哈佛资料：平衡记分卡介绍

附录十六：平衡计分卡介绍

（Introduction the Balanced Scorecard）

到目前为止，中国很多企业还不大知道什么是平衡计分卡，有些企业似乎很模糊地在实施平衡计分卡，其遇到的许多实际操作问题有待进一步澄清。如：·平衡计分卡究竟是什么？

·战略管理的实施，应如何做才能与企业日常管理相联系？

·应如何做才能与运作目标挂钩?

·应如何做才能与企业的绩效相平衡?

……

所有这些都是值得我们仔细研究的。

【平衡计分卡的起源】

平衡计分卡（Balanced Scorecard；BSC）；又称综合计分卡，提供了一个将宏观的、抽象的战略如何转换成运作方案或工作计划的思维模式，同时平衡计分卡已逐渐发展成一项战略执行与监控的管理工具，并结合战略与绩效管理协助企业实现远景。BSC被《哈佛商业评论》评论为是过去的75年中最为重要的战略管理方式之一。

【平衡计分卡发展历程】

1990年，一项由美国复兴全球战略研究所的CEO戴维· 诺顿(David P. Norton)与美国哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰(Robert S．Kaplan)共同主持的“企业未来绩效平衡方法”的研究项目正在悄然进行，这项为期一年的有12 家公司参与其中的研究项目正是平衡计分卡诞生的摇篮。12家公司分别来自制造业、服务业、重工业和高新技术企业，这12家公司是：

·超微(Advanced Micro Devices，AMD)

·美国标准石油(American Standaed)

·苹果电脑(Apple Computer)

·贝尔(Bell South)

·CIGNA保险

·康能设备(Conner Peripherals)

·克雷研究中心(Cray Research)

·杜邦(Duont)

·EDS(Electronics Data Systems)

·奇异电器(General Electric)

·惠普(Hewlett-Packard)

·加拿大壳牌石油(Shell Canada)

在这项研究中，他们收集了很多案例和绩效管理方案，其中一个案例是一家模拟设备公司(Analog Devices)，他们使用了一种新的衡量工具——“企业计分卡”(Corporate Scorecard)，除了用财务指标外，还用了交货时间、制造品质、运作周期、新产品开发效能等有关绩效衡量指标。这引起了卡普兰和诺顿的注意，他们被这种多角度的计分卡所吸引。

他们每两个月聚会一次，探讨绩效管理的新模式。经过研究小组反复讨论和修正，计分卡内容不断丰富，系统性和科学性越来越强。为了突出了计分卡既不能面面俱到，又要抓住重点，即所谓的平衡又聚焦的管理技巧，最后提出了从四个角度来关注企业业绩：财务务角度、客户角度、内部流程角度、学习 与发展的角度。

【平衡计分卡思想的起源】

平衡计分卡思想的起源可以追溯到20世纪80年代中期，当时，美国企业 界正在引进日本的管理新方法，即全面质量管理(TQM)、工作授权等，而原有的财务评价指标无法衡量企业在采用这些管理新方法之后能力的提高。1987年，

美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert S．Kaplan)在与托马斯·约翰逊 (H．Thomas Johnson)合著的《相关性消失了：管理会计的兴衰》一书中，指出了原有的管理会计体系在这方面的不足和失误。他们认为。应改变管理会计只侧重财务数据的报告，而与战略规划和运作控制不相关的现状。对现行的管理会计体系必须实行彻底的变革，才能跟上当今科学信息技术和管理科学发展的步伐。

1990年的“企业未来绩效衡量方法”研究项目也出自这样—个信念：企业发展至今，仅以财务指标为主的绩效考核方法已经跟不上时代了。参加这个项目的研究人员都确信，过分依赖财务指标，会妨碍企业未来提升业绩的能力。

卡普兰教授和诺顿博士在总结这个研究项目时，写了一

片题为《平衡计分卡——良好绩效的测评体系》(The

Balanced Scorecard：Measures that Drive Performance)

（见附录十七）的论文发表在1992年1～2月的《哈佛商

业评论》上，第一次提出了平衡计分卡的概念，强调为了

真正执行战略目标必须用可测量的指标。

【平衡计分卡应用与实施的起源】

1993年，美国复兴全球战略研究所(Renaissance Solution，Inc.，RSI)的主要业务之一是为企业提供战略咨询顾问服务，出任该公司CEO的诺顿博士，为了帮助客户实施企业的发展战略，首次将平衡计分卡作为工具来应用。很快 第二篇论文《平衡计分卡的实践应用》(Putting the Balanced Scorecard to Working)（见附录十八）就发表在1993年9～10月的《哈佛商业评论》上了。

随着RSI顾问咨询工作的深入和经验的积累，大量的一手资料被掌握了，使平衡计分卡更加完善。将平衡计分卡的四个不同的方面通过因果关系联系起来，由此可以描绘出战略执行的轨迹。三年后，第二篇论文《平衡计分卡在战 略管理体系的基石》(Using the Balanced Scorecard Strategic Management System)(见附录十九)又发表于1996年1～2月的《哈佛商业评论》上。

事实上，几乎同一时间，卡普兰教授和诺顿博士合作的第一本书《平衡计分卡：战略管理工具》(THE BALANCED SCORECARD：Translating Strategy into Action)问世了，并很快就被译成了21种语言，这是一部划时代的巨著，由此掀起了绩效评估及管理制度的一次革命；2000年又出版了第二本论著《战略中

心型的组织》(THE STRATEGY FOCUSED

ORGANIZATION)(北京，人民邮电出版社，2004年1月

版)，并很快就被译成了17种语言。经过10年的发展

和应用，平衡计分卡已经从一个绩效衡量体系，迅速演

变成了一个策略管理体系了。

如今，卡普兰和诺顿一起通过平衡计分卡合作协

会，推广平衡计分卡，并为企业提供咨询。我与诺顿博

士认识多年，早就有合作经历，特此把他的三篇文章编写给你们。

希望大家能从中得益。

房地产平衡计分卡通用指标体系

房地产平衡计分卡通用 指标体系 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

房地产公司关键绩效KPI指标体系 一、房地产公司关键绩效指标框架体系 二、房地产公司内部流程 1.房地产公司一般内部流程 ?目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 ?应当与主要业务流程或流程的整和相联系 2.典型房地产公司内部流程（以万科为例） 通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标？ 三、房地产公司战略地图 企业基础设施 行政总务管理/法律事务管理/审计监察 人力资源管理/财务管理/采购管理 公共关系 土地 获取 项目 管理 战略 与 研发 项目 策划 客户 服务 营销 管理 顾 客 需 求 的 满 足 企 业 收 益 的 获 得 核心过程 员工与组织关键能力 过程指 效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标 结果指 驱动指 财 务 指 客 户 指内 部 运 学 习 成 明确达到

四、集团公司关键绩效KPI指标

五、核心职能部门关键绩效KPI指标 1.总裁办 2.战略规划中心

3.计划财务中心 1）部门定位： 通过建立完善的财务系统制度、流程，及时准确地反映集团公司的经营状况，降低企业财务风险，为企业的经营决策提供依据；通过合理的资金调配，提高资金的使用效率。 2）核心职责： ?负责制订、完善各项财务管理、资金管理制度和流程，批准后贯彻实 施； ?负责财务预、决算方案、全面预算管理方案的编制与监督执行； ?执行税法规定，收集、研究相关的财税法规、政策，充分利用税收优惠 政策； ?负责拟定融资计划、资金使用计划并组织实施；

平衡计分卡论文的大纲体系

2.1 企业概况 2.1.1 企业经营发展概况 2.1.2企业的主要经营模式 2. 1. 2. 1企业内部组织结构 2. 1. 2. 2企业商业模式 (1)采购模式 (2)生产模式 (3)销售模式 2. 1. 2. 3企业业务流程 2. 1. 2. 4企业人力资本情况 2.2企业现有绩效考核体系现状 2.2.1考核机构及考核周期 2.2.2考核对象方式及内容 2.2.3绩效考核实施流程 2.2.4绩效考核结果的划分及用途 2.3企业发展环境分析 2.3.1企业所处行业概况 2.3.2企业行业竞争状况 2. 3. 2. 1行业竞争情况 2. 3. 2. 2企业在行业中的竞争优劣势 2.4企业绩效考核体系存在的问题及原因分析 2.5构建新绩效考核体系的必要性及可行性分析 2.5.1必要性分析 (1)完善企业管理制度体系，提升企业的管理水平 (2)构建合理的人员管理机制，吸引优秀人才，避免人员流失 (3)帮助管理者运用战略思维经营管理企业 2.5.2可行性分析 2. 5. 2. 1理论可行性分析 2. 5. 2. 2技术可行性分析

第3章新绩效考核体系的设计与实施3.1绩效考核体系构建的前期准备工作 3.1.1绩效考核环境的改善 3.1.2公司组织结构的优化 3 .1.3岗位职责的进一步明确 3.2体系设计的原则及思路 3.2.1设计原则 3.2体系设计的原则及思路 3.2.1设计原则 3.2.2设计思路 3.3绩效考核体系构建 3.3.1企业战略目标的明确及分解

3.3.2各级KPI的初步设定 3.3.3 KPI的审核与筛选 3.3.4权重的设定 3.4绩效考核的实施 3.4.1考核主体及对象 3.4.2考核方式及内容. 3.4.3考核时间及周期 3.4.4考核的实施流程 3.4.5考核量表 3.4.6考核过程的跟踪与监督 3.4.7考核结果的评价与反馈 第4章绩效考核体系的实施保障措施4.1管理层的积极配合和支持 4.2营造良好的企业绩效管理文化氛围 4.3加强绩效管理培训 4.4构建完善的绩效考核电子信息管理系统 4.5完善与绩效考核结果相关联的奖惩激励政策

如何运用平衡计分卡绘制个人KPI

如何运用平衡计分卡绘制个人KPI 一、BSC、KPI与战略地图 平衡计分卡是突破了传统的财务业绩评价指标体系，并在它的基础上，构建了以财务层面为最终目标、顾客层面为关键、企业内部业务流程为基础，企业学习与成长为核心的综合业绩评价指标体系，因此在表现形式上体现为四个维度（图1）。它是将结果（利润、现金流等财务目标）与原因（顾客或员工满意）联系在一起，以因果关系为纽带的战略实施评价系统，也是推动企业可持续发展的业绩评价指标体系。（图2） 图1：平衡计分卡的四个维度 平衡计分卡的四个维度是梯级推进和相辅相成的关系。这四个方面的考核，达到了四个平衡：第一是财务与非财务指标的平衡，第二是过程与结果的平衡，第三是内部与外部的平衡，第四是长期利益与短期利益的平衡。 图2：平衡计分卡的架构 基于平衡计分卡的关键业绩指标的考核构成了公司发展的战略地图。由于每个部门都依照公司战略进行考核，因此，公司发展的战略地图便能相应的分解为每个部门的战略地图。这样做最直接的效益是每个部门的目标更加的明晰，每个部门的考核也就更加具体、更有针对性。 因此，平衡计分卡、战略地图与KPI这三者之间的关系可以大致描述为：战略地图是由以平衡计分卡为理论基础的KPI绩效考核体系。通过这套评价指标体系不仅能帮助企业进行业绩评价，而且能帮助企业进行战略管理，及时发现问题、解决问题。 结合公司的实际，过去的一年是虎彩的战略年，也是公司面临各种内外部环境进行内部流程分析再造、资源重组、产品与市场重新定位的战略转型时期。就绩效管理工具而言，从原有的注重操作控制、计划导向的KPI考核体系转变为现有的体现战略控制、计划与结果相结合的BSC 考核体系，不得不说这是虎彩绩效管理史的一次革命，而战略能否顺利实施，关键在于强有力的执行。因此，基于平衡计分卡的战略地图必须从上到下逐层分解，将公司的战略目标最终落实到个人，也就是编制个性化的个人平衡计分卡，其中最主要的工作还是要运用平衡计分卡绘制个人KPI。（图3） 图3：运用平衡计分卡绘制个人KPI 二、个人平衡计分卡KPI指标的分解 1、基于KRA 不得不承认，在KPI广泛应用于现代企业绩效管理的过程中，基于KRA（Key Result Areas）分解KPI是最普遍的方法，那么什么是KRA呢？我们又如何通过KRA来分解、提炼各级KPI？这里给大家做一个简短的概述。 KRA意为关键结果领域，它是为实现企业整体战略目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 基于KRA提取KPI指标需要首先要明确公司的愿景与战略，公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。其次，在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域。彼德.杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态

三代平衡计分卡介绍

详解三代平衡计分卡 平衡计分卡并非空中楼阁，更不是积沙成塔。它来源于实践，又应用于实践，并在实践中得到不断的发展和提升。根据Bain公司对平衡计分卡在全球使用的调查结果（如图1），可以看出平衡计分卡在全球的使用在不断攀升，而总体满意度一直保持在80%左右。 图1平衡计分卡在全球使用情况的调查结果 自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：

第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。 至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达的话，就是BSC+MAP+SFO的综合体。其中，BSC（Balanced Scorecard）为传统四个角度概念的平衡计分卡；MAP（Strategy Map）为用于明晰战略和沟通战略的战略图；SFO（Strategy-Focused Organization）是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。 以下我们结合平衡计分卡在国内外企业的实践，阐述平衡计分卡的发展进程及其演变背景。 第一代平衡计分卡：四个角度

平衡计分卡指标体系

平衡计分卡指标体系 一、绩效考核内容体系 在绩效考核中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所涉及的财务类、客户类、业务流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效考核指标和目标，以实现对每个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。 二、平衡计分卡指标体系 1、财务类指标 财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出策略和执行是否改善了公司利润。 2、客户类指标 客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向。 3、业务流程类指标 业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。 4、学习与成长类指标 学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。 三、平衡计分卡绩效考核指标的确定 1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素，之后将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。 2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。 四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系

1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务流程面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成，业务流程指标的完成会促进客户类指标的完成，而客户类指标的完成将对财务类指标的完成产生直接的影响。 五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则 平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年度经营目标为基础，以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心。 1、财务类指标选择原则 1)选择有限的典型的财务类指标。 2)经营业务部门与职能部门选择财务类指标不同。 2、客户类指标选择原则 1)选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高客户满意度/提高市场盈利的客户类指标。 2)选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。 3、内部营运类指标选择原则 1)营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。 2)应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。 3)选择的指标应体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多。 4)选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。 4、学习与发展类指标选择原则 1)考查员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。 2)学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。 六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定 1、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现。实际完成值等于计划目标值时，该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。

医院实施平衡计分卡案例

医院实施平衡计分卡案例 背景介绍：北方某著名中西医结合三甲综合性医院是我国重要的中西医结合治疗中心，拥有多名享受国务院津贴的专家，900多张床位；过去由于管理不善，科室各自为政，对患者服务质量较差，医疗纠纷不断，缺乏成本控制系统，入不敷出，员工奖金较低，高层次医师流失严重。为扭转困境，上级部门协调更换了医院领导班子，选拔著名的年轻中西医专家张博士担任院长。张院长上任后就积极寻求管理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院管理，发现美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡，而且效果非常惊人。同时拜访了曾为许多美国医院与大多数新加坡医院成功实施平衡计分卡的美国咨询公司，通过Artemis找到其在中国的平衡计分卡业务总代表----创越国际咨询集团。希望创越帮助推行平衡计分卡，建立医院的战略性绩效管理系统，以实现战略性转型与变革。 实施过程：创越进驻医院后首先进行了有关平衡计分卡的系统管理知识培训，让医院的所有中高层领导都深刻理解平衡计分卡不仅是从财务、客户、流程、学习与成长四层面量化考核的绩效管理工具，而且是当今世界最强有力的愿景/使命与战略的实施工具；不仅能帮助医院进行有效的战略变革，扭转目前医院管理的困境，而且能帮助医院打造核心竞争能力，培育长期的竞争优势，保证医院能创造持续的卓越。然后按创越开发的中国平衡计分卡成功实施10步法进行实施： 第一步：理清医院的愿景、使命与发展战略。 在创越咨询顾问的引导下，与医院领导层共同讨论了医院的愿景与使命：上级、医院领导以及医院专家们到底希望10年以后变成什么样的医院？经过讨论大家一致同意医院的愿景为：成为本地区患者的首选医院与某类科中国乃至亚太区的领导医院；医院的使命：利用中西医学的最先进诊疗技术为患者提供优质的诊疗服务。为了实现愿景与使命，我们又多次讨论了必须通过什么途径才行？与其他医院相比，本医院各科的竞争能力如何？各科面对的地区患者状况如何？如何培养各科相对其他医院的竞争优势？那些科室的诊疗技术最有可能成为北方、中国乃至亚太区数一数二的科室，这些科室在本地区、全国乃至亚太区的患者数量如何？有些科室在诊疗技术上很难取得竞争优势时怎么办？能否通过为患者提供个性化的服务取胜？我们的原则是：医院必须采用差异化战略，即能以技术取胜的科室采用技术领先战略，无法以技术取胜的科室采用服务领先战略。 通过收集资料分析讨论我们绘制了矩阵图，确定了从科研与技术上优先发展的重点科室：胆胰外科、胃肠外科、神经内科、心脏科具有一定的技术优势，而且市场需求量较大，应重点发展。战略采用：在服务保证的前提下，重点发展技术，走技术领先领先战略，争创全国数一的科室； 而消化内科与妇产科有一定的技术优势，应在努力提升服务的情况下，重点发展技术，走技术领先战略。 而重症科、肿瘤科、急救中心、呼吸内科、皮肤科、骨科、泌尿科、肛肠科均强化服务管理，采用服务领先战略。在确保服务领先的前提下，抓技术发展。

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析

1 平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说:“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩,完全改变了传统企业绩效评价方式,并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1 平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑,平衡计分卡保留了财务方面的指标:财务目标能够集中体现企业的最终目标,即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率,财务指标能够综合地体现企业的经营业绩,财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献;财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程,是企业改善经营业绩的重点,客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程:创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中,客户对于企业来说是至关重要的,企业应树立正确的客户观,做到真正了解客户,不断满足客户的需要,使企业的产品能够适应市场需要,顺利实现产品的价值,只有这样企业才能在复杂多变的经营环境

中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候,企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容,它们是企业生存和发展的基础条件。（一般，核心员工都具有自我学习成长的需求，平衡计分卡学习创新与成长这一考核指标跟核心员工的素质相吻合，有利于提高核心员工满意度） 一般来说,学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态,核心是激发雇员的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统,既包括硬件也包括软件,一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息,对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度,其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境,并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2 平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。 平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。

基于平衡计分卡的医院绩效考核体系

基于平衡计分卡的医院绩效考核体系 一、医院绩效考核的现状 医院绩效考核是以医院及其所属科室或员工应承担的工作职责为基础，对工作行为、工作效果以及创造的价值进行考核与评价的过程。目前医院绩效考核普遍还不成熟，存在一些问题： 第一、重财务指标轻非财务指标。财务指标以会计报表为基础、易于取得，反映了医院过去行为的结果。但由于该类指标属于静态、滞后的信息，无法全面反映医院的公益性、预测未来收益及医院可持续发展的前景，并且缺乏对医患关系、组织学习能力、员工知识水平等方面的考核。 第二、重结果轻过程。目前的绩效考核多以结果为导向，缺乏对执行过程的监督控制。考核多以滞后指标为主，这类指标较直观也易获得但缺乏预测功能。而前置指标是取得滞后指标的绩效动因，它们通常包括对业务流程和行为的评价。可以说，这两类指标相互补充。如果没有前置指标，滞后指标无法反映如何实现目标；如果没有滞后指标，前置指标可能只反映了过程却忽略了结果。 第三、考核对象没有全覆盖。很多医院对医疗、医技类科室开展了绩效考核，但没有涉及医辅类、管理类科室的考核。主要原因是后两类科室尤其是管理类科室的部门职责差异度很大、考核标准难以设定。 第四、考核周期不适宜。鉴于绩效考核工作量较大，一般选择年度作为考核频率。科室往往要到年度终了才了解本年的考核结果,然后再据此完善明年的工作计划,而不能及时跟踪关键指标,实现边工作、边改进。 第五、绩效考核基础不良。绩效考核数据的取得、处理以及向被考核对象的多医院考核数据取得多陷于手工计及时通报都需要有良好的信息系统支持。很．算，费时费力，运算完成后经考核主管部门审核，然后再以纸面或公告的形式传递给被考核对象。通报的信息一般来说较简单，也不及时，影响了数据使用的有效性。 二、基于平衡计分卡的医院绩效考核优势 平衡计分卡是由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿创立的驱动绩效的评价指标体系。通过财务、顾客、内部流程、学习成长四个维度对医院业绩进行评价，从而有效地将医院的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和行动。 平衡计分卡的优势在于它注重因果关系。如学习成长维度的绩效动因体现到财务维度的财务绩效改善并构成一个因果关系链，这个因果关系链能够描述医院的

平衡计分卡(完整版)

一、平衡计分卡的概念 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别

平衡计分卡案例分析)(

平衡计分卡应用实践 一、平衡计分卡绩效考核体系简介与TCCB实施背景 （一）平衡计分卡背景介绍 1、平衡计分卡的产生 *1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分卡》，提出平衡计分卡概念； *1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》中发表《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，进一步阐述了平衡计分卡的应用； *2000年，两人合作出版专著《战略中心型组织》，2004年出版《战略地图》，使平衡计分卡体系不断完善，发展。 2、平衡计分卡的定义 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，

还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长： ─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ ─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ ─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 ─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？ 3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系 （二）基础资料 1、Tr-Cities社区银行（TCCB）位于美国中西部，共有10家支行，组成南方分部（SD）和北方分部（ND）。每个分部下属五家支行。 2、岗位设置：支行行长、支行副行长/信贷主任、若干名客服代表、信贷员、按揭贷款发放人员、出纳主任、柜面人员和行政助理。

平衡计分卡

平衡计分卡的目标是帮助企业将战略转化为行动，但CIMA和国际会计师联合会（IFAC）的研究表明，外部环境的变化和严峻的市场条件使董事会难以确定什么样的战略才是合适的。因此，CIMA设计出一个战略计分卡，该战略计分卡有助于公司董事会集中精力，面向业务的主要战略问题，有助于公司董事（尤其是非执行董事）确定特定的信息需求并使其战略决策更有效。 同平衡计分卡一样，CIMA战略计分卡也有四个维度：战略定位、战略方案选择、战略实施和战略风险。它会促使董事关注有关管理的建设性和敏锐性问题，并能帮助董事确定决策的关键点。战略计分卡通过战略实施维度同平衡计分卡相联系。 管理会计信息系统不能只倚赖财务指标，它需要的是混合指标。该混合指标既能对公司的整体业绩给出更平衡的观点，又能提供可预测公司未来财务业绩的当前非财务指标。虽然许多方法被认为可以实现此目的，但平衡计分卡却是管理会计师们使用最多的一种方法。平衡计分卡先后出现了多种版本，但值得深思的是在21世纪它能多大程度满足企业发展的需要。 平衡计分卡最早出现于1992年，通过设置一个包含非财务指标的框架将重点集中于股东，这些非财务指标包括客户观点、业务流程和可持续性。从根本上来讲，平衡计分卡最初的四个维度--财务、客户、内部、创新和学习--很少发生变化。 由于存在以下缺点，平衡计分卡受到了批评： ·偏重于股东，而未涉及雇员和供应商的贡献； ·没有提到特殊业绩指标的选择以及业绩目标的作用；

·未涉及人力资源相关问题； ·未涉及可通过PEST分析进行检验的战略不确定性。 创新业绩测量（performance prism）通过考虑各利益相关者的价值来弥补平衡计分卡的疏漏之处，这些利益相关者包括客户、雇员、供应商、监管者和股东。创新业绩测量有三个维度：战略、流程和能力（例如人员、实践和基础设施），既考虑到利益相关者的满意度又考虑到他们的贡献。前者确定各利益相关者需要从公司得到什么，而后者用来确定公司获得发展需要从这些利益相关者那里得到什么。 创新业绩测量的某些满意和贡献指标可能具有主观性，而且没有充分涉及人力资源因素。事实上，大多数计分卡不能紧密结合人力资源因素，而这正是会计理论和实务存在的最大差距。 但是，平衡计分卡得以巩固的如下假设可能比其疏漏之处更重要： ·非财务业绩和财务业绩之间存在因果关系的假设。尽管缺乏有说服力的证据，但某些经验研究表明非财务业绩指标的采用有助于提高公司的股票价值。 ·有效的组织学习、内部流程和客户关系对财务业绩会产生积极影响的假设。尽管有一两项研究发现客户满意和未来收益率之间存在联系，但仍缺乏有力的证据。虽然这些维度之间似乎存在着逻辑联系，但又没有清晰的因果关系，而且这些关系还是以一种有说服力的方式表现出来了。实际上，近来关于客户相关指标与财务业绩之间关系的研究表明二者没有明确的联系。平衡计分卡其实是一个控制的等级模型，从高层管理者向下将组织进行等级划分，这意味着员工授权和组织学习之间有冲突。这些冲突的实质可能有助于解释平衡计分卡如此高的实施失

平衡计分卡设计举例加粗

2．银行的平衡计分卡设计 2.1 银行简介 以下将简要介绍银行的概况、组织结构和现行的绩效管理办法。 2.1.1 银行概况 银行是某国有独资商业银行在某省设立的一级分行。近年来，银行以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标，不断完善经营机制，优化资源配置，迅速发展成为资金实力雄厚、经营产品丰富、服务功能齐全、网络优势突出的现代商业银行，与超过100个国家的1000家以上银行建立了代理行关系。 银行一贯秉承“客户为尊、服务高效、精益求精、实现共赢”的服务宗旨，大力拓宽融资渠道，积极筹措资金，在促进省域经济发展的同时，自身综合实力和竞争能力明显增强。截至2006年6月末，银行本外币各项存款余额为1106亿元，比2001年末增加607亿元，增长121%，成为该省金融系统第一家存款超1000亿元的商业银行；各项贷款余额759亿元，比2001年末增加366亿元，增长93%，存、贷款总量均居该省金融同业首位。 银行分布在全省的机构总数达1000个，居该省各家商业银行之首，网点覆盖全省各市、县与经济较发达的乡镇，网点电子化率达100％。 银行现有员工近15000人，绝大部分员工具有大学专科以上学历以与具备专业技术职称。 2.1.2 银行组织结构 如图2-1所示，银行是其总行管辖下的一级分行。银行省分行机关部门，根据工作职责、业务性质划分为三类部门。其中，一类部门包括：公司业务部、个人业务部、机构业务部、保险代理部、农业信贷部、房地产信贷部、国际业务部、银行卡部、资产风险管理部；二类部门包括：资产负债管理部、财务会计部、信贷管理部、贷款评估中心、科技部、办公室、人力资源部、法律事务与合规管理部；三类部门包括：监察部、保卫部、审计部、机关党委工会共青团办公室、总务部、培训学校。 银行在机构设置上，基本上与行政区域划分相对应，具体是：在地级市设立二级分行；在地级市城区内设立城区支行，在县份设立县支行，县支行与城区支行属于三级营业机构；每个县支行和城区支行分别管辖若干个乡镇或城区营业网点，这些网点就是银行的四级营业机构（或叫终端营业机构）。由此可见，银行的管理层级高达四级。

平衡计分卡的案例分析

平衡计分卡的案例分析

2015-2016学年度下学期 《高级财务管理》课程作业 题目：平衡计分卡 院系：工商管理学院 专业班级：财管本13 成员：夜风丶

目录|contents 一、平衡计分卡概 述 (1) 二、基本理 论 (1) 三、上海特思克汽车科技有限公司概

况 (1) 四、上海特思克汽车科技有限公司平衡计分卡的应 用 (2) 五、平衡计分卡对上海特思克汽车科技有限公司起到的作 用 (7)

一、平衡计分卡概述 平衡记分卡（BSC)由美国哈佛大学教授Robert Kapian 与诺郎顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David ? Norton提出，平衡记分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡记分卡是一种绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。 在我国，1996年理论界与企业界先后引入了平衡计分卡这一新的绩效评价方法。其引入过程的路线是由南向北的。先是我国广州、深圳、上海等企业引入平衡计分卡这一绩效评价体系，并专门聘请平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿来我国做了关于平衡计分卡的相关讲座。 二、基本理论 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。 三、上海特思克汽车科技有限公司概况 （一）公司简介 上海特思克汽车科技有限公司是汽车技术研发企业。公司的经营范围：汽车零部件及相关技术的研发、生产，自有技术成果的转让，并提供相关的技术咨询和技术服务。公司成立于2003年，经过6年的发展，公司在全球有11个分公司，遍布在德国、巴西、墨西哥等国家和地区。公司具有丰富的客户资源，其中包括大众、宝马、雷诺等汽车生产厂商。 （二）公司战略目标 公司致力于提供世界级的具有创新性的产品以满足客户不断增长的需求，不断地改进服务以回应客户的要求，为客户提供物超所值的艺术性的产品，扩大市场占有率。公司的具体战略目标有：

平衡计分卡绩效管理方法介绍范文

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 原理流程分析： BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图： 2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图： 财务和客户是外部（结果，短期）； 内部流程和学习成长是内部（驱动，长期）； 平衡计分卡的实施原则 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。

平衡计分卡体系讲课教案

（一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别

平衡计分卡的战略实践

学科名着阅读报告 课程名称：学科名着阅读（下） 名着名称：《平衡计分卡战略实践》 任课教师：蔡志忠 学生姓名：吴燕茹 学号： 年级专业：2011级会计学 2014 年6 月6 日 成绩： 评语： 任课教师：（签名）

本学期，我阅读了罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士的着作《平衡计分卡战略实践》，该书是中国人民大学出版社于2009年2月1日出版的。《平衡计分卡战略实践》堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。很多高管和管理专家都认为这《平衡计分卡战略实践》是有关战略的颠覆之作。结合先前我曾阅读过的《平衡计分卡——化战略为行动》，收益颇丰。 平衡计分卡的提出要追溯到上个世纪90年代了，原有的业绩衡量方法，即依靠财会方法，正受到人们的质疑。诺顿研究所各位专家认为，对概括性的财政业绩的衡量方法的依赖会妨碍企业施展能力，无以创造未来的经济价值。随之，在所长戴维·诺顿、学术顾问罗伯特·卡普兰的带领下，研究所成员通过研究制定出了新的业绩衡量模式——平衡计分卡。 平衡计分卡，它是由四个各具特色的方面——财务、顾客、内部因素及革新与学习——组成的。这一名称反映了兼顾长短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等方面。 该书开篇介绍说，企业需要一个能过整合战略规划与运营执行的6阶段管理体系，它是实现卓越绩效的有力工具。有战略无策略，胜利遥远无期，有策略无战略，失败近在眼前。整合战略规划和运营执行的6阶段管理体系分别是：制定战略；规划战略；围绕战略协同组织；规划运营；监控和学习；检验并调整战略。 六个阶段形成了一套综合的、一体化的闭环系统，将战略规划和运营规划、之星、反馈、学习有机会地链接为一个整体。同时，该书提出一个新概念——战略办公室，即上述体系的承载，并能够帮助执行、完善该体系，与其他部门相协调的构架。 随后，该书通过理念、案例、和方法论的结合，向读者阐述了以平衡计分卡为核心的将战略与运营相结合的管理体系基础。 第一阶段是制定战略，解决了三个问题：我们做什么，为什么（明晰公司的使命、价值观和愿景）；最关键因素是什么（进行战略分析）；我们如何最好地参与竞争（制定战略）。该书提及的每年对公司战略的调整我再同意不过了。作者认为公司的管理团队每年至少需要开一次会议来调整公司的战略。管理团队对公司的使命、远景以及价值观进行回顾和更新，高层通过内外信息分析，把关键点战略性事项纳入到SWOT分析中，从而分析来年战略是否需要进行调整。只有这样与时俱进，不断调整适合企业的战略，才能使得企

(平衡计分卡)平衡记分卡的诞生与背景简介

第壹张平衡记分卡的诞生 “平衡记分卡”是壹种将传统的财务指标分析和非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它能够提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。自上个世纪初起，职业经理人、管理学者们对非财务指标于运营管理中的作用就给予相当大的关注，平衡记分卡是最新的研究成果之壹。1996年，RobertS.Kaplan和DavidP.Norton于著作《平衡记分卡–化战略为行动》”中全面地进行了理论性阐述，而此前AnalogDevice（简称：“ADI”）公司已经开始了实践。 背景简介 ADI是壹家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司壹样，ADI每5年进行壹次战略方案调整，于制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。可是，如同管理者们经常遇到的壹样，“制定战略方案”被当作壹项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，且不能于公司的日常生产运营工作中得以执行。于1987年的战略方案制定中，公司决定注重制定过程的本身，而不是作为结果的文件，大量地通过面对面的讲解使员工了解公司战略，通过将战略紧密结合到日常业务流程中来推动战略的执行，而全部的文档资料精简到几页纸的长度。于制定战略的过程中，ADI推行了壹个名为“质量提高”的子项目，简称QIP （“QualityImprovementProcess”），于该项目进行中衍生出了第壹张平衡记分卡。ADI的战略重点 ADI公司首先明确了和公司的生存和发展关联的各方力量，即“干系人”（Stakeholder），然后针对他们各自的利益和兴趣分别制定了不同的目标，当然，全部目标均服务于公司统壹的使命和愿景。以下是ADI的各个目标：

哈佛资料：平衡记分卡介绍

附录十六：平衡计分卡介绍 （Introduction the Balanced Scorecard） 到目前为止，中国很多企业还不大知道什么是平衡计分卡，有些企业似乎很模糊地在实施平衡计分卡，其遇到的许多实际操作问题有待进一步澄清。如：·平衡计分卡究竟是什么？ ·战略管理的实施，应如何做才能与企业日常管理相联系？ ·应如何做才能与运作目标挂钩? ·应如何做才能与企业的绩效相平衡? …… 所有这些都是值得我们仔细研究的。 【平衡计分卡的起源】 平衡计分卡（Balanced Scorecard；BSC）；又称综合计分卡，提供了一个将宏观的、抽象的战略如何转换成运作方案或工作计划的思维模式，同时平衡计分卡已逐渐发展成一项战略执行与监控的管理工具，并结合战略与绩效管理协助企业实现远景。BSC被《哈佛商业评论》评论为是过去的75年中最为重要的战略管理方式之一。 【平衡计分卡发展历程】 1990年，一项由美国复兴全球战略研究所的CEO戴维· 诺顿(David P. Norton)与美国哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰(Robert S．Kaplan)共同主持的“企业未来绩效平衡方法”的研究项目正在悄然进行，这项为期一年的有12 家公司参与其中的研究项目正是平衡计分卡诞生的摇篮。12家公司分别来自制造业、服务业、重工业和高新技术企业，这12家公司是：

·超微(Advanced Micro Devices，AMD) ·美国标准石油(American Standaed) ·苹果电脑(Apple Computer) ·贝尔(Bell South) ·CIGNA保险 ·康能设备(Conner Peripherals) ·克雷研究中心(Cray Research) ·杜邦(Duont) ·EDS(Electronics Data Systems) ·奇异电器(General Electric) ·惠普(Hewlett-Packard) ·加拿大壳牌石油(Shell Canada) 在这项研究中，他们收集了很多案例和绩效管理方案，其中一个案例是一家模拟设备公司(Analog Devices)，他们使用了一种新的衡量工具——“企业计分卡”(Corporate Scorecard)，除了用财务指标外，还用了交货时间、制造品质、运作周期、新产品开发效能等有关绩效衡量指标。这引起了卡普兰和诺顿的注意，他们被这种多角度的计分卡所吸引。 他们每两个月聚会一次，探讨绩效管理的新模式。经过研究小组反复讨论和修正，计分卡内容不断丰富，系统性和科学性越来越强。为了突出了计分卡既不能面面俱到，又要抓住重点，即所谓的平衡又聚焦的管理技巧，最后提出了从四个角度来关注企业业绩：财务务角度、客户角度、内部流程角度、学习 与发展的角度。 【平衡计分卡思想的起源】 平衡计分卡思想的起源可以追溯到20世纪80年代中期，当时，美国企业 界正在引进日本的管理新方法，即全面质量管理(TQM)、工作授权等，而原有的财务评价指标无法衡量企业在采用这些管理新方法之后能力的提高。1987年，