中国五矿集团的战略转型之路 案例正文
案例正文:
中国五矿集团的战略转型之路1
摘要：本案例以中国五矿集团公司为背景，对该公司从单一的进出口贸易公司向以资源为依托、上下游一体化的金属矿产集团转型的背景、动因进行了描述，展示了五矿从1999-2013年战略转型的整个历程，包括转型战略的选择、制定和实施，其中重点描述了五矿集团通过并购重组等多种方式实施矿产资源整合战略以及通过管理变革使战略转型得以落地的过程。通过对背景企业战略转型过程的描述，对企业战略转型动因、转型过程、转型成功关键要素等问题进行分析和探讨。
关键词：战略转型；并购重组；管理变革；组织学习
0引言
中国五矿集团是一家全球性的矿业公司，主要从事金属矿产品的勘探、开采、冶炼、加工、贸易，以及金融、房地产、矿冶科技等业务，在2013年《财富》“世界500强”企业榜单中，中国五矿位居第192位，位列全球金属类企业第5名。从1999年开始，五矿启动了战略转型，经过10余年的探索，五矿实现了由外贸型企业向金属矿产国际化综合经营企业的转变。
1战略转型的背景
1.1五矿集团的历史沿革
五矿集团成立于1950年，当时的全称为中国矿产进出口总公司。1965年，中国矿产进出口总公司与中国机电进出口公司合并后改名为中国五金矿产进出口总公司，专营全国的五金矿产类商品的进出口贸易。在当时高度集中的计划经济体制下，均由五矿负责，五矿拥有全国矿产品的出口及钢材的采购的垄断
1.本案例由东北财经大学MBAI学院的田明君、孙劲悦、李斌和大连高级经理学院的杨智伟、袁帆撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。本案例受到中国大连高级经理学院2013年“中央企业转变发展方式”案例采编工程的资助。
2.本案例写作得到中国五矿集团公司的大力支持，特此对集团公司人力资源部副总经理张文进等领导的热心帮助表示衷心感谢！
3.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
4.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
5.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
经营权，这种状况一直持续到了改革开放以后。
1988年后，外贸体制改革进一步深化，五矿的垄断经营被一一打破，五矿在各省市的分公司与总公司脱钩，成为独立的法人，这给五矿带来巨大的冲击，贸易业务量大幅度萎缩。为摆脱困境，五矿进行了机构改革，将13个处根据其所从事的主要业务按类合并，组建成公司。新组建的二级公司具有法人资格，独立核算、自负盈亏、自主经营。五矿还开始在沿海地区和经济特区设立独资的京外二级贸易公司及相关企业。同时，五矿利用长期从事外贸业务所积累下来的贸易渠道和人才优势，采取“走出去”战略，开发海外市场，五矿由此走上实业化、多元投资之路。20世纪80年代末到90年代中期，五矿建立了一批自负盈亏、自主经营的经营实体，并且尝试了多元化经营，涉足了工程承包、材料制造、饭店旅游等多个行业。
1.2转型背景
1992年4月，中国五矿集团公司被国务院确定为全国首批55家企业集团试点和7家国有资产授权经营单位之一。利用集团政策，五矿获得财务公司和国有资产授权经营两大许可，努力扩大业务规模，除传统的钢材进出口业务外，开拓了房地产、物流和金融等多项业务，投资了种类繁多的多元化项目。然而管理滞后跟不上业务的急速扩长。1993年，在国家的宏观调控下经济急剧降温，五矿的多元化业务出现明显滑坡，投资失利，出现大面积亏损。在投资项目决策上，五矿集团内部缺乏统一的战略意图，致使投资行业种类繁多，投资主体分散且不明确，出现了众多的投资失误，同样五矿集团在海外也出现了很多投资失误。
坏账增多也是当时困扰五矿的一个难题，缺乏一套有效的风险控制体系，经常发生出了货却收不到钱的情况，造成了大量的应收账款。此外，在内部管理上交叉经营、各自为战的现象也较为严重。五矿的各子公司都是独立的法人，是利润中心，彼此之间是一种竞争关系，相互之间合作很少，各子公司之间形成了一种交叉经营的局面，整个集团没有实现内部的专业化经营。
到20世纪90年代末期，上述问题显得日益突出。五矿的经营状况也每况愈下，公司陷入前所未有的困境，1999年，五矿进出口额降至14.8亿美元，是改革开放以来的最低点。
2战略转型之路初探
2.1内外结合，探寻新路
1997年9月，苗耕书被任命为五矿集团总裁。面对公司的经营困境，以苗
耕书为首的高管团队对五矿的发展战略和经营管理进行了反思，苗耕书上任以后，花了两年左右的时间来摸清情况。通过调研，苗耕书意识到：公司长期奉行的管理传统和经营模式已不能适应新的竞争形势，如果不进行战略性变革，五矿必将陷入危机。
1999年，在苗耕书的推动下，五矿开始启动战略转型。当时的五矿走出了一条“内外结合、上下结合”的路径，借力外脑，聘请全球最大的战略咨询机构罗兰贝格协助五矿制定战略。五矿组成了一个包括总经理和主要业务负责人在内的13人“战略委员会”，委员会的任务是定期与咨询师会面，实时掌握咨询进程，促进内外的结合。罗兰贝格花费了近七个月的时间，对五矿的中层干部进行了问卷调查，并与其中的几十位当面访谈。在外脑转动的同时，五矿自己的管理团队也在积级思索和探讨，力图为五矿找到一个合适的发展战略，关于公司发展战略的大讨论成为五矿上下的一场脑力震荡，观念洗礼。苗耕书说：“我们的战略不是领导关起门来定的一个口号，是全公司领导和普通职工都参与，集思广益，民主集中的过程，也公司内部人才和外部顾问结合起来的过程。”经过几个月的研究讨论，在罗兰贝格拿出咨询报告的同时，五矿内部也形成了一个关于公司未来发展战略的大致方案。
2.2比较与融合，新战略方案出炉
罗兰贝格提出的方案比较激进，建议五矿退出贸易行业，转型到“互联网、旅游、保险”等新型产业。五矿自己的方案在形成的过程中，分歧比较大，形成了两种意见：有一派意见，认同把五矿作为投资公司，什么赚钱投资什么；另一派则认为五矿是几十年的商贸企业，在贸易方面有自己的人才，有自己的文化积淀，有优势，应该围绕优势做来推进战略转型，也就是坚持贸易的基础地位不能动摇。多轮讨论后，大多数五矿人认为未来的发展不能丢掉在贸易行业所积累的资源和经验，围绕金属矿产领域开展业务，同时把握中国经济成长的机遇，适度做一些多样化的投资。
外脑和内脑的两套方案经历了反复的论证，比较与融合，2000年8月，五矿新的发展战略最终出台，明确了五矿的发展方向：“以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，技术创新，积极提供增值服务；使中国五矿集团公司成为提供全球化优质服务的企业集团。”
在战略规划中对五矿的业务进行了梳理和定位，将业务划分为钢铁贸易、原材料贸易、综合贸易、金融保险、房地产及服务六大板块和货运、招标两个业务单元，实行以业务板块为主体的专业化经营与集中管理。
发展战略出台后，首先启动的是公司业务的整合。“商品跟着板块走，人员
跟着商品走”和“业务不断，人心不散，国有资产不流失”是五矿集团确立的两大整合原则，这两个原则对五矿成功地完成战略整合起到了非常巨大的作用。业务整合推进的同时，在总体发展战略下，各业务板块分别制定分战略，进一步明确了各业务板块的主营方向和战略措施，建立了集团发展战略体系。
2.3有色先行，探路资源端
五矿集团的战略转型是从2000年开始的，当时在集团层面并没有提及资源战略。资源这块最早动手的是有色板块，有色板块尝试向资源端发展的契机是有色重组，2000年6月，国务院发出《关于调整中央所属有色金属企事业单位管理体制有关问题的通知》，拉开有色重组的大幕。2001年12月，有色工业总公司旗下的有色金属贸易公司加入了五矿，加上五矿自己的贸易公司组建成立五矿有色金属股份有限公司（简称五矿有色）。公司组建后新管理团队的首要任务就是讨论有色业务未来的发展方向。当时面对的一个选择是继续专注于做贸易，另一个选择在做贸易的同时向资源端延伸。有色板块的管理团队的一个基本判断是国外对外贸易政策演进的趋势日渐明朗，对于带有垄断色彩的进出口贸易，国家会越来越放开，所以就有色业务的而言，仅仅做贸易未来之路会越走越窄，只能进行上下游的延伸；而且从2002年开始国际金属矿产市场也开始回暖。最终，以五矿有色自身的条件来看，包括对市场的看法，在有色板块的管理团队层面，对向上游走形成了初步的共识，有色板块探路资源端始于对江西钨资源的整合的尝试。
2003年，五矿有色出资控股江西钨业集团和江西香炉山钨矿区。当时，香炉山钨矿是一矿多证、一证多采，资源浪费很厉害。当时钨精矿的价格是1万多，连成本都收不回。江西香炉山钨矿区原为11家企业控制，五矿通过收购这11家企业，进行了整合，限制采量、限制出口，关闭不符合环保要求的坑口和小加工厂，生产规模从原来的日均2500吨矿石量调整到2200吨，并实行保护性开采，使资源被分割群采的香炉山矿区整合为一。通过整合利用，尽管钨的生产总量减少了，但钨价得以提升，企业效益大为改善。通过控股江西钨业等7家企业，参股广西铝业等六家企业，五矿有色形成了氧化铝、锡锭、APT等有色产品的生产能力，对关键资源的控制力大大提升。2003年底，资源性资产占五矿有色块板总资产的62%。
3战略转型的突破与深化：五年再造
3.1新帅上任，战略转型踏上新征程
2004年年底，周中枢接任五矿党组书纪、总裁，作为一个资深五矿人，周
中枢从基层业务员做起，历任中国五矿五金矿产进出口总公司南美五矿执行副总裁，五矿总公司七处处长，五矿总公司五金制品公司总经理，五矿总公司总裁助理、副总裁，中国五矿集团副总裁。在这期间毕业于上海外国语学语学西班牙语专业的周中枢，曾任被派往中国驻西班牙大使馆担任了3年的经济商务参赞，外交官的这段经历为周中枢日后带领五矿人“出走去”整合海内外资源助力良多。
周中枢用“高位接盘，如履薄冰”来形容当时自己的处境：周中枢接手时五矿的战略转型已然初见成效：2001-2004年五矿集团营业额从55.9亿美元增长到150亿美元，增长了近3倍，2001年到2004年5年间资产总额年复合增长率达26%,利润总额年复合增长率达62%，企业的综合实力明显增长。对周中枢而言，压力也就是动力，前任已把五矿带到了这样的一个高度，自己该如何把企业做得更好、更强？五矿成绩斐然却也暗藏着风险与危机，下一步该如何发展？从2003年开始，市场发生了很大的变化，金属矿产品产业开始全面复苏，作为一直在流通领域经营的五矿，内部又开始了新的争论，一种观点认为五矿应再次聚焦于流通领域，把这一块做强做大，另一种观点应该公司应该继续在资源端探索，沿产业链发展，把五矿做成国际领先的金属和矿业集团。上任伊始的周中枢并没有对上述问题贸然给出答案，而是谋定而后动，重新对五矿的内外部环境进行了分析和评估。
（1）内部压力与动力
在“五矿集团2005年-2007年三年发展规划”中剖析当时五矿面临的主要问题：
一是战略模式和业务组合不清晰，缺乏整体定位。2000年整合形成的6+2业务组合，以商品为标准进行划分，战略核心、协同及多元化业务并不清晰，对五矿未来发展的总体定位并不明确。各业务板块面对的市场机会、自身竞争力、资源倾斜程度也不一致，业务发展速度差异极大，也使内部管理难度加大。
二是盈利模式未发生根本转变，靠天吃饭现象严重。贸易业务和利润占五矿总体的85%，利润增长主要得益于良好的市场、政策环境，发展面临规模与盈利能力失衡的隐忧。
三是投资需求与自有资本能力矛盾突出，投资缺乏配套管理，存在投资风险。中国五矿快速发展产生了巨大的财务资源需求，而资源控制涉及资本性投资规模大、回报周期长，在自有资金积累不足的情况下，对债务融资的依赖越来越大，对股权融资的需求越来越紧迫。对投资企业的管控制度建设不到位，投资后的管理整合不足。
四是现有的组织模式和职能分工模糊，难以适应战略管控要求，存在战略管控风险。公司整体以各业务板块为依托进行战略转型，在业务快速发展的过程中，总部对管控能力不足，对产业方向及内部协调缺乏引导。
（2）外部的机遇与威胁
中国经济从2000年开始已经进入了“重化工业”时代，钢铁、石化、汽车等产业高速发展。比较美国、德国、日本等西方发达国家“重化工时代”的历程，中国“重化工时代”进程将持续15～20年，中国经济将长期看好。
中国“重化工时代”的高速发展对于五矿集团主营的黑色、有色金属、以及矿产品生产加工、贸易提供了广阔的发展空间，“重化工时代”对资源需求提出了更高要求。
从2003年开始金属矿产行业进入景气周期，主要矿产品的国际价格持续上升。2005年上半年,世界著名金属公司净利润增长幅度都在30%以上。从公司利润增长幅度看,产品多样化程度高的公司增加幅度大,特别是同时生产钢铁、有色和能源产品的公司，比如力拓、英美、超达等矿业巨头。利润增长明显的公司有一个共同的特点，即经营的产品资源性程度高。
2003年4月国务院国有资产监督管理委员（以下简称国资委）挂牌正式成立，国有企业监管方面，国资委提出了发展混合所有制经济改善公司治理结构等政策导向，国有企业将面临新的机遇和挑战。国资委成立后大力推动了中央企业资产重组和战略调整，与五矿相关的中央企业加快了发展的步伐，如中铝、中化等。五矿如果不保持一个较快的发展速度，就有被兼并重组，甚至被淘汰的可能性，所谓不快则废。
3.2新战略规划出台，转型方向明晰
（1）五年再造：战略意图与战略目标
2005年，以新任总载周中枢为核心的五矿高层团队在认真分析公司经营所面临内外部环境的基础上，提出了“五年打造一个新五矿”的战略目标：到2010年，销售收入达到2000亿元，利润达到80亿元，到2010年实现营业收入、利润比2004年翻一番。
五年再造目标提出之初，在五矿内部也有不同想法，“对此大家有三种态度，一部分人说是有可能实现，有三分之一的人说“你忽悠”，还有三分之一的人根本不认可。”周中枢如是说。反对的声音主要基于两点：第一，目标翻一番，意味着资源也要翻一番，资金从哪里来？第二，五矿近年经营业绩增长很快，基数也不断增大，翻一番难度很大。
在2005年9月召开的总裁办公会和战略委员会、预算委员会的“三会”联席会议上，对基于什么五年进能再造一个新五矿，周中枢给出了三点理由：“第一，中国经济的高速发展，需要我们发展，央企不能落后，落后的话还叫什么央企，央企在行业中要处于老大的位置，领头羊，最起码也要处于前三位。第二，我们有业绩考核，业绩考核要达到A级，那倒算推算，那五年就得再造一个新五矿。第三是自身发展需要，和行业内的兄弟公司相比，五矿要处于领先地位，要保持在中央企业和行业内的市场地位，这个目标是最低要求。”
周中枢在这次联席会议上明确表示五年再造目标的提出基于对公司内外部环境的深思熟虑，不快则废，制定一个较高的发展目标，是公司生存和发展的需要。
“把这个战略意图，发展的理念、方向和目标传达到各级管理干部，传达到全体职工，要调动五矿全体职工的积极性。作为集团公司的最高决策层，完不成这样的目标，将无法向股东和国家交待，没有这样的勇气去实现这个目标，将对不起五矿的光辉历史，也不对起未来，各业务单位、职级部门必须把压力转化为动力，开动脑筋，发挥积极性和主动性，站在集团公司的高度，献计献策，为完成这个目标而奋斗”周中枢如是说。
（2）愿景、使命与责任
在五矿集团“十一五”规划中提出了五矿的新愿景：“以贸易为基础，以资源为依托，成为国际领先的跨国金属和矿产企业集团。”
新愿景的内涵：第一，五矿集团将长期立足于钢铁、有色、原材料产业和产品，实现集约化发展；第二，五矿集团将以客户为中心，整合贸易资源、矿业资源、金融资源和人才资源，贯穿金属及矿产品价值链上下游环节，提供全球化优质服务，成为客户可信赖的供应商；第三，依托中国经济高速增长，五矿谋求成为跨国金属及矿产品资源集团，并真正成为具有国际竞争力的企业。
新的使命：服务为本，自强不息，最大限度满足客户对金属及矿产品长期需求，为社会和股东创造最大价值。使命内涵:第一，以金属和矿产资源采掘、冶炼、加工及贸易为核心主业，向客户提供全球化的优质服务；第二，中国战略金属和矿产资源安全的保障者，为中国经济长期可持续发展做出贡献；第三，以人为本，使员工与集团共同发展，为社会和股东创造最大价值。
五矿新愿景和使命的提出还有一个重要的动力，那就是出于为国家矿产资源安全提供保障的责任感。2005年五矿委托中国工程院向国务院提出一份名为“建议大型矿业集团实施矿产资源全球战略”的咨询报告，在报告中指出：“我国正处于工业化快速发展阶段阶段，金属矿产资源的消费连年急剧增长，我国大宗矿产
资源紧缺，预计到2020年我国铁矿的对外依存度将达到54%，铜65%，铝35%。”五矿建设大型矿业集团，实施矿产资源全球整合战略的思路由此明晰和坚定。
（3）战略定位
在“十一五”规划中五矿集团战略表述为：以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，依托资源，积极提供增值服务；使五矿集团成为提供全球化优质服务的金属和矿产企业集团。
新的表述将“技术创新”改为“依托资源”,在企业集团前边加上了“金属与矿产”的定语,突出了五矿的主业。在集团层面明确了“资源+流通”的发展方向。
三商定位：稀缺资源开发商、优势金属生产商、冶金行业综合服务商，其内涵是以矿产资源勘探、开发及冶炼加工，金属贸易及物流为核心主业。“三商”定位建立在金属矿产完整产业链基础上，通过对关键价值环节的把握，包括上游稀缺资源的境内外开发、中游优势金属产品的加工制造、下游面向相关行业用户的集成服务等，获取长期优势，成为具有国际竞争力的跨国企业集团。
3.3业务布局：围绕金属矿业主业，协同多元
为应对外贸体制的改革，从20世纪80年代起，包括五矿在内的大多数商贸类央企都进行了实业投资，走上了多元化发展的道路。对于五矿来说，如何看待多元化，如何对业务进行布局是五矿战略转型中不能回避的一个问题。
一方面传统的贸易业务不能丢，另一方面传统业务空间日益缩小，五矿需要新的利润增长点。进入哪些领域？多元业务之间的关系如何处理？多元化的度如何把握？对五矿而言，这是一个在不断尝试与思索中逐渐明晰起来的过程。2000年战略转型方案出台后，五矿一边开始进行传统业务的的转型，一边尝试进行新的多元化业务的投资，从2000年开始先后投资电子信息、旅游、商业、保险等新兴业务。其中的一个标志性事件是为迎合资本市场的口味，2000年12月中国五矿将其旗下的上市公司五矿发展更名为“龙腾科技”。更名不久后网络泡沫破灭，中国五矿投资的一批网络科技公司相继倒台，2003年9月26日五矿旗下的上市公司再次更名，由“龙腾科技”改回原来的“五矿发展”。更名事件之后，五矿对一些非相对多元化产业进行清理，不再跟风进入那些把握不准的行业。在“集团相关多元化，业务经营专业化”的战略指导思想的指导，中国五矿“6+2”业务布局和模式进一步明晰，但业务与板块之间的协同还是没有很好地发挥出来。
2005年，在中国五矿提出的新的5年发展规划中，明确了黑色金属、有色金属、金融业务、房地产业务、物流业为五矿的五大核心业务。中国五矿的金融业务以集团公司为平台，积极发挥内部协同效应，提供包括内部结算、票据、委托
贷款，以及租赁、证券、期货和保险在内的综合金融服务。作为专业化的第三方综合物流服务商，五矿物流以北京为中心，在全国主要口岸设有多家分支机构，形成具有较大规模的集货物运输、船舶代理、货物代理、仓储和保险为一体的综合服务网络。中国五矿的房地产业务，以住宅开发和工业地产为基础，积极介入商业地产、建筑安装和矿山建设，在业内形成了独特的竞争优势。
产业协同发展是五矿发展战略的重要组成部分。在战略实施中，五矿将业务板块之间的战略协同发展置于突出位置，从协同文化和制度建设入手，从2007
年开始，五矿开始实施业务协同考核，专门制定了《中国五矿集团公司业务协同考核办法》，重点鼓励为集团公司内部单位提供业务机会或与之共同开拓业务和市场，为集团公司带来整体效益增量的项目。2008年，共同11家海内外经营单位申请参加业务协同考核，共申报涉及到贸易、金融服务、建筑房地产、仓储贷代等个业务领域内的60项业务协同项目。到2008年，五大产业协同发展的格局初步形成。物流业务为黑色、有色两大核心主业的发展提供了多功能一体化的现代物流服务，金融业务为两大核心主业提供了强大的资金支持，产融结合的功能和优势日益凸现，房地产业务为两大核心主业加快实业化步伐提供了工程建设服务。随着长沙矿冶研究院的加入，科技业务成为五矿的又一新兴主业，五矿形成了黑色金属、有色金属、科技、金融、房地产与建设五大主业，协同多元，优势互补。产业协同的一个典型案例就是长沙矿冶院与黑矿中心的合作，双方共同投资设立科技协同基金，专门用于解决公司矿业铁、铬、锰等优势金属资源高效清洁与综合利用方面的技术难题。第一期已注入资金400万元，用于解决采矿、选矿、环境、安全等方面的9个项目。
4转型战略实施的关键举措：并购重组与资本运作
4.1并购重组与资源战略
“资源+流通”是五矿战略转型的方向，五矿在“十一五”规划中提出了战略实施的六大战略举措：资源控制战略、商业营销战略、资本运营战略、海外经营战略、内部协同战略、多元化与新业务发展战略，其中资源控制战略位于六大举措之首，通过各种方式获取和掌控资源是五矿战略转型的重心和核心手段。
资源整合这盘棋该如何下？周中枢将其概括成两句话：“一是中国具有资源优势我们要把他做强，最后形成我们的技术优势，在世界上有话语权和定价权。第二个就是，我们没有资源优势的，就要把他做大，尽量达到保证我们国民经济的需求。”具体而言，五矿对国内具有比较优势的焦碳、煤炭、钨、锑和稀土以开发和整合国内资源为主，对国内紧缺的铜、铝、镍等以开发海外资源为主，五矿资源控制将最终形成内、外两种资源市场共同发展，贸易协同与战略控制两种
目标相结合的格局。在资源战略实施过程中，五矿充分利用了两个市场、两种资源，采取多种方式在海内外进行了资源布局，公司业务逐渐由原来主营下游的销售贸易扩展到中游的生产加工，直至上游的勘查开发。
并购重组成为五矿资源战略实施的重中之重。五矿转型于传统的贸易企业，转型之初实业资产较少，内生增长难以满足发展的需要，只有通过并购重组，才能实现跨越式的增长。并购是有两条主线，就是国资重组和商业化的并购。
4.2利用国资重组契机，整合国内矿产资源
2003年，国资委成立后大力推进国有经济布局和结构调整，从2004年开
始拉开了央企重组的大幕。面对国有资产重大调整的历史机遇，五矿集团应适时把握，实现低成本整合，加速实现集团公司跨越式发展。
（1）从邯邢、鲁中到长沙矿冶研究院：布局黑色金属资源
资源战略是五矿转型战略的重中之重，五矿充分抓住了国资重组的战略性机遇，在黑色金属资源领域实现了快速布局。从2004年开始，五矿先后与邯邢局、营口中板厂、鲁中矿业、长沙矿冶研究院这几家中央和地方冶金矿山企业进行了联合重组，通过这一系列的低成本并购重组，五矿在黑色金属资源领域从无到有，构造了开采、制造到矿业研发这一条相对完整的黑色金属产业链条。
（2）控股湖南有色，有色重组更上一层楼
五矿对资源端的尝试始于有色板块，从2003年开始，五矿有色整合了江西的钨业资源。控制湖南有色是有色块板在资源整合战略中的浓墨重彩之笔。2009年12月28日，中国五矿与湖南有色集团签署战略重组协议，中国五矿出资近56亿元，控股湖南有色。湖南有色集团成立于2004年，是以有色金属生产、
销售为主业的省属大型国有独资公司，其钨、铋资源储量居世界首位，是中国硬质合金、锌及锑的最大生产商。湖南有色成立几年后实现了跨越式发展，但由于扩张过快，加之猝不及防的国际金融风暴冲击，湖南有色2008年、2009
年连续亏损。经过历时两年多的谈判与协商，2010年7月30日，省国资委将
其代表省政府持有湖南有色的2%的股份无偿划转给中国五矿，中国五矿以51%的股份成为湖南有色控股股东。
4.3借船出海，整合海外关键资源
（1）跨国经营与海外并购
五矿多管齐下采取了海外并购、购买海外资产、参股海外公司、勘探海外资源等多种方式整合海外矿产资源。在多种方式中，五矿的海外并购格外引人注目，从2005年以来五矿先后进行了多次海外并购。五矿主要的海外并购项目见附
录。
（2）海外并购的初体验：收购诺兰达矿业未果
诺兰达公司是全球第九大铜生产商，第三大镍、锌精矿生产商，也是加拿大最大的铜、锌生产商。2004年，诺兰达公司在全球矿业公司市值排名第19位。2004年6月，诺兰达开始就股权转让进行招标。几经努力五矿获得了诺兰达收购的独家谈判权，此次收购金额近60亿美元，在当时是中国公司在海外进行的最大规模的收购案，但五矿最终由于资金等方面的原因，交易没有做成。
五矿准备收购加拿大诺兰达矿业公司，虽然最终未果，却获得了操作大型跨国并购的勇气和经验，也锻炼了团队。
（3）海外并购的神来之笔：成功收购OZ矿业公司
2009年对OZ矿业公司的收购是五矿海外并购的得意之举。OZ公司是世界第二大锌生产商和重要的铜、铅、金、银生产商，在澳证交所挂牌上市公司。OZ 矿业于2008年下半年陷入债务危机，公开寻求融资和出售解决方案。中国五矿组成专门工作组，积极开展收购相关的各项工作。
五矿收购OZ的进程并非一帆风顺。2009年2月16日，五矿提出全面并购OZ 矿业的邀约，双方达成一致，并签署了方案实施协议。但澳大利亚政府以国家安全为由，否决了五矿全面并购的方案。五矿马上对并购案进行了调整，改全面并购为部分并购，并购金额也随之调整到12.06亿美元，双方于4月13日再次签署协议。然而好事多磨，中国五矿对OZ的并购受到一些来自外资银行的威胁和干扰。五矿集团灵活应变，及时调整了报价方案，就在股东投票前一晚，中国五矿又将并购报价提高了15%，达到13.86亿美元，最终促成了此次并购。新成立的MMG 公司通过业务层面、管理层面、企业文化，以及资本层面的整合，迅速摆脱困境，实现了并购双方互利共赢。
收购OZ具有重要的战略价值，一是大幅增加我国重要金属的资源储备，OZ 的锌、铅、铅资源量分别相当于我国现在资源量的18.7%、6.3%、4.9%；五矿十分看重OZ的管理团队，并购充实了五矿的矿业人才队伍，新成立的MMG公司成为五矿海外资源开发的一个重要的国际化平台。
（4）有所为有所不为：弃购加拿大Equinnox矿业公司
“中国五矿集团决定退出表明，这家企业是按照常规的商业规则运营的，中国公司不会为获得矿产而不惜任何代价。”
--《澳大利亚人报》Equinnox矿业公司是加拿大的一家铜业公司，其旗下Lumwana矿山是非洲
以产量计算排名第三的大铜矿。五矿资源持Equinnox4.2%的股权。2011年4月4日，五矿提出以每股7加元，全现金约63亿加元要约收购Equinox余下的权益。在五矿的要约发布后，加拿大巴里克黄金公司加入了对Equinnox公司的竞购，4月26日，巴里克黄金公司以每股8.15加元，总计73亿加元与Equinnox签订收购协议。五矿认为巴里克黄金公司的报价已经超出了公司认可的价值，决定放弃收购。国际上对五矿的主动撤退评价很高，原有的国际看法都是中国的国有企业拿着政府的钱，在国外收购时不惜代价，是不会撤退的。这次的撤退使五矿得到了国际好评和尊重。
4.4资本运作，助力资源整合
五矿资本运作始于1997年五矿发展在上海证券交易所的上市，此举打通了公司与国内资本市场的通道。2001年和2013年利用有色重组的契机下，五矿控股了东方鑫源和东方有色两家香港红筹上市公司，为五矿与海外资本市场建立了联系。2005年后，随着资源战略的推进，五矿资本运营步伐加快，2005年把铝业资产打包注入东方鑫源，将其更名为五矿资源。2008年对东方有色进行注资并更名为五矿建设。2010年底，五矿将MMG全部股权注入香港红筹上市公司五矿资源，然后在国际市场公开融资，此举使五矿对OZ的收购完成了从并购到注资，再到融资的资本运营流程，不仅全部收回了初始股本金投入，而且实现了并购资产与资本市场的有效对接。
2009年4月，中国五矿启动了整体改制工作。2010年12月26日，中国五矿股份有限公司挂牌成立，五矿股份成为中国五矿主营业务的运营主体。五矿股份的成立一方面标志着五矿整改工作的完成，也为选择合适的时机整体上市做好了铺垫，为更高层次的资本运作打造了平台，拓展了空间。
5转型何以落地生根：管理变革
五矿转型战略的实施过程也是企业管理能力全面提升的过程，从2000年开始，五矿建立并不断完善了战略管理体系、人力资源管理体系、全面预算管理体系、投资管理体系、审计监督体系、法律保障体系、信息管理体系、全面风险管理体系等管理体系，管理变革为五矿不断注入活力，为实现可持续发展打下了坚实的基础。
5.1组织架构与管控模式的变革
2010年4月，五矿启动了转型十年以来最大一次的组织变革，打破原有的组织结构和管控模式，构建以业务中心为核心的业务架构和组织结构。五矿组织结构和业务架构的前一次重大变革是2000年转型战略出台后，根据6+2的业务结构
进行的公司业务和人员的大调整。在这一架构下，经历了近十年的快速发展，集团的产业布局业务结构、人员构成都发生了巨大的变化，组织结构滞后为公司的发展。表现为：管理幅度过大，集团直管企业由8家增到27家，集团职能部门工作负担过重，管理效率降低。管理层次过多，2009年五矿集团所属企业超过500家，股权层级最多达11级，管理层级最多达7层。管控缺乏统一规范，对不同业务的管控深浅不一。业务交叉严重，以钢材贸易为例，在27家集团直管单位中，有15家有此项业务，经营单位各自为战，没有形成合力。
2010年4月，五矿总裁办公会审议通过了《集团公司业务架构和管控模式调整整体思路》，对新的业务结构、中心定位以及管控模式进行了规划和明确。按照专业化管理的原则，成立有色、黑色矿业、黑色流通、科技、金融、地产建设等六大业务中心。实施新的业务中管理管理架构，集团公司直接管理六大业务中心、邯邢冶金矿山局、鲁中矿业集团公司、五矿勘查开发有限公司。业务中心作为运营控制中心，代表集团行使经营管理职责，承接集团公司下达的经营任务，对内部业务进行统一管理，对外拥有统一的平台公司。以“总部做优、中心做实、基层做精、上下做顺”为目标，五矿明确了总部、业务中心、生产企业等各层级定位与责权，推进分级管理体系建设，完善集团总部、各业务中心、基层生产企业责权界面。
与组织变革同时进行的是集团管控模式的调整，五矿把总部管控与职能定位为“不缺位、不越位”，将重点放在明确总部对下属经营单位的管理方式，一方面要明晰集团与业务中心的纵向管理界面，另一方面要明晰职能部门间的横向管理界面，解决管理的交叉与错位的问题。总部管控侧重在人力资源、战略计划、财务预算、重大投资、业绩考核、内部控制等方面，由事务性管理向战略性管理转变，更多的运营管控职权下放给各业务中心。集团公司对业务中心采用战略管控模式，根据中心的业务和运营特点，量体裁衣，对有色、黑色矿业、黑色流通、科技四个业务中心采取战略偏运营型的管控模式，对金融、地产建设两个业务中心则采取了战略偏财务型的管控模式。
5.2全面风险管理与投资管理
转型战略的成功实施离不开基础管理体系的健全和创新。从2000年开始，五矿逐步构建了战略管理、财务管理、人力资源管理、投资管理、全面预算管理、全面风险管理等核心管理体系。其中全面风险管理与投资管理为五矿的转型起到了保驾护航的作用。
（1）战略导向的全面风险管理
五矿在制定和执行转型战略的过程中，风险意识始终贯穿其中，五矿努力寻找企业发展与风险管理之间的契合点，既要防止颠覆性的风险出现，又要抓住机会促进企业的跨越式发展。五矿的风险管理是战略导向下的全面风险管理。
“管理说到底，就是两件事，一是定目标，二是管风险。战略管理主要是如何科学地确定目标和实现目标；风险管理则是保证企业经营目标的实现、确保集团公司持续健康发展的船舵。”周中枢如是说。从2005年开始，五矿进行全面风险评估，聘请专家做指导启动了风险管理，这是周中枢担任五矿总经理后亲自推动的第一个管理提升项目。2006年5月五矿启动了名为V5工程的ERP项目，随着V5系列工程的实施，中国五矿基本实现了公司业务流、资金流、信息流三流合一的目标，规范了管理流程，为公司的全面风险管理提供了技术保障和依据。
2008年中国五矿成立了风险管理部，对重大风险进行集中、系统的管理，为集团公司的重要管理事项提供决策支持。中国五矿建立了由战略、执行、操作三层机构构成的风险管理组织体系，制定并颁布了《中国五矿集团公司全面风险管理规定》、《中国五矿集团公司信用风险管理办法》及相关操作指引等相关制度，规范了集团公司全面风险管理的组织职能、管理模式和管理流程。
中国五矿建立了包括收集初始风险信息、风险评估、制定风险管理策略、提出和实施风险管理解决方案及风险管理监督与改进等多个环节的全面风险管理
的基本流程。集团各经营单位根据业务特点和经营管理实际需求，对经营管理中的信用风险、市场风险、仓储物流风险、高风险业务等重大风险加强管理，将风险管理工作与日常经营管理的需求相结合。五矿集团建立了信用风险、市场风险、投资等专项重大风险的报告机制，开展市场风险、投资项目风险等风险量化模型的研究。
在五矿的全面风险管理体系中，值得额外关注的是投资风险管理。在五矿的跨越式展的过程中，周中枢特别重视对投资风险的管控。坚持低成本并购，在项目选择上坚持放弃被高估的资产和资源。有所为，有所不为，形成了具有五矿特色的投资管理原则，即“五不投”原则：“不符合自身承受能力的不投、资金来源未落实的不投、无法全程控制风险的不投、投资回报率低于行来平均水平的不投、不符合发展战略规范的不投”。无论是国资重组，还是海内外的商业化并购风险管理都贯穿于投资的全程。
（2）百炼成钢的投资管理
投资管理是中国五矿实现战略转型的重要抓手。经过多年的实践摸索，五矿形成了包括明确组织体系、规范流程、建立决策标准、落实工作责任、培育专业队伍、完善知识管理体系等内容的一整套的投资管理体系。
组织体系：形成了以总裁办公会为最高审议、决策机构，以投资委员会为专业的决策辅助机构，以投资管理部为日常办事机构，各主要职能部门参与，各板块或二级公司投资部或企划投资部具体负责投资策划与实施的投资管理组织体系。
决策标准：从企业宏观层面的决策标准有三项：战略匹配、产业预期、资源约束。所谓战略导向是指无论是国资重组还是商业化并购，在项目与公司战略的契合度是决策的首要因素，与公司战略方向不一致的项目哪怕是条件再诱人也不予考虑。量力而行、顺势而为。尤其是在海外并购中。微观层面则从技术经济性、财务流动性、管理可控性、运作合规性几个方面去把握。
专业队伍培育与知识管理体系建设：在并购重组中五矿非常重视专业队伍的建设，采取了内外结合、以我为主的柔性团队，用好外部专业机构，同时在项目推进中不断总结经验，锻炼自己的队伍。2004年收购诺兰达，尽管最后没有成功，但是对于五矿来说意义是深远的。从项目的发起、工作团队的组建、中介机构的选择、项目推进过程当中的策略、沟通的策略、谈判的策略，包括多种技术手段的组合使用方法，对项目估值和商品价格的预测等这些工作都是做了一个系统性的实战演练。一个并购项目整个流程走下来，经验教训一目了然，而后通过知识管理体系把它转化为组织性的知识，存在于整个体系当中。
多个项目做下来，五矿的投资管理也就百炼成钢了，并购做起来非常熟练，从初期研究、机会识别到尽职调查、到谈判、协议起草，业务流程日益完善。五矿非常重视知识管理，每一个项目完成后都会将相关工作文件、专题研究报告等及时整理，总结经验。制定了并购重组手册、尽职调查指引等详尽的业务指南。在这个过程中，不断的发现问题、研究问题、解决问题。针对资源约束强的问题，专门做了一个模型研究投资并购对资产负债率的影响，在此基础上，五矿历时八个月完成了国务院国资委委托的投资管理研究课题“中央企业投资与经济可承受能力合理范围”，创立了一套投资决策管理量化模型。该模型可以帮助企业更好地把握投资发展与资金链风险之间的动态平衡，提高投资决策水平。五矿已将这些研究成果应用于投资决策之中，在收购OZ、湖南有色等重大并购项目中，都利用模型工具进行了专项测试，测算结果成为公司决策的重要依据。
商业化原则：在海外并购中始终坚持商业化原则，重组与资本运作都是建立在专业化的体系与流程上，精打细算，把调查的做到位、价值评估也要做细、所有的增值因素和减值因素都要考虑清楚，在此基础上设计好交易结构和融资结构。内外结合，重大海外并购项目都有财务顾问和国际投行的参与。律师、会计师、评估师等的专业意见也必不可少的。即使是国资重组，是低成本并购，但是
五矿的收购标准仍然是商业化的，有所为有所不为，不符合五矿战略要求的项目一个都不要。
5.3战略规划体系与战略沟通平台
战略实施从战略制定开始，一个好的战略需要组织成员的认同。五矿的战略氛围比较浓，大家认可战略的重要性。从2000开始，五矿逐渐形成了自己的战略规范体系和战略沟通平台。形成了包括五年战略规则、三年的滚动战略、年度计划的战略规划体系。五年规划是集团战略的纲领性文件，战略规划的编制是一个总部和板块上下联动的过程，五年规划提前两年启动，各个单位上报自己的下一个五年的发展思路和业务重点，在此基础上总部会形成一个规划要点发下去，大家按照规划要点开始规划的编制工作，最后形成一个集团层面的战略规划。五年战略规划的落实通过滚动的三年规划、年度的计划、预算来实现。从2002年起，中国五矿建立了三年滚动规划体系，通过滚动、调整、落实，每年在9月份启动三年滚动规划的编制工作，规划编制完成以后，编制预算，预算与规划很好衔接。实现了战略的动态管理，“三年规划、滚动发展”，成为五矿战略动态管理的成功实践。
战略质询会是五矿战略实重要保障制度中的一个亮点，战略质询会每季度召开一次，由集团领导和战略委员会共同听取经营单位上一季度经营情况和战略实施情况的汇报。汇报完以后，战略委员会委员和集团领导要进行质询。战略质询会的程序是首先由经营单位领导人对上一个季度的情况—经营完成的情况、战略推进的情况、存在的问题、下一步的工作措施、有哪些需要集团公司支持的方面进行汇报。汇报完以后，由企划部门、财务、人事和投资等部门进行质询，对经营单位提出来的问题和要求给予回答，最后由集团公司领导对他们进行质询，总裁进行总结。质询会结束以后，要写出战略质询会的纪要，进一步推动落实。战略质询会提供了管理层和经营层正式沟通的平台，对五矿战略的顺利实施起到了非常重要的作用。
比如说在2009年五矿为先后组织召开了4次战略质询会，及时总结运营结果，准确把握市场形势，加强风险预警和评估，适时调整了经营策略，动态战略管理在为五矿成功应对金融危机发挥了重要的作用。
5.4战略转型的精神动力：组织文化的传承与创新
中国五矿十余年的战略转型历程也是组织文化传承和创新的过程。中国五矿非常重视企业文化的建设，在转型之初就做了企业文化建设规划，实施了企业形象体系建设，在五矿内部倡导统一的价值观。2004年，五矿发布了《中国五矿集团公司企业形象识别系统手册》。对外树立集团公司统一、现代和开放的形象，
激发员工的归属感和责任感，企业形象识别系统手册成为五矿对重组企业进行文化整合的重要工作。
中国五矿将其价值观凝炼为：诚信、责任、创新、和谐。具体而言：诚信是五矿集团的立身之本、发展之基、信誉之源。责任是五矿集团运作的根本。创新是五矿集团发展的不竭动力。和谐是五矿集团正常运营和持续发展的重要保障。中国五矿其核心理念概括为：珍惜有限，创造无限。一方面，“珍惜有限，创造无限”核心理念和“诚信、责任、创新、和谐”的价值观融入到了发展战略中，指导了公司在战略转型和业务发展的过程中积级承担社会责任，注重安全生产、节能减排和环境保护，走绿色发展之路，实现可持续发展。
另一方面，在五矿的战略转型过程中，经历过众多的重组与整合，包括对通过并购重组进入五矿的企业的整合，也包括五矿内部之间、下属企业之间的重组。从贸易公司到金属矿业集团的历程也是一个文化融合的过程。“我们要实现的，就是文化上1+1=1，业务上1+1>2”周中枢如是说。
6转型成果
新世纪伊始，中国五矿开始酝酿战略转型，经过十余年的努力，到2010年中国五矿成功地实现了由外贸型企业转变成中国最大的金属矿产国际化综合经营
企业。在这期间五矿的经营业绩发生了巨大的变化，营业收入由1999年26.2亿美元增加到2011年的375.5亿美元，实现了跨越式的增长。五矿的战略转型，始于“十五”，发力于“十一五”。2005年，中国五矿明确了“打造具有国际竞争力的金属矿产企业集团”的战略愿景，提出“五年打造一个新五矿”的发展目标，实施内外贸一体、上下游延伸、科工矿并举的发展策略，营业收入由2005年的1180亿元增长至2010年的2550亿元，五年累计实现营业收入9017亿元、利润总额270亿元，同比“十五”分别增长135%和283%，累计上缴利税236.4亿元，连续荣获国资委“业绩优秀企业”荣誉称号。2006年，五矿集团首次入围《财富》杂志世界500强，2012年在《财富》“世界500强”企业榜单中，中国五矿位居第169位，位列全球金属类企业第4名。
实施战略转型，五矿的经营模式和资产结构发生了脱胎换骨的变化。自2000年以来，五矿集团的总资产增长11倍（图表见附录），利润规模增长18倍（图表见附录）。通过国资重组和海外并购等多种方式整合全球矿产资源，中国五矿成为了全球领先的的钨、锑资源商，成为中国最大的锌金属生产商和中国第二大铅金属生产商，钨、稀土等商品在国际市场形成较强影响力，铁矿石、锰资源量分别达到12.2亿吨和1102万吨，全球矿产资源布局初具规模，国际资源公司的地位已然确立。
中国五矿已经整体实现了由一家外贸企业向上下游延伸、科工贸半举的金属矿产企业集团的转型，建成从黑色、有色前端风险勘探、采掘、冶炼到后端深加工的完整产业链，以及科研、工程设计、建安施工、专业装备、综合物流、金融等配套服务链。
从营业收入和利润的结构变化可以清楚地看出中国五矿战略上的转变：2010年中国五矿营业收入的四分之一、利润的二分之一来自于生产企业，生产企业数量由到中国五矿旗下所有企业数量的三分之一。
正如五矿集团“十二五”规划所言：“回顾五矿60年经营历史，规模突破100亿美元用了53年，从100亿美元到300亿美元只用了5年；利润达到10亿元用了54年，从10亿元到70亿元仅用了3年，企业战略转型优势彰显，实现了由外贸型企业向金属矿产综合产业集团的转变，由政策依赖型企业向完全市场竞争型企业的转变，锻造了资源获取与整合、海外开发与运作、专业技术与创新等核心竞争优势。”
7走在持续转型的路上
7.1从三商到新三商：战略转型进入提升期
2011年1月，五矿“十二五”规划出台，在“十二五”规划中五矿将2011-2015年定义为战略提升期，提出“一三五”发展战略，所谓“一”是经营业绩再翻一番的战略目标；“三”是打造“新三商”的战略定位；五是实现经营绩效、发展方式、竞争能力、机制体制、管理体系五大再造。
五矿将“十二五”定为战略提升期，坚持走转型发展、参与全球竞争之路，打造具有国际竞争力的金属矿产企业集团。通过定位于“国内最具优势的有色金属资源商、国内最大的铁矿资源供应商和国内最大的钢铁产品流通服务商”，巩固和夯实国内的领先地位，进入世界金属矿业第二梯队前列，争取再用三至五年进入第一梯队。新三商的定位更为契合五矿使命愿景；更加聚焦核心主业。
十二五规划实施的前两年，在外部环境不利的情况下，五矿稳健经营，基本完成了规则目标，营业收入超过规划指标，2012年受大宗商品价格持续走低影响，利润完成情况低于规划目标；紧密围绕规划导向开展资源配置，投资资源配置重点向金属矿产主业以及其中的资源勘查采选环节倾斜；推进“五大再造”，强化内涵外延并重发展，主要依靠内涵增长。
7.2新形势下的战略调整
2013年6月，五矿2013-2015年滚动发展规划出台，对发展战略进行了动态调整。2012年以后五矿面临的外部环境更加严峻：全球缓慢复苏，中国经济增速
下降，金属矿产行业景气度不断下滑，有色行业需求增速放缓，盈利能力趋弱，黑色行业产能过剩加剧，生存环境恶化。
在三年滚动发展规划中，五矿集团根据外部环境的变化对战略进行调整，基本的战略定位、业务战略没有大的改变，适度调整了规划目标，提出和强化了加强成本控制力度、培育新业务增长点、优化资产结构、加快流通业务转型等战略举措。
不断前行，不断进步，十年的转型历程已经使变革融入了五矿的基因中，中国五矿集团行走在持续转型的路上。
（案例正文:17559）
The Strategy Transition Road of China Minmetals
Corporation
Abstract：
Taking China Minmetals Corporation as background,this case describes the process from a import&export company to a metal and mineral corporation that based on the resources and unifying the upstream and downstream.The whole process contains the selection,planning and implementation of the strategy transition, the mineral resources integration strategy resulted from the mergers and acquisitions of Minmetals Corporation.The case analyzes the motion of the strategy transition, the process of the transition,and the key factors of the successful transition through the description of the background enterprise strategy transition.
Key words:Strategy Transition;Mergers and Acquisitions;Management Evolution; Organizational Learning