百货商店、便利店，还是在街边小卖店购买了可乐。

然后，可口可乐将这些因素综合起来进行排序分析，提供解决方案，以满足不同消费者在

不同场合的不同需要，来设计不同的产品。中国饮料消费品市场的零售渠道具有两个显著

特点。一中国零售市场正处于快速发展的关键历史时期并占据着市场的主导地位，即使是

在经济水平较发达的多数东部沿海城市中。以A 市为例，2002年12月到2003年9月期间

终端零售渠道非碳酸类饮料产品（不含乳类饮品）的市场销量份额见图。二是饮料消费品

的中间商渠道也已经打破了计划经济时代的主导渠道，如糖烟酒公司，并且在形式、质量

等各方面均取得了巨大发展。[3]

[3] 杨婕、宋红超，《跨国公司在华经营管理成败启示》，中国经济出版社，2004.2月第一版

整个中国市场是分割成好多块的，其中农村市场是重要的一部分，也是目前可口可乐全力去做的一部分。可口可乐做了很多分析，发现饮料消费品有一个很典型的投资效率问题。比如同样是投资一块钱，因为沿海的消费者口袋里有很多钱，所以你可能会以为投到沿海城市应该比投到农村更有用；但也应该看到，在沿海有很多产品在与你竞消费者口袋里的钱，反而在欠发达地区由于与你一起争钱的产品不多，一些推销手段在农村或二线城市更有效率。可口可乐公司进入中国已经多年，但农村市场这一块做的不尽人意。毕竟中国的农村范围很大，而可口可乐的装瓶厂在农村地区还不够多，这就需要渠道建设做的非常到位，才能使大笔的运费支出有待进一步降下来。

(3)体育营销

一些业内人士统计分析：一个企业要想在世界范围内每提高1%的品牌认知度，就需要2000万美元的广告费，而通过大型的体育比赛如奥运、世界杯等，这种认知度可提高到10%，同时还能获得很好的经济效益。由此就不难想象，为什么大型企业都不惜花大价钱成为大型比赛的合作伙伴。可口可乐在全球范围内一直以来都宣扬着相同的品牌核心价值，即“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”，这一价值观与体育精神极为吻合，因此，可口可乐颇具体育情结，与体育文化息息相关。在中国更是如此。

除了和中国奥委会合作赞助体育赛事，可口可乐还在中国成功地走了一步“奥运棋”。2001年，北京申奥成功的消息传出不到半个小时的时间内，为此特别设计的3万箱奥运金罐，就从北京可口可乐有限公司的生产线上下线，并连夜送往各大商场和零售摊点。这次限量生产的全国3万箱，共72万罐的金罐可口可乐，罐体由金、红两色作为主色调，并巧妙地加入长城、天坛等中国和北京的代表建筑以及各种运动画面，罐身中央飞溅出独具特色的可口可乐瓶，罐口大字写着“为奥运牵手、为中国喝彩”，罐身下方还不忘用小字标出“自1928年起即为奥运会全球合作伙伴”，以告诉顾客可口可乐与奥运的不解之缘。

[4]

其实，针对这次活动可口可乐的经济收益并不是很大，因为小批量生产和特殊的包装和成本增加了大约25%，而售价没有变。但活动为可口可乐带来的社会效应不可小窥，它让全国各地的消费者都能与可口可乐一道共同庆贺这个美好的时刻，增加喜庆的色彩和意义。可口可乐抓住这次奥运商机，迅速出击，打了一场漂亮的营销战。[5]

(4)广告宣传

在碳酸饮料市场上，可口可乐一直独领风骚。它的广告每隔几年就要换一次，而且流传下来很多经典的主题广告语，“永远的可口可乐，独一无二好味道”就是很有代表性的一句。而现在可口可乐在中国的广告都采用中国化元素，在消费者心中留下愈来愈深的印象。从一开始，可口可乐就根据中国的风土人情对其传统的广告策略进行了调整，中国的当红明星、传统吉祥物出现在了广告屏幕上。

[4]基坎、格林、傅慧芬，《全球营销原理》，中国人民大学出版社2002年3月

[5]林季红，《跨国公司战略联盟》，经济科学出版社，2003年8月

为了贯彻本土化思想，在广告上必须用消费者明白的方式去沟通。可口可乐公司广告宣传策略本土化的另一方面体现在带有当地流行明星的宣传广告。为极力体现“活力永远是可口可乐”的基调，可口可乐公司聘请了港台的当红明星谢霆锋、林心如、张柏芝、张

惠妹等，走“年轻化”路线，因为可乐产品的主要消费群是年轻人。在可口可乐的广告中，“明星”是可口可乐永远的题材，先是张惠妹，“雪碧，晶晶亮，透心凉”，然后是新生代偶像谢霆锋出演的可口可乐“数码精英总动员”。2000年来公司又推出“谢霆锋、林心如、张震岳”三人组的“月亮/滑板”篇。2001春节之后，三届奥运冠军得主、中国跳水皇后伏明霞签约可口可乐（中国）饮料有限公司，成为新世纪“雪碧”平牌在中国的第一位广告带言人。

(5)分析

从某种程度上讲，可口可乐的成功，是营销战略的成功。在一个传统的行业中，可口可乐将战略营销的精髓演绎到极致。不用看可口可乐的百年发展历史，仅从它在中国的经营和发展中，我们就可以挖掘出许多营销的秘密。

第一、可口可乐“中国营销”的进程可以用“因地制宜”四个字来形容。20年前可口可乐进入中国的时候，无疑是一个非常“国际化”的形象，然而经过20年的发展，可口可乐逐渐在广告、品拍上加强与当地消费者情感上的沟通，并取得他们的认可。当然可口可乐也绝不会放弃自己100多年来的传统与品牌形象。巧夺奥运棋、“风车篇”广告、“舞龙篇”广告就充分地说明了这一点。可口可乐公司在中国市场的负责人鲁大卫先生说：“以后每年春节我们都会有这样的新动作。”

第二、品牌价值蕴藏的巨大潜力。品牌竞争是很多跨国公司竞争的显著表现形式，成功的品牌，尤其是世界500强等国际品牌代表着巨大的、持久的竞争优势，使它们在向各国输出资本和技术的同时，进行品牌输出，以品牌为核心来制定营销策略，开创全球市场。

第三、可口可乐初进中国的时候投入渠道建设的经费较大，而且还有广告、促销方式的投入。但是久而久之，这便成为一种财富，消费者对其便捷的渠道和产品本身都有了深入的了解，这样在进行中国市场的全面渗透就更为方便。

第四、优秀的企业制度建设和文化传统是其长盛不衰的重要保证。可口可乐创造过许多大胆的制度和优秀的传统，还积极推出美国文化和美国精神。但具体到中国，它不是用西方文化来改变中国人消费观念，相反，是选择用中国文化来影响可口可乐的生产和营销方式。这一点很值得中国企业学习。

2.1.2肯德基：“营”在市场，“赢”在中国

经过十余年的发展，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。据全球著名的AC 尼尔森调研公司在中国三十多个城市的问券调查显示，肯德基被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾”的品牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。这点从以下两个图表显而易见。

麦当劳与肯德基经营业绩对比

2003年肯德基顾客满意度调查

肯德基可以说是在市场占有率和美誉度上双丰收，这与其正确可行的市场营销策略是息息相关的。[3]

(1)促进营销、灵活多变

促销是企业促进销售最常用的手段。肯德基经常会推出一些比较优惠的产品，其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方面市场等，因此也会相应展开形式多样的促销活动。从1995年起肯德基在中国推行儿童生日餐会，每年推成出新，有不同的主题。最初是在北京，上海等大城市，后来逐步推广到全国的每一家餐厅。肯德基根据儿童们关注和喜爱的热点，让风靡全球的卡通人物皮卡丘来到肯德基，取得了不俗的业绩。节日促销和新品上市促销是肯德基常见的促销方式。除此之外，肯德基还有专门针对竞争对手策划的对抗促销，在诸如炸鸡战，玩具战，甜品战中，肯德基的促销都取得了很好的成就。

(2)全球标准、本土策略

[3]

在本土化方面，肯德基致力于开发具有中国口味的快餐品种，并为此专门成立了“肯德基中国健康食品咨询委员会”，聘请了10位国内相关专业领域的学者和专家作为咨询顾问，长期为肯德基与委员会专家们举办了多次研讨，提出了许多有价值的新设想和产品开发方向，研发多款新产品。近年来，肯德基不断推出适合中国消费者的产品，中国人素有喝粥的习惯。据此，肯德基特别为中国消费者度身定制了“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”两款花式早餐粥。考虑到消费者对早餐营养的要求，又专门研发了含了鸡蛋的芝士蛋堡，并特别配有牛奶、果汁、港式奶茶等，组成一个中西合璧的早餐系列。这应正了肯德鸡本土化策略名言“只要消费者喜欢，我们就坚持下去”。

(3) 分析

十几年来，中国快餐业一直在20%以上的速度增长，快餐业的营业额已经占据了整个餐饮业营业额的2/5强。国家统计局新近的统计数字显示，肯德基营业额一年从中国“啃”走20亿人民币，毫无怀疑的成了中国第一快餐品牌。肯德基“赢”在中国，自然与其“营”也有很大的关系。

第一，善于运用促销激发消费者的购买欲望。肯德基的促销活动组织的非常周密、细致，每次都由上海总部统一安排好，甚至连海报都印好了，到时候给每个分店发一个企划手册。企划手册规则非常详细，例如哪张海报应贴在门前的灯箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就可以了，电视广告等也统一安排好，在相应时间就在这个市场播出。这样能保证每个店面宣传的一致性，有利于肯德基品牌的维护和延伸。

第二，跨国公司在推出全球营销战略时，能充分运用其跨国公司经营优势，把他们最成熟的营销模式、制度标准、管理体系带入本土，这样既可以减少风险，使成功的模式可以在本土充分得到应用，又可以缩短跨国公司在国外经营的进程。肯德基的特许经营及“CHAMPS”冠军计划就是其成熟的经营模式，尤其是特许经营在中国的应用，比竞争对手麦当劳又提前了一步，争得了市场先机。

第三，本土化的应用。“本土化”思维在现代企业营销中的地位越来越重要，肯德基自1987年进入中国，十几年来它的鸡类食品、油品、饮料纸杯、甚至是店堂装潢设计、餐桌餐凳无一不与中国供应商息息相关。尤其是致力于开发具有中国口味的快餐品种，使肯德基更贴近中国百姓，赢得消费者的青睐。

2.1.3小结

可口可乐和肯德基的营销做法是跨国营销中的经典案例。值得众多跨国公司借鉴。综合分析以上两个案例，我们能得到以下成功的结论：

第一，善打“本土化”牌。

第二，坚持不懈的渠道建设。

第三，将全球的标准与先进的经营方式带入中国。

第四，本土化营销思的应用。

2.2 做好政府公关和社会公关

政府公关和社会公关是现代公司必须掌握的两种技能。尤其是跨国公司，必须了解其他国家的政治状况，懂得怎样与其他国家打交道，并且知道如何在公众中树立产品的良好形象，才能有效地向其他国家推销产品。在这一方面做的很好的联合利华和IBM是我这次介绍的跨国公司。

2.2.1联合利华：高层公关开启成功之路

(1)深厚的中国情结

做为英国和荷兰最大的公司，也是世界最大的食品和日化产品公司之一，联合利华有着深厚的中国情结。在三四十年代，联合利华在中国的广告和宣传方面就做了相当的投入。当时选用了著名影星胡蝶作为品牌代言人。1986年，联合利华重返中国，成为中国改革开放后西方第一家重返中国市场的日用消费品企业。在当年的原址上，联合利华还建立了合资企业-----上海利华有限公司。1999年，联合利华对在华的原有的14家合资企业进行资产重组。强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰，销售得以统一，品牌推广更有针对性而且可以减少内部各合资企业之间的内耗，避免和消除过度和无序竞争成本，提高竞争效率。十几年来，联合利华在上海，北京，广州，合肥等城市陆续建立了14家合资企业，销售力所力士、夏士莲、奥妙、旁氏、中华，洁诺、阳光、芳草、家乐、立顿、京华、老蔡、好乐门、和路雪等近20个品牌。联合利华是欧洲在华投资最多的企业之一，中国已成为联合利华在全球重点发展的五个地区之一。[6]正因为联合利华深厚的中国情结，所以再次进入中国时，公司不仅以适时的高层公关营销腿开本土化之门，而且还在本土产品创新上深得广大消费者喜爱。

(2)适时的高层公关

1998年，联合利华适时进行高层公关，使其在中国发展的最终目标-----本土化有了更深一步的发展，也表明了联合利华在中国长期投资的诚心及诚意。联合利华适时的推出高层公关策略、加强本土化经营是有其具体原因的。首先，从整体形式上讲，联合利华每年向中国政府交纳税收6亿元人民币，又在上海建立地区性总部，容易获得政府的好感，联合利华在中国生产、销售的品牌已深入人心，有利于获得公众的认同，联合利华以多种形式有限发展中华牙膏等在中国家喻户晓的民族品牌，如果处理得当，可以大大提高公众与联合利华的亲近感。这些都是联合利华实现本土化的根本保证。其次，从竞争环境上讲。联合利华在很多方面都面临着能否被官方认同的危机，有必要与中国政府密切沟通。例如，联合利华处在食品及日用品行业，并不属于中国政府希望优先注入外资的行业，此外，从企业重组上讲，联合利华在准备实施大规模收购计划饿同时，也会造成中国的资产重组，这必然会带来部分企业的关闭及企业与员工提前解除劳动合同，造成地方经济利益的损失和人员下岗。要解决上述问题，联合利华必须进行政府游说工作，获得政府的支持。形成有利于联合利华的社会舆论环境，才能开启“本土化”之门。

基于以上原因，联合利华的两位总裁于1998年6月在公司精密的策划下同时访问中国，以此表明他们在中国长期投资的决心与诚意。联合利华的两位总裁在华期间不仅会见

[6]Christopher A.Bartlett、Sumantra Ghoshal，《Blunders in International Business》，中国标准出版社，2003年1月

了国务院总理，上海市市长，获得了必要的支持，还访问了有关方面的人士，进行了必要的沟通，维系长期稳定的合作关系。值得一提的是两位总裁借此机会还宴请在联合利华的退职员工，表达关爱之情。最后，他们还参加了联合利华支持中国公益事业的捐助仪式，获得社会赞誉和认同感。

(3)显著的公关效果

适时的高层公关取得了显著的公关效果。在有关部门的支持下，中华牙膏、京华茶叶成为联合利华优先发展的品牌。奥妙洗衣粉销售势头也十分强劲。

(4)分析

从联合利华的成功中，可以看到，成功的政府关系策划关键是要有能吸引政府注意、引发兴趣并能获取支持的议题。在联合利华总裁宴请中国政府有关政要及合作企业相关人士时，同时宴请的还有联合利华的退休职工，这一做法不但可以让舆论和政府放心，又表现了对联合利华对职工的重视和关爱，可见良苦用心。在人民大会堂举行的“联合利华希望之星”助学活动的捐助仪式，将联合利华的诚心，好公民的形象进一步传达给政府和大众。这一招一式在减少舆论压力，争取政府支持等方面可谓招招切中要害。由于议题抓的准，联合利华从事的虽不属于中国重点投资改造、政府重点扶持的行业，但争取到政府最高规格接待，与国务院总理长时间深入的会谈，取得了很好的效果。

策划者对政府运作之道的深刻了解、娴熟的政府关系处理技巧和对中国社会、政治环境的鞭辟入里的分析，也是非常值得借鉴的。

另外，在以政府关系为目标的公关活动中，联合利华对自身发展战略的准确把握，也是它取得成功的重要原因。联合利华没有把总裁访华作为单独的一项政府关系的公关活动，而是站在联合利华在中国发展的战略高度来审视的，以争取政府高层的支持为突破口，以推行“本土化”战略为议题，以在中国长期投资的信心和诚意，协调政府关系，实现营造良好的公众、舆论环境的整体战略为目标，充分考虑到为战略目标服务的问题，体现出强烈的整体战略意识。结果不仅实现了一次成功的访问，而且成功地实现了开启了联合利华在中国推行本土化发展战略之门的战略性目标。

2.2.2IBM：多方位出击推动社会公关

(1) 最高领导的往来

作为全球最大的计算机公司，IBM在中国的本地化策略首先是从公关方面着手，并取得了巨大的成功。通过与最高领导人的频繁接触和与政府部门的积极合作，推动其在中国的快速发展。尤其是在IBM进入中国的第四阶段，其董事长兼首席执行总裁郭士纳先生曾先后多次访问中国，本地化的高层公关更是起了不可忽视的作用。

1994年致1998年，郭士纳总裁总共十八次访华。在此期间，不仅与中国建立长远的真正的合作伙伴关系，更是把先进的技术和管理经验带进中国，在科研、教育、技术的广泛领域进行全面合作。这充分说明了IBM对中国的未来充满了信心，而且IBM还一再表示

其在中国不仅仅销售信息技术产品，而是要建立一个企业，这个企业不仅是IBM的，也是中国的财富。郭士纳这种积极的政府公关策略，推动了蓝色巨人在中国第四阶段的发展。[5]

(2)教育没有饱和点

取之社会，回馈社会，造福人类，是IBM的一贯奉行的原则。IBM积极捐助中国的公益事业，尤其在支持中国教育发展方面作出了极大的贡献。IBM对中国教育界的捐赠活动占据了举足轻重的战略地位，它对中国高等院校所捐赠的规模是IBM历史上绝无前例的。这也是IBM历来的一种优良传统。十几年间，IBM对中国教育界总共捐赠近7亿元人民币。IBM认为，对教育捐赠比对球赛捐赠更为重要，更为有益，更加具有长期影响。

经过几年的努力，IBM公司从高校中挖掘、培养了一批既了解中国国情，又掌握IBM 技术的高质量的专业人才。他们当中的相当一些人已被提升到管理岗位，担任不同层次的经理职位。或许IBM的中国团队还不能一一对应地与IBM的付出挂钩，但是IBM的本地化进程得到了市场低成本人力资源的支持却是不争的事实。这就是IBM独到之处。

(3) 与时俱进的企业

IBM是一个以服务著称的企业，在整个IT行业基本架构没有改变的前提下，它认准10年以后的硬件会和现在不一样，价格会更便宜、性能更好，软件也会有很多的改变，10年前的服务和现在的服务也是不一样的。因此IBM要做一个与时俱进的企业，才有机会在中国市场的到进一步的发展。

IBM在中国的发展思路和理念非常清晰，就是将国外先进的理念、技术和产品引入中国，使中国用户能够与世界同步享受到科技进步带来的成果。在激烈的竞争中，IBM对高端服务器市场尤为重视，他们意识到：高端服务器的客户数量虽然并不大，但今天的中低端客户很有可能就是明天的高端客户。IBM希望在中国建立自己的业务，并把整个业务网建立起来，具体实施起来分为三个部分：第一，在生产、采购上，IBM在中国深圳等地排名都是很靠前的；第二是在软件上，IBM希望与1000多家软件公司建立紧密的合作，并希望帮助中国建立健康的软件产业。IBM每年都要投入数百万美元的资金来帮助中国的独立软件开发商和更大范围内的软件开发人员及爱好者。第三，在人才培养上，基于社会公关的基础，从1994年开始，IBM与中国23家大学都有紧密的合作。除了捐赠设备外，IBM

与他们建立了广泛的联系，把最新的课程引进给中国知名的大学，让许多学生学到了先进的技术。IBM本地化是每个跨国公司必经的过程而不是最终目标，其目标是建立一个健康的公司，让客户更满意。[6]

(3)分析

加入WTO后，中国市场正在以迅猛的速度与国际接轨，但是从长期的国情的角度看，大型跨国企业要想真正在市场扎下根，依然要面临很多来自各方面的阻力。其中不少无形

[6]Christopher A.Bartlett、Sumantra Ghoshal，《Blunders in International Business》，中国标准出版社，2003年1月

的因素时刻困扰着海外企业。尤其西方与中国在企业市场体制上根本性的不同，使得无数跨国企业水土不服，甚至败下阵来。

现代的中国正在人情、权力的国家向法制和自由的国家过渡，面对尚不彻底的政府改革机制和敏感的市场保护壁垒，很多跨国企业都曾经伤透脑筋。尽管如此，在上世纪90

年代第一批来华投资的世界500强企业中，还是有不少企业已经摸到了政府公关的窍门，IBM就是其中之一。“蓝色巨人”在进入中国的过程中，布局完整、目光长远，借助巧力拨动政府和市场需求的砝码，取得了良好的成效。

第一，积极支持中国教育事业，多方出击公关营销，既可以提高企业形象，又可以网络中国优秀科技人才，充分调动IBM全球资源，竭力利用几十年所积累的研究成果和技术经验。IBM中国研究中心只有30多名研究人员，但在实际上，他们随时可以得到IBM3000多名研究人员的全力支持，可以利用IBM去几十年里的全部科研成果。

第二，积极投资中国教育事业，可以使IBM的技术与研发在华得到应用和传播，提高中国科技人才的技术水平。从整体来看，高新技术主要来自拥有雄厚产业技术基础和进行大规模研发投入的世界优秀跨国公司，但研究与开发的国际化，促进技术扩散和人才流动，提供了发展中国家提高自身科技实力和加速发展的新机遇，即作为世界经济一体化和产业科技传播主体，跨国公司把新兴产业技术较快传播到发展中国家。中国基于巨大潜在市场和丰富人才资源，逐步成为跨国公司推行全球经营与研发的战略根据地，这也为推动了中国产业科技创新能力，并为中国产业技术的跨越式发展注入了新的活力。

第三，IBM从来不把研发中心当成与政府讨价还价的砝码，这一点与微软不同。因为它知道：与空洞的口号相比，实际的利益更重要，所以企业的公关举措非常低调，务实。既是想政府所想，急政府所急，举止又是那么不动声色，妥妥当当，绝不制造麻烦，真正打造了政府、企业、市场“三赢”关系。

“谋事在人，成事在天”，“谋事”是成功的前提。IBM谋之有道，求之有方，它的社会公关策略为其在中国本土化经营提供了必要的保证，也显示了一家成功的跨国公司在现实利益与长远目标之间的平衡能力。IBM的社会公关策略尤其是积极支持教育事业，是一种“多赢”策略，对公司本身的发展及推动中国产业科学等众多方面都起到了积极的作用。

2.2.3通过分析以上两个案例，我们在政府公关和社会营销方面稍作小结

第一，政府公关是宏大政治图景中的一部分，因此公关结果是多方利益博奕的产物。

第二，促使企业和利益的相通，在政府公关过程中高于一切技巧。

第三，政府公关的目的是各方面最大可能地获得政府的理解和支持，根据政府扮演角色的不同可能表现为简化批准手续；获得准入资格；赢得政府采购；影响法规制定等等。

第五，政府担任着不同职能，当政府工作重心转变时，企业的政府关系可能发生剧烈变化。

2.3品牌建设

在当今这个以印象购买的时代，具有鲜明个性的品牌会以最佳形象进入消费者的心里，大众的成功证明了这一点。一个品牌的拥有者如果能以其绩效、个性和形象为基础拟订出富于本土化创新的战略，通过品牌的专门化和多样化进行拓展，

2.3.1大众：坚持不懈的品牌建设

(1)品牌形象

德国大众一贯奉行“用户愿望高于一切”的宗旨，在中国。大众也不例外。大众汽车之所以以“大众”为名，就是考虑了当时大多数普通居民的愿望，以生产普通民众能购买的小轿车为重点。

“用户愿望高于一切”的宗旨还体现在大众公司进行品牌建设时非常注重质量，高标准，严要求，为大众各品牌车树立了高质量的品牌形象。这也是大众汽车公司最大的优点，对质量的高标准，严要求，使大众只认死理，达不到它的标准，就不能打大众汽车公司的品牌。这从以下这张表格能清楚地得出大众品牌形象在中国人心中的良好声誉。[7]

[7]David A.Ricks，《Managing Across Borders》，人民邮电出版社。2002年8月第二版

合资初期，大众对质量高标准，严要求，这在中国企业眼里，的确是一个相当苛刻的条件。而且在以后一段时间的桑塔纳“国产化”风波里，大众汽车公司依然“冷酷无情”，对此丝毫不做出让步，然而也就是这种态度，使许多年后的今天桑塔纳的国产化率已达到95%；捷达国产化率已超过80%；奥迪100的国产化率约70%。在墨西哥生产的大众“甲壳虫”30多年国产化率仅达60%，而在中国达到如此比例只用了10余年时间。[7]正是凭借这么过的国产化率，大众汽车在中国的产品成本大幅度下降，赢得了价格优势，更重要的是提高了中国轿车零部件的生产水平，使中国企业获利匪浅。正如大众公司总经理王容钧先生说的“我们的上海牌轿车早就100%国产化了，为什么还要和大众合资引进桑塔纳汽车呢，没有高质量标准的国产化和合资前有什么区别呢。”

(2) 老品长青

大众公司的两个合资厂一开始处于竞争状态，一汽大众和上海大众都为自己的车树立了一定的品牌形象，而且这几个老的品牌在中国市场上都做到了十几年来长盛不衰。

1985年，上海大众开始生产桑塔纳轿车，桑塔纳轿车不大不小，技术水平也不高，虽然在的德国的生命力不强，但是它更适应于发展中国家，因而在中国能够大行其道。

从产品角度来讲，桑塔纳兼容性强，可涵盖公务，出租，私人市场。桑塔纳在引进中国时，就根据中国的道路情况和油性条件等作了特殊改进，使之与中国的消费需求极为吻合。而且，引进之后上海大众就从未中断过对桑塔纳的技术革新，十几年来技改项目累计达到数百项之多。特别是从1998年起，上海大众每年对桑塔纳进行重大改进，先后推出了桑塔纳99新秀。俊秀和世纪新秀等车型，极大地丰富了桑塔纳的产品梯队。

桑塔纳迄今长盛不衰，是市场的真实反应，也是用户的理性选择，除了产品质量的过硬，桑塔纳更大的优势在于维修方便、零配件充足等售后服务。上海大众遍布全国的600多家维修服务网点，可使桑塔纳在任何地方都可以享受到专业、快捷、规范的服务。加之由于其在中国热销十余年，市场保有量超过百万台，使消费者能充分感受到一系列成熟产品所带来的安全和信赖，助长了消费者选熟不选生的心理。

[7]David A.Ricks，《Managing Across Borders》，人民邮电出版社。2002年8月第二版

捷达也是大众公司在中国推出的一款经典车型。它皮实耐用，质量可靠的品牌形象，一直是消费者称赞的焦点。一汽大众成功塑造捷达品牌形象的另一个关键是不断创新、不断地跟踪国际先进的技术。在努力塑造品牌形象的同时，一汽大众还积极倡导品牌文化。大众在中国市场推出的经典老品牌还有奥迪。如今，奥迪已成为追求自我，懂得生活，个性幽雅一族的代表，为大众公司带来了不菲的收入。桑塔纳、捷达、奥迪等都是大众公司在中国市场推出的经典品牌，直到现在他们还占有相当大的市场比例。

(3) 新品辈出

面队严峻挑战，大众公司在中国不断推出新产品，加大市场刺激力度，以准确的产品市场定位、不断强化用户的品牌意识，从而使大众公司轿车销量节节攀升。为应付高端市场的竞争，奥迪A6和帕萨特，这两款车的推出在品质和价位上为中国轿车市场注入了一股新的活力。

奥迪在中国的姿态，不失身份地采用广泛的大众化媒体，依然执着地突出自己的品质完美，但悄悄地将诉求豪华转向安全。所以，进入新世纪，带着闪亮、银灰色四环标志的奥迪A6放下了自己高贵的架子，高举起安全的大旗向大众靠拢。

与奥迪相比，上海大众生产的帕萨特在品牌上却没有那么多前嫌顾忌。一开始它就将品牌定位为“一个真正有内涵的人，并非矫揉造作。”营销目标是“成为中高档轿车的领导品牌”、“成为高档轿车的选择之一”。[7]无疑上海大众推出帕萨特更有针对性，要凌驾于竞争对手别克，雅阁和风神蓝鸟之上，缩小与高档品牌（如宝马、奔驰）之间的差距，并希望在消费者心中树立这样一个目标：帕萨特是中高档轿车的首选品牌，在品牌形象方面是典范。

进入新世纪，大众公司在中国还推出了如POLO、宝来等品牌，也取得了相当好的成就，为大众公司阻击其他汽车品牌的进攻起了重要的作用。

2.3.2小结

大众对中国投资得益于它的长期性和系统性。从战略上讲，大众汽车进入中国有两个考虑：首先是以中国为基地，夺回二十多年前被日本和韩国汽车厂商挤去的东南亚和东亚市场。根据大众汽车在一些发展中国家的投资经验，第一个进入市场的厂商往往能够取得最大成功，分享该市场长期发展的利益，所以大众汽车在轿车生产厂商中最在进入中国市场。其次是希望占领潜力巨大的中国市场的相当份额。而事实上大众也达到了它的目的，在中过占了近半壁江山，无疑是汽车行业外企早中国的最大赢家，而坚持不懈的品牌建设更是让大众在竞争对手中独占风光。

其实大众公司在中国大众坚持不懈的进行品牌建设是有它自己的考虑的。其一，大众汽车将其经营宗旨“用户的愿望高于一切”带到中国，结合中国的情况就是物美价廉，因而要保证最起码的质量，这样才能保持大众汽车在中国的声誉，而这也正是大众公司视为生命的东西。其二，德国大众汽车公司投资中国，除了要占领中国市场的相当份额以外，还要以中国为基地进军亚洲。为实现这一目标，轿车必须物美价廉，实施国产化，实现当

[7]David A.Ricks，《Managing Across Borders》，人民邮电出版社。2002年8月第二版

地化生产。但是，当地化并不等于低质量，因为降低质量即使在中国市场行得通，到亚洲和日本市场也行不通。另外，从经营成本上考虑，低质量产品会给售后服务带来很多麻烦，对一个希望长期占领市场的公司来说往往得不偿失。因此，德国大众方面极为重视其在中国的产品质量，这也是保证双方立于不败之地的关键。其三，面对中国入世后激烈的竞争形式，只有不断进行品牌创新，才能使大众在多方面阻击竞争对手。

第三章：跨国公司在华经营失败案例分析

众所周知，实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。这里面包括风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。

可是非常遗憾的是，在本章中我们要说的恰恰是由于一些实施跨国经营企业在中国经营管理中，因不切合所在国情、合作伙伴以及客户“企情”的实际情况，而依托自己的惯性照搬所谓的“成熟、先进的经营管理模式”造成经营失败的案例。

3.1荷兰菲仕兰被价格战挤出中国

3.1.1撤资过程

当所有在华跨国公司依然阳光灿烂的时候，菲仕兰（天津）乳业有限公司却迎来了极其郁闷的一天———菲仕兰正式宣布撤离中国。这是继法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫、英国联合利华等跨国乳业大亨之后宣布在华失败的第五个案例。天津中芬乳业办公室一位梁主任仍然拒绝透露荷兰方面撤出的原因，也不愿意对外界透露到底荷兰方面以什么样的方式离开。但他承认，双方的合作的确是出了问题，目前公司正在紧张进行停止合作的工作，荷兰方面管理人员也将在这几天内撤离中国。

菲仕兰科贝克公司北方市场总监饶抱思表示，撤资的主要原因是目前中国乳品市场竞争很激烈，仅在天津市场就有几十个乳制品品牌在售价很低的液体奶领域展开激战，而对于外资企业来讲，搞价格战后利润下降非常明显，没有再经营下去的必要了。中国市场使他们感到最困惑的问题是，其他国内同行的常温奶怎么可以卖得如此便宜。[8]荷兰菲仕兰科贝克公司掌控的菲仕兰天津乳制品有限公司的经营权将交与其合资伙伴——天津中芬乳品研究培训中心控股经营，正式结束在华的乳品生产和经营业务。

3.1.2失意中国

荷兰菲仕兰、法国达能、美国卡夫、意大利帕玛拉特這些品牌无论是从公司规模经营业绩还是品牌知名度來看，均是世界排名前十位的乳品公司，帕玛拉特、达能、卡夫则分

[8]李海龙，跨国公司失利中国的核心原因，博锐管理再线，2004年11月20日

別是世界市场上液态奶、酸奶、干酪細分市场里的业界老大，然而这些“老大”们却紛紛在中国这个乳品市场刚刚被开发的国家里打了败仗。

目前菲仕兰和帕玛拉特被其中方合作伙伴接管，达能被光明收购，品牌暂由光明乳业无偿管理和使用，而卡夫在北京的合资公司則被北京三元乳业收购，這些转让或收购全部发生在最近这三兩年。

3.1.3败因分析

(1) 过高估计中国市场

跨国乳业公司过于乐观地估计了中国乳品市场的培育与发展速度,以及中国人饮奶习惯的发展速度。因为中国在上世纪90年代之前，基本上是一个极端的贫奶国，在13亿人中，就占2/3的人由于断奶多年而缺乏饮奶习惯，要使这部分人成为饮奶一族，引导和培养他们爱好饮奶还得需很长的时日才能见效。

(2) 高定价脱节消费者

产品普遍走高价位路线，与中国百姓的实际收入水平相差甚远。实际上，大多数的普通消费者是不敢喝和喝不上他们的“洋奶”，这就等于跨国乳业公司产品的销售对象和范围大大缩小。相反，产品质量与品质档次已失去优势。原先外资品牌突出其质优的特点，现在越来越弱化。因为近几年来，中国国内的产品品质和档次，已非常接近外资企业品牌。

(3) 运作理念水土不服

中国的乳品市场发育还不成熟，市场秩序较为混乱尚未完全理顺。无序而多发的价格战、造假等，使他们感到无可适从。中国奶业，目前正处在整合和调整时期，许多的市场规则尚待完善。再者，跨国乳业公司在实际运作中，有意无意地较多地把国外的经营理念移植到中国来，“水土不服”也就在所难免。

(4) 奶源优势失去控制

大部分的跨国乳业公司进入中国后，把精力和资本都投放在奶品加工、奶品市场销售这两个环节上，对奶源往往掌握不了主动权，缺失奶源优势正是他们的硬伤。而这弱势的直接结果，就是导致它的产品终端成本过重，并最终丧失市场的主动权。他们的一些市场经营手法和做法，并不符合中国人的消费取向。如帕玛拉特曾采用捆绑式的方法来推销自己的产品，但始终未能凑效。

(5) 成本高出国内30%

在华的外资企业员工的福利和工薪，一般都比国内企业员工的待遇要高得多，特别是外资投资方所聘请、委派的外方管理人员的福利工资非常昂贵。有人曾作过成本分析，认为外资的产品成本中的管理成本普遍高出中国国内企业的20－30%。与此同时，随着中国奶业产业化的发展，中国奶品市场的利润已在整体下降，外资企业产品的利润也必然随之萎缩。

(6)立足北方基本失策

公司选址和区域定位失策。撤离中国市场的跨国乳业公司在刚进入中国之时，大多选址在中国的北方，而中国的北方又是奶源的高度集中点和牛奶消费的冷点。落址在广州的原法国广州达能和美国美赞臣这两家外资企业为什么能杀出自己的一条出路，且业绩和盈利年年有大幅的增长？决定性的一点，就是他们的产品市场定位和企业落脚点选择得比较适合，他们选准了重要的战略要地。

3.1.4撤退只是短暂行为

菲仕兰菲仕兰、卡夫、达能、帕玛拉特這些跨国企业虽然結束了在中国的业务经营，但是他们并沒有彻底退出中国市场，他们的品牌也并未真正从中国市场上消失，他们的资本更是在撤退之前留了一个“尾巴”。

如荷兰菲仕兰在将自己控股的合资公司经营权转让給中方之后，又与中方组建了一家新的公司，并继续生产、行销菲仕兰的产品，只是产品线有所收缩，股份也不再是控股，而是很小一部分比例，经营管理方面也完全交给中方。目的就是为了将来在合适的时机重返中国市场。2000年达能退出中国市场的時侯則是将自己的酸奶品牌“达能”无偿交給“光明”经营到2011年，而現在达能也已经在光明乳业占据了7%左右的股份。同样，卡夫和帕玛拉特的转让和收购也与此类似，他们的品牌和资本並沒有完全在中国的乳品市场上消失，他们的品牌运作和资本运营也都在随时变化着。[4]

3.2 汉高的致命硬伤

3.2.1失败过程

作为一家世界知名的日化用品公司，德国汉高对中国市场的发展潜力非常看好。但回报却不尽如人意，市场占有率也与这家世界500强的跨国公司地位不相称以合资涉足中国市场后，汉高引入了“宝莹”和“威白”两个国际品牌，和买断的中方原有品牌：天津加酶(天津汉高)、海欧(徐州汉高)、天天(四平汉高)以及桂林(桂林汉高)一起经营。尽管在一些邻近的区域如东北、广西和华北地区，这些品牌在当地占有一定的市场份额，但在跨区域销售时，却遭遇不小的挫折。难以捉摸消费者的习惯使得外地品牌一般极难打入当地市场。而后，汉高意识到问题的症结后推出的“天清”洗衣粉又呈现缺乏具有差异化的独特卖点，但是却缺乏对市场的启蒙和对消费者的培育的缺陷。在跨国公司一贯擅长的高空广告、公关造势宣传方面却做的低调缺乏力度等。所以“天清”品牌塑造全国性号召品牌的目标无疑只能搁浅。那么到底是因为哪些原因使得汉高在中国的业务呈现颓势呢？

3.2.2败因分析

（1）合资规模过度扩张忽略品牌宣传

汉高中国战略的第一大硬伤就是忽略了对中国市场的深度渗透和品牌宣传。结果汉高旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个地域内，譬如汉高从国外引进的“宝莹”、“威白”以及国内品牌如“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”牌等产品都被局限在了各地，成了地地道道的地方品牌。宝洁、联合利华等对手旗下的各个品牌却是无孔不入，大力的渗

[4]基坎、格林、傅慧芬，《全球营销原理》，中国人民大学出版社2002年3月

跨国公司沃尔玛案例分析

跨国公司投资案例研究 ----沃尔玛 学院：经济学院 专业：国际经济与贸易101 学号： 姓名： 指导教师： 辽宁工业大学 2013年10月

摘要 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 本文主要分析沃尔玛的企业，成立时间，总部以及发展史，品牌故事，企业文化，组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。 关键字：沃尔玛，组织结构，收购兼并

目录 第一章沃尔玛概况 (1) 1.1 沃尔玛简介 (1) 1.2 发展历史 (1) 1.3 公司宗旨及组织结构 (3) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (4) 2.1 沃尔玛收购好又多 (4) 2.2沃尔玛的先进理念 (5) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5) 第三章沃尔玛收购失败 (7) 3.1进军德国 (7) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (9) 参考文献 (11)

第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知，沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻 1

跨国公司经营案例分析 以宝洁公司为例

目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例

跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析

ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍

跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟

案例分析：雷诺——尼桑战略联盟 一、案例描述 （一）雷诺与尼桑 1、雷诺 雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。 2、尼桑 尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 （二）联盟的形成与结果 1、联盟的形成 ●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。 ●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 ●1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合 作。 ●1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。 ●两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关 于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。 ●1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书，列出了他设想 的协议内容。

[跨国公司的经营策略]跨国公司经营案例分析

[跨国公司的经营策略]跨国公司经营案例分析 跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。下面就为大家解开跨国公司的经营策略，希望能帮到你。 虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。 多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利

润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。 跨国公司的主要特征有：1、一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对外直接投资或收购当地企业的方式，在许多国家建立有子公司或分公司;2、一般都有一个完整的决策体系和最高的决策中心，各子公司或分公司虽各自都有自己的决策机构，都可以根据自己经营的领域和不同特点进行决策活动，但其决策必须服从于最高决策中心;3、一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以牟取最大的利润;4、一般都因有强大的经济和技术实力，有快速的信息传递，以及资金快速跨国转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力;5、许多大的跨国公司，由于经济、技术实力或在某些产

跨国公司经营案例练习题

一、名词解释（3’X5=15’） 1．连锁经营 2．成本领先战略 3．虚拟化经营 4．沉没成本 5．本土化战略 6．体验式营销 7．多元化战略 8．直复营销 9．人本管理 10．企业文化 二、选择题（2’X10=20’） 1. 下面哪个选项不是连锁经营的基本模式? ( ) A. 自由连锁 B. 特许连锁 C. 直营连锁 D. 松散连锁 2. 下面哪个理论不是企业虚拟化经营的理论基石? ( ) A. 战略管理理论 B. 价值链理论 C. 交易费用理论 D. 供应链理论 3. 下面哪个选项不是网络营销实现的基础设施之一?( ) A. 信息沟通网络 B. 电话网络 C. 金融支付网络 D. 物流配送网络 4. 员工招聘的原则包括经济效益原则、信息公开原则、公平竞争原则，还有哪一个原则？( ) A. 智力原则 B. 技能原则 C. 人格原则 D. 全面原则 5. 以下不属于员工培训形式的是( ) A. 案例研讨法 B. 角色扮演法 C. 网络培训法 D. 休闲旅游法 6. 客户细分是20世纪50年代中期,由美国学者( )提出的? A. 熊彼特 B. 迈克尔波特 C. 温德尔史密斯 D. 诺曼奥古斯丁 7. 企业文化的正向功能包括：导向功能、规范功能、激励功能、凝聚功能、区分功能以及( )。 A. 创新障碍 B. 多元化障碍 C. 对外辐射功能 D. 兼并收购障碍 8. 全面质量管理所应遵循的科学程序是美国质量管理专家戴明博士提出的PDCA循环，它所指代的是下列选项中的哪一个？( ) A．PLAN-DO-COMMUNICATE-ACTION B．PLAN-DO-CHECK-ACTION C．PLAN-DO-CHECK-ARBITRATION D．PLOT-DO-COMMUNICATE-ACTION 9．熊彼特的创新理论被归纳为哪几个创新？( ) A. 产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、手段创新 B．产品创新、技术创新、组织创新、市场创新、资源配置创新 C．产品创新、技术创新、组织创新、渠道创新 D．产品创新、技术创新、设计创新、市场创新 10．多元化战略包括哪些类型？( ) A. 水平多元化战略、垂直多元化战略、整体多元化战略、同心多元化战略 B．横向多元化战略、纵向多元化战略、混合式多元化战略、分散战略 C．水平战略、垂直战略、整体战略

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有

530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮

跨国公司经营案例分析

第一章：绪论 当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。首先我们来了解下跨国公司的定义 1.1跨国公司的定义 1.1.1广义的跨国公司定义 广义定义使用于普遍意义上的跨国公司。1963 年美国《每周商务杂志》对跨国公司就进行了描述性定义: “跨国公司是指符合下列两个条件的公司。第一, 它至少要在一个或一个以上的国家设定生产点或是争取其他形态的直接投资; 第二, 具有名副其实的世界性预测能力, 其经营者在市场开发、生产和研究等方面, 能做出适用于世界各国的多种多样的基本决策。” 联合国跨国公司问题研究报告认为“多国公司就是在它们的基地所在的国家之外, 拥有或控制生产或服务设施的企业”,“适用于凡是在两个或更多的国家里控制有工厂、矿山、销售机构和其他资产的企业。” 著名英国跨国公司研究专家约翰·邓宁说: “国际的或者多国的生产企业的概念..简单地说, 就是一个以上的国家拥有或控制生产设施(例如工厂、矿山、炼油厂、销售机构、办事处等)的一个企业。” 1.1.2狭义的跨国公司定义 狭义定义着重突出在跨国公司的规模巨大上。1968 年,哈佛大学维农教授把跨国公司定义为“一个跨国公司就是一个控制着一大群在不同国家设立公司的母公司, 不同国家的各个公司之间人力和财力实行统筹使用, 并且有共同的经营战略;它们共同的规模巨大”“每一群的销售额在1 亿美元以下者, 是很少值得注意的。”“它们不是单纯的出口商,也不是单纯的技术提供者, 它们具有广泛的地理分布, 在本国以外的活动往往涉及两个以上的国家。”他把跨国数限定在6 个以上。 又一种定义认为, 跨国公司是“在世界各地适当地点布下许多工厂和销售据点组成为密网, 以其世界战略为基础, 追求整个公司的最大限度利润和发展的企业。” “联合国贸发会1993 年称营业额在10 亿美元以上的为跨国公司”。 1.1.3联合国对跨国公司的定义 1986 年联合国制定的《跨国公司行为守则》指出跨国公司的定义:“本守则中使用跨国公司一词系指在两国或更多国家之间组成的公营、私营或混合所有制的企业实体, 不论此等实体的法律形式和活动领域如何; 该企业在一个决策体系下进行运营, 通过一个或一个以上的决策中心使企业内部协调一致的政策和共同的战略得以实现; 该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起, 从而其中的一个或多个实体得以对其他实体的活动施行有效的影响,特别是与别的实体分享知识、资源和责任”。 这个定义不是仅仅停留在企业的跨国数量和生产销售规模上, 而是更强调了跨国公司实质性的内容, 强调了它的一体化战略, 因而也更体现了它的深度, 尤其是对发展中

跨国公司的成功案例

跨国公司的成功案例 中国是世界上潜力最大的饮料消费市场，可口可乐公司前总裁郭思达曾说过：“如果能使中国像澳大利亚一样，每人每年消费２１７瓶可口可乐，可口可乐在中国每年的消费量将达１００亿标箱，相当于又有一个同等规模的可口可乐公司”。正是基于这个原因，可口可乐在对世界饮料市场扩张的同时，更把对中国饮料市场占领放在更突出的位置，在开拓中国市场上做出了巨大的努力。目前，可口可乐系统在中国生产的产品有：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达系列和中国品牌茶饮料、矿物质水以及“醒目”果汁果味饮料等。 到2001年底，可口可乐系统在中国的投资已超过１１亿美元，建成２４个可口可乐产品灌装厂，一个可口可乐浓缩液厂，ｌ个＂中国品牌饮料主剂厂，１个非碳酸饮料灌装厂，并投资改造了２个国产品牌饮料灌装厂。2001年饮料产量265万吨，占中国饮料市场的16％，占碳酸饮料市场的40％。 经过20多年的发展，中国饮料市场结构已发生变化，碳酸饮料的增幅已明显趋缓，年增长率不到10％，而瓶装水、茶饮料等非碳酸饮料迅速增长。1995年瓶装水产量166万吨，到2001年已达到678万吨，超过碳酸饮料成为第一大饮品。茶饮料发展速度也很快，１９９７年产量仅４０万吨左右，１９９８年８０万吨，２０００年１８５万吨，为了履行“本土化思考，本土化行动”的战略，加快实施非碳酸饮料市场的系列拓展计划，2002年可口可乐公司以1.935亿元的代价，收购了目前国内唯一的一家为可口可乐生产非碳酸饮料的工厂一东莞太古饮料有限公司。并说服了太古饮料公司、嘉里饮料公司、中粮饮料公司及相关的中方股东，组成联合投资公司，整合所有分散在各厂的非碳酸饮料灌装设备资源。按照各厂的订货要求，集中采购原材料，统一组织生产，并由现有渠道进行分销。 卓越的品牌管理是可口可乐成功关键所在。可口可乐主要品牌不但具有明确的定位，而且能够长期保持稳定性，不轻易改变。同时对品牌的塑造和维护是非常重视，不遗余地，并且根据不同地区、不同文化、不同阶段因地、因时制宜地来管理品牌。百年精心打造的可口可乐这个品牌如今成为企业最为宝贵的无形资产，也是企业取之不尽的财富源泉。 价廉物美是竞争取胜的重要法宝，这是放之四海的基本规律，也是大家熟知的道理，但可口可乐将之发挥地淋漓尽致。她十分重视产品的品质管理和质量保证，产品最关键的部分——配方是全球统一配制的，质量严格控制，口味绝对保证，产品高度标准化。此外。由于制作简单，材料普通易得，适宜大规模生产，每瓶饮料成本很低，所以能够低价销售，不但让消费者“买的起”，而且能够“物超所值”。 从鲜艳夺目的包装，形态优美的造型，到夺人眼球的广告，从争取民意、政府满意，厂晒大学工商管理司咕掌位论文可口可乐中目营梢策略研究到遍布每个角落营销网络，可以看到可口可乐的营销工作无疑是优秀的，令人佩服的。虽然早已成为世界第一饮料品牌，但仍不时大手笔的制作广告宣传，据悉每年的广告费要保持６亿美元以上。在创建和维护分销渠道也是尽心尽力，不但非常重视与装瓶商和分销商的关系，在努力帮助他们成长的同时创造自我发展机会，而且重视终端消费者，通过渠道深耕，来实现“以小取大”的分销战略布局。 而我国历来就有“酒香不怕巷子深”的观念，重生产轻销售，认为只要产品好，“皇帝的女儿不愁嫁”，宁愿在家等待不愿主动出击，误认为做广告是浪费钱，包装鲜艳形象美观那是花俏，不务正业。结果在不知不觉中，在夜郎自大中，被市场无情淘汰。可见，在顾客主导的现代市场里，一定的营销策略是需要的，也是必要的。

跨国公司参与国际投资的成功案例分析

跨国公司参与国际投资的成功案例分析 一、跨国公司定义：跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机 和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。 二、上汽集团出巨资收购通用大宇10%的股份 通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产，保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产，汉城的设计中心、在海外的部分分销公司，即汽车设计，生产、销售全过程的精髓，并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。2002年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司，联合投资收购持股67%，其分配比例为：通用汽车占41.1%,日本铃木占14.9%(出资8 900万美元)，上汽集团占10% (出资5 970万美元),其余33%由大宇债权人持股。新合资公司通用大宇于2002年10月底正式成立并运营。 成功之处： 1．促进上汽融入国际汽车工业 上汽参与通用大宇公司，股份虽然不多，但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。同时，上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。一向奉行“引进来”的中国汽车上业，终于迈出了走出去”的第—步，参与到全球汽车市场的国际竞争中去。它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑，为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。

对于通用汽车来说，这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系，又降低了收购大宇汽车公司的风险。而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠，分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资源，提高自主开发能力这也是中国汽车工业的一个致命缺陷，增强核心竞争力，进一步提升其在亚洲的市场份额。 2.是一种提高国内市场份额的巧妙方式 通过分析可以看出 山东大宇项目作为大宇惟一在华资产。上汽集团参与收购大宇资产 最终目标将是中国市场 上汽集团此次的借船出海可以说是一举两得的行为。 3. 实现对外直接投资的良好战略性开端 上海汽车工业集团“借船出海”实施出海跨洋战略说明 近年来中园经济的飞速发展，使得中国已经开始踏上了—条对外直接投资的道路。目前，中国的跨国兼并和收购行动适度，有一个很好的战略性的开端。 三．联想的跨国投资与规划 联想自成立起，始终坚持“以科研成果为国民经济做贡献”。1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。经过几年奋斗，联想公司生产的高技术产品广泛应用于全国各地的各行各业，有些还远销国际市场。同时公司的资产、人员数量、营业额、税利等也迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为 联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出 “争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济作出更多的贡献”。

跨国公司概论案例分析

自学考试课程实践考核 专业名称 课程名称 学校名称 准考证号 学生姓名 哈尔滨工程大学 年月日

自学考试课程实践考核 跨国公司并购我国重点企业案例－西北轴承 公司简况 位于宁夏的西北轴承股份有限公司（简称西轴），成立于1965年，原为三线工厂，1982迁到银川。西轴是全国轴承行业6家大型一档企业之一，是西部地区最大的轴承企业，也是铁道部批准生产铁路轴承的厂家，年产铁路轴承能力为新制20万套，大修10万套，全年现金收入近2亿元，占西轴当时全年现金收入的40％以上，产品占全国铁路轴承市场的25%，在行业内具有举足轻重的地位。 1996年4月，西北轴承（000595）作为全国轴承行业首家上市公司，在深交所挂牌，在股市拿到了1.2亿元资金。为当年赢利增长超过10%实现配股，西轴不顾市场约束，刻意扩大规模，当年账面销售收入增长1.5亿元，账面利润增超过10%。1997年7月配股，又从资本市场募得8000万元。但是，由于大量产品滞留在流通环节，当年新增沉淀资金1.5 亿元。到2000年，企业资金沉淀达6亿元，每年欠银行利息4000多万元，企业陷入困境。此时已不可能从股市募得资金。 合资过程 1998年，西轴与德国FAG公司开始接触。FAG是世界第三大轴承公司，德国最大的轴承企业。过去20多年一直直接或间接参与中国铁路轴承的研究开发工作，并在上海、宁夏、江苏太仓建立了轴承生产企业。此时，西轴经过工厂搬迁和市场打击已精疲力竭，而FAG 正在中国寻找最佳合作伙伴。两家一拍即合。当时，世界第一大轴承公司——瑞典SKF已合资组建了南口斯凯孚轴承厂，铁道部寻求建立一新的合资企业，借以打破铁路轴承独家合资企业垄断局面，且只允许国内再组建一家合资企业。这对西轴来说算是一次良机。对此，铁道部和宁夏自治区都全力支持。 从1999年开始，经过3年谈判，达成共识：德方以现金和技术投入，中方以原铁路轴承公司的设备、土地、厂房以及公司热处理分厂的精良设备和厂房投入，组建合资企业。协议内容：公司总资本2000万欧元，德方占51%，中方49%。德方最初投资仅到位3000万人民币（含100万欧元技术投资），中方以原铁路轴承公司6000万元资产整体进入新公司，其中一半资产由合资公司购入，另一半作为投资进入新公司。新公司用工从原企业员工中挑选，双方协商。中方委派副董事长、副总经理、财务、销售、采购、行政正职或副职等人员，产品全部国内销售，由中方负责利用原来的铁路轴承零配件加工生产线向该公司优先提供零配件，并收取劳务加工费用。商标使用，前3年使用西轴的“NXZ”，待各项指标达到德方标准后使用“FAG” 2001年12月，双方签约。合资的富安捷铁路轴承（宁夏）有限公司于2002年3月成立，注册资本852万欧元，经营范围是铁路轴承。 直到2002年4月，德方资金还不到位。公司领导遂向自治区党委和政府请示，答复是“要从招商大局出发，坚决把合资工作搞下去”’。其后合资公司在选聘录用员工时，德方不

跨国公司成功的案例剖析

跨国公司成功的案例剖析 随着经济全球化的迅猛发展和国际竞争的日趋激烈，跨国公司正在超越国界成为推动世界经济全球化的主要载体。在跨国公司的发展过程中，跨国公司与母国基地的关系越来越趋向于梳离，从人员配置、技术输出、科技研发、材料供应等都在不断的脱离母国基地，以期从投资国获得支持，减少成本，也让跨国公司在投资国逐渐独立成长起来，分区承担营运目标和风险。但即使是在互联网成熟发展的今天，跨国公司要真正成熟的发展到这一步，仍然要经过漫长的实验期。 韩国薇薇时尚集团有限公司的发展却给了众多在华跨国企业学习的典范，从2007年进入中国广州到2009年短短的两年时间内，其已经实现了人员配置、科技研发、材料供应、市场模式的本土运作，并和本土文化形成了有效的融合，顺利开拓出以期的市场。 对于一个经营女性时尚主题的跨国公司，其更多的是在文化的融合方面打开局面，进而在科技研发和人员配置方面做相关的调整，最后实现打开市场的目标。韩国薇薇时尚集团以经营白领女性服装品牌和多元化妆品品牌为主，涉及女性时尚领域的众多细节，所以，如何在最短的时间内教育中国女性市场，达到认同其时尚观念，以及根据中国本土的时尚观念做最有效的更新才是成功的基础。 在地域选择上，韩国薇薇时尚集团有限公司选择了中国的时尚和对外中心城市——广州，这里有丰富的人力资源以及科技研发团队，有充足的材料供应，当然，最重要的是，这里的时尚文化标签将为薇薇时尚事业打开有利的突破口。以广州为中心，把薇薇时尚的浪潮逐渐的扩展到周围城市乃至整个中国，并逐步探索出适合于中国市场消费的市场模式，这些都成为了韩国薇薇时尚集团有限公司长足发展的制胜点。

在人员配置上，韩国薇薇时尚集团利用互联网的便利，从母国资源带动投资东道国资源，到逐步摆脱母国资源的引导，最有效的利用广州的人力资源便利，达到在华公司独立发展的目的。 在科技研发上，采取与人员配置相同的模式，并不断探索韩国时尚风潮与中国时尚理念的融合，从白领女性服装品牌MS薇薇到天然植物化妆品品牌FREEDAY SKIN，在运作中国本土市场时都做了与韩国有区别的调整。以FREEDAY skin 为例，针对中国女性护肤习惯和要求，对产品系列和结构做了针对性的调整，在产品包装设计上也贴合中国女性的审美需求。同时，韩国薇薇时尚集团公司以期从FREEDAY skin的市场反馈上调整其他化妆品品牌在中国市场的开拓，以全面打开中国市场。 2009年，是全球金融风暴影响最深的一年，但是韩国薇薇时尚集团有限公司将根据08年第三季度规划的战略性调整，将金融危机的影响降到最低，并继续迈开发展的步伐。

跨国公司简答和案例分析

1、国际生产折衷理论：企业跨国投资是为了获得、利用和开发所有权特定优势、内部化优势和区位优势这三种关键优势。这三种不同优势的组合决定跨国公司在对外直接投资、技术转移和出口贸易之间的选择。 所有权特定优势包括两个方面，一是由于独占无形资产所产生的优势，另一是企业规模经济所产生的优势。 内部化特定优势，是指跨国公司运用所有权特定优势，以节约或消除交易成本的能力。内部化的根源在于外部市场失效。邓宁把市场失效分为结构性市场失效和交易性失效两类，结构性市场失效是指由于东道国贸易壁垒所引起的市场失效，交易性市场失效是指由于交易渠道不畅或有关信息不易获得而导致的市场失效。 区位特定优势是东道国拥有的优势，企业只能适应和利用这项优势。它包括两个方面：一是东道国不可移动的要素禀赋所产生的优势，如自然资源丰富、地理位置方便等;另一是东道国的政治经济制度，政策法规灵活等形成的有利条件和良好的基础设施等。 优点：国际生产折衷理论将国际贸易、对外直接投资与技术转让置于统一的理论体系之中，具有综合分析、宏观分析、区位分析和动态分析的特点，被认为是迄今最完备的模式。 缺陷：（1）不能说明众多因素中哪种因素对投资决定最具影响。 （2）各种优势的相互关系没有解释清楚。 2、内部化原因 降低交易成本(Transaction Cost，企业为克服外部市场交易障碍付出的代价) 市场不完全或垄断因素存在会导致企业市场交易成本上升，企业就会创造内部市场进行交易。而企业内部资源转移可使交易成本最小化——这是形成内部市场的基本动机。 外部市场失效是内部化形成的主要原因 某些中间产品的形成需要长期的R&D努力，在没有制造为成品之前，产品的价值很难估计，而这个问题却可以通过公司内部的转移价格得到解决。 外部市场：受价值规律和供求关系支配的市场。 内部市场：根据跨国公司全球战略目标，由公司决策人制定价格。 知识产品是促使内部化市场形成的重要因素 跨国公司为避免外部市场销售而引起知识资产优势散失的风险，便组成自己的内部化市场，使企业内跨国界的生产组织、资源配置和内部定价相互依赖，结成一体，获取更高收益。 3、法默–里奇曼模型构成要素 国际环境要素：社会要素、政治法律要素、经济要素 国内环境要素：教育要素、社会要素、政治法律要素、经济要素 经营机能要素：计划与创新、控制、组织、人事，指挥、领导、激励，营销、生产与采购、研究与开发、财务、公共关系 4、差异化战略：差异化战略重点是不断地开发顾客认为重要的产品或服务的差异性特征 实现方式：（1）追求尽可能地差异化 （2）专注于品质、创新和客户响应 （3）在众多市场细分中竞争 （4）专注于提供独特优势来源的组织职能 5、边际成本定价法：制定产品价格，只考虑生产该种产品的变动成本，不考虑企业固定成本。 当市场竞争激烈，企业目标是打入市场或稳定市场占有率，或把竞争对手逐出市场，边际成本定价法是可考虑的定价选择

跨国公司案例

《华为之跨国公司成功案例分析》 年级：2013级 专业班级：国际经济与贸易 姓名唐硕 学号：201312211

【案例】 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。于1987年在中国深圳正式注册成立，现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。 在上世纪90年代中期，华为员工的平均年龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千名博士，并在1996年建立起博士后流动站。华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。 早在公司成立之初，任正非就将华为的目标定在世界级企业，将市场定在全球化经营。在1998年，华为成为中国最大通信设备制造商时，华为就开始为进军海外市场进行积极备战。管理机制改革。华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。明修栈道，暗度陈仓。为客户服务是华为存在的唯一理

由；华为最终在2005年12月26日成为英国电信公司的设备供应商。在成为英国电信“21世纪网络”的供应商后，华为在欧洲市场的名声得到大幅提升、路透社、法新社等欧洲主流媒体称，华为已经迅速崛起，加入到世界级电信设备供应商行列。 根据协议，在中国和日本市场将以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。合资公司的主要业务是面向全球市场开发超级宽带接入解决方案。华为的成功绝不是偶然，它的成功离不开企业与时俱进的经营战略，离不开华为领导对企业改革的决心，更离不开华为全球化战略的眼光以及与之相适应的全球化经营策略。 【分析】 对于华为的成功，其中包含了许多重要的因素，每一个因素在华为的特殊时期支持的品牌的成功转型与运作。下面对其成功因素的分析： （一）华为作为国内本土品牌，在中国市场内扎稳根基，实行本土化战略，将品牌在国内市场的知名度和品牌力度发展日渐庞大，并且稳固加深。 1.一个科技品牌的立足之根本就是其技术是否过硬，华为深深，明白这企业的运作道理，首先着手于技术科研的研究与开发，就像大树的树干一样，根基稳固之后才能有枝繁叶茂的资本。为建立起自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。这一企业战略的第一次成功体现在1994年销售收入超过了亿元。

跨国经营案例分析以宝洁公司为例

跨国经营案例分析以宝洁 公司为例 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

目录

跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例 引言 当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。 “世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。

一、宝洁公司简介 宝洁公司概况 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，在全球80多个国家和地区拥有127000名雇员。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时也是财富500强中第十大最受赞誉的公司。在《财富》杂志2011年评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第80位，并被评为“世界最受尊敬公司”第五位。2012年，宝洁的净销售额增加至亿美元。2012年净销售额分析情况如下图所示： 图1 2012年P&G净销售额分析 宝洁公司主营业务/品牌 始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。每天，宝洁公司的品牌同全球的广大消费者发生着三十亿次的亲密接触。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等8个产品大类，产品条码超过400个。在全球有技术中心20个，持有专利数量超过29000项。在中国，宝洁已在其日化行业中占据了半壁江山，飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。具体产品结构如表1： 产品大类品牌名称条码数量品牌经理产品特性 洗发护发用品 飘柔28飘柔全年潘婷32潘婷全年海飞丝25海飞丝全年沙宣32沙宣全年

跨国公司经营案例分析以宝洁公司为例

目录 引言 (3) 一、宝洁公司简介 (4) 1.1 宝洁公司概况 (4) 1.2 宝洁公司主营业务/品牌 (4) 1.3 宝洁公司的企业文化 (6) 二、宝洁公司的跨国经营 (7) 2.1 P&G国际化发展过程回顾 (7) 2.2 宝洁跨国经营的原因 (9) 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势 (10) 三、宝洁公司的全球战略 (12) 3.1 P&G组织结构分析 (12) 3.2 P&G经营战略分析 (14) 3.3 P&G内部知识与创新管理 (15) 3.4 P&G管理挑战 (17) 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示 (18)

4.1 宝洁跨国经营的建议 (18) 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示 (19) 参考文献 (20)

跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例 引言 当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。 “世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。

一、宝洁公司简介 1.1 宝洁公司概况 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，在全球80多个国家和地区拥有127000名雇员。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时也是财富500强中第十大最受赞誉的公司。在《财富》杂志2011年评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第80位，并被评为“世界最受尊敬公司”第五位。2012年，宝洁的净销售额增加至836.8亿美元。2012年净销售额分析情况如下图所示： 图1 2012年P&G净销售额分析 1.2 宝洁公司主营业务/品牌 始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。每天，宝洁公司的品牌同全球的广大消费者发生着三十亿次的亲密接触。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、