中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

前言

发达国家和地区的发展实践已经表明，电信行业是促进国家和区域经济竞争力提高的基

础产业。电信行业发展水平本身就是衡量一个国家竞争力的主要指标，更为重要的是，电信行业对基础设施的完善、信息化水平的提高、企业和政府效率的改进等都会产生倍增效应，能够更快地推动经济发展和国家竞争力提升。因此，电信行业是一个具有战略意义的产业，历来受到世界各国政府的高度关注。从行业发展来看，全业务运营已成为电信运营商未来发展的必然趋势，全世界有实力的电信运营商都在通过兼并、重组来实现其全业务市场战略。早在2007 年，福布斯排行中全球排名前20 位的电信运营商中，全业务运营的就有16 家公司，占80%，可以看出，全业务运营商占绝大多数。与国外电信巨头相比，中国的电信运营商在全业务运营上还处于起步探索阶段。

2008 年的新一轮电信重组预示了未来国内三大电信运营商竞争的格局，同时也将电信

行业正式推到了“全业务运营时代”，这意味着电信运营商将同时面临巨大的市场机遇和挑战。在获得全业务运营牌照后，如何运用现有资源实现内外兼顾，从市场运营和管理支撑两个层面进行改革，顺利开展全业务运营，成为各运营商关注的焦点。

对于中国电信运营商来说，一方面要借鉴国际运营商的成功实践，避免其曾经走过的弯路；另一方面应结合中国国情和组织特点，抓住全业务运营和3G 这个契机，构建新的发展战略和竞争战略。而如何通过组织和人力资源的转型，推动实现全业务运营战略，既是运营商重点思考的问题，也是本次研究的着力点。

理解中国电信运营行业

一、行业格局调整，发展前景广阔光明

1.承接国家信息化战略。党的十七大报告对信息化给予了高度重视，推进信息化的思想

贯穿全篇，并将信息化列入“五化”之一。报告首次提出了信息化与工业化融合的崭新命题。信息化的定位是“五化”的“活化剂”，为“四化”的发展提供了现代化的工具和手段；通过信息化提高“三效”(效率、效益、效果)，增强“三力”(竞争力、生产力、创造力)，促进“三降”(降低成本、降低能耗、降低物耗)，凸显“三省”(人力、物力、财力)。国家信息化战略赋予了信息产业全新的历史使命，为信息服务业开辟了广阔的发展前景。

2.行业格局渐趋合理。回顾中国电信运营格局的发展，随监管机制和政策而变动构成中

国电信行业历史的主线。从实际效果来看，整体格局是向着更合理的方向转变。1994 年，中国联通公司、吉通公司成立，结束了只有一家电信运营商的历史，局部破除了垄断，这是行业格局的第一次调整。1998 年，全国BP 机用户突破6000 万，移动用户约2500 万，固定

电话用户突破1 亿，均达到一定规模，且均由中国电信垄断。为此，“原”中国电信按照业务领域被拆分为四块, “新”中国电信仅保留固定电话业务，移动电话业务由新成立的中国移动运营，卫星通信业务由新成立的卫通运营，寻呼业务独立为国信寻呼，资产划归联通。同时，考虑到当时的互联网浪潮和建设“信息高速公路”的需要，成立了中国网通，旨在建设信息高速公路，建设和推广互联网，后来网通的实际运营与这一设想有很大差别。2001 年，为了进一步打破垄断，中国电信按地域实行第二次拆分，形成“4＋2”运营格局；2008 年，在政策、市场和技术发展的推动下，实施第三次电信重组，最终形成了中国电信、中国移动和中国联通三家电信运营商格局。至此，中国电信行业通过再造市场主体和变迁监管制度，渐次接近市场经济“有限市场和有限政府”的理想状况。

二、客户与技术双驱动，行业持续发展演变

1.客户驱动推动行业发展。电信行业的市场驱动力由过去的单纯技术驱动转为客户加技

术驱动，而且客户驱动更为根本。当今世界，客户对信息的需求呈现出随时随地的新特征。人在“平”的世界里生存和活动，对于信息的需求、沟通的需求、交易的需求比以往任何时候都更加积极。简单的语音服务已不能满足消费者的需求，消费者对个性化、智能化的电信服务和全方面、多层次、立体化的便捷服务的需求日益迫切。客户普遍希望电信运营商能提供“一揽子服务”业务，即能通过一个窗口解决所有电信服务的问题，通过一张账单付清所有电信服务的费用。这是电信行业发展到全业务运营时代的根本驱动力。

2.技术发展加快行业演变。信息通信特别是无线通信技术正处于更新换代的关键时期，

第三代移动通信、宽带无线接入等技术发展迅猛，网络逐步向下一代网络演进，三网融合趋势明显，信息通信业务呈现出宽带化、移动化、IP 化、多媒体化和融合化特征，不断推动电信行业的演进和发展。从全球范围来看，随着信息通信技术的发展，网络融合已经成为大趋势，技术、网络业务、终端管制等方面的融合力度不断加大，出现了许许多多交叉和边缘的业务，逐步打破了行业之间的界限。

3.产业横向融合加速：产业的横向融合推动电信行业向全业务的信息服务领域发展，这

是电信运营商未来的发展方向和收入增长的主要来源。传统“产品/平台管理型”的电信运营商不得不调整其战略定位和运营模型，全面理解客户需求，并由产品导向和技术导向转向客户导向。随着2008 年行业重组的完成和3G 牌照的发放，三大运营商在某种意义上回到了同一起跑线，原有市场的优势地位并不代表全业务市场上的优势。能否发挥各种业务协同运营的优势，成为今后竞争的关键。

三、应对多重竞争挑战，竞争无处不在

1.应对多重挑战。虽然电信运营商依然在电信产业链中处于主导地位，但是面临多重竞

争的趋势已不可逆转。电信运营商面临的竞争日益加剧，原有收入来源日益受到冲击。第一重竞争是电信运营商之间更为激烈的竞争，第二重竞争存在于互联网内容/服务提供商和运营商之间，与终端制造商之间的竞争则是运营商需要面对的第三重竞争。价值链向价值网转变，使终端制造商和内容提供商可以直接面对客户，展开迂回进攻。苹果公司凭借自主研发的iPhone，以终端厂商的身份逐渐主导产业链，开启全新的3C 融合的商业模式。苹果建立的是以iphone为终端、以iTunes 服务为核心的无线3C 价值链，意味着手机厂商将转型为服务和内容运营商。广电、电信和互联网行业价值链间竞争的关键在于内容和客户资源。随着互联网（包括移动互联网）业务受到消费者的认同，互联网和终端厂商等竞争对手开始渗透到电信行业，电信行业的产业链竞争格局已经被打乱，电信行业的跨行业竞争现象越来越明显，迫使运营商不得不专注于转型和创新。

2.“游戏规则”改变。不同的行业有不同的游戏规则，电信行业原有的游戏规则是中国

电信、中国移动等大运营商主导建立的。如今电信运营商要转型为综合信息服务提供商，纵向延伸价值链，进入信息服务领域，涉及内容开发、媒体、传播、信息应用、IT 集成等诸多方面，游戏规则将彻底改变。在这些领域，电信运营商是新进入者，如果沿袭“老大”心态，指望用原有规则跟别人竞争，甚至想同化别人，肯定是行不通的。

面对竞争，中国的电信运营商应该积极转变经营理念、创新业务体系、提升管理水平，

通过联盟方式提升整条电信价值链的竞争力，实现价值链所有环节的共赢，顺应全业务运营时代的商业规律。

中国电信运营商转型期面临的挑战与变革

一、中国电信运营商面临的挑战与变革

在融合的大趋势下，全业务运营带来了改变市场竞争格局的新机遇，同时更提出了前所

未有的新挑战。

1.战略定位转变的挑战。面对全业务运营的需要，各电信运营商都积极探讨新的战略定

位。中国电信提出从“基础网络运营”向“综合信息服务提供商”转变，并在2007 年确定“聚焦客户的信息心化创新战略”；中国移动提出从“移动通信专家”向“移动信息专家”转变，中国联通提出从“全业务运营商，移动为主”向“综合信息服务提供商”转变。基于新的战略定位，明确新的发展战略和竞争战略，构建自身的核心竞争能力，这是三大运营商不能回避的挑战。

2.经营理念转变的挑战。既然以综合信息服务提供商为战略目标，那就需要系统思考信息服务提供商的特点，从而在经营理念上做出根本转变。具体有以下五点认识：一是整体化，必须突破以提供语音为主的思路，要为客户提供包括语音、数据、视频与多媒体等多种信息形式和内容的整体化通信解决方案，三大运营商对此都已深有体会并已积极践行；二是客户化，要遵循市场经济规律，一切以客户的需求为出发点，真正满足客户的信息需求，对这一点还需要不断深化理解；三是共赢性，运营商提供综合信息服务，必须依靠上下游企业及相关企业，树立“合作共赢”的理念，采取多种形式参与社会的信息服务经营，共同打造完整的信息服务产业链，这是运营商重点需要转变的理念；四是内涵性，必须外拓市场，内练管理，强化科学管理，培养职业素质，将职能化管理变成流程化管理，建立健全适合提供综合信息服务的流程机制和管控机制，这一点也需要逐步推进；五是增值性，综合信息服务不是信息在空间和时间上的简单变更，更重要的是提供有价值的综合信息，让客户能够在接受综合信息服务时体验到很高的增值价值，进而提高客户对运营商的依赖性和忠诚度。

3.全业务运营的挑战。全业务经营带来了现有网络的变化，运营商在客户、业务、运营

管理、产业合作等层面都要随之调整。从客户层面看，是如何在客户广泛而多样的信息服务需求中进行选择，并将客户需求转变为运营商的商业机会。从业务层面看，是如何以市场和客户为导向，转变业务体系架构，平衡通信和多媒体信息业务发展，以高品质的业务吸纳目标客户。从运营管理看，是如何变革传统的承载单一业务的刚性运营模式，建立适应全业务运营模式，高效支撑战略的资源配置体系和绩效管理体系。从产业合作看，是如何打造有竞争力的产业生态系统，建立战略伙伴合作圈，明确与其他运营商的竞合策略，提升社会影响力，占据主动与先机。除了全业务运营带来的挑战，中国电信和中国联通还面临各自独有的挑战。对于中国电信来说，如何打破原有按照地域区隔划分的运作模式，建立集中化的管理模式，显然极具挑战性。对于中国联通来说，整合网通之后，如何统一管理理念，融合业务体系，形成核心的人才团队，将是未来几年的重要管理主题。

二、中国电信运营商实施转型势在必行

全业务运营时代给中国电信运营商提出了挑战，转型势在必行。中国电信运营商在实施

转型时应该充分借鉴国际电信巨头转型的成功经验，有效把握转型的要点以及节奏。中国电信运营商实施转型的关键在于推动业务和服务转型、网络与技术转型、组织和人力资源转型以及构建转型的支撑体系。

1.业务和服务转型。业务和服务转型主要包括两条工作主线，即横向业务整合和纵向价

值链延伸，目标是以任何方式，在任何时间、任何地点提供综合信息服务。业务和服务转型建立在对客户需求的了解、认识和把握的基础上，通过提升对客户的管理能力和影响能力，提供实现客户价值最大化的组合产品；根据客户价值的变化趋势，开发个性化的产品，提供差异化的服务。业务和服务转型的核心有三点：第一，转变赢利模式，从做网络获利向做移

动服务获利转变，再从单向获利向双向收益转变；第二，转变运营模式，从网络能力优势向业务能力优势过渡，从单独运营优势向联合运营优势转变；第三，转变合作模式，从单纯采购式合作管理向战略联盟式合作管理转变，从粗放式合作向集约式合作转变。

2.网络与技术转型。网络与技术转型是为了支撑业务转型，把握技术发展，提高网络运

营效率，从而实现高效提供业务、快速部署新业务。网络与技术转型的核心是通过网络演进转变接入网和基础资源建设模式，转变网络投资结构，达到优化网络资产结构、降低风险、提高效益的目的。网络与技术转型有以下要点：向功能融合、架构扁平、控制集中、业务开放灵活的下一代网络体系转变；降低业务的提供成本和网络的运营成本；实现网络、业务的快速部署和对各类宽窄带融合业务的全面高效支撑；建立面向客户的运维体系，为客户提供差异化的网络质量保障和维护服务。

3.组织与人力资源转型。组织模式上，重点需要思考如何更好地实现以客户为中心和集

中管控，构建以客户为中心的高效、灵活的纵向管控体系，集团总部和省公司要向企业思维型、经营运作型、流程管理型的管控者转变。进一步加强对品牌、产品、财务、采购、网络运维等的集中管控，将市场营销等贴近客户的管理权限充分下放。人才建设上，注重综合型、高素能人才的培养和开发。充分发挥现有人才潜力，盘活人力资源存量；积极采用业务合作、业务外包等形式，加大新业务、新技能培训，适量引进企业急需的专业人才，优先保证发展新兴和战略业务所需要的人力配置。管理机制上，注重评价的多维性，体现企业定位和价值导向。文化上，倡导大局、奉献和协作——这可理解为中国电信运营商的应然状态和目标方向。

案例——法国电信之组织模式转型:从国际运营商如法国电信、德国电信等企业的全业

务转型经验来看，组织模式的转型是转型的出发点，也是撬动点，法国电信在这方面的表现最为典型。2004 年3 月，法国电信改变原有组织架构，以便适应客户需求和技术进步带来的一系列变革。以客户为中心将所有的业务进行重组，形成3 个“5”的组织结构，打破了按技术和业务划分的组织格局，更加有利于产品和服务的针对性营销。经过一年的磨合之后，2005 年6 月，法国电信启动“NExT”全面转型战略，建设面向融合服务的组织结构。正是这一系列组织模式的调整，有效地推动了法国电信的转型。

案例——英国电信之人才队伍转型:如何建立与全业务运营相匹配的人才队伍，尤其是

关键人才队伍，对于战略转型至关重要，在这方面英国电信做出了表率。首先，通过“21 世纪网络”战略培养了一批具有世界一流水平的新型复合型人才，他们在技术、经济管理和商业模型方面颇有专长，成为执行转型任务的先锋；其次，通过英国电信本身的培训机制建立了适应转型任务的员工队伍，他们接纳了转型的观念，快速学习新的信息服务知识，是英国电信推广新服务最重要的基础；最后，通过收购、外包等手段，使人力资源的利用更为有效。人才队伍无疑是英国电信实施转型的力量之本。

4.转型支撑体系。

（1）文化理念支撑体系。领导与变革专家约翰·科特说：“只要你是成功者，你就会

有一种企业文化，不管你是否想要。而没有企业文化的，只能是那些长期以来不断失败、而且预兆着继续失败的公司。”企业文化必须融入运营商的日常运作，而体现其效果和作用的就是组织的执行力。中国电信运营商需要进行企业文化的调整，从而为组织变革提供“软支撑”。重新梳理文化理念，在新的理念和核心价值观中体现全业务运营的要求，体现运营商发展的要求，如更深入的客户意识、开放共赢的理念、团队合作的精神。

（2）持续创新和精确管理。持续创新，改善服务，贴近客户，提高效率，提升企业整

合价值链的能力；按照客户的要求进行整合创新，不断满足客户的需求，提高客户感知和客

户忠诚度。中国电信提出了“精确化管理”，中国移动提出了“精细化管理”，概念略有不同，但管理目的是一致的，即全面提升基础管理水平。重点是做好针对性营销、优化资源配置和数据管理三方面的工作，实现各项工作的标准化、数量化、流程化、信息化，提升管理的效率，促进核心竞争能力的培养。无论如何，量化管理是核心，数据管理是基础，信息化是支撑手段。

（3）信息化支撑体系。第一，企业信息化必须能够快速响应市场变化，及时应对业务

发展的挑战。IT 系统要把握好实时运营、全业务运营、全网运营的规律，更加贴近市场，并承担起整合企业资源、发挥整体效益的责任，快速、前瞻性地支撑业务发展。第二，企业信息化面临深度挖掘数据价值、敏锐把握客户需求的挑战。全业务运营时代，竞争领域进一步扩大，运营商之间目标客户的重叠度提高，洞悉客户的消费心理和习惯，准确把握客户的显性需求和潜在需求，有赖于数据挖掘应用技术的完善，需要IT 系统提供更便捷更精确的支撑。第三，企业信息化面临有效协同价值网络、充分体现主导地位的挑战。全业务经营的特征表现为外部合作的活跃性和内部协作的复杂性，驾驭这种复杂局面，需要充分发挥IT 的“中枢神经”作用。第四，运营商无论推行精细化管理还是精确化管理，都离不开信息化的支撑。

三、中国电信运营商转型面临的共同难题

1.微观运营与宏观组织模式匹配的矛盾。随着全业务运营的开展，三大电信运营商都在

探索建立以客户为中心的组织模式。组织模式的调整要求部门定位和职能的调整，但在相应的运作流程、岗位设置、人员配置等方面都存在不能及时配套的问题，影响工作效率。2.集中管控要求与区域化服务需求的矛盾。全业务运营要求实现集中管控，强调管理的

相对标准化和统一性，同时又按区域市场开展业务；各区域发展不平衡，而且都有自己的习惯做法。如何把握集中管控的“度”，成了运营商面对的难题。集中程度较高的中国移动和中国联通需要不断明晰相关的职能和定位；而以区域划分为传统的中国电信则面对更大挑战，必须统筹兼顾集中管控要求与区域化服务需求。

3.人力资源既多又少的矛盾。三大运营商面临共同的人力资源问题，即从事基础电信业

务的人员数量多，新业务领域人才不足。如何拓宽新业务领域人才的来源渠道？如何加速传统业务人员往新业务领域转型？历史较长的中国电信的问题尤为突出。

4.有效激励和稳步实施的矛盾。全方位的业务竞争意味着全方位的人才竞争，人才竞争

的核心是人才激励。高端人才薪酬的竞争力不足是三大运营商普遍存在的问题。中国电信的激励问题则不仅出在高端人才，而是一个全方位的问题。中国电信需要回答，如何有效平衡薪酬激励的内部公平性和外部竞争力？如何稳妥推进薪酬激励的优化工作？

5.用工需求增长与人均效率提升的矛盾。随着全业务运营的展开，三大运营商纷纷在业务、产品、服务方面加大投入，随之而来的就是用工需求的增长。要在市场竞争中取得优势，运营商必须提升人均效率，降低人均成本。难题就在于如何创新业务模式和工作模式，优化人才结构，提高人力资源的整体使用效率。

组织和人力资源转型的解决思路

一、电信运营商组织和人力资源转型的核心命题

1.管理核心要从关注人员总量增长到关注盘活人力资源。人力资源管理不仅需要关注如

何投入增量资源，更应从如何盘活存量人力资源入手，通过管理模式创新和人才发展机制的有效运作，持续优化人员队伍结构，增强人员素质能力，提升人力资源使用效率，实现人力资源存量挖潜。

2.工作方式应该从响应性任务到战略性规划。建立以价值为导向的人力资源管理体系，

关注对人力资源需求的分析和系统规划，从响应性、滞后性的简单分配向前瞻性、战略性的人力资源规划转变，围绕企业的战略重点开展人力资源配置和储备工作，提升人力资源投入产出效益，实现人力资源的最优配置。

3.运作机制要从基于人力资源专业的资源配置，向业务的资源统筹规划和有效管控转

变。人力资源管理必须能够有效支撑企业的战略转型。

二、电信运营商如何开展组织和人力资源的转型

1.系统规划，构建匹配战略的人力资源管理体系。系统的人力资源管理体系可以用“一

个基础平台、三大管理体系”来概括。一个基础平台即以岗位体系为核心的价值管理基础平台，包括岗位设置、定员定额标准、任职资格标准等；三大管理体系指的是以目标管理为核心的绩效评价体系、以薪酬管理为核心的激励驱动体系和以队伍规划为核心的人才发展体系。通过分步构建和完善人力资源管理体系，实现价值创造－价值评估－价值回报（人－岗－薪，贡献－评估－激励）的良性循环和动态平衡。

2.变革模式，构建以客户为中心的组织模式。构建以客户为中心的组织模式，是电信运

营商开展全业务运营的基础与核心，国外电信巨头在实施全业务转型时无一例外开展了组织架构和运营流程的再造。三大运营商开展组织模式变革要点如下：

（1）变革组织模式。新的组织模式应具备三个特征。第一，聚焦客户。借鉴国际运营

商的成功经验，建立以客户为中心的组织模式。在市场运营方面，针对政企客户或集团客户、家庭客户、个人客户，分别设置三大客户群中心或部门；在网络运营方面，按照网络层次设置组织架构，提升对客户需求的响应式满足。第二，集中管理。集中管理的核心是集中运营模式，集中管理的基础是运作和规范标准化，集中管理的保证是信息化。在市场运营方面，产品开发和品牌管理、营销策略管理集中，服务标准统一，并对高品质跨域产品/一站服务实施集中管控；在网络运营方面，实现网络资源管理集中，从网络规划、建设到监控、维护均高度集中；在信息化方面，企业管理系统（财务、人力资源）、客户管理系统（CMMS）、业务支撑系统（计费）等均统一规划部署、统一建设、统一运营维护；在财务方面，建立财务共享服务中心。集中管理的结果是纵向权责分工合理、资源共享有效、人力潜能释放有力、横向前后端衔接高效。第三，精确管理。以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，从客户感知的角度开展工作，实现有效益的发展。强化“精确营销”概念，加强对于细分客户群的市场研究、产品开发、客户管理与服务等；建立精确化投资计划管理模式，强化项目管控，加快对市场驱动型项目的响应速度；通过网络资源集中规划、统一部署、集中调度及资产资源运作的不断完善，有效整合网络资源，增强网络资源的“经营能力”；实现财务管理从核算型向管理型的转变；全面建设企业信息化管理及应用体系，推进对市场、网络、财务、人力资源、物流等信息的精确管理和高效运营。

（2）优化运营流程。在重构组织架构、明确职责功能定位的基础上，按照全业务运营

的要求打造一体化高效的运营流程。流程优化的出发点是客户，要构建以客户感知为先导的服务体系，就必须以客户感知为源头，对现有的各项服务流程进行由客户向企业内部的倒推式梳理，坚决摒弃基于自身管理需要，由内向外的流程体系。在整个流程体系中，业务流程要服从客户服务流程，后端流程要服从前端流程。管理流程首先要保证客户感知，企业规范运作次之。

3.夯实基础，完善以岗位为核心的人力资源基础平台。三大运营商在岗位管理方面都不

很规范，不利于长期发展。尤其是在全业务运营的背景下，应该通过梳理和完善岗位体系，有效传递战略意图，明确岗位职责、任职条件和绩效责任，为整个人力资源体系奠定基础。（1）明确岗位价值，转变管理理念。作为价值创造平台，岗位为薪酬激励、绩效考核、

人岗匹配提供基础依据。核心就是岗位管理价值化，即树立岗位是价值创造平台的观念，建

立岗位投入产出的管理理念。同时，岗位体系的价值管理理念不仅仅需要人力资源管理工作者的思想转变，更需要各级管理者的思想转变，将其贯穿于企业的日常管理之中。

（2）结合上下双向需求，设置专业岗位。设置岗位需要兼顾双向需求：一方面，岗位

是承接企业战略的，是战略在微观层面的具体体现，因此岗位设置应符合企业“自上而下”的管理需求和管理导向，具有企业认可的、独立完整的价值。岗位梳理的核心是基于转型的要求，明确岗位职责的内涵、对任职者的要求、绩效目标等。另一方面，不同省、市、县公司的区域文化、组织规模、经营管理、业务发展、运作模式等差异较大，是统一规范岗位体系的难点，因此岗位设置还应结合“自下而上”的管理需求，兼顾统一性与灵活性。

（3）基于企业管理需求，划分岗位层级。不同岗位层级是工作个体履行职责的平台，

体现了同一工作性质的纵向专业差异，解决了企业向成员分配职责和工作任务的问题。岗位层级划分应打破原有“一把抓、一刀切”的做法，真正基于岗位的职责弹性及任职要求进行划分，使之成为体现不同岗位价值差异、对关键岗位进行资源倾斜、有效牵引人才队伍专业发展的基础。

（4）建立动态管理机制，保障实施落地。岗位体系既要满足岗位日常管理需要，又要

根据业务变化、管理变化、环境变化进行调整。要建立岗位体系的动态管理机制，明确管理权限、职责分配、流程调整、管理要求等，为岗位体系的调整优化以及其他管理体系与岗位体系的有效衔接奠定基础。

4.逐步优化，建立以薪酬管理为核心的激励驱动体系。中国移动和中国联通在薪酬激励

性和市场化程度上相对领先，如中国移动今年推行的弹性薪酬对于提升薪酬的激励性效果显著。由于历史原因，中国电信以岗级为基础的薪酬体系积淀了诸如人岗薪不匹配等较多不合理因素，可谓“积重难返”，同时在竞争压力加大、人工成本严格管控、人岗匹配度短期难以改变等诸多限制下，如何优化薪酬体系需要谋略和规范：

（1）分步推进，导向目标。考虑到中国电信的历史惯性和变革阻力等问题，薪酬体系

的优化宜采取分步推进的方式。从实施范围来看，首先在新业务领域、新成立的组织机构（如号百、系统集成等单位）里推行市场化的薪酬体系，其余则逐步推进、过渡套改。从薪酬构成来看，为了稳妥推进、短期见效，可以先集中解决绩效工资激励性的问题，在条件相对成熟后再延展到整个薪酬体系的优化上。原则是重点激励与实现业务贡献直接关联的单位和人员，促进业绩提升获取更多资源，为进一步优化提供空间，逐步消化原有的不合理因素。归纳起来就是一句话，在发展中解决问题。

（2）分类管理，明确导向。在岗位分类分层的基础上，从岗位价值、岗位弹性、人才

稀缺度等维度，分析确定企业薪酬策略，包括市场定位、薪酬组合、薪酬结构等。在战略转型及全业务经营的紧迫压力下，突出对与“聚焦客户的信息化创新战略”直接关联的实现业务贡献的单位和人员的激励，激发员工工作积极性，从而较好实现业绩目标。同时需加大考核的弹性力度，“高风险高收益，高产出高回报，低产出低回报”。

（3）绩效联动，贡献定薪。优化薪酬与绩效挂钩机制，适度加大浮动幅度。以实际的

绩效贡献作为绩效薪酬确定及调整的依据，强调实际的价值产出、绩效贡献，激励员工积极承担责任、做出贡献。同时，绩效薪酬的分配应有效区分，适度拉开差距，体现奖优罚劣，并且让员工有一定的感知度。

（4）设置宽幅，稳妥实施。设计相对宽幅的薪酬区间，形成薪等、级、点框架，将收

入与人的能力、绩效挂钩；同时，拓宽专业岗位的薪酬空间，与部分管理岗位的薪酬区间相重叠，一方面有利于吸引、激励和保留关键专业人才，另一方面有利于体现实际贡献度与薪酬的匹配，确保薪酬变革的力度可控，降低变革的阻力。综合考虑薪酬的激励性和组织的承受能力，在全业务经营的关键时期，必须坚持平稳落地、平稳实施的原则，关注实施细节，确保切实可行，实现有效激励。

（5）总额可控，动态激励。建立定薪、调薪等程序和办法，结合岗位、编制等管理制

度，打通员工的薪酬发展通道，使薪酬管理有据可依；同时，结合企业的绩效考核和业绩管理机制，使薪酬总额处于受控状态。更为重要的是，结合业绩表现等级建立动态的效益衡量和匹配机制，对于效益表现好、业绩目标达成度高的经营单元实施倾斜，引导经营单元自发形成效益提升机制。

5.全面梳理，优化以目标管理为核心的绩效评价体系。在组织转型期，绩效体系的核心

命题就是如何有效地贯彻战略意图，体现组织的意志，牵引组织和员工的发展方向。绩效体系优化可按以下步骤进行：

（1）衔接战略，系统整合。经过多年的绩效管理实践，电信运营商已经积累了一定的

经验，在某些方面也颇具特色，关键是要充分发挥转型期绩效体系的“指挥棒”作用，有效传递战略意图。因此，运营商绩效管理体系的建设一方面可以通过制定战略地图，进一步描述企业战略和业务转型下的重点策略，以有效承接和表达企业战略，并用平衡计分卡形成战略衡量指标；另一方面，整合现有的管理体系和管理成果（以中国电信为例，可以整合KPI －KPT－KCI 指标体系），形成既承接战略，又支撑转型指标和工作重点的战略执行体系。（2）分类优化，重新梳理。首先，不同岗位类别的人员绩效考核的重点和方式应有所

不同，不能套用一个框架、一个模式。比如，有些服务类岗位强调及时性、时限等指标，但对于专业类岗位如人力资源岗位仅仅强调时限，在管理导向上并不合适。再比如，量化指标考核适用于销售类岗位，卓越要素评估则适用于职能支持类、服务类岗位。其次，绩效体系的优化还需要结合岗位体系的梳理。在设计员工绩效指标时，一方面要对上承接组织绩效，另一方面要根据岗位体系、岗位职责的变化，重新明确和界定绩效指标或考核标准。

（3）过程辅导，提升能力。绩效管理体系的建立和应用，其最终管理主体应是直线管

理者。企业在构建或优化绩效管理体系时，可以借助外部专业机构的资源和力量，外部机构的主要定位是推动绩效管理体系的初期建设，各部门直线管理者需要深入参与、配合推进，并逐步承接体系运作管理的责任，真正成为战略执行体系的主体。

6.动态规划和储备人才，建立战略人力资源规划机制。在全业务运营和组织转型的背景

下，如何前瞻性、有计划地储备人才和推动人才转型至关重要。因此需要开展动态的人力资源规划工作，具体需把握以下要点：

（1）聚焦重点，实施关键人才队伍规划。围绕全业务运营的要求，建立关键岗位的识

别模型，包括识别要项、识别标准，作为有效盘点公司关键岗位的基础依据；基于关键岗位识别模型，有效识别关键岗位；结合关键岗位定员定额模型，预测分析关键人才队伍的需求，建立关键人才队伍的类别、数量、任职资格标准等目标规划。

（2）以终为始，制订规划落实路径举措。基于人才队伍现状和目标的差距分析，结合

企业人力资源管理的整体策略，形成未来三年分阶段的人力资源规划落地举措（含改进提升方向和具体举措）及行动方案等。

（3）由用定评，完善动态评估机制。盘点关键岗位当前人员配置情况，包括人员数量

和结构，评估人才选拔、培养、激励、储备等方面的问题；引入人才准备度，对关键人才队伍的潜在情况进行整体性分析评估，分析目标和现状的差距，为进一步改进提升提供依据。（4）动态应用，规范人才规划更新机制。首先，制定规划框架。基于企业转型战略要

求，对标外部行业标杆企业管理经验与先进做法，明确人力资源体系规划整体策略，建立人力资源规划模型，制定盘点及分析框架、相关信息收集模板、规划运作步骤及技术方法、数据管理模版等。其次，规范运作机制。根据整体规划框架和管理需要，建立人力资源规划滚动推进机制，明确人力资源规划的前提条件、实施时机等，并规范人力资源规划实施的流程、制度和要求。再次，固化规划方法。固化人力资源规划实施所需要的具体的标准、方法、工具、模板和流程等，形成人力资源规划操作指南。

电信运营商的转型是大势所趋，中国电信运营商需要积极探索，但绝不能不顾企业自身

条件及所处发展阶段，盲目推进转型。在转型的道路上，一方面要主动思考、动态优化，另一方面也需要充分整合外部的资源。同时，还应向英国电信、法国电信、沃达丰等率先推进转型的运营企业学习，借鉴它们的成功经验。

(完整版)人力资源管理状况的调查报告

人力资源管理状况的调查报 告 为了解企业人力资源管理状况，增加社会实践经验，近期我对泰峰房地产经纪有限公司人力资源管理状况进行了调查，调查采取咨询、看资料与人交谈的方式进行。现调查结束，经梳理归纳，有关调查情况报告如下： 一、调查对象与概况 本次调查对象为泰峰房地产经纪有限公司，该公司地处市静安区江宁路XXX号，主要经营房地产中介，有员工近XXX名，注册资金为1XXX万元人民币。泰峰房地产经纪有限公司自20XX年成立以来，始终坚持“诚信为本，承诺是金；规范服务，共创效益”的原则，为客户提供质优价平的房地产产品，使得经纪业务蓬勃发展，取得了较好的经营效益，在社会上具有良好声誉。 二、具体调查内容 本次主要是调查泰峰房地产经纪有限公司人力资源管理状况，通过实地查看、交流座谈、看资料的方式，该公司在人力资源管理上有以下四方面特点： (一)加强用工管理 泰峰房地产经纪有限公司不大，员工不多，但十分重视用工管理，着重做好三方面工作：一是把好员工入口关，在新员工招聘中，

把好学历关、技能关，通过考试、面试筛选应聘人员，做到择优录取。二是抓好新聘员工培训，凡是新聘员工都要进行岗前培训和入职培训，一个月培训满，经考核，政治思想和业务技能合格，才能正式上岗工作。三是按才使用，根据员工的基本技能、兴趣与特长安排不同的工作岗位，尽量发挥员工的特长，使员工能够做好工作，最大限度发挥人力资源优势。 (二)加强人工成本管理 泰峰房地产经纪有限公司加强人工成本管理，有效控制员工总量，做到不浪费人力资源。一是建立岗位目标成本责任制，员工承担什么工作，拿什么工资。管理、后勤岗位拿基本工资和奖金，营销岗位拿保底工资和提成，根据年初制定的效益指标，制定成本控制总额，自上而下层层分解各项具体指标，落实到每一个岗位。二是对人工成本实行目标管理，以企业人工总成本为目标，落实到所有的岗位，明确责任，使每个员工工资收入与实际工作成果挂钩。 (三)充分运用激励 泰峰房地产经纪有限公司为鼓励员工积极工作，取得良好经营业绩，充分运用激励。一是薪酬激励。该公司把员工的薪酬与绩效挂钩，以经济利益的形式来激励员工的积极性，让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关，愿意为企业整体利益服务，比如营销员工多做业务多拿提成，管理、后勤员工努力工作，提高企业整体效益，多拿奖金。二是精神激励。泰峰房地产经纪有限公司对员工做到尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴，有效培育员工

人力资源管理调研报告

人力资源管理调研报告 世界进入知识时代以来，伴随高新技术的迅猛发展，信息技术的广泛运用，互联网的日益普及，人力资源的管理与开发显得犹为重要。实际上，它与物质资本、自然资本并驾齐驱，甚至在某些领域超过后者。目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面：1、人力资源的配置，2、培训与开发，3、社会保险及工资福利，4、制度建设。就我们公司而言，人力资源管理在现有体制机制下，要注重解决几个方面的问题。 一、公司目前人力资源的现状 1、人员结构方面:公司现有在册员工2239人，在岗非生产性人员488人(不含生产处室87人)与生产性人员之比达21.8%；如果加上内退人员284人，将达到772人与生产性人员之比将达到34.48%。 2、年龄结构方面：35岁以下员工831余人，占总人数的37.12%。 3、技术结构方面：现有专业技术人员249人，其中高级职称18人、中级职称89人、初级职称142人，占员工总人数的11.13%。现有具备技师资格人员52人，其中高级技师5人、中级技师47人，占职工总数的2.3%。 4、录用选拔调配方面：采取考试考核相结合的办法。今年以来公司从中层管理人员的选拨，一般管理人员的调配，直至公司生产岗位的调整均采取面向全公司招聘的方式录用人员。招聘方式，采用理论及实践考试与各级管理部门综合考核相结合的办法。 5、员工培训引进方面：去年我们招收了专业对口的大学生5人，充实到生产一线。

公司制定并下达了全年职工培训计划，职教中心全年将组织特殊工种进行轮流理论培训，各分厂进行日常技术培训并进行考核，全年培训员工达2800课时。同时人力资源部门积极配合劳动部门并鼓励员工参加社会劳动部门组织的技能等级资格考试。并对获证人员进行登记备案。 二、公司多年存在的问题 1、人员臃肿、人力成本增大。从以上数据可以看出，700多人的非生产性人员相当于一个中型企业的员工人数，员工工资加上单位交纳的“四险一金”（单位部分人均年交约4500元），平均按XX0元计算，全年下来公司要支出一千四百万元。其次是岗位人员的按排不尽合理，有的岗位人员编置过大，造成人浮于事。三是岗位设置存在科学性的问题。有些单位的部分岗位可以部分合并而未整合。 2、技术工人的结构性问题，公司现有具备技师资格的技术工人52人，占员工总数的2.3%，这个比例与公司生产自动化水平，技术含量，员工文化素质要求高的特点是极其不相适应的。实际上在这些技师中尚有20名技师不在岗。这是公司目前技术工人结构上的矛盾。 3、专业技术人员的配置问题，公司现有技术人员249人，占员工总数的11.02%；实际上中级以上的工程技术人员只有65人，而且大部分进入领导岗位，真正从事技术、研发的人员很少。从而制约了公司在技改、生产技术、研发等方面能力。

人力资源专业实习调查报告

竭诚为您提供优质文档/双击可除人力资源专业实习调查报告 篇一：对xx公司人力资源管理情况的调查报告 南京广播电视大学 社会实践报告 题目： 姓名：xxx 学号：20XX13210000年级：20XX秋专业：工商管理学生类别：开放本科指导教师：俞辉教学单位：溧水电大20XX年9月31日 1 南京广播电视大学学生社会实践情况表 2 对xx公司人力资源管理的调查报告 当今社会，人力资源在企业中有着举足轻重的作用，它不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标，所以人

力资源部门必须实现人力资源管理创新，最大限度地满足组织人力资源的需求；最大限度地开发与管理组织内外的人力资源；维护与激励组织内人力资源。用最少的人办最大的事，每个人都能发挥自己的潜力和长处，人力资本不断升值。为此对xx公司人力资源管理情况进行了调查。 一、公司的人力资源现状 xx公司是机械电子工业部重型机械零部件主要专业生 产管接头企业。于1992年注册成立，公司现有员工分配如下： 公司人员结构基本符合公司市场、技术方面一定程度的科技含量，以及相管理需求对人才的基本要求。 （一）、管理人员是指包括公司总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、部门主管、车间班组长在内的63人。公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员较有经验，平均年龄34岁，结构缺陷主要是学历主要以专科居多并且车间管理人员主要以中专为居多。管理人员的年龄、学历结构分别如下图： 3 （二）、公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄24岁，这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能、三维制作。劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员，绝大多数是大专毕

对xx公司人力资源管理情况的调查报告范文

对xx公司人力资源管理情况的调查报 告

南京广播电视大学 社会实践报告 题目：对xx公司人力资源管理情况的调查报告 姓名：X X X 学号： 年级：秋 专业：工商管理 学生类别：开放本科 指导教师：俞辉 教学单位：溧水电大 9月31日

南京广播电视大学学生社会实践情况表

对xx公司人力资源管理的调查报告 当今社会，人力资源在企业中有着举足轻重的作用，它不但要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标，因此人力资源部门必须实现人力资源管理创新，最大限度地满足组织人力资源的需求；最大限度地开发与管理组织内外的人力资源；维护与激励组织内人力资源。用最少的人办最大的事，每个人都能发挥自己的潜力和长处，人力资本不断升值。为此对xx公司人力资源管理情况进行了调查。 一、公司的人力资源现状 xx公司是机械电子工业部重型机械零部件主要专业生产管接头企业。于1992年注册成立，公司现有员工分配如下： 公司人员结构基本符合公司市场、技术方面一定程度的科技含量，以及相管理需求对人才的基本要求。 （一）、管理人员是指包括公司总经理、副总经理、总经理

助理、部门经理、部门主管、车间班组长在内的63人。公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员较有经验，平均年龄34岁，结构缺陷主要是学历主要以专科居多而且车间管理人员主要以中专为居多。管理人员的年龄、学历结构分别如下图： （二）、公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄24岁，这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能、三维制作。劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员，绝大多数是大专毕业，。技术人员的年龄和学历结构分别如下图：

人力资源管理教程(第三版)廖泉文课后参考答案第九章、第十章

第九章职业生涯管理与职业发展 1、何谓职业生涯管理？联系下实际，了解一下在当前职业生涯管理中存在的问题？ 职业生涯管理是个人合组织，对职业历程的规划，职业发展的促进等一系列活动的总和，包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容 问题： 1、将个人想干的职业、适合的职业和现实的职业混为一谈。个人想干的职业是个人的理想，但并不一定是最适合他的职业；现实的职业是个人基于现状正在从事的职业，但也不一定是他最适合的职业。能得到三者统一的人极为少数，进行有效的职业生涯管理就是要提高这三者统一的概率。 2、就业机会和待遇对职业的选择的影响过大。大学所学专业常常就决定职业选择方向。年轻人在选择职业时，特别是在高考报考志愿时，常常考虑的不是自己适合于什么职业，而更多地是考虑职业的地位、待遇和就业的机会，导致“所学非所爱、所做非所长”的现象频频发生。 3、高考报考志愿时重名校轻专业。考生经过十年寒窗苦读，都希望自己跻身于名校、重点院校，而这常常又是以专业为代价。对专业的不喜爱，表现出“60分万岁”的结果；工作后，又面临重新选择专业，职业发展的成本很高。 4、职业生涯规划还没得到普遍真正的重视。现在职业生涯管理谈得多，做得少，真正有效开展职业生涯管理的更是微乎其微。有的人认为职业生涯的发展受太多的因素影响，对它进行管理几乎不可能，只能走一步，看一步，顺其自然。有的人认为只要认真工作，就能做得好，根本不需要职业生涯管理。事实上，虽然任何一种职业都可以由不同风格的人来担任，任何一种风格的人也具备一定适应不同工作的潜力，但高效的人力资源开发必须对人力资源进行优化组合，让员工扬长避短，从而产生最佳的工作效率。 5、还没形成一支专业就业指导者和职业指导者队伍。发达国家对就业和职业指导非常重视，就业指导和职业指导成为一种职业，指导者须持资格证上岗，形成一支队伍。我国在这方面起步较晚，发展较慢，还没形成一支专业指导者和职业指导者队伍。职业生涯管理在“以人为本”管理的今天，扮演着越来越重要角色；而职业生涯的科学管理在我国十分薄弱，正因为此，对职业生涯管理的深入认识和科学实践显得十分重要。 2、你认为一个人的职业成功与哪些因素密切相关？有人说性格决定职业成功的关键，你同意这说法么？请提出支持你观点的分析 1）职业的成功跟许多因素都有关系，性格、命运、机遇等等，但，我相信，这些都是先天的，外在的，而我们能掌控的关键在于“观念”。只有树立正确的价值取向，职业才能取得成功。 2）不同意，从现实生活中的案例，我们可以知道，性格不决定成功，比如说，我们的革命先行者孙中山先生，他性格坚韧不拔，为革命事业坚持了数十年，但到死，他仍在悲叹“革命尚未成功，同志仍需努力”……命运也不决定成功，比如说，我们身边的许多富二代，含着金钥匙出生，命运不可谓不好，但像陈冠希之流，却不在少数……机遇也不决定成功，比如说，我们身边有不少暴发户，中了彩票，一夜暴富，机遇不可谓不好，但财富却像过眼浮云，没几年就打回原型……因此，性格、命运、机遇都不是关键，关键在于“观念”，有正确的观念，审时度势，采取正确的策略，才能收获成功；比如说，在改革开放大潮中成功创业的弄潮儿，他们没有悲叹时运不济，没有埋怨自身的不足，抓住了时代发展的机遇，结果创造了中国奇迹，取得了令世人瞩目的成功。

2021人力资源服务行业研究分析报告

2021年人力资源服务行业研究分析报告

目录 1.人力资源服务行业现状 (4) 1.1人力资源服务行业定义及产业链分析 (4) 1.2人力资源服务市场规模分析 (5) 2.人力资源服务行业前景趋势 (6) 2.1人力资源服务向高知识含量的专业化发展 (6) 2.2人力资源服务业品牌建设受到重视 (6) 2.3信息化水平进一步提升 (7) 2.4国际化步伐加快 (7) 2.5延伸产业链 (8) 2.6行业协同整合成为趋势 (8) 2.7需求开拓 (8) 3.人力资源服务行业存在的问题 (8) 3.1市场竞争格局分散 (9) 3.2人服行业头部集中化趋势明显 (9) 3.3市场管理机制不断完善 (9) 3.4供应链整合度低 (10) 3.5基础工作薄弱 (10) 3.6产业结构调整进展缓慢 (10) 3.7供给不足，产业化程度较低 (11) 4.人力资源服务行业政策环境分析 (12)

4.1人力资源服务行业政策环境分析 (12) 4.2人力资源服务行业经济环境分析 (13) 4.3人力资源服务行业社会环境分析 (13) 4.4人力资源服务行业技术环境分析 (13) 5.人力资源服务行业竞争分析 (15) 5.1人力资源服务行业竞争分析 (15) 5.1.1对上游议价能力分析 (15) 5.1.2对下游议价能力分析 (15) 5.1.3潜在进入者分析 (16) 5.1.4替代品或替代服务分析 (16) 5.2中国人力资源服务行业品牌竞争格局分析 (17) 5.3中国人力资源服务行业竞争强度分析 (17) 6.人力资源服务产业投资分析 (18) 6.1中国人力资源服务技术投资趋势分析 (18) 6.2中国人力资源服务行业投资风险 (18) 6.3中国人力资源服务行业投资收益 (19)

企业人力资源管理调查报告

企业人力资源管理调查报告 为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在2010年3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式，进行了详细的调查;通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下：此次共发放人力资源工作问卷(a卷)共66份，按全体管理人员比例的77%进行调查;一线职工调查问卷表(b卷)共220份，涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40%。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。(详细情况表附后) 1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。 、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的主

要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑?并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。 、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘人事部门，并对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的人来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司，很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。 、对公司人力资源工作的定位和作用产生了质疑，认为公司没有足够重视人力资源，同时人力资源也没有发挥应有的作用，不适应现在的市场竞争环境，必定会影响到公司的后续发展。 1、车间管理方法：主要反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，“愿干就干，不干快走”的话竟然能在管理中使用频繁，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了

本科人力资源管理使用教材

本科《人力资源管理》使用教材 及参考书目 新疆财经大学工商管理学院 2010年3月

一、使用教材 《人力资源管理》，黄维德、董临萍主编，高等教育出版社和上海社会科学院出版社（高等学校经济与管理专业系列教材），2005年出版。 二、主要参考书目列表 1、（美）加里。德斯勒著，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2001 2、郑晓明编著，《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社，2002 3、张德主编，《人力资源开发与管理》，清华大学出版社，2004 4、张岩松李键等编著，《人力资源管理案例精选精析》，经济管理出版社，2005年 5、张德主编，《人力资源开发与管理案例精选》，清华大学出版社，2002年 6、（美）劳埃德。拜厄斯著，《人力资源管理》，人民邮电出版社，2004 7、彭剑锋，《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2007 8姚裕群等，《人力资源开发与管理概论》，高等教育出版社，2000 9、沃尔李奇，《人力资源管理教程》，薪华出版社，2000 10、寒武，《人力资源战略与规划》，中国发展出版社，2007 11、宋联可，杨东涛，《部署人力资源战略规划》，机械工业出版社，2006 12、高艳，《工作分析与职位评价》，西安交通大学出版社，2006 13、郑晓明，吴志明，《工作分析实务手册》，机械工业出版社，2006 14、李德伟，《人力资源招聘与甄选技术》，科学技术文献出版社，2006 15、吴志明，《招聘与选拔实务手册》，机械工业出版社，2006 16、曾湘泉，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2007 17、赵永乐，《招聘与面试》，上海交通大学出版社，2006 18、周文，刘立明，《素质测评与职业生涯规划》，湖南科学技术出版社，2005 19、武欣，《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2001 20、韩君玲，《劳动与社会保障法简明教程》，商务印书馆出版社，2005 21、罗伯特。马西斯等，《人力资源管理》，北京大学出版社，2006 22、金延平，《人员培训与开发》，东北财经大学出版社，2006 23、R．韦恩。蒙迪等，《人力资源管理》，经济科学出版社，2003 24、雷蒙德。A。诺伊等，《人力资源管理基础》，中国人民大学出版社，2005 25、颜世富，《培训与开发》，北京师范大学大学出版社，2007 26、孟庆伟，《人力资源管理通用工具》，清华大学出版社，2007 27、赵瑞红，《劳动关系》，科学出版社，2007 28、周文霞，《职业生涯管理》，复旦大学出版社，2006 29、陈陇海，《培训案例全书》，海天出版社，2005 30、詹姆斯。沃克，《人力资源战略》，中国人民大学出版社，2001 31、乔治。T。米尔科维奇，杰里。M。纽曼，《薪酬管理》，中国人民大学出版社，2005 勤劳的蜜蜂有糖吃

人力资源分析报告范文

公司2009年1-6月人力资源分析报告模板 （标题黑体三号加粗居中） 说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、 公司组织结构图 （一级标题黑体四号加粗左端顶头对齐） 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、201X 年1-6月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 例图（仅供参考）： 三、 人力资源结构分析 人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等， 分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。 可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2年龄结构 年龄龄区间划分 为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上 四个区间。 仅仅对年龄分布 进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有 当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分 人工效率指标完成情况 1 2 3 2 3 5 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 7 201X 201X 201X 人均净利润 万元人工成本净利润 人均销售收入

人力资源管理分析报告

人力资源管理分析报告 为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制。2009 年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。 一、人力资源的状况 截止09 年12 月1 日，公司员工总人数383 人，其中总公司124 人，锦荣商贸城215 人，物业公司44 人（含航海湾），为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。（一）人员结构略（二）年龄结构略（三）学历结构略 （四）人员净增长率=（入职人数-离职人数）/年初数=*% （五）人员流动率=当期离职人员数/（期初人员数+期末人员数）/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题 1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源分析报告。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。人力资源分析报告。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。 4、组织结构 公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如:项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。 随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

[管理学]人力资源管理实用教程吴宝华第二版课后综合练习参考答案

第1章人力资源管理概述 一、单项选择 1.A； 2.A； 3.C； 4.A； 5.A 二、多项选择题 1.AB； 2.ABCDE； 3. ACDE； 4. BCDE 三、填空题 1. 人力资源率； 2. 现实人力资源数量、潜在人力资源数量； 3. 彼得·德鲁克(Peter Drucker)，管理的实践 四、判断题 1.（×） 2.（×） 3.（×） 五、简答题 1．答：所谓人力资源（Human Resource ，简称HR）是指在一定领域或社会组织内能够推动其持续发展、进步，达成其目标的全部劳动人口拥有的劳动能力的总和。人力资源与人口资源、劳动力资源以及人才资源在内涵上比较接近，但是它们之间是有区别的。 (1) 人口资源。人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口总体。它主要表明的是数量概念，是最基本的底数。人力资源在人口资源层中，是指具备劳动能力、具有为社会创造物质财富和精神财富的劳动人口的总称。它强调人的劳动能力，即从全部人口中剔除已经丧失劳动能力的全部人口都属于人力资源。 (2) 劳动力资源。劳动力资源是指进入法定劳动年龄并拥有现实劳动能力的那一部分人口的总和，是人力资源的主体。劳动力资源突出的是劳动者数量，反映了一个国家或地区的劳动者总体的供给情况。 (3) 人才资源。人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人的总称。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。人才资源重点强调人的质量方面，它是人力资源中较突出、较优秀的一部分，位于人力资源层次的顶端，表明了一个国家或地区人力资源质量的高低。 人口资源和劳动力资源强调的是人的数量和劳动者数量；人才资源则偏重人的质量，人才的多少从一定程度上能反映出一个国家或民族的发展前途和希望所在；而人力资源是人口数量与质量的统一，是潜在人力与现实人力的统一。 2．答：(1) 人力资源规划。这一职能包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。 (2) 工作分析。包括两个部分的活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰地界定；二是确定各职位所要求的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经

2020年人力资源分析报告

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目录 前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述.......................................................................................................... ３1.1公司背景........................................................................................................................................ ３1.2公司的人力资源现状 ................................................................................................................... ４1.2.1管理人员..................................................................................................................................... ４1.2.2技术人员..................................................................................................................................... ５1.2.3市场人员..................................................................................................................................... ６第二部分人力资源管理现状诊断 ................................................................................................. ７2.1概述................................................................................................................................................. ７2.2公司人力资源管理方面存在的问题 .......................................................................................... ８2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性.......................................................... ８2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念................................................................................... ８2.2.3组织结构..................................................................................................................................... ８2.2.4人力资源规划 ............................................................................................................................ ９2.2.5工作分析..................................................................................................................................... ９2.2.6员工培训及开发....................................................................................................................１２2.2.7绩效考核.................................................................................................................................１３2.2.8薪酬.........................................................................................................................................１７2.2.9企业文化 (17) 2.2.10结论.......................................................................................................................................２０

人力资源管理 张一驰 学习笔记

《人力资源管理》（张一弛编著）学习笔记一 第一章人力资源管理导论 1、人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。 2、人力资源管理的产生和发展划分为四个阶段： （1）手工艺制度阶段：13世纪，师傅与徒弟生活和工作在一处。 （2）科学管理阶段：19世纪末和20世纪初，工业革命引起专业化分工，生产过程中出现了管理人员。泰勒是科学管理之父，但是科学管理运动没有顾及到员工的感受。 （3）人际关系运动阶段：霍桑实验的结论是，在工作中，影响生产效率的关键变量不是外界条件，而是员工的心里状态。它强调组织要理解员工的需要，这样才能让员工满意并提高生产效率。 （4）组织科学——人力资源方法阶段：强调的重点主要是整个组织而不是员工个体。 3、人力资源管理在美国的发展历程划分为档案管理阶段、政府职责阶段和组织的职责阶段。 4、组织提供方式具有连续性和标准化的特点。组织的一般共性是：第一，有构成组织的人；第二，组织中的每个人都有自己的特定任务；第三，这些任务在性质上和数量上相互协调；第四，通过专业协作实现产品价值的增加和服务效用的扩大；第五，产品和服务能力提供给需要的客户。简而言之，一个组织存在的条件是它承担的工作和完成这些工作所需要的各种技术条件之间的相互适应。 5、企业经理人员承担着五种职责，即规划、组织、任用、领导和控制，这也就是所谓的管理程序。 6、人力资源管理部门工作有效性的标准是在什么程度上它能够使组织实现自己的整体目标。人力资源管理是要协调地管理组织的人力资源，配合其他资源的利用来实现组织效率和公平的整体目标。 7、人力资源管理有两个主要目标：广义目标是充分利用组织中的所有资源，使组织的生产率水平达到最高；狭义目标是帮助各个部门的直线经理更加有效地管理员工，具体而言就是人事部门通过人事政策的制定和解释，通过忠告和服务来完成这两个目标。 8、人力资源管理的主要内容包括吸引、录用、保持、发展和评价。 9、在企业管理中，职权分为直线职权和职能职权。直线经理人需要负责完成组织的基本目标。职能经理人只是负责协助直线经理人完成组织的基本目标。 10、人事经理人的直线职能包含两层含义：一是在人事部门内部，人力资源经理必须行使直线经理人职权，指挥自己的下属工作。二是在整个公司范围内，人力资源经理对其他经理人可能行使相当程度的直线职能，这就是所谓的人事主管的“隐含职权”。 11、人事经理人的服务职能指的是：一方面，人事主管和人事部门作为最高管理当局的得力助手，要协助企业的最高管理当局保证人事方面的目标、政策和各项规定的贯彻执行。另一方面，人事经理人要为直线经理人提供人事管理方面的服务。 12、人力资源管理的重要性 （1）人力资源管理对所有的企业管理人员都很重要。 （2）企业的经理人员实际上是通过别人来实现自己的工作目标的，这就使人力资源管理同其他类别的管理相比显得特别重要。 （3）人力资源管理能够提高员工的工作绩效。 （4）人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要。 （5）人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源。 13、人力资源管理的一个基本的假定是：不同的人事管理决策导致不同的结果。 14、有关人力资源管理决策的组织层面的因素包括组织的规模、行业、地理位置以及研究开发在组织中所处的地位等。与人力资源管理有关的组织特征包括组织的财务状况、组织所应

2016年度人力资源状况及分析报告(公开)

2016年度人力资源状况及分析报告(公开)

2016年人力资源工作总结人力资源是企业生存、发展的关键因素，也是市场上争夺的最重要资源。如何有针对性的解决人员流失问题成为当今企业关注的问题。针对公司人力资源及流动现状进行统计了解，分析查找公司当前人力资源流动频繁的主要原因及其影响，并就如何降低人员流失率提出对策，以供高层决策参考。 一、人力资源流失现状及特点 随着公司的发展壮大，2016年公司在职员工共有58人（销售人员除外），离职员工共有22人，离职率为37.9%；新进员工共有16人，入职率为27.5%。 为了更好的了解公司流失人员的相关情况，具体从以下方面简单分析： 1.已离职人员职位分析 表1- 离职人员职位明细表 从上表，公司的中高管理层相对而言比较稳定，在离职人数中，普通员工离职人数占了91%，这其中，有1名员工，由于不符合岗位要求，被劝退，还有1名员工由于某些特殊原因也被劝退，其余都是个人原因而提出辞职。 2.离职人员工龄分析 表2-离职人员工龄明细表 由上表可知，有45.46%的员工在公司呆了一年或不满一年就离职了，这部分员工主要是应届毕业生，说明了该类求职者工作稳定性较弱，期望值过高。从另一方面，在短时间内，公司的总体方面对新进员工吸引力不强，新进员工满意度不高；还有54.54%的离职员工是在公司工作满了1年甚至2年以上，该部分员工积累了足够的工作经验，为更好的实现自身的价值，从而寻求更好的

平台。 3.离职人员学历分析 表3-离职人员学历明细表 学历本科大专中专高中及以下离职人数7 8 3 4 所离职人数的百分比31.81% 36.36% 13.64% 18.19% 从上表可知，今年离职的员工中本科学历者高达31.81%，大专学历者达36.36%，而这部分员工大多是办公室的办公文员。 4.近三年离职率对比分析 图1-公司近三年离职率分布图 由上图可知，公司近三年的离职率都比较高，平均离职率为46.26%，尤其是在2015年离职率高达58.1%。由于今年公司筹备上市，员工坚信自己与公司能快速地发展的更好，离职率回落到37.9%。 二、员工离职率较高的原因 不同性质的企业离职率的标准是不同的，研发型企业趋向于稳定，而生产型企业则离职率会偏大一些，一般来说，企业的离职率应控制在3%-10%。而公司近三年的平均离职率高达46.26%，已远远超出了正常的范围。根据对公司往年离职员工的调查以及在职员工的了解，我们将从以下方面进行分析。

人力资源管理调研报告范本

Record the situation and lessons learned, find out the existing problems and form future countermeasures. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 人力资源管理调研报告

编号：FS-DY-20575 人力资源管理调研报告 世界进入知识时代以来，伴随高新技术的迅猛发展，信息技术的广泛运用，互联网的日益普及，人力资源的管理与开发显得犹为重要。实际上，它与物质资本、自然资本并驾齐驱，甚至在某些领域超过后者。目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面：1、人力资源的配置，2、培训与开发，3、社会保险及工资福利，4、制度建设。就我们公司而言，人力资源管理在现有体制机制下，要注重解决几个方面的问题。 一、公司目前人力资源的现状 1、人员结构方面:公司现有在册员工2239人，在岗非生产性人员488人(不含生产处室87人)与生产性人员之比达21.8%；如果加上内退人员284人，将达到772人与生产性人员之比将达到34.48%。 2、年龄结构方面：35岁以下员工831余人，占总人数的37.12%。 3、技术结构方面：现有专业

技术人员249人，其中高级职称18人、中级职称89人、初级职称142人，占员工总人数的11.13%。现有具备技师资格人员52人，其中高级技师5人、中级技师47人，占职工总数的2.3%。4、录用选拔调配方面：采取考试考核相结合的办法。今年以来公司从中层管理人员的选拨，一般管理人员的调配，直至公司生产岗位的调整均采取面向全公司招聘的方式录用人员。招聘方式，采用理论及实践考试与各级管理部门综合考核相结合的办法。5、员工培训引进方面：去年我们招收了专业对口的大学生5人，充实到生产一线。公司制定并下达了全年职工培训计划，职教中心全年将组织特殊工种进行轮流理论培训，各分厂进行日常技术培训并进行考核，全年培训员工达2800课时。同时人力资源部门积极配合劳动部门并鼓励员工参加社会劳动部门组织的技能等级资格考试。并对获证人员进行登记备案。 二、公司多年存在的问题 1、人员臃肿、人力成本增大。从以上数据可以看出，700多人的非生产性人员相当于一个中型企业的员工人数，员工工资加上单位交纳的“四险一金”（单位部分人均年交约4500

人力资源管理研究报告

人力资源管理研究 （一）科学管理理论在人事管理中的应用 (6) （二）霍桑实验和人际关系运动 (7) （三）组织行为学理论的早期发展及其对人事管理的影响 (8) （一）巴克和人力资源职能理论 (11) （二）迈尔斯和人力资源模式理论 (12) （一）人事/人力资源管理理论 (13) （二）20世纪80年代人力资源管理理论的发展 (14) （一）关于人力资源管理的定义 (16) （二）人力资源管理的环境 (17) （三）人力资源管理的战略 (17) （四）员工技能多样化 (18) （五）劳资关系问题 (18) （六）员工和企业的利益问题 (18) （一）人力资源环境的挑战 (19) （二）人力资源管理的挑战 (20) （三）人力资源管理作用的变化 (28) （一）人力资源管理——组织的战略贡献者 (29) 1 提高企业的绩效 (29) 2 扩展人力资本 (30) 3 保证有效成本系统 (30) （二）战略人力资源管理 (31) （三）舒勒的战略人力资源管理理论 (33) （四）国际人力资源管理 (37) 1 战略人力资源开发与管理 (38) 2 知识工作者的开发与管理 (38) 3 组织学习与学习型组织 (39) 4 网络化组织 (39) 1 人力资源管理挑选前的实践 (45) 2 人力资源管理的挑选实践 (45) 3 人力资源管理挑选后的实践 (45) C/I =（ST + MT）/ I (51) [（12 X 8 X 1）+（20 X 8 X 0.5）]/ 8 = 22（元/人） (51) C + D + V + M = R + G (61) （一）员工个人绩效 (71) 1 生产率 (71) 2 生产质量 (73) 3 服务 (74) （二）个人绩效与企业效益的关系 (74) （四）古典产品导向型（Classic Product Leader） (79) （五）古典客户导向型（Classic Customer） (80) （一）企业组织类型 (80)