平衡计分卡-使用说明
平衡计分卡(BSC)
落实企业经营策略先导入平衡计分卡
1992年由哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton提出的「平衡计分卡」（Balanced Scorecard）观念，经过美国许多公司的实际运用后，所创造的利益，让企业为之惊艳，根据美国财星杂志（Fortune）报导，美国千大企业排行中，有40%的比例均实行平衡计分卡（BSC）。另外，调查也指出，超过50%的企业已经采用平衡计分卡作为内部绩效评估的方法，而哈佛商业评论也提出，平衡计分卡是近七十年来，最有影响力的策略管理工具。
整体景气的衰退、911事件的冲击，促使国际经济进入最冷的寒冬，企业为了求生存，在开拓财源不易的情况，只好努力降低成本，而最直接的方式就是「裁员」，根据行政院主计处的公布，失业率已高达为4.51％，失业人数升至四十四万人，受波及家庭人口达一百零二万六千人。面对裁员风波不断，目前积极推动「平衡计分卡」的政治大学会计系教授吴安妮表示，企业要降低地成本，从裁员下手是最不高明的手段，因为「人」是公司最重要的智慧资本，若能在这个时机点，好好地将企业与员工作升级，并且运用在附加价值高的地方，那么将能因应新的市场趋势。
平衡计分卡（BSC）从1992年开始在美国推动以来，已广受美企业的认同，无论是制造业、金融业，甚至政府部门，都因为导入平衡计分卡而获得新的竞争优势，最为突出的案例，便是美国Mobil 企业。在1993年时，该公司的营业绩效是同业中的最后一名，而在1994年实施平衡计分卡后，来年的营运成绩则跃升为第一名，对于如此惊人的成效，不仅为Mobil带来竞争力的提升，亦让平衡计分卡成为企业激发成长的一帖良药。
究竟平衡计分卡有何种魔力？让美国企业如此着迷，吴安妮表示，它最主要的精神在于，提供一个将策略转变为行动方案的架构，让企业的使命能够转化成期望的结果。
平衡计分卡的四大面向
吴安妮指出，平衡计分卡利用「财务构面」、「顾客构面」、「内部程序构面」以及「学习与成长构面」，来达成营运目标的提升。对于企业的远景与策略目标，四个面向思考的重点也有所不同：财务面考虑的是，为了成功，对于股东应如何来表现？而以顾客面来说，则是要如何面对顾客？内部程序面则要思考，为了满足顾客，应在哪些流程有卓越的表现？至于学习与成长面，则是组织要如何学习改造？而每一个面向将从目标、衡量指针、目标值与行动方案来逐步落实，最终将达成企业的整体愿景。
而平衡计分卡最重要的涵意，就是制定企业整体的「策略性议题」，有了共同的议题后，经由四个面向的交互运作，是可以显见具体的成效。不过，吴安妮也强调，公司整体的策略性议题，不能草率、急就章地制定，必须经过审慎的评估与制定，不能任意的更改，否则整体方向将无法确立，进而造成平衡计分卡无法推行。
吴安妮以「财务构面」的策略议题为例，企业个体的策略透过平衡计分卡的实行，除了掌握公
司有形资产外，对于无形的资产亦能评估。以微软的股票而言，就是因为有形与无形的资产结合，造成股价表现强眼的结果。而平衡计分卡以财务面为策略的最上端，将能有效衡量无形资产的可预期性。吴安妮指出，财务面的策略性议题，可从收益成长与组合、成本减少／生产力的增进、以及资产的利用等三方面，来观察成长、保持与收获的策略目标。吴安妮进一步表示，财务面策略议题若是「增进股东价值」，那么在衡量指标，可分为营收成长策略与生产力策略，尔后的目标值与行动方案，将可以逐步制定出来。同理，顾客面、内部程序面与学习成长面，都将在公司整体的策略议题下，进行各自的议题制定、目标、衡量指针、目标值与行动方案。
当然，四大面向是环环相扣的，且各公司整体策略议题的规划也大有差异，因此，企业在公司的策略规划过程，将视自己的需求来调整主要议题。而平衡计分卡最终的结果，除了达成整体的策略议题，亦能做到满意的股东、愉悦的顾客、有效的流程以及充满激励与良好技能的工作力。
运用平衡计分卡的五大原则
平衡计分卡的导入，除了知晓四大面向的策略性议题，下一步要了解的是，运用的五个基本原则。吴安妮指出，透过执行团队、事业单位、人力资源、预算及资本投资、信息科技，将企业「资源」整合和聚焦在策略议题。其主要的五个原则分述如下：
■将策略转化成营运的术语
吴安妮说到，在这个原则下，主要的目标是建立策略图与平衡计分卡。也就是制定财务构面、顾客构面、内部程序构面与学习成长构面之完整平衡计分卡。
■将组织连结至策略
各个部门均和平衡计分卡的施行有紧密的关联，不会发生任何一个人员或单位，是与平衡计分卡无关的状态。即总公司的计分卡定义出整体策略优先级，各事业单位发展自己的长期计划与计分卡，而计分卡所需的目标要与总公司的策略议程相符合，最后各支持单位发展出最佳实务的共享服务计划，创造跨SBU（Strategy Business Unit，策略性事业群）的综效。
■使策略成为每人每天的工作
平衡计分卡最重要的意义之一，就是让每个人都能制定自己的平衡计分卡，让每位员工知道整体目标下，自己应该扮演的角色，同时也透过平衡计分卡了解自己的核心能力。
■使策略成为连续性的过程
平衡计分卡的实行，是一个连续的过程，它可以结合过去传统的策略发展流程，让平衡计分卡的引进，可从长期、中期、短期等不同的阶段来实行。
■透过高阶主管的领导，驱动组织的变革
任何计划的实行，若没有获得主管的认同，是无法顺利地完成，因此部门主管在获知平衡计分卡的好处之后，须向公司最高领导人做具体的建议，让领导人员清楚了解平衡计分卡的运作，才能够真正落实平衡计分卡的推动。
由于平衡计分卡是强调财务和非财务两大部分，因此，影响范围遍及组织上下的所有员工。举例来说，员工必须了解他们的决定和行动，会影响财务的后果为何，而主管则要知道长期财务成功的驱动力量在哪里。所以在导入的流程上会有四个阶段：
第一、澄清并转化愿景与策略；
第二、与现有体制作沟通与连结；
第三、实际执行平衡计分卡；
第四、策略性回馈与学习。
这四个阶段与上述的五个原则，是平衡计分卡的一体两面。
事实上，平衡计分卡的引进，在主管、IT人员、外部顾问等，是有不同的考虑重点，吴安妮提到，IT人员必须站在协助企业内部员工的角色，发挥功能，也就是要检视企业目前的MIS 系统，了解企业使用的软件包、操作系统、ERP以及ｅ化程度等。换言之，IT人员必须建立现有数据库与平衡计分卡系统的转和接口，并利用Data-washing技术，抓取散布各处的信息。
平衡计分卡的功能与效益
企业导入平衡计分卡的具体功能，可以从四个不同的构面了解价值的创造，如财务面可从股东的观点观察成长、获利力与风险的策略；顾客面可以看出创造价值与差异化的策略；内部程序面，可决定顾客与股东满意度之企业流程的优先次序；学习成长面，可决定支持组织变革、创新和成长的顺序。除此之外，平衡计分卡还能让经理人衡量事业单位在现在与未来的顾客价值创造情形，显示长期性优越价值与竞争优势的原因。
另外，平衡计分卡的管理系统，可协助企业聚焦在策略议题，重新定义与顾客的关系、流程的改造，并教导员工新的知识、部署新的信息科技基础建设。同时，它重视四个构面的管理，可以避免其它管理技术引发次佳决策的缺点。再者，平衡计分卡可以为绩效管理的中心架构，做到快速与可靠地反应绩效改善的动因与方向。
在导入平衡计分卡的过程，吴安妮特别指出，应该避免的问题：「管理的轮替」、「设计的失败」及「流程的失败」。其中在流程方面，应该注意是否发生，缺乏高阶主管的承诺、太少人员参与、计分卡只停留在高层、发展过程太长，并将平衡计分卡视为只做一次的事情、将平衡计分卡当成系统项目、雇用经验不足的顾问、以及只为了奖酬分配而须应推动平衡计分卡。唯有掌握平衡计分卡的内涵，避免技术、人为与组织的问题，定能看见平衡计分卡带来的优势。
彻底驱动组织绩效平衡计分卡有一套
就常年辅导企业的顾问来说，企业的CEO、CFO、CKO、CIO等，常常因同一个问题所苦，也最常提出这样的问题：「...管理的理论、手法与系统这么多，如何达到整合以提供最有效的管理智能、知识与信息...？」。
平衡计分卡的基本观念
面对廿一世纪之企业经营挑战，全球的冲击与信息的焦虑，企业无不苦思彻底掌控组织绩效的终极「管理工具」。企业遭遇的「变革」挑战，从组织外部（竞争者、消费者、供货商到经销商）到组织内部（股东大会、董事会、经营团队、核心成员到一般员工），事事必须兼备而不能偏颇。所以，一套「一以贯之」的平衡计分卡、管理系统乃至于ｅ化工具的运用，便成为企业维系竞争优势的必要手段。
平衡计分卡乃为美国财星杂志前五百大企业所公认最具效力的管理工具。此项观念，系由哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton于1992年所提出，根据Robert Kaplan与David Norton针对许多发展出创新绩效衡量系统的公司所进行之个案研究。此宝贵经验所发展出的这套绩效评估制度，不同于以往只重视短期财务目标的传统绩效评估系统，主要系以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标、财务与非财务之量度、落后与领先之衡量指标、以及企业内部与外部绩效构面间之平衡状态。平衡计分卡可将公司策略转变为企业营运的具体行动，使其在组织内的每一成员，于日常工作中落实执行公司策略，使组织取得市场竞争优势。透过此制度，能把组织的使命和策略转化为一套全方位绩效衡量指标，作为策略的衡量与管理体系架构。Kaplan与Norton之平衡计分卡，系将绩效评估指标分成四个重要的构面，此四构面分别为「顾客构面」、「财务构面」、「内部程序构面」及「学习成长构面」。
当组织针对此四个构面设计出适当的绩效衡量指标，即可提供公司营运所需的信息，针对组织绩效进行最实时的掌控，又不会使信息的提供太过庞杂、无效率而失去效用，更重要的是可以透过数据化、具体化的绩效衡量数据，推导组织未来之发展策略与定位，促进企业愿景与策略的达成。
平衡计分卡的实务导入
Robert Kaplan与David Norton于1992年提出平衡计分卡之观念后，在美国产业运用的公司愈来愈多，美国Fortune杂志一千大企业中，有40％以上的公司已经使用平衡计分卡的制度。近两年，国内企业也纷纷引进平衡计分卡的概念，不过相关组织策略订定与平衡计分卡连结部份的实际推行步骤，或是实际经济、快速、有效推导的信息却较为缺乏。
平衡计分卡强调财务和非财务性的量度，必须是商业智慧（Business Intelligence）的一部分，影响范围应该遍及组织上下所有的员工。举例来说，联机操作员必须了解他们的决定和行动造成的财务后果；资深主管必须了解长期财务成功的驱动力量。平衡计分卡的目标和量度，并不是把财务和非财务性的绩效量度随意凑合起来而已，反之，它们是在事业单位的使命和策略的驱使下，透过一个由上到下的流程衍生出来的。
以下则为平衡计分卡的四个主要导入流程：
第一阶段：澄清并转化愿景与策略。
第二阶段：沟通与连结（与现有体制）。
第三阶段：执行平衡计分卡。
第四阶段：策略性回馈与学习。
高阶经营者、顾问与IT人员的角色
「Garbage in，Garbage out」一直是信息决策系统导入时必须避免的缺点。在平衡计分卡的系统导入中尤其如此，在整个系统导入的过程中，高阶经营者、顾问与IT人员必须同步确认愿景、策略、策略地图及关键衡量指标等的代表性及正确性。
举例来说，平衡计分卡的导入过程中，高阶经营者与顾问必须确认关键衡量指标（KPI）的代表性以及关键衡量指标的公式与历史值。如ABC公司的策略目标为降低管销成本，其中一个关键衡量指标为员工行政成本金额，则可能衡量这个关键衡量指标的公式，包括各单位的员工年资数、各单位的员工人数、各单位行政人员数目等等，而企业到底应该使用那一个指标，则取决于企业的实务状况。这也是一般企业在进行平衡计分卡系统导入时，委托外部企管顾问执行的重要工作。一般而言，外部企管顾问会依据企业的运作流程、企业经营者的焦点以及产业标竿企业的参考指标等来作为判断依据。
平衡计分卡系统功能与选择
平衡计分卡的导入，牵涉大量且复杂的数据数据运作，因此透过信息系统的协助，可以帮助高阶经营者更快速且精准的掌握资料。
最底层为公司现有数据库系统，包括公司现有会计、行政及生产数据系统，这个部份也就是上述在平衡计分卡导入时，IT人员必须检视企业目前MIS系统，了解目前企业中使用报表的格式（如Excel、Access、软件包、MRP或ERP等），以及ｅ化的程度。第二层则依照使用者在平衡计分卡中使用的界面为Client端的应用程序，或者Web端的Browser而建构不同的服务器。第三层则是平衡计分卡系统的接口，由于平衡计分卡的系统与现存企业的数据报表格式可能不同，而且关键衡量指标的历史值，可能散布在不同的数据库中，因此IT人员必须建立现有数据库与平衡计分卡系统的转换接口，并利用data-washing的技术抓取散布各处的信息。最上面一层则是使用者，高阶经营团队可透过平衡计分卡的系统，将以往散布各处的杂乱信息予以整合，并透过平衡计分卡系统的分析工具，帮助高阶经营者进行决策及绩效管理。
一般来说，平衡计分卡的系统功能包括以下四项:
■按照权限不同，达到分层控管
平衡计分卡系统可依照不同的管理层级或部门，订定不同的权限设定。让公司的经营管理，达到分层控管的功能。如公司的总裁（CEO）每天只注意销货额、客户满意度等关键指标﹔而财务主管（CFO）则着着重于现金流量、应收帐款等。
■策略地图
公司可透过平衡计分卡系统，将本身策略目标建立清楚的因果连结。高阶经营者可随时掌控各策略目标之营运状况，并且针对策略地图连结，可依据现有的绩效数据进行检视，分析策略之间的连结强度与相关程度，作为未来策略推演的回馈参考依据。
■绩效管理面板
高阶经营幕僚与主管可依照不同的管理层级需求，挑选特定的绩效指标进行绩效表现之颜色管理，如有低于警戒状况发生，可清楚的从面板上得之最实时的讯息。并且针对出现红色警讯的策略目标，可以进行「下钻」的动作，以察知确实出现状况之绩效指标为何，以及该绩效指针之确实数据以及周期变化。
■仪表板
主管可选择特定的绩效衡量指标作管控，所有经营状况均可以不同的颜色作管理，图中红色代表危机、黄色代表警戒、绿色代表一切正常。
平衡计分卡的系统选择，则取决于高阶经营者想要获得「正确且实时信息的成本」，由经济学的角度来看，即获得每一个衡量指标的边际成本等于获得正确且实时信息的效益。也就是说，如果高阶经营者想确认的不仅仅只是集团性的策略目标值衡量，还包括每个公司、每个部门、每个营业据点甚至每个销售人员的业绩达成值，则所需的平衡计分卡系统就更为复杂。因此如何选择一套适用于企业体的平衡计分卡系统，必须考虑的因素包括管理面与IT系统面。
总结来说，平衡计分卡制度主要在建立一个评量架构，与任务及策略紧紧结合，让员工有依循方向，并驱动现有工作绩效，持续不断改进与学习。而平衡计分卡系统则透过信息工具帮助高阶经营者进行策略与绩效之连结，以方便高阶主管进行策略拟定与绩效管理。
如何选择平衡计分卡系统
延续「彻底驱动组织绩效，平衡计分卡有一套」一文中，所提到的平衡计分卡相关好处与优点。特别就企业的CEO、CFO、CKO、CIO而言，最常遇到这样的问题：「我一个总经理要管工厂、要管业务、还要知道人事，我那有这么多时间看这么多报表与数据。」；而平衡计分卡（Balanced Scorecard）则透过IT科技的协助，将所有繁琐杂乱的数据转化为决策的分析与效率。因此如何选择一套适用且具备成本效益的平衡计分卡软件系统，即为导入平衡计分卡的关键工具，则可帮助节省时间及增加绩效性。
平衡计分卡系统的选择
平衡计分卡的导入牵涉大量且复杂的数据数据运作，因此透过信息系统的协助，可以帮助高阶经营者更快速且精准地掌握资料。
「彻底驱动组织绩效，平衡计分卡有一套」一文中曾经说明，平衡计分卡的系统选择，取决于高阶经营者想要获得「正确且实时信息」的成本。因此若企业中欲获取每一个部门、每一个销售人员、每一样资产、甚至每一样活动的成本及销售额，则企业必须透过更复杂的信息系统以及更耗费成本的管理。因此从获得每一个衡量指标的边际成本等于获得正确且实时信息的边际效益公式，就可以看出最适的「正确且实时信息」比例。
因此，如何选择一套适用于企业体的平衡计分卡系统必须考虑的因素包括管理面、IT系统面与BSC在线功能面。以下即是说明在这三个构面所必须考虑的相关因素。
管理面
在管理面的部分，主要必须考虑企业使用平衡计分卡IT系统的管理效率与成本效益的平衡点。因此在平衡计分卡IT系统的选择必须考虑下述因素:
■企业经营者的考虑
对于企业经营者，重点在于信息工具对于企业本身经营的效益与效率，根据各企业高阶经营者叙述中，疑虑与担心的是仅以单纯的关键衡量指标（Key Performance Indicator）以及策略地图，是否能够衡量企业体的绩效。因此在高阶经营者的眼中，重要的不仅是IT软件系统的选择，更包括整个企业策略建构的逻辑思维与策略意图。这个部分也是企业体必须借重管理顾问的部分。透过管理顾问的协助，可有效转换高阶经营者所使用的「管理语言」与IT技术人员所使用的「技术语言」。因此平衡计分卡的软件系统是否能够有效协助高阶经营者沟通与管理绩效，是企业经营者的重要考虑。
■组织规模
组织规模的大小与地理区域的分配，会影响企业采用平衡计分卡的意愿。举例来说，一个跨国的企业，使用平衡计分卡可有效降低跨地域绩效衡量的困难度。因此组织的规模越庞大，越需要透过平衡计分卡IT信息系统的协助。
■导入时间
平衡计分卡IT系统的选择还包括导入时间长短的选择，导入时间的长短牵涉到平衡计分卡实务导入相关层面，如策略推导的过程，策略地图的设计等。而平衡计分卡IT系统的选择部分，则必须注意系统上线时间、接口设定时间与相关训练时间等。
■训练成本
平衡计分卡IT系统的导入，不仅只是单纯购买软件或系统加载，还包括相关系统的技术移转与使用。平衡计分卡的策略，是依照外界环境、资源及时间的演进进行相关的调整。除第一次导入时可寻求外部管理顾问与IT系统软件厂商的支持，后续的策略地图调整、KPI调整与相关参数的设定，企业体都必须进行项目的技术移转，因此平衡计分卡IT系统的训练成本是平衡计分卡IT系统导入的变动成本。如何确保成本效益下的技术移转，是选择平衡计分卡IT系统的重要考虑。
■价格（web/client server、增加使用者、客制化）
价格当然是平衡计分卡IT系统选择不可或缺的考虑因素，而这样的成本会牵涉到系统本身的相关因素，如系统本身是属于web还是client server。第二个可能增加成本的因素是使用者的人数，这包括购买平衡计分卡IT系统软件时所选择的人数，以及可以同时上线的人数，这关联到组织未来规模的扩充与组织可以获取相关信息的人数。第三个会增加成本的因素是客制化的成本，由于标准化软件部分的功能将不符合企业体的需求，因此后续为符合企业要求而产生的程序撰写成本也是必须考虑的因素。
IT系统面
在IT系统面，企业不仅要考虑传统上选择IT系统必须考虑的因素，还必须搭配平衡计分卡的相关观念与要求，进行平衡计分卡IT系统的评估。需要考虑的因素如下:
■程序语言
企业在选择平衡计分卡IT系统时，必须确认企业本身所使用的OS系统，因为这牵涉到平衡计分卡IT系统是否能够跨平台使用，特别是针对跨国企业。如果企业本身所使用的OS系统不同，则必须使用JAVA语言所撰写的平衡计分卡IT系统。
■前端数据库（SQL / Oracle可否兼容）
由于平衡计分卡IT系统必须加载许多关键绩效衡量指标（Key Performance Indicator）的数值，如会计系统、生产系统，因此选择时必须注意相关关键绩效衡量指标（Key Performance Indicator）的数值是存在于现有组织的何处，而所选择的平衡计分卡IT系统是否能够支持这些前端的数据库。特别是企业在经营多年后，企业体内部随时间所购买及导入的相关应用软件，往往具备不同的版本，不同的数据库系统，因此确认相关的前端数据库是重要的考虑因素。
■使用者亲和度
由于平衡计分卡IT系统的使用者往往是企业的高阶经营者，根据经验目前高阶经营者的相关计算机操作技能往往较弱，因此平衡计分卡IT系统的使用是否简单、明了是企业选择平衡计分卡IT 系统时的重要因素。
■安全性
由于平衡计分卡本身展现企业的策略地图及相关的衡量指标，某种程度上属于企业的机密，故平衡计分卡IT系统的分层控管与权限设定是非常重要的考虑因素。在分层控管时必须注意平衡计分卡IT系统是否可以设定依照不同职位，如CEO、CFO、CKO、CIO所应该监控的不同指标。以及可否依照不同职等，如总经理、经理、课长等不同阶层所应该监控的不同指标。
■系统设定变更之方便性
由于策略是一种因应外部环境与内部资源而调整的选择，随着时间的演进，企业必须调整平衡计分卡IT系统本身的策略地图、关键绩效衡量指标的数值等，因此系统是否容易设定，公司本身的IT人员是否可以自行设定，还是必须透过繁复的程序修改，这都是选择平衡计分卡IT系统时必须考虑的因素。
■系统扩充之容易度
由于IT设备与软件科技日新月异，几年间企业的OS系统以及软硬件设备都有不同的调整，因此平衡计分卡IT系统是否能够随系统扩充而不影响本身的使用，亦是选择时考虑的重要因素之一。■中文化程度
由于国人语文能力仍然有限，平衡计分卡IT系统本身的语言支持程度，也会影响平衡计分卡IT 系统的选择。当然对于跨国型的企业体，组织本身所使用的语言及相当多样，尤其是近来台湾赴大陆投资企业，两岸三地的运作模式已经相当普遍，对于繁／简体的转换也相当重要。因此平衡计分卡IT系统是否能支持不同的语言，将有助于提高企业体使用平衡计分卡IT系统的意愿。
BSC功能面
在BSC功能面的部分，主要必须考虑平衡计分卡IT系统的功能与功效。其选择必须考虑下述因素：1. 策略地图
平衡计分卡的观念，包括从公司愿景的建立、策略的导入以至于关键衡量指标(KPI)的订定。平衡计分卡中一个重要的部分，就是公司策略的展现，因此平衡计分卡IT系统是否可以清楚而且具有管理意涵的展现公司策略，是选择平衡计分卡IT系统的一个重要考虑。于实务导入的过程中，最常发现的是公司不是没有策略，而是每一个人对公司的策略有不同的考虑，公司的CEO、CFO、COO 等，以至于落到公司的各功能部门主管，每个人都对公司的经营策略有不同的解读与看法，透过平衡计分卡IT系统可以帮助大家所讨论的方向与管理语言有一定的方向与规范。
2. KPI订定
公司在制定好整体经营面的策略目标，也展现成公司的策略地图后，紧接着订定衡量每个策略目标的关键衡量指针(Key Performance Indicator)。因此，一个良好的平衡计分卡IT系统必须能够设定每一个策略目标的关键衡量指针(Key Performance Indicator)，并且可以因应公司的策略目标改变，进而轻易的调整关键衡量指标。
3. 权数订定
每一个策略目标往往拥有许多个不同的关键衡量指标，如提升公司满意度这样的策略目标，可能具有客户投诉率，客户满意度等不同的关键衡量指标，然而是否每一个关键衡量指标是否都都具备相同的权数呢？如提升公司满意度的两个关键衡量指标─客户投诉率及客户满意度可能分别的权数为20%及80%。因此平衡计分卡IT系统必须能够设定每一个衡量关键衡量指标的权数值。
4. 周期定义
当公司已经拥有清楚且具有竞争力的策略地图，也订定相关的关键衡量指标后，必须考虑公司的高阶主管多久要更新平衡计分卡的数据。根据经验，在一个半导体设备业中，产业变动的速度非常的快，因此因应的更新速度也较快，数据更新的周期也较短；而另一个石化业的案例，则约每个月更新一次相关的数据，因此数据的周期也较长。平衡计分卡IT系统必须能够设定每一个衡量关键衡量指标的周期定义。
5. 颜色管理
在公司设定好完整的策略地图，也制定相关策略目标的关键衡量指针的权数值及周期定义。公司的平衡计分卡IT系统已经大略建制完成。以下则说明平衡计分卡IT系统的分析功能：颜色管理，指的是从策略地图中，我们可以清楚透过颜色的显现来判别公司营运的绩效。颜色管理中，我们可以明显的看出红色的策略目标是公司绩效出现问题的地方，而绿色的部分则是绩效表现较好的策略目标，因此一个良好的平衡计分卡IT系统必须能够透过颜色的展现来说明绩效管理的优劣势。
6. 下钻分析
下钻分析，指的是CEO可根据颜色管理中，针对绩效不好的红色策略目标进行更进一步的追踪，比如提升公司满意度这样的策略目标为红色，因此可进一步分析是客户投诉率，还是客户满意度等不同的关键衡量指标出现问题，甚至可更进一步分析是那一样产品，那一个地理区域，甚至那一位业务人员的绩效出现问题。
7. 预测功能
一个良好的平衡计分卡IT系统，除了扮演绩效管理的角色，也是传统决策支持系统(DSS)的延伸。因此在平衡计分卡IT系统已经加载各项关键衡量指标的历史值后，CEO可透过平衡计分卡IT 系统，作进一步策略的预测与分析。
8. 回归分析
除了预测功能之外，平衡计分卡还必须具备回归分析(What-if analysis)的相关功能。在实务导入的经验中，困难的不是在策略目标的形成，而是策略地图的连结，也就是每一个策略目标要如何连结，彼此的关系为何？而一个良好的平衡计分卡IT系统可以透过What-if analysis的功能，协助CEO思考策略地图的订定与校准。
9. 仪表板
以上简述平衡计分卡IT系统的相关功能之后，重要的是，CEO到底需要知道那些东西，是二、三十个策略目标的连结，还是五、六十个关键衡量指标的数值，其实这些都不是一个CEO应该注重的重点与方向。CEO可以透过平衡计分卡IT系统的仪表板进行相关的绩效管理，透过仪表板上的分数与颜色的分配，进行重点式与例外的管理，并且把更多的时间运用在公司未来营运策略的思考。
以上分别说明平衡计分卡IT系统在管理面、IT系统面以及BSC功能面的相关选择方式。选择一套良好的平衡计分卡IT系统，不仅影响平衡计分卡前端管理面的策略导入，更影响到公司未来营运策略的形成与规划，特别是平衡计分卡IT系统的预测功能。试想如果平衡计分卡IT系统展现的是一个错误的策略目标，甚至错误的关键衡量指标，那对公司的影响则是无远弗届的。因此企业在导入平衡计分卡时，如何与管理顾问公司以及软件厂商合作，以达成三赢的局面，是我们必须要重新思考的一个重要课题。
平衡计分卡vs.方针管理
谈到平衡计分卡的应用，政大资管系副教授姜国辉表示，平衡计分卡最大的优点，便是跳脱传统会计与财务系统的思考面向，以全面性的企业经营和信息管理系统为方向，让财务面、顾客面、内部程序面，以及学习与成长面达到彼此的平衡，进而创造获利优势。
掌握无形资产—平衡计分卡
过去企业管理的营运成败、利润成本是建立在各方面的资源运用，以传统的制造业为例，姜国辉表示，主要的资源会放在「制造」这个领域，但是在生产过程，除了要考虑制造流程外，人力资源、财务等因素，同样也会影响制造业的获利表现。因此在同一时间的考虑因素是相当复杂的。姜国辉指出，平衡计分卡最主要是以非财务项目来达到财务项目的平衡。另外一方面，平衡计分卡与其它管理方针不同的是，它可以掌握无形资产，甚至是运用未来的资产，来达到现阶段企业的平衡，而这可从股市的概念股可以获得验证。不过，姜国辉也十分肯定，平衡计分卡是一个很好切入知识管理的思考方式。
姜国辉以过去从事欧洲的研究计划为例，利用「方针管理」与「质量机能展开」作为企业的信息架构，其最重要的核心并不是结果的呈现。事实上，若以制造业在导入平衡计分卡的例子看来，某些特征并不会清楚展现，所以，平衡计分卡的四个面向，会因为产业别的差异，让某个面向较不凸显，以政府机关来说，财务面可能不像一般企业，会有特别的财务议题。因此，姜国辉认为，在不同的产业别，实行的经营管理方针也许也会有所不同。
质量要求达到整体平衡—方针管理
另外，姜国辉也指出，平衡计分卡与方针管理、质量机能展开有许多相似处，甚至和ERP也有许多相呼应的地方，以企业为例，导入ERP也会有财务因素的考虑，但并不会像平衡计分卡从财务
面为出发点，而有明显财务、会计的特性。对于非营利机关的公益团体或政府而言，是不可以太过于考虑金钱的利润。因此，利用平衡计分卡来达到各方面平衡的情况，并不是财务面，而是质量。面对这样的现象，姜国辉建议，非营利组织的经营管理方向，应该会比较接近方针管理。
至于制造业的经营管理方向，则偏向实行ERP或是质量机能展开，而姜国辉也一再强调，平衡计分卡的观念与方法，绝对是知识经济时代，企业用来衡量的主要方向。
方针管理？平衡计分卡？
关于企业经营管理的方向，过去有方针管理、质量机能展开，近来则有ERP、平衡计分卡，究竟这些经营策略有着哪些差异？姜国辉指出，ERP会特别强调信息科技的应用，藉由各部门的信息透明化，来达到整个企业生产和营运成长，换言之，ERP是利用信息透明化，造成各个领域能够平衡，进而达到整体营运生产的计划。其中在跨领域与跨部门的部分，ERP是利用信息科技来达成企业的营运目标。
方针管理与平衡计分卡最大的差异是，方针管理目前仍着重在质量，它并没有提出要掌握无形资产。另外一方面，方针管理在品管表的设计上，有着相当明确的项目与检验方法。而这方面对照于平衡计分卡而言，方针管理在质量管理的目标执行与操作，是可以很具体的来检测，例如检查的项目有哪些、用什么方法呈现、多久呈现一次等，因此，对于实际行动的实践，方针管理是优于平衡计分卡。这是因为，平衡计分卡通常会在最后的执行阶段，无法有明确的检验项目。
除此之外，平衡计分卡以财务人员为出发，对于实际的指标演算，没有提出具体的方案。虽然说，平衡计分卡有其缺失，但是它结合知识管理的概念，利用KPI（Knowledge Information Integration）来作为衡量工具，是相当值得称许。因此，姜国辉指出，服务业、金融业，以及从知识管理为出发的产业，是相当适合实行平衡计分卡作为企业的经营管理方针。
对于平衡计分卡与方针管理的比较，姜国辉表示，事实上两者之间的差异性并没有那么大，两者同样对于品管、部门组织进行评估，只是平衡计分卡比较着重在资产的概念。
总体说来，姜国辉认为，平衡计分卡或是方针管理、或是质量机能展开等策略，均是企业可以实行的方向，不过，业者要能清楚了解，自己的产业领域适用于哪种方针，如此一来，才能达到真正获利与成长的目标。
平衡计分卡导入第一步—愿景与策略制定管理
平衡计分卡可将公司策略转变为企业营运的具体行动，使其在组织内的每一成员，于日常工作中落实执行公司策略，使组织取得市场竞争优势。透过此制度，能把组织的愿景和策略转化为一套全方位绩效衡量指标，作为策略的衡量与管理体系架构。Kaplan与Norton之平衡计分卡，系将绩效评估指标分成四个重要的构面，此四构面分别为「顾客构面」、「财务构面」、「内部程序构面」及「学习成长构面」。当组织针对此四个构面设计出适当的绩效衡量指标，即可提供公司营运所需的信息，针对组织绩效进行最实时的掌控，又不会使信息的提供太过庞杂、无效率而失去效用，更重要的是可以透过数据化、具体化的绩效衡量数据，推导组织未来之发展策略与定位，促进企业愿景与策略的达成。因此，愿景与策略的制定是平衡计分卡的第一步。
记得在网络上看到一个故事，内容是描述一群雁的群体行为。其中有两段是这样子的：当雁飞翔蓝天的时候，对身边的同伴都具有『鼓舞』的作用，雁群一字排开成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。并且不论何时，当一只雁脱离队伍，牠马上会感受到一股动力阻止牠离开，借着前一只伙伴的「支撑力」，牠很快便能回到队伍。
这告诉我们：与拥有相同目标的人同行，能更快速、更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。如果我们与雁鸟一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。
这在管理的语言中，我们称之为「愿景」，愿景能描绘企业的未来，引导企业资源投入的方向。也就是说，愿景是企业十年、二十年后想要达成的大目标。因此愿景要能表明企业与全体员工的努力方向。这个大目标不是用销售额或成长率来表示，但要用一句简洁的话，说明这个目标是值得自夸、骄傲的东西。以下我们举例说明几个知名企业的愿景：
1. 促使汽车大众化(福特汽车)
2. 打败爱迪达(耐吉)
3. 改变日本产品质量低劣的世界形象(新力)
4. 在2000年时，成为一个拥有资产一仟两百五十亿美金的企业（威名百货）
5. 成为西部的哈佛大学（史丹佛大学）
企业导入平衡计分卡时，必须透过对整体产业的了解，公司的历史背景等参考资料，并与公司的高阶主管及员工不断厘清公司的未来及方向：
1. 经营环境的变化
2. 环境变动带给企业的机会与风险
3. 公司的长期计划及未来景象
4. 工作使命感
在愿景的制定过程中，公司必须非常小心，因为公司的愿景通常不是由个人决定的，是由大家认同而决定的。因此企业的飞跃是靠大家促成的，让愿景实现每位员工的愿望，同心齐力瞄准方向。另外，愿景不仅仅只是一句口号，要能具体订定出达成愿景的计划。并且设计相关公司的制度、企业文化、员工价值观等，以使的公司整体运作能和公司的愿景相呼应。
策略管理是企业管理中重要的一部份，策略是公司为了达成其目标所拟定的长期规划，在拟定策略时须分析整个产业的机会与威胁，了解自身的优劣势后，转化成为企业的竞争策略。企业的资源有限，为了要充分运用其现有资源，企业必须选择「做什么？」，同时也要选择「不做什么？」。也就是说，在决定如何做一件事之前，必须先确认那一件事才是公司必须做的。公司在订定企业策略时，感触最深的往往不是企业没有企图心，而是企业具备太大的野心，特别是中小企业在转型的过程中，一方面拥有较稳定之收益，一方面也雄心壮志，意图创造另一个高峰的成长，因此企业汲汲的扩张、建厂、进入国际市场等。此时却也往往是企业面临另一个组织衰退的阶段，因为当企业拥有超额利润的时候，会进一步吸引更多的厂商进入，直到边际利润等于边际成本。也就是说，此时公司往往面临的是更剧烈的竞争，在企业体小规模时，企业往往因为没有多余的能力，因此只能锁定在某一个领域努力，但当企业随规模与能力变大时，企业主也往往选择进入更多的领域，因此策略就是一种选择，因应企业的能力选择相对应的产品、领域、地理区域等。
策略的分析已经是一个众所皆知的观念，常见的企业策略分析方法如波特的五力分析、价值炼，麦肯锡顾问公司所发展的7S等。
一般的企业高阶主管，对于策略的运用，往往存乎一心，这不代表突发奇想的创新与创意，就不会成功。然企业的高阶主管不仅要存乎一心，更要善加运用各种企业策略的分析方法与工具，以弥补自身对产业及企业运作的盲点。
导入平衡计分卡-愿景与策略制定技术
在「平衡计分卡导入第一步—愿景与策略制定管理」一文中，指出透过平衡计分卡的导入，能把组织的愿景和策略转化为一套全方位绩效衡量指标。使组织内的每一成员能够了解策略的衡量与管理体系架构，并且于日常工作中落实执行公司策略，使组织取得市场竞争优势。
策略地图
平衡计分卡中一个重要的部分，就是公司策略的展现，透过策略地图的建构，可清楚地呈现出四大构面（财务、顾客、内部流程、学习成长），所重视的不同策略与策略间的因果关系与关联程度，以提供管理者策略订定与修正的依据。由于不同部门的高阶经营者（CEO、CFO、COO等）对于每个策略会有不同的解读和达成方式，因此如何透过平衡计分卡IT系统来协助每个高阶经营者的思考能够同步，并且有利于讨论及共识的达成，是平衡计分卡IT系统在导入时的重要应用。
相同的策略，往往有不同的策略目标，而不同的策略目标又各自具备其对应的关键衡量指标（Key Performance Indicator），而这样的分析过程，在过往经营团队的会议中往往冗长且没有效率。在导入平衡计分卡时，一套能够辅助监控这些重要指针数据且有助于大家形成共识的工具是必要的。在实务导入的过程中，最常发现的问题，是策略目标间的连结多为管理者主观认定，而非客观的数据推演，但透过平衡计分卡系统的导入，可以彻底解决这项问题。
平衡计分卡在xx公司中的应用与启示
平衡计分卡在万科公司中应用与启示 ［提要］平衡计分卡作为战略管理的重要工具，对万科的发展起到非常重要的作用。在运用平衡计分卡过程中，万科主要是从公司愿景与战略出发，在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面，分解公司战略目标，量化考核公司各项指标，把公司的各项战略转变为具体的行动，有效地提升公司的业绩，使其成为国内房地产行业的领军企业。万科成功地运用平衡计分卡既有其必然性，也有其客观性，并不适合于所有企业效仿，需要结合企业自身发展状况开展分析。因此，为有效分析万科成功应用平衡记分卡过程，并从战略管理、绩效管理以及薪酬管理等方面对其开展分析，为其他企业战略的开展提供支持和借鉴。 关键词：平衡计分卡；万科；启示 中图分类号：F27文献标识码：A 原标题：浅析平衡计分卡在万科企业的应用与启示 收录日期：2016年3月17日
一、引言 万科作为我国房地产业的领军企业，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化。在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。万科之所以能够取得如此成就，与其重视企业战略管理、积累管理能力有着重要的关系，特别是万科采用了平衡计分卡的方式提升企业管理，以完善的企业管理制度为基础，契合企业自身价值与理念，平稳持续地提升万科企业的管理能力。万科在结合战略规划的基础上，从企业财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制企业战略规划，实现目标客户的管理以及企业价值最大化目的。 万科通过采用平衡计分卡的方式实现了企业战略发展、占领市场、提升企业管理能力的目标，因此通过分析万科采取平衡计分卡方式取得的成功，要透过现象看到本质，分析万科成功的因素，为我国企业的发展提供支持和借鉴。 二、平衡计分卡相关理论分析 （一）平衡计分卡原理。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到
平衡计分卡绩效管理浅议
平衡记分卡浅议 平衡记分卡（the Balanced Score Card,简称BSC）作为一种前沿的、全新的组织绩效治理手段和治理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。 一、平衡记分卡的来源 哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）通过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，进展出一种全新的组织绩效治理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。 二、平衡记分卡的差不多内容 平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩治理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的情况。在工业时代，注重财务指标的治理方法依旧有效的，但在信息社会里，传统的业绩治理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、职员、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续进展的动力。
基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。 平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。 1、在客户方面：治理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客中意度、顾客获利水平等。 2、在业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东岁财务回报的要求，治理者需关注对客户中意度和实现组织财务目标阻碍最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。 3、在学习和成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对以后的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时刻、生产率、新产品开发和客户中意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。
平衡计分卡的应用研究
四川大学锦江学院毕业论文（设计） 毕业论文（设计） 题目平衡计分卡应用研究—以中国移动公司为例系部会计系 专业财务管理年级 2010级 学生姓名陈彦汐 学号 101190323 指导教师刘俊
平衡计分卡的应用研究 —以中国移动为例 财务管理（会计）专业 学生：陈彦汐指导老师：刘俊 【摘要】当今经济社会中，企业的绩效考核是至关重要的。选择了正确的绩效考核方法，既对公司内部经营过程和学习成长方面做了好的调整，也为实现财务指标和顾客满意度的战略目标的完成建立起可靠的基础。近年来，各企业的经济发展状况都不算理想，对绩效考核和战略管理也是越发的重视，怎样才能使得各部门资源利用率最大化，找到超越传统的以财务量度为主的绩效评价模式为各企业向更好的方向发展是值得研究和探讨的。 本次将参考一些学术论文来研究平衡计分卡对公司绩效考核和战略管理的有用性，总结应用平衡计分卡的四个维度对中国移动公司的各项指标进行分析。得到成功应用平衡计分卡的案例，找到适合自己的战略以不断发展。 【关键字】平衡计分卡战略管理绩效考核 Research on Application of the Balanced Scorecard 【Abstract】In the modern business society, the enterprise performance evaluation is very important. Choose the correct methods of performance appraisal, both on the company’s internal business process and learning made a good adjustment, also to achieve the strategic goal of the
2020年(平衡计分卡)企业如何实施平衡计分卡
目录 平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断 (3) 实施平衡计分卡的十大问题 (7) 信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡 (11) 平衡记分卡与IT治理 (16) 平衡记分卡浅议 (17) 平衡记分卡如何在业绩管理中运用 (18) 平衡计分卡在西方的兴起： (20) 平衡计分卡绩效管理的锐利武器 (30) 平衡计分卡在国内外的应用 (32) 二、平衡计分卡的应用 (33) 应用平衡计分卡管理企业综合绩效 (37) 企业如何通过平衡计分卡进行绩效管理 (42) 平衡记分卡--整合流程与目标的利器 (47) 如何实施平衡记分卡 (49) 如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡 (53) 平衡记分卡是一个战略管理系统 (57) 平衡记分卡漫谈 (58)
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 (58) 平衡计分卡漫谈 (60) 关键性衡量指标 (60) 平衡计分卡的不足 (60) 平衡计分卡三问 (61) 问题3：平衡计分卡平衡了什么？ (62) 企业如何实施平衡计分卡 (63) 哈佛对平衡记分卡的理解 (65) 十问平衡计分卡 (66) 战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (70) 第一张平衡记分卡的诞生 (72) 背景简介 (72) ADI的战略重点 (73) QIP项目的导入 (74) 战略与年度计划相结合 (77) Kaplan发现了这张记分卡 (78) 战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (78) 为什么需要平衡记分卡（BSC）? (80) 绩效管理：平衡结果和过程指标(上） (82) 绩效管理：平衡结果和过程指标(下） (85) 平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司 (86) 考核指标 (92)
平衡计分卡浅议 平衡记分卡怎么做
平衡记分卡是一种先进管理工具，打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，已被越来越多的管理者所使用，本文就平衡记分卡的特点及实际应用中存在的问题等内容做出了详细阐述。一、平衡计分卡特点平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分。平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要。平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价。平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价。平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素。平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系。平衡计分卡从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。二、平衡计分卡的应用价值有助于企业家树立战略思维、建立长远目标。目前，国内的企业从数量上看主要以中小企业为主，这些企业的成长和发展大多属机会导向，其发展过程中往往存在着三个方面的问题（1）规模不经济片面追求市场占有率，虽然有些企业规模上得很大，但并不赚钱。（2）规模不强壮很多规模还可以的企业实际是作坊扩大后的集中营，缺乏有效的管理机制与系统整合能力，导致肌体庞大但并不健康。（3）不具有可持续性国内很多企业的发展基于人才与环境资源掠夺式的开发，表面上形成了一定规模，但背后却存在着重重危机，企业发展是过山车式的，而不是理想的企业发展曲线——螺旋上升式。可以帮助企业加强内部的沟通与协调。平衡计分卡运用的前提就是组织内部各要素的高度协同合作，因而平衡计分卡能为组织提供一个有效的内部沟通工具。同时计分卡还能起
平衡计分卡的原理方法
“平衡计分卡”（BSC）的原理方法 一、“平衡计分卡”的起源 20世纪初，杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。随后，特别是进入20世纪90年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标体系。 为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法，由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡。根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。 平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。 二、“四个维度”及其因果关系 1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。 主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指
标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 2.客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。 3.内部运营角度——目标是解决"我们擅长什么?"问题。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有： （1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等； （2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等； （3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率等。 4.学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?”问题。
xx公司平衡计分卡
XX公司衡记分卡管理实践 XX集团xxx公司 成功公司按照“领导有力、全员参与，融入实际，系统推进，重点突出，追求效益”的总体思路，以全面预算管理为核心，以九大管理会计工具为基础，运用平衡记分卡原理，确定公司战略、规划；D-实施：在公司战略、规划的牵引下，采用科学、合理的经营预测方法，确定公司的年度经营预算目标，并通过对收入、成本、投资、利润、资金等监控实施，为顾客创造价值的同时达成战略及全面预算管理目标；C-检查：用EVA驱动体系对公司战略及年度经营预算目标进行测量、分析；A-处置：以内部管理报告形式输出公司战略及年度经营预算目标及整改措施，进而持续改进过程绩效。通过十大会计工具的深入推进，公司战略管理水平取得明显提升，现以平衡记分卡为例，将其相关工作经验总结如下： 一、平衡记分卡应用背景 成功公司在运营平衡记分卡前期开展了大量的培训、对标和调研，发现在战略的实施过程中存在执行弱化和脱节的现象，部分员工对公司发展战略不清晰，认识和行动与战略相背，使得公司战略难以取得共识，战略实施效果不甚理想。为了防止“战略稀释”现象的发生，成功深入应用平衡记分卡，加强全员参与，上下联动，确保战略有效落地。 二、平衡记分卡的主要做法 （一）编制思路 成功公司平衡记分卡从公司、部门、班组和岗位四个层级，按战略制定、战略地图、记分卡、KPI、行动计划五个业务线进行编制。 （二）战略地图 战略地图是平衡记分卡的起点，是对战略的总体描述，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度将战略目标在一张纸上呈现出来，反映了战略目标之间自下而上的逻辑关
系，清晰展示出公司或部门未来几年“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。 1.公司战略地图编制方法 输入公司战略愿景、企业使命及最新战略规划，分别编制财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的战略目标，汇总形成公司战略地图，体现系统性、逻辑性及成功特色。 （1）财务维度战略目标 最直观的理解就是企业“做什么赚钱”、“怎么赚钱”、“赚多少钱”，它是其它三个维度的最终输出结果，企业所有的改善最终都将通过财务目标体现，就成功公司而言，就是要通过“规模效益、结构效益、管理效益”三驾马车同步发力，确保企业的持续健康发展。 （2）客户维度战略目标 最直观的理解就是为支撑上述财务维度战略目标，我们应有什么样的市场表现及结果，我们应有什么样的产品与服务，我们必须思考在研发质量、制造质量、技术服务、市场响应及客户盈利能力管理等方面“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。 （3）内部流程维度战略目标 最直观的理解就是要支撑上述财务维度及客户维度战略目标，我们必须“做哪些事，怎么做这些事，形成什么样的能力”。重点关注企业面临的发展瓶颈问题（如五大红色危机），主要从市场掌控、新品研发、质量保证、成本控制、管理创新五大核心能力方面制定内部控制流程维度战略目标。 （4）学习与成长维度战略 最直观的理解就是上述财务、客户、内部流程三个维度战略目标必须依靠“人”来实现，重点关注组织绩效提升、团队能力建设、人才队伍建设及领先文化建设等，描述了企业“文化、组织、团队、人才”等“无形资产”在战略中的作用。 2.部门战略地图编制方法
浅谈平衡计分卡在企业的应用
浅谈平衡计分卡在企业的应用 浅谈平衡计分卡在企业的应用 摘要： 绩效考评作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已被越来越多的企业所认同。现代绩效考评不仅仅是机械地评估员工过去的表现，其着眼点更多地在于如何使员工在现任岗位上更好地发挥专长，在提高组织绩效的同时，对其职业生涯发展也会产生正面的影响。绩效考评的方法也很多，然而，很多企业在进行绩效考评设计时，面对纷繁的考核方法，往往莫衷一是。其实，就绩效考评的方法而言，没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。绩效考评的目的，是为了激发出员工的工作热情,把个人目标和组织目标完美统一起来，以此来保证组织目标的达成。实践证明，绩效考评不应该仅仅局限于简单、单一的绩效考评，而需要以一个绩效管理的角度开展工作。 平衡计分卡(BSC)作为一种世界先进的企业业绩评价体系和战略目标管理体系，本文对平衡计分卡的实施步骤、实施过程的难点做了简要介绍，并提出了下一步的完善研究方向。 关键词：平衡计分卡、绩效管理、人力资源管理、冗余能力 一、平衡计分卡的历史背景 绩效管理的理论定义非常多，绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。 而在平衡计分卡出现之前，很多企业为促进企业有效地绩效管理，建立了财务控制体系，它使用的主要是单一财务指标，如经营利润、销售收人、成本支出、资产收益率等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着全球一体化的到来，企业竞争日益激烈，财务控制体系的弊端逐渐显现：一是以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；二是当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果，变得急功近利；三是由于不重视非财务性指标(如服务或品质) 的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；四是片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。综上所述，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。 二、平衡计分卡的含义 平衡计分卡简称BSC，是由美国哈佛商学院的罗伯特· S·卡普兰 ( Ro b e r t· S· Ka p l a n ) 和复兴方案公司总裁大卫·P·诺顿( D a v i d ·P ·No r t o n )创建的一套企业业绩评价体系。 它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。
平衡计分卡的应用及其改进
平衡计分卡的应用及其改进 平衡计分卡在几十年的应用中，经过不同行业、不同规模企业的不断实践和摸索，已经成为企业绩效考核体系建立的一种主要方法。本文对平衡计分卡的应用进行了改进，使其适应现代企业需要，尤其是将信息安全也纳入到整体的安全维度进行统一管理，是对传统方法的一种有效完善。 平衡计分卡（BSC）与传统绩效评估体系最大的不同是它将企业战略作为主要输入，对企业战略进行财务、客户、内部流程以及员工成长四个维度的分解，并建立一套完整的目标以及绩效评估指标体系，从而实现企业战略的平滑落地。 BSC方法实现企业考核指标分解 管理学界有句名言，“If you can’t measure it, you can’t manage it!”(如果你不能度量，还谈什么管理！)，BSC就是将企业战略落地进行度量的指标体系，一般说来，可以用1423N来描述企业BSC指标的建立过程，即一个战略，4个维度，2个方法，3个步骤以及N
条规则。 一个战略：建立企业愿景与战略目标 根据德鲁克的研究，企业愿景即企业是什么，企业未来要达到的目标。而企业战略是一个企业自上而下的整体规划，用来获得核心竞争力的一系列综合、协调的约定和行动。 四个维度：建立BSC考评体系的分解维度 通常情况下，在BSC最顶层采用四个维度进行企业战略承接，这四个维度包括：财务方面、客户方面、内部流程方面以及员工学习与成长。 两个方法：建立BSC考评体系的方法 BSC中的两个方法是在指标体系建立时的“自顶向下（Top-Down）”和指标考核时的“自底向上（Bottom-Up）”方法。 制定完整的企业绩效考评体系，需要从企业战略出发，覆盖企业的所有部门以及所有工作岗位。在进行指标体系建立时，需要在企业的每个部门层次上按照四个维度层层分解，并注意每个高一级部门的指标，都能在下级一个或多个部门的指标中得到分解和承继，这种分解可以一直到最基层的组织，以及每一个工作岗位。 与指标制定时自顶向下的方法相反，BSC方法在指标体系应用考评时，采用自底向上的方法。即先从最底端的工作岗位（个人）的评估结果监控及数据收集（采用IT系统或者手工方式）开始，逐层向上，最后形成对于整个公司的BSC绩效体系的评估结果。 三个步骤：建立BSC考评体系的步骤
平衡计分卡绩效考核.doc
平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平
衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业
平衡计分卡成功应用案例解析
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值； ●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程； ●掌握战略中心型组织原则。 平衡计分卡成功应用案例解析 一、美孚实施平衡计分卡带来的价值 作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。 1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。 美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。 图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图
二、美孚战略简图分解研究 图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图 1.财务角度 在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。 一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略： 一是“开源”，即所谓的成长战略； 二是“节流”，也就是生产力战略。 美孚的成长战略 美孚的成长战略包括三个方面： 第一，提高高质量产品的销量之比。美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。 第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。 第三，增加非汽油产品的收入。这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。 美孚的生产力战略 美孚的生产力战略包含两方面： 第一，实现行业的最低成本。这需要很好的生产控制流程予以支撑。
平衡计分卡的四个维度包含哪些指标
平衡计分卡的四个维度包含哪些指标 1. 财务维度 财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。财务目 标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、 资本运用报酬率，或附加经济价值 (Economic Value Added ,EVA)。企业在不同的生命周期， 有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生 命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务 性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。处于不 同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。 2. 顾客维度 顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。在这个维度 中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标 区隔中的表现。同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值 主张是核心顾客成果量度的动因。而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争 取率及顾客获利率等。 3. 内部流程维度 内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时， 应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个 能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主 要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而 再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。 4. 学习与成长维度
平衡计分卡在万科公司应用及启示
平衡计分卡在万科公司应用及启示 [提要] 平衡计分卡作为战略管理的重要工具，对万科的发展起到非常重要的作用。在运用平衡计分卡过程中，万科主要是从公司愿景与战略出发，在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面，分解公司战略目标，量化考核公司各项指标，把公司的各项战略转变为具体的行动，有效地提升公司的业绩，使其成为国内房地产行业的领军企业。万科成功地运用平衡计分卡既有其必然性，也有其客观性，并不适合于所有企业效仿，需要结合企业自身发展状况开展分析。因此，为有效分析万科成功应用平衡记分卡过程，并从战略管理、绩效管理以及薪酬管理等方面对其开展分析，为其他企业战略的开展提供支持和借鉴。 关键词：平衡计分卡；万科；启示 中图分类号：F27 文献标识码：A 原标题：浅析平衡计分卡在万科企业的应用与启示 收录日期：2016年3月17日 一、引言 万科作为我国房地产业的领军企业，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业
文化。在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。万科之所以能够取得如此成就，与其重视企业战略管理、积累管理能力有着重要的关系，特别是万科采用了平衡计分卡的方式提升企业管理，以完善的企业管理制度为基础，契合企业自身价值与理念，平稳持续地提升万科企业的管理能力。万科在结合战略规划的基础上，从企业财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制企业战略规划，实现目标客户的管理以及企业价值最大化目的。 万科通过采用平衡计分卡的方式实现了企业战略发展、占领市场、提升企业管理能力的目标，因此通过分析万科采取平衡计分卡方式取得的成功，要透过现象看到本质，分析万科成功的因素，为我国企业的发展提供支持和借鉴。 二、平衡计分卡相关理论分析 （一）平衡计分卡原理。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计
平衡计分卡考试资料
KPI BSC EV A 一、平衡计分卡的定义 平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来，并且使企业各级管理者可以进行有效的沟通。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，内部运作流程和学习成长。每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系，实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾（可以比半年更频繁一些），然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。 二、平衡计分卡的维度 （一）四个维度的具体内容 ●财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的 作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 ●客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理 应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。 ●内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。因此，企业 应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 ●学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续提高员工的技术 素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。 （二）四个维度的相互关系 平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。 （三）四个维度的设定 四个方面目标指标 提高投资报酬率投资报酬率 扭亏为盈利润 财务方面降低成本单位生产成本 管理费用 增加收入营业收入 客户方面使客户完全满意客户保持率 新客户增长比率 客户满意程度（调查得分） 内部经营方面提高创新能力推出每一新款所需的平均时间 提高生产销售能力合格品率 生产销售主导时间 新客户收入占总收入的比例 提高售后服务能力售后服务主导时间 学习与成长提高信息处理能力满意度调查（调查得分） 培训培训次数 完善奖惩制度完善奖惩制度（调查得分） 提高领导能力领导能力（调查得分） 提高雇员的满意程度雇员满意程度（调查得分） 三、平衡计分卡的特点 （一）平衡计分卡的平衡作用
浅谈平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用
浅谈平衡计分卡在公立医院绩效管理中 的应用 摘要：平衡计分卡目前是世界上最热门的管理工具之一，作为目前最流行、最科学的绩效管理方法必将成为公立医院实施绩效管理的主角，本文从平衡计分卡的理论入手，阐述了公立医院应用平衡计分卡的必要性与可行性，然后论述了公立医院中平衡计分卡的具体实施，最后提出了公立医院应用平衡计分卡应注意的几点问题。 关键词：平衡计分卡公立医院绩效管理 一、平衡计分卡的理论概述 (一) 平衡计分卡的含义 平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC），首先由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton提出的管理理论，它是一种以信息为基础、系统地考虑企业业绩驱动因素、多维度地平衡指标评价因素的一种绩效评价指标体系；同时，它也是一种将企业长期战略目标与企业业绩驱动因素紧密结合、动态实施企业长期战略的战略管理系统。BSC理论与传统的绩效评价体系不同，传统的绩效评价体系只重视财务指标，而BSC则是在财务指标的基础上新引入了客户、内部流程及学习与成长维度的新指标体系，通过四个维度的持续改进与相互影响，达到提高企业绩效管理效率，实现企业战略目标的目的。 (二) 平衡计分卡的内容框架 BSC根据企业生命周期不同阶段的实际情况和所采取的战略，将企业的战略愿景分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，为每一个维度设计适当的评价指标，然后为每个评价指标赋予相应的权重，从而形成一套完整的业绩评价指标体系。BSC的内容框架包括四个部分：财务、客户、内部流程、学习与成长。其中财务指标是一个结果指标，也称作滞后性指标，其它三个指标是推动财务结果的前置指标，也称驱动指标。BSC体现了企业战略管理与战术管理的平衡、财务与非财务绩效指标的平衡、企业内部职工与客户的平衡以及前置与滞后绩效指标的平衡，因此平衡计分卡理论也是一种战略管理工具。平衡计分卡的内容框架见图1：
浅析平衡计分卡在国内企业的运用
浅析平衡计分卡在国内企业的运用 摘 要：平衡计分卡问世以来，已经为许多国际知名企业所运用，并取得了良好的效果。但是当国内企业引入这一工具时，却发现问题很多，失败者不占少数。本文对平衡计分卡在国内外运用结果的差异产生的原因进行了分析，并以现实案例进一步诠释了国内企业运用平衡计分卡效果不佳的原因。 1 引言 20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法——平衡计分卡。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的
平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 自从1992年平衡计分卡问世后，它的创始人罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿博士就不断与很多国际知名公司展开合作，并取得了良好的效果。调查显示，在《财富》杂志公布的世界1000强公司中，当前已有超过70%的公司采用了平衡计分卡系统。 2 平衡计分卡“水土不服”的原因分析 中国引入平衡计分卡已十余载，并且宝钢、华润、青岛啤酒等国内一些优秀企业不断运用平衡计分卡取得突破性业绩，但不幸的是成功的仅仅占少数。据调查：大多数中国企业实施平衡计分卡效果并不理想。为什么会这样呢？其中到底存在什么问题？以下几个方面的中西方管理差异，也许能说明为什么平衡计分卡的本土化效果不佳。 ? 发展阶段带来的管理基础差异 西方发达国家的很多企业都是百年老店，经历了企业发展的不同阶段，积累了许多宝贵的企业管理经验以及决策所需的数据和信息，他们的管理都非常严谨。与之相比，国内企业在这方面严重不足。 首先，国内企业最近几年才大规模发展起来，管理层关注的重点还在如何抓住外部机遇、拓展市场方面，因此企业的管理基础比较薄弱，很多企业没有明确过企业的远景和使命，没有科学的制定企业发展的战略和规划，绩效管理的实施也不到位。其次，平衡计分卡是精细化的管理工具，但其作用的发挥是个逐步完善的过程，中国企业引入平衡计分卡时不应期望一步到位，一些基础问题（信息化、流程优化等）需要逐步改善。 ? 企业管理风格的差异 西方企业更强调体系化、制度化的管理，管理的各方面已经形成明确、有形的精细化分工，职业化、制度化是企业运行的基础。国内企业也逐步意识到制 度化建设的重要性，以前公司治理的大部分靠人治，靠传统道德的约束，依赖员工自觉遵守企业相对比较模糊的行为边界来规范企业运行，没有形成体系化、制度化的管理工具。企业规模小的时候可以靠人来管理，但发展壮大以后，必须依靠制度、系统来管理。平衡计分卡作为规范的战略执行和绩效管理体系，它的引入本身就是一场管理变革，是管理理念的变化，能够帮助管理者构建管理体系的框架，提升运用系统进行管理的能力。
论平衡计分卡在绩效考核中的应用
论平衡计分卡在绩效考核中的应用 一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。 二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
(平衡计分卡)用六个步骤建立平衡计分卡
建立平衡计分卡实务案例 用六个步骤建立平衡计分卡 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。 建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。 下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表： 表1：BSC项目时间表 第一阶段：战略明确与前期工作
第二阶段：制定平衡计分卡
第三阶段，制定战略与测评指标的实施计划
第四阶段，战略监测、反馈与修正 2004全年战略考察与流程重组利用BSC这一战略管理工具每月、每季进行定期战略考察与反馈，并针对公司流程绩效差距对公司流程进行分解与分析，予以重组或优化。战略管理部人力资源部 第一步，制定公司战略