五矿集团案例

3案例分析

中国五矿集团公司成立于 1950 年，是中国最大的五金矿产品贸易企业。五矿以金属、矿产品和机电产品的生产和经营为主，兼具金融、房地产、货运、招标和投资业务，实行跨国经营的大型企业集团。1992 年，中国五矿集团公司被国务院确定为全国首批55家企业集团试点和7 家国有资产授权经营单位之一。1999 年，中国五矿集团公司被列入由中央管理的 44 家国有重要骨干企业。2005 年，集团公司的总经营额为 177.8 亿美元，在中国最大 500 家企业排名中列第11 位。中国五矿集团公司拥有全球化的营销网络，在国内20个省区建有168家全资或合资企业，控股和参股 14 家国内上市公司，控股香港“五矿资源”和“东方有色”两家红筹股上市公司，在世界主要国家和地区设有 44 家海外企业，服务于中国和世界各地超过 8000 家的客户。

3.1集团面临的挑战

五矿因其公司内部经营范围的多样以及业务流程的繁杂，设有多个涉及不同业务范围和流程的专业业务系统，其中大部分系统都已运行多年，累积了大量的历史数据。同时，五矿也在通过其他途径不断获得行业内的相关数据资料。随着业务的发展，无论高层决策层还是各级公司的业务人员，都希望能从庞杂的历史数据中获得更多更准确的信息，让不同业务系统中的相关信息集中起来，为不同的业务部门实现信息共享，为业务决策提供更多实时的、横向的、全局的支持，以提高效率，帮助公司提高市场竞争力和效益。因此，建立一个统一的、高质量的管理系统，成为中国五矿的迫切需求。

3.2选择 Business Objects 的原因

Business Objects 在全球有众多的成功案例，是商务智能领域的第一品牌。Business Objects 商务智能解决方案具有强大的数据分析以及前端展现功能，能够在业务分析模型的基础上进行自助分析。Business Objects 整体解决方案完全可以满足五矿集团复杂的数据分析和数据管理的需求。同时，跟其他竞争对手相比，Business Objects是国内唯一一家提供客户服务支持的商务智能原厂商。另外，Business Objects 商务智能解决方案在用户体验上比竞争对手更出色，而它操作管理的易用性和指标展现的直观性受到用户的认可，这也是中国五矿集团选用Business Objects的一个决定性因素。

3.3集团业务的驱动

中国五矿集团进出口业务的主要数据来源有，每月从商务部 EDI 中心传来的进出口月报数据，以及五矿内部系统数据。五矿目前已有的“五矿进出口统计分析系统”，是在商务部 EDI 中心提供的报关数据的基础上建立的数据分析和报表应用系统。

“五矿进出口统计分析系统”通过对数据的查询、分析，为决策层领导和相关业务人员提供了各种统计分析数据。该系统是2000年完成的，在投入使用的 5 年中，集团公司的发展战略、组织机构及各种代码分类方法等均发生了较大变化，虽然在使用过程中不断修改完善该系统，但系统已不能适应集团公司当前实际工作的需要。例如：大部分二级企业不能从系统中得到工作需要的数据、某些业务的数据不能准确处理、对集团业务整合的要求不能完全支持等等，影响了集团公司和各二级公司对经营情况的及时掌握。

这几套数据的规模和结构都不尽相同，如何将不同的数据整合在一起，具有可比性，成为一个棘手问题。五矿现有各个系统已有统一的权限管理规范和编码管理，如何将新的数据仓库系统加入，融为一体，具备与其他系统一致的管理方式和使用同一套标准编码。

公司各部门对海关数据的查询要求多，报表类型多，报表数量多。在现有的数据量的基础上，动态生成模型的时间不能满足及时的要求。现有系统中存在编码变更不及时、未进行板块划分等问题。另外，五矿对于数据系统的要求不仅仅是能够提供及时灵活查询和分析，还能够提供符合五矿要求的复杂报表，只有这样的数据展现平台才能够满足五矿的不同管理层和业务部门的需求。

进出口统计分析系统的问题最为明确和迫切，因此五矿信息中心决定从进出口数据入手，构建五矿的数据仓库框架，逐步扩充、深入建设管理决策支持系统。解决方案：

经过多方比较和慎重选择,中国五矿集团最终选择 Business Objects 作为其商务智能供应厂商，在商务智能领域全面采用 Business Objects 的产品，包括整体商务智能平台、企业报表软件、即席查询软件、企业绩效管理软件等。以满足系统能够进行数据分析、复杂的固定报表展现以及权限管理等功能，提高企业绩效，满足企业发展的长远需求。

报表是一种基本的业务要求，也是实施 BI 战略的基础。五矿集团采用Business Objects 的报表产品 Crystal Report 来访问和格式化来自不同数据源的信息，按照严格和复杂的报表要求，通过丰富的图表功能来创建报表，并且以可靠和安全的方式展现出来，在企业内部和用户之间分享。Business Objects 为商务报表树立了标准。Crystal Reports?因不断发展已经成为了报表的一种实际标准，它所具备的功能使帮助五矿集团通过网络或者企业应用软件为随时获得他们所需要的有价值信息，把数据真正变成有价值的经营信息。

五矿各部门对海关数据的查询要求多，报表类型多，报表数量多，而且对动态数据的时效性也有很高要求，也需要与业务数据信息进行互动。Business Objects的高级而又易于使用的查询和分析工具，可以在单一平台上享用多种类型的复杂分析功能。因此用户可以实现自助服务而不需要太多复杂的技术培训。这样，最终用户能够以更低的企业总拥有成本来获得更强大的信息功能和控制能力。

以上所有的产品以及功能都是 Business Objects 商务智能平台 Business Objects XI Release 2 来进行统一集中管理，用户通过这个平台来获取数据，管理各种商务智能产品模块。Business Objects XI R2是业界唯一可以提供完整 BI功能的商务智能平台，帮助五矿部署和管理完整的信息需求，从企业报表到复杂的应用，从安全、实时的 Microsoft Office 文件到战略图表。五矿通过Business Objects XI Release 2 可以轻松解决任何数据整合中的问题，如：本地数据访问、企业应用的连接、元数据和复杂数据的整合。这一切都在一个单一的平台上面完成，满足整个企业范围在实施 BI 标准化方面的需求。

3.4实施成果

整个项目是从 2006 年1月正式开始实施的，到 2006年7月第一期实施完毕。Business Objects 商务智能解决方案带来的成果也非常明显。表现在：一、信息及时性大为提高，过去公司领导至少需要两三天才能了解全国各地的业务情况，而现在只需短短几个小时；二是直观性大大增加，通过各种数据的比较和图表，以及对历史情况的比较，管理层可以很快发现业绩好或坏的原因，从而提出有效的解决办法，对业务有深入的理解和洞察力；三是现在实现了资源共享，原来只有公司总部的用户可以访问的数据，现在全球的公司用户都可以通过登陆公

司网站根据权限访问，大大提高了工作效率。

总裁：周中枢 副总裁：孙晓民 副总裁：张元荣 副总裁：徐思伟 总会计师：沈翎 党组成员：李连华 副总裁：李福利 副总裁：冯贵权 党组纪检组组长： 海燕 中国五矿集团公司 简介 中国五矿集团公司成立于1950年，是以金属、矿产品的开发、生产、贸易和综合服务为主，兼营金融、房地产、物流业务，进行全球化经营的大型企业集团。1992年，中国五矿集团公司被国务院确定为全国首批55家企业集团试点和7家国有资产授权经营单位之一。1999年，中国五矿集团公司被列入由中央管理的39家国有重要骨干企业。2007年，在中央企业业绩考核中，中国五矿被评为A级。2008年，位居世界500强企业第331位，其中在金属类企业排名第9位。2009年，中国五矿积极应对国际金融危机，实现总经营额268亿美元，营业收入1730亿元。 中国五矿集团公司经营的产品和物资涉及国计民生的方方面面，广泛应用在国家经济建设的众多领域，为国民经济发展和现代化建设做出了卓著贡献。近年来，中国五矿实施发展战略，实现黑色金属、有色金属、金融、房地产和物流五大产业全面发展。为打造产业价值链，中国五矿深化战略转型、优化资源布局，建立了坚实的产业基础。目前，公司已经从过去计划经济色彩浓厚的传统国有企业，转变为社会主义市场经济条件下自主经营、具有较强竞争力的现代企业；从昔日单纯的进出口贸易公司，转变为以资源为依托、上下游一体化的跨国公司；从单纯的产品经营企业，转变为产融结合的资产资本经营集团。 作为世界500强企业，中国五矿不断深化同国内外大企业的战略合作，强强联合，优势互补，共同发展。中国五矿还作为中国巴西企业家委员会、中国智利企业家委员会的中方主席单位，在推动中国企业同各国企业间的交流与合作中发挥重要影响。 “珍惜有限，创造无限”。中国五矿坚定地实施“走出去”战略，投资开发海外重点矿业，获取关键资源，以保障国家经济发展对资源型产品日益增长的巨大需求。 中国五矿集团公司拥有一支高素质的员工队伍，他们知识全面、勤奋努力、富有朝气。 中国五矿集团公司以诚信为本，在平等互利、重合同、守信用的原则下，广泛开展“双赢”和“多赢”合作。 在新的世纪里，中国五矿集团公司以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，依托资源，积极提供增值服务，使中国五矿成为提供全球化优质服务的金属和矿产企业集团。 战略发展 以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，依托资源，积极提供增值服务；使中国五

中国五矿集团公司 中国五矿集团公司成立于1950年，是以金属、矿产品和机电产品的生产和经营为主，兼营金融、房地产、货运、招标和投资业务，实行跨国经营的大型企业集团。2002至2006年间，五矿集团稳步发展，营业收入逐年提高，在“中国企业500强”排行榜上的排名也稳步上升，从2002年的第32名跃升为2006年的第19名。至2006年五矿集团的资产总额已达550.93亿元，2006年全年集团营业收入为1173多亿元，再创五矿新记录。中国五矿集团公司已伴随共和国走过半个多世纪的风风雨雨，改革开放前，长期扮演着国家金属矿产品进出口主渠道的重要角色，改革开放后，又顺应体制变革坚定的实施国际化发展战略，在海内外享有盛誉。在新的世纪里，中国五矿集团公司正以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，技术创新，积极提供增值服务；并努力发展成为提供全球化优质服务的企业集团。 一、五矿集团发展历程和组织结构 （一）发展历程 按照中央人民政府政务院的决定，1950 年3 月中国矿产公司成立。1952 年9月中国五金电工公司成立，1955 年7 月更名为中国五金进口公司。1960 年12 月中国矿产公司与中国五金进口公司合并为中国五金矿产进出口公司，1965 年8 月更名为中国五金矿产进出口总公司。根据国家外贸体制改革的要求，1988 年中国五金矿产进出口总公司与各省市、自治区五矿分公司全面脱钩。1992 年经国务院批准组建的以中国五金矿产进出口总公司为核心企业的中国五矿集团，被国务院确定为全国首批55 家企业集团试点和7 家国有资产授权经营单位之一。1998 年，中国五金矿产进出口总公司与外经贸部脱钩，转由中央大型企业工委管理。1999 年，中国五金矿产进出口总公司被中央列为涉及国家安全和国民经济命脉的44 家国有重要骨干企业之一，成为中央直管企业。为适应企业经营发展的需要，中国五金矿产进出口总公司从2004年1月18日起更名为中国五矿集团公司①（China Minmetals Corporation）。 改革开放前，五矿总公司只单纯的做金属矿产品的进出口业务，并且由国家统负进出口贸易盈亏，在海外没有机构，仅有一些采购和销售渠道。改革开放后，一方面五矿感到了开拓国际市场的迫切性，另一方面，随着外贸体制的改革，五矿的煤炭单独划出，而有色金属、钢铁、铁砂、废钢等也先后变为多家经营，公司进出口额急剧下降。在严峻的形势下，为了生存与发展，70年代末五矿果断的选择了寻求海外拓展的战略决策，成为同行中最早开始谋求海外发展的企业。 在之后的发展中，扩大出口仍然是公司发展的基础，五矿在抓好大宗传统商品出口的同时，开发更新换代出口产品；进口业务仍是公司发展的支柱，并树立以优质服务取信、以质量取胜的观念。同时，五矿的国际化经营迅速发展，海外业务的范围不仅涉及五金矿产品的中外贸易、第三国贸易，而且深入到轻工、粮油、化工、旅游、房地产、森林业、机械制造业等广阔的领域。五矿充分发挥其海外企业的优势，既为自身发展争取国际空间，又可以外带内，内外结合，实行多方位经营，力求综合性发展。 经国务院国有资产监督管理委员会和国家工商行政管理总局审核批准，中国五金矿产进出口总公司从2004年1月18日起更名为“中国五矿集团公司”。如今为了顺应经济全球化的大趋势，五矿集团正以建设国际化金属和矿业集团为目标，致力于构建完整产业链条，掌握 ①根据国务院国有资产监督管理委员会于2004 年1 月14 日颁发的国资改革[2004]18 号《关于同意中国五金矿产进出口总公司更名为中国五矿集团公司的批复》的文件

[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。

覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有

恒大集团2020-2023房地产三年战略整体经营策略 核心要点： 一、抓融资 抓好回款、融资工作。利用银根松动的机会，加快资金回笼工作。制定合理的融资计划和方案，融资要兼具速度和规模。 二、抓客户 各地区公司根据实际情况，制定销售策略，严格控制销售费用的开支，实现节流。 三、抓土地 新项目上马严格执行集团的限制性条件，必须满足距离市中心位置、面积、价格、付款方式方面的各种要求。 【投资拿地：200天腿50个项目放缓节奏】 2019，200天上50个项目。 在报告期末的土地储备面积较去年底减少了20%，但土地储备总建筑面积依然高达1.24亿平方米。在拿地的策略上，一边新购项目，同时在现有项目的基础上进一步收购周边的优质土地，并且在合作拿地上的力度也进一步加大。报告期末，计有88个项目采用合作方式，累计减少土地款支付人民币256.3亿元。自己有钱，也要善用别人的钱！收购兼并、合作开发等低成本、高效率的项目获取方式将成为恒大下阶段拓展项目的主要方式。 一、背景 恒大地产集团自1997年成立以来，在短短的时间里得到了快速的发展。连续7年荣膺中国房地产十强。其地产项目和土地储备分布在全国25个主要城市，拥有项目57个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列。先后开发了恒大华府、恒大雅菀、恒大名都等。作为中国领先的房地产企业，中国标准化运营的精品地产领导者，恒大开发的楼盘采用低碳与环保技术设计建造，在中国十大房地产企业里价格最低、品质较好，性价比高，被中国很多老百姓誉为“民生地产”。十多年来，恒大还为中国慈善、公益和环保事业捐赠约6亿元，连续三年获得民政部颁发的“中华慈善奖”.恒大坚持全球化视野，在世界经济一体化背景下，全面实施国际化精品产业战略，致力于成为二十一世纪中国地产规模一流、品牌一流、团队一流的企业，全力打造全球化地产航母。 而近几年来,在国家宏观政策调控力度加大的背景下,在同行竞争日益激烈的情况下,恒大怎样在这样的环境中争得一席之地呢?

花生油市场龙头老大——“鲁花”的战略管理分析 摘要：食用油是人们生活必需的消费品，随着中国经济的飞速发展，人民生活水平的大幅度提高，人们对食用油的质量要求不断提升。近年来，粮油市场的逐步开放，更使食用油行业的发展呈现出勃勃生机，成为中国的朝阳行业，市场前景广阔。鲁花，作为中国著名的食用油品牌，其创建者鲁花集团通过聚焦花生油成就了鲁花帝国。本文主要就其市场、竞争对手及鲁花自身等进行分析，并进行了综合SWOT分析，列出了优势、劣势、机会和威胁，最后对其提出几点建议。 关键词：鲁花、花生油、竞争对手、挑战、SWOT （一）我国食用油行业概况 中国的食用油生产加工产业，已经在若干技术上，达到了国际水平，中国食用油行业的技术创新能力位居世界前列。食用油的消费随着人们收入的提高也将由散 装油向小包装精致油方向发展。这样小小的转变将造就一个市场容量超过200亿， 年增长速度超过30%的小包装食用油大市场。而中国油脂产业总体增长大约在 5%-6%，小包装油的增长幅度远远高于散油的平均增长。[1] 行业的快速成长和丰厚的利润空间造就了中国食用油市场上的多巨头，出现了“金龙鱼”、“胡姬花”、“福临门”和“鲁花”等著名品牌，以及“嘉里”、“中粮”等产业巨头。 （二）鲁花简介 鲁花作为中国著名的食用油品牌之一，现在的鲁花已经成为了鲁花帝国，创建此品 牌的山东鲁花集团有限公司位于山东烟台莱阳市龙门东路39号，是农业产业化国家重点龙头企业、中国目前最大的花生油专业生产公司，花生油年生产能力为40万吨。 现拥有总资产26亿元，职工6000人，辖设莱阳鲁花浓香花生油有限公司、山东鲁 花浓香花生油有限公司、周口鲁花浓香花生油有限公司、莱阳鲁花酿造食品有限公 司、莱阳鲁花醋业有限公司、莱阳鲁花塑业有限公司、莱阳鲁花矿泉水有限公司、 莱阳鲁花食品有限公司、烟台鲁花丰益房地产开发有限公司、莱阳鲁花网具有限公 司等12个子公司和63个销售分公司。主要产品有鲁花5S压榨一级花生油、坚果调和油、酿造酱油、酿造糯米香醋、矿泉水、FD食品等。主导产品“鲁花”牌花生油2002年获国家“免检产品”和“国家级放心油”荣誉称号，2003年成为“人民大会堂国宴用油”，2004年，被国家公众营养与发展中心授予“营养健康倡导产品”，同年“鲁花”商标又被国家工商总局评为“中国驰名商标”;2005年，被国家质检 总局评为“中国名牌”。产品畅销全国30多个省、市、自治区，并出口多个国家和地区。鲁花经过多年的积累与发展，现已形成科技、品牌、营销网络、规模四大优 势。 下面就从整个食用油行业市场、主要竞争对手以及其自身方面进行分析。 （三）市场分析 1991年，嘉里集团以金龙鱼品牌开启了中国包装食用油市场的大门，之后一直作为食用油行业的领导者身份。1998年，鲁花强势出击，凭借产品的差异化和强大的宣传攻势，迅速窜升为深受全国消费者青睐的品牌。随着社会的发展与人们生活质量的提高，成品油在以后中国市场的销量会越来越大。现在比较大的城市市场，成品油发展趋于稳定和理性，重要的增长点来自中国的二、三线城市。现在食用油市场表现为以下特点：市场竞争激烈：食用油市场随着品类的增加不断被细分，各种食用油产品不断出现，比如鲁花花生油、金龙鱼调和油、福临门色拉油等强势品牌，瓜分着高、中、低端的市场份额。 品牌繁多：国内食用油市场占有率主要集中在鲁花、金龙鱼、胡姬花、福临门等这几

恒大集团战略 从公司成立之初，恒大就坚持民生为本、产业报国的发展理念，着力打造中国老百姓负担得起的高性价比精品住宅。在此理念的指引下恒大将企业战略划分为四大发展阶段，以科学、前瞻、有效的发展模式，逐步形成了规模战略、品牌战略、管理战略、文化战略、人才战略、国际化战略等六大战略，成为企业核心竞争力，不断创造恒大跨越式发展奇迹，为提升人居价值、推动城市建设和社会可持续发展做出了突出贡献。 一、战略划分阶段 第一阶段：“规模取胜”战略阶段 1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段：“规模+品牌”战略过渡阶段 2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。 第三阶段：“规模+品牌”标准化运营战略阶段 自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。2013年，恒大开始实施未来八年在世界上行业内实现“五个之最”蓝图，提出要用八年时间再造6个恒大的宏伟目标。

敌意收购(hostiletakeover)，又称恶意收购(hostiletakeover)，是指收购公司在未经目标公司董事会允许，不管对方是否同意的情况下，所进行的收购活动。 一、伊奎诺克斯矿业公司的现况 一间于加拿大及澳大利亚两地上市的国际矿业公司，目前主要集中营运位于非洲赞比亚的Lumwana铜矿及沙特阿拉伯的JabalSaPid铜--金项目的建设。 伊奎诺克斯在澳洲上市，但其大部分资产都在非洲，五矿将在一定程度上绕开澳大利亚和加拿大的监管审批，因此澳洲政府不太可能阻挠。 EquinoG同时向加拿大矿业公司lundin发起了敌意收购。 二、五矿资源 五矿资源1988年在香港注册成立，并且在1994年上市，主营有色金属、矿石和半制成产品贸易，现在的最终控股股东是中国五矿集团，五矿集团是五矿资源的最大股东，拥有后者75%的股份。 三、收购的目的及意义： 此次收购EquinoG标志着五矿资源首次进军非洲铜矿带及中东地区，这两个地区的投资符合五矿资源的长期战略发展计划，也将使五矿在国际铜业占据一席之地。 收购完全符合五矿资源本身发展的计划，五矿资源以后希望成为五矿集团的上游基本金属的发展平台，而且是五矿资源在团队里算是国际性发展的平台，在海外并购和矿山的运营非常有优势。 五矿致力于矿产资源多元化，其中，铜是公司优先考虑的品种之一。 针对这次收购，五矿资源要扩大矿产资源，无论是地理分布还是资源组合，赞比亚和沙特阿拉伯的铜矿，质量也比较优质，希望通过这次收购进一步开发中东和非洲的市场。

收购Eq收购EquinoG可能有利于五矿资源自身10亿美元的融资计划，因为市场将认识到，五矿资源有望从收购EquinoG的交易中获得长远价值。 铜矿石需求缺口：现在国内铜矿对外依赖程度越来越高，铜矿的进口越来越接近于铁矿石进口的局面。2017年潜在的需求量相比基本假设下的供应量，铜供应缺口为420万吨/年。 铜的终端消费增长迅速，在受制于铜矿增产困难的情况下，预计未来3年内铜将步入短缺周期。根据国际铜研究小组、英国商品研究机构等发布的数据，20GG年之前，铜的供应难以有较大的增长，增长率将保持在2.5%以下，与此同时，全球铜需求增速仍以每年3.3%的速度上涨。 四、收购资金来源：公司现金储备，中资银行的长期信贷，中资企业在五矿资源的股权投资，以及母公司中国五矿集团的支持。 五、收购的阻力及风险： 由于Lundin在刚果有投资，EquinoG并购Lundin将增加地缘政治风险，亦会摊薄持股比例和增加自身负债率。 力拓现在满世界找铜矿资源，包括非洲、智利和中国，EquinoG是力拓的理想竞购对象。 在五矿资源发出要约时，EquinoG同时向加拿大矿业公司lundin发起了敌意收购。更为紧迫地是，EquinoG股东将在其后一周即4月11日就收购后者事宜进行投票。因此，五矿资源要想在上述并购中真正掌握主动权，还必须迫使EquinoG作出相应改变。

中国五矿集团公司 高级专业技术职务任职资格评审暂行办法 （二0一一年十二月三十日修订） 第一章总则 第一条为加强我司高级专业技术职务任职资格评审工作的管理，客观、公正、科学地评价专业技术人员的水平，充分调动专业技术人员的积极性和创造性，根据国家专业技术职务任职资格评审的有关规定，结合我司实际情况，制定本办法。 第二条本办法适用于我司从事工程技术、国际商务、财务会计等相关专业工作的专业技术人员申报工程、国际商务、会计系列高级专业技术职务任职资格的评审。 第二章评审原则 第三条高级专业技术职务任职资格评审工作遵循以下原则：（一）严格条件。申报人必须达到国家统一规定的学历、专业工作年限及外语水平等相关的资格条件要求。 （二）全面考核。平时与任期结合、考试与考核结合。 （三）客观公正。定性与定量结合、推荐与评审结合。 （四）综合评价。对学识水平、业务能力和工作业绩进行科学合理的综合评价。按照工作业绩是专业技术水平在具体工作中综合体现的评审理念，在评审中既评价学识水平,也注重业务能力及工

作业绩。 第三章评审机构 第四条按专业系列设立工程、国际商务、会计三个高级专业技术职务任职资格评审委员会（以下简称评委会），分别负责评审工程、国际商务、会计系列高级专业技术职务任职资格。 第五条工程系列中享受教授级待遇高级工程师评审工作，以及不具备成立评委会条件的专业系列高级职称评审工作，经集团公司领导批准，由集团公司人力资源部统一对外委托有关单位代为评审。具体的申报条件、评审办法、报送材料的要求及收费标准按委托单位的有关规定办理。 第六条评委会按国家有关规定由学术水平高、工作经验丰富、政策性强、作风正派、办事公道，具有高级专业技术职务任职资格的同行专家组成，一般应有不少于三分之一的中青年专家。 第七条评委会人选应根据评审工作实际需要，考虑不同专业的研究领域、学科分布以及评委的年龄结构，由集团公司人力资源部会同有关单位从专业技术人员中遴选并报集团公司领导审批。评委会的办事机构设在集团公司人力资源部，负责受理申请、资格审查、组织评审、接受咨询等日常工作。 第八条评委会一般由十五人以上组成，委员应具有本专业的高级专业技术职务。评委会设主任委员一人，副主任委员一至二人。评委会实行任期制，每届任期一般为两年左右，评委会成员任期届

恒大地产 恒大地产完善了CIS 品牌体系，变更了企业形象广告语，把企业和产品双品牌战略升级为企业单品牌战略，建立了五大精品系列产品线，未来的恒大地产品牌必将成为业内的“精品领袖”。 品牌介绍 恒大地产坚持以诚信为基础，以创新为动力，着力实施精品战略，塑造国际品牌。目前在广州、上海、天津、沈阳、武汉、昆明、成都、重庆、南京、郑州、洛阳、长沙、南宁、西安、太原、贵阳等23个主要城市拥有恒大华府、恒大名都、恒大城、恒大绿洲、恒大金碧天下等系列项目近50个，开发建筑面积达1000多万平方米。企业立足创新发展，以全球化视野，国际化资本运作，逐步形成了具有恒大特色的世界一流经营管理模式，“恒大模式”享誉全国。 在全球经济一体化的背景下，恒大地产全面实施国际化产业战略，成功引入多家全球顶级战略投资者，构筑国际产业集群，打造全球化地产航母。 成为铸造大众精品，营造精品生活 21世纪中国地产规模第一、品牌第一、团队第一的全球 化地产航母 传承、超越、价值、和谐

?传承文化是恒大地产品牌战略的优良传统。在房地产开发过程中，企业除了吸收自身的文化传统以外，还很注重研究同行各个房地产企业相关的品牌、相关的产品，吸收同类房地产企业的先进经验，并融入到产品设计中，赋予产品更浓厚的文化元素和更丰富的文化底蕴。 ?超越突破是恒大地产品牌战略的内在精神动力。除了研究自身产品的同时，还不断研究国内外新产品，了解新情况，根据企业所进入城市的特点进行产品设计，使产品在开发过程中不断超越恒大地产的管理模式、标准模式，实现超常规的跨越式发展。 ?价值至上是恒大地产品牌战略的现实基础。对恒大地产而言，精品战略一直是企业的核心竞争力。在产品设计过程中，不断地强调性价比，强调环境的美化；在物业管理上，引入国内外知名的物业公司进行合作，实现了有形价值和无形价值的双向延伸。 ?和谐共享是恒大地产品牌战略的终极目标。企业始终以推进和谐、文化、促进社会稳定发展为前提，几年来向社会安居工程、教育、治安、环境保护等累计捐赠1.25亿元，其中最近一次向广东省民族小区捐赠的3000万元，惠及广东4.5万少数民族学校，成为推动品牌的有力的核心力量。 品牌成功经验解析 精品塑造品牌：对恒大地产来说，发展的过程就是要从小到大，先做大再做强，再到做强做大同步进行。过去的恒大地产采取的是生产规模扩大化成长战略，先从规模开始，从做大入手，以实现产品的高市场覆盖面和高市场占有率的目标，促进企业经营规模化成长；现在的恒大地产在社会上有了一定的形象，其品牌有了一定的知名度；未来的恒大地产必须要走品牌之路，树立自己的品牌，包括产品品牌和企业品牌，从而实现量变到质变的飞跃。 恒大地产认为，实施品牌战略就是要持续地打造精品，形成打造精品的开发建设模式。秉承“传承、超越、价值、和谐”的品牌核心价值，企业通过多年的实践，形成了“精品塑造品牌”的中长期可持续发展规划，完成了从产品扩张到品牌拓展的战略升级。

战略管理的四种分析方 法 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

一、I F E矩阵 内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵建立的步骤 IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。重之和等于。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。 瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵

“恒大”集团战略管理案例分析 摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。 关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团

目录 1 战略管理理论依据 (3) 1.1战略制定 (3) 1.2战略实施 (3) 1.3战略评价 (3) 2“恒大”集团战略管理案例描述 (4) 2.1“恒大”集团简介 (4) 2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4) 2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5) 2.4“恒大”集团对战略的选择 (5) 3“恒大”集团战略管理案例 (5) 3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (5) 3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6) 结论 (7) 参考文献 (8)

1 战略管理理论依据 战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。 1.1战略制定 战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。战略决定着企业的长期竞争优势。 1.2战略实施 战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。反之,如果员工的不理解管理者的意图、不愿承担责任,那么战略实施工作就会变得很艰难。这样一来，战略制定的再好也是不能付诸实施的,同样也是达不到任何预期目标的。 1.3战略评价 战略决策一旦出错将会给企业带来严重的后果和不可估量的损失,且即使仍然存在着改变的可能性这种结局也是很难改变的。在什么时候制定的什么战略出了什么问题是管理层特别需要知道和掌握的。作为战略管理的最后阶段，战略评价对企业来说有着极其重要的意义,管理当局往往需要在局势恶化之前通过及时评价来釆取有效措施对现有问题和潜在问题进行应对。

恒大地产集团企业文化 第四章恒大地产集团企业文化分析 恒大在创业之初就十分重视企业文化建设，经过十二年的发展业已形成具有自身特色 的企业文化。特别是自04年以来，恒大在集团系统范围内开展了的“三大运动”，即“打 造精品，再树品牌”、“诚信恒大，再树形象”、“弘扬文化，强化队伍”三项运动。关 再 1 图 20 4.1 图 变体的字母“H”犹如大海的巨浪，一浪高过一浪，表达了气势磅礴的时代风范；又 如“人”字的造型，体现了向上的升腾意境和以人为本的服务及经营理念；更似展翅翱翔的雄鹰，象征着力量与速度、智慧与勇气，喻意鸿图大展。变体的字母“D”好似冉冉上升的旭日，象征生命永恒，喻涵志存恒远的含义。“海洋”+“太阳”的组合造型，寓意为 无穷的生命力和无尽的发展源泉。 标识运用蓝与红两大基色，形成了强烈的视觉冲击力。外延选用蓝色，代表天空与海

洋，体现稳重严谨、干练内敛、凝重平和，昭示企业志存高远的胸襟、踏实厚重的轨迹、凝练务实高效的作风。中心选用红色，象征太阳与生命，体现活力激情、朝气蓬勃、欣欣向荣，揭示企业奋发向上的精神、孜孜不倦的追求、蒸蒸日上的基业。 打造精品，是“三大运动”的核心内容。恒大的精品文化由精品理念、环节精品、精 品社区、精品标准四大有机部分构成，涵盖了最新规划设计、高品质产品、高标准社区服务等一系列内容。在中国房地产行业发展进入差异化、个性化、规模化的今天，恒大以品牌为依托，以全面质量管理为核心，以精品理念、环节精品、精品社区、精品标准为支 2 1. 2. 各个部门和环节的相互配合就是桶深与底部的结合。多年来，恒大一直将“精心策划、狠抓落实、办事高效”的工作作风深入贯彻到企业管理的方方面面，不断提升工程管理、现场管理、物业管理的水平，推动各项工作朝“精品化”方向迈进。 3.精品社区 社区作为城市居民社会生活共同体，既是市民在物理意义上的聚居空间，更是心理意 义上的交往空间。随着城市化进程的加快，社区作为城市的基础、社会的细胞，将越来越成为人们生存与发展的主要空间。建设“精品社区”，不仅是恒大打造精品，延伸产品功

中国五矿集团组建大型稀土企业集团实施方案获批继中铝公司、包钢稀土和厦门钨业后，中国五矿集团公司(以下简称中国五矿)成为第四家获得工信部备案同意的组建稀土大企业集团的企业。 中国五矿的组建大型稀土企业集团的实施方案备案获批后，国务院今年初通过的稀土大集团“1+5”工作方案又向前迈进了一步。至此，还有赣州稀土与广东稀土的组建方案尚未获得工信部备案同意。 对于稀土大集团，百川咨询稀土分析师杜帅兵认为，稀土集团化是发展趋势，“整合不成问题，而整合后的问题是集团面临着盘子大、产能严重过剩、企业后期经营的困难，压力还是比较大的。” 资源或注入五矿稀土 根据《每日经济新闻》记者得到的消息，12月3日下午，中国五矿收到《工业和信息化部办公厅关于中国五矿集团公司组建大型稀土企业集团实施方案备案的复函》，复函原则同意《中国五矿集团公司以五矿稀土集团有限公司为平台组建大型稀土企业集团的实施方案》(以下简称《组建方案》). 国务院此前通过稀土大集团“1+5”工作方案，明确包钢集团、五矿集团、中铝公司、赣州稀土、广东稀土和厦门钨业分别牵头，进一步推进兼并重组，组建大型稀土企业集团。目前，中铝公司、包钢稀土、厦门钨业和五矿集团的组建方案已获批。 对于整合主体，中国五矿的书面回复是，按照本次获得备案的《组建方案》，中国五矿将以五矿稀土集团有限公司为主体，组建国家大型稀土企业集团。五矿稀土集团有限公司作为中国五矿稀土业务经营发展的责任主体，统一负责中国五矿所属稀土企业的生产、经营和管理等一体化运营工作，通过对稀土产业链各环节之间的协同运营和供应链管理，实现整体协同发展。 自2011年起，为贯彻落实《国务院关于促进稀土行业持续健康发展的若干意见》提出的加快组建大型稀土企业集团，中国五矿对稀土业务和资产进行整体重组，整合组建了五矿稀土集团有限公司。 百川咨询稀土分析师杜帅兵对《每日经济新闻》记者说，中国五矿作为牵头整合中国稀土的大集团，是早就定下的。 根据中国五矿提供的书面答复，目前，五矿稀土集团有限公司旗下共拥有稀土企业31家，并拥有A股上市公司五矿稀土(000831，SZ)。杜帅兵说，根据惯例做法，今后整合进来的稀土资源将被注入五矿稀土。 从上游来说，五矿稀土集团有限公司拥有位于广东梅州的1本稀土探矿权证和位于湖南江华、福建宁化、云南陇川的3本稀土采矿权证；从中下游冶炼分离来看，五矿稀土集团有

海尔的战略管理分析 一、海尔简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首 二、海尔的外部环境分析 五力竞争模型分析 （一）新进入者的威胁 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而国内的家电市场的需求潜力很大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上激励更多家电行业新进入者。新进入企业规模普遍较小。不会对海尔地位产生影响，但跨国公司盯住了我国的家电产业，外国家电品牌大举进攻中国家电市场，这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。 （二）与现有竞争者的抗衡 中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断崛起。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。此外，由于人民币升值引起家电行业的固定成本的回升，企业为了降低单位产品的固定本钱增添产量降低售价，从而产生引发价格战的危险，加剧行业竞争。海尔的最大竞争对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就，对海尔在白色家电领域的地位构成威胁。格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。 （三）替换品的威胁 随着环保压力加大，我国拟对空调，家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会颁布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部门)》。节能环保家电产品逐渐成为市场。随着信息技术的发展，高级家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的前提下，更加智能化、人道化。因此，海尔应该掌握最新技术发展趋势与市场需要，在适当的机会引进合适的替换产品，从而占得先机。 （四）购买者的议价能力 为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。客户在相称程度上能够对守家、担保及其它服务名目进行讨价还价。企业管理者逐步采取服务等级来权衡绩效，这些等级常常用来决定经销受权的机遇、失掉广告资金和其余经济优惠的标准 （五）供应商的议价能力

目录 中国五矿集团 (2) 中国五矿集团主要产业结构概况 (3) 五矿投资发展有限责任公司 (4) 中国五矿总公司在美第四次成功发行一亿美元商业票据 (5) 五矿集团投资参股的金融、证券公司情况 (6) 五矿借大鹏展翅大鹏助五矿腾飞 (8)

中国五矿集团 中国五矿集团是国务院确定重点促进发展的全国56家企业集团之一，是以中国五金矿产进出口总公司为核心、以国际贸易为主业 的综合经营的大型企业集团. 成立于1950年的中国五金矿产进出口总公司，长期以来从事以金属、有色金属和矿产品为主的进出口业务，46年来累计进出口贸 易额超过1100亿美元，形成了广泛的经营网络，积累了丰富的国际贸易经验，在国内外享有良好声誉。 中国五金矿产进出口总公司的集团化建设始于八十年代初，在 国家经济体制和外贸体制改革的引导和推动下，实施了国际化，实 业化和以国际贸易为主，综合经营并举的发展战略，取得丰硕成果 ，促使五矿总公司迅速转变发展成为新型的国有大型外贸企业集团 。如今，五矿集团除经营国际贸易外，已涉足钢铁、化工、轻工、 电子等产业，并从事国内贸易、金融（包括融资租赁）、国际货物 仓储、运输、保险及运输代理、房地产、工程承包和劳务输出、 旅游饭店、招标、投标以及广告展览等项业务，具备了一定规模，共同构成五矿集团广泛的业务领域和较强的经济实力与经营优势。 截止1995年底，五矿集团在世界25个国家和地区拥有53家海外公司和机构，在国内17个省区拥有202家全资或合资企业。近年来，五矿集团的各项业务保持健康发展，经济效益良好，1995年总营业 额达53.35亿美元，其中进出口额31.95亿美元，位居中国500家最大的外贸企业前列. 五矿集团以推动经济发展，促进社会进步为己任，不断进取， 追求卓越，现已提出建设一流跨国集团的奋斗目标。在为此而不懈 努力的过程中，五矿集团将一如既往，奉行“平等互利，共同发展”的原则和精神，并将以高效、优质的服务，积极与海内外客商建立 和发展友好的业务关系，开展广泛的经济贸易合作，携手共进，迎 接21世纪.

恒大集团的多元化战略 恒大持续实施多元化，除了现有的房地产、快速消费品、电影、音乐等行业外。2014年8月宣布进军粮油、乳业、畜牧业，9月底宣布强势进军新能源产业太阳能光伏发电，加速挺进世界500强。正式宣布进入多元化战略阶段。 至此，恒大集团在先后经历过“规模取胜”、“规模+品牌”、“规模+品牌”标准化运作的三次战略调整后，正式进入全新的“多元+规模+品牌”第四大战略阶段。 恒大集团已在全国147个主要城市拥有大型项目291个,目前是中国房地产市场中进入城市数量最多、土地储备最多、销售建筑面积最多的房地产开发商。恒大集团建立品牌忠诚度和品牌认知。中端至中高端的住宅产品占集团地产业务近70%的产品比例161],是企业打造核心竞争力的延伸品牌。这样的产品结构也与恒大“民生地产”的品牌核心价值观相互协调,同时多元化的发展足球，酒店，音乐等行业。销售收入不断上升。

恒大成功那个实施多元化战略的原因 2014年恒大集团董事长许家印多次提及“夯实基础”、“稳健（稳定），集团是在稳定的基础上，既巩固恒大房地产基础上再尝试其他行业的拓展，而不是盲目追赶多元化。 1、恒大集团在集中发展的房地产行业中建立了明显的优势和巩 固的地位。 依托其房地产核心竞争力万科地产、恒大集团与万达地产位列中国房地产500强开发企业的前三甲。2014中国房地产公司品牌价值名列第一。 2014中国房地产开发企业500强测评榜单 名次企业名称 1 万科企业股份有限公司 2 恒大地产集团 3 大连万达商业地产股份有限公司 4 绿地控股集团有限公司 5 保利房地产（集团）股份有限公司 6 中国海外发展有限公司 7 世茂房地产控股有限公司 8 碧桂园控股有限公司 9 绿城房地产集团有限公司 10 龙湖地产有限公司

格力企业战略管理案例分析 一、公司概况 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入亿元，净利润亿元，2010年营业额亿，利润亿，2011年上半年营业收入亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二、外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行

海尔的战略管理分析 摘要：本文主要是对家电龙头海尔集团进行的战略管理分析，包括外部环境与国际环境分析。外部环境分析侧重于国内家电企业对海尔行成的竞争、威胁、制约，而国际环境分析则侧重于资源、技术、创新以及品牌核心价值、核心文化的竞争。 关键词：管理、环境、品牌、文化、竞争 正文： 一．简介 海尔是一家大型家电生产企业，在世界家电品牌中位列第四。它于1984年在中国青岛成立。到2009年，海尔共建立了29家生产基地，8项专利，19家国外子公司，职员总数超六万。在2009年，海尔的年营业额达到12430亿，海尔分公司总价值812亿。它已经持续八年成为中国最有价值的品牌了。 二．外部环境分析 五种竞争模式 1.新进入者的威胁 中国的电信行业由于规模经济的影响,潜在的进入者进入壁垒低,入口风险低，又因为国内的潜在需求很大,便吸引了许多竞争对手。“家用下乡”这一政策也鼓励更多的公司进入这一领域。因为国内新进入者的规模很小,他们不会威胁到海尔的位置。但跨国公司进入市场,就意味着海尔将面临更为庞大的冲击波。 2.企业间的竞争 在受到经济发展带动与政策鼓励影响下，家电公司都进入了高速度发展阶段，所以竞争更加激烈。由于人民币升值，该行业的固定成本上升，因此为了降低成本，公司便进行了更大规模的生产和低价出售商品，而这些都可能引发价格战。海尔的最大竞争对手是美的。使美的变强大的领域是空调和冰箱，与此同时格力、三星、海信都是海尔的重要竞争对手。 3.替代产品的威胁 在环境保护的压力之下，我国国家标准草案相关法律的制定，都有所限制海尔的目标实现和发展效率。家用电器能源保护化和环境保护化成为必然的发展趋势。随着家电信息技术的发展，高水准的家用电器将会覆盖全网络，将人类带入智能化社会。海尔应该掌握新技术以满足客户需求，不断导入适当的替代品。4.客户的讨价还价能力 为了吸引顾客,每家企业都会给予客户一定价格以更好地竞争。客户可以在一定程度上向卖家索要折扣。而企业管理者需要通过提高服务质量来进行一定的增加产品性能。服务质量决定了市场营销、广告支