财务转型与价值创造

财务转型与价值创造

高顿观点

百年不遇的国际金融危机造就新的国际经济格局，企业要运筹千里，CEO们越来越离不开能够提供专业、全面财务信息以支持决策的CFO。财务作为企业经营运作中最核心的职能之一，正经历着革命性的变化，也对企业经营成果起着决定性的影响。

然而在中国的企业中，绝大部分财务工作者无法突破传统的财务视野，将大量的时间精力花在了基础业务流程中，却不知如何从战略高度去审视财务对企业发展的影响力，并领悟公司治理、资本运营等方面的知识与运作手段，有效控制和防范企业经营与投资风险。

本课程从世界发生的改变对财务职能的影响，引出国际化CFO的发展方向，并结合中国CFO的生存现状，指出财务职能转换的方向和企业探寻新的价值创造的空间，帮助企业高管和财务领导者拓展国际化视野，学习先进企业的案例，找到改变和前进的方向。课程也将现场指导企业运用最新方法改善并优化财务流程，从客户的角度出发创造价值，抓住转变财务职能的契机，帮助企业有效进行财务变革，提升竞争优势

课程收益

【拓展国际视野】了解商业模式的演进和财务管理的发展趋势，国外CFO的发展历程

【洞察国内现状】掌握中国财务主管的生存现状，明确中国财务主管的职能发展方向

【升级价值创造】明确财务职能转型的方向，企业如何寻求价值创造的新空间

【借鉴先进行业】通过国内外先进企业财务管理模式借鉴，吸取宝贵经验和教训

课程对象

CFO、总会计师、财务总监

高级财务经理

第一章 财务管理概述-有关创造价值的原则

2015年注册会计师资格考试内部资料 财务成本管理 第一章　财务管理概述 知识点：有关创造价值的原则 ● 详细描述： 有价值的创意原则：创意能获得额外报酬（“图书+答疑”模式） 应用： （1）直接投资项目 （2）经营和销售活动 比较优势原则：专长能创造价值 应用： （1）人尽其才，物尽其用 （2）优势互补（合资、合并等） 期权原则：期权是不附带义务的权利，它是有经济价值的 在估价时要考虑期权的价值 净增效益原则：财务决策建立在净增效益的基础上，一项决策的价值取决于它和替代方案相比所增加的净收益 只分析方案之间有区别的部分；不考虑决策无关成本。 应用： （1）差额分析法： （2）沉没成本 例题： 1.下列属于净增效益原则应用领域的有（）。 A.差额分析法 B.机会成本 C.沉没成本 D.比较优势 正确答案：A,C 解析：净增效益原则指财务决策建立在净増效益的基础上，一项决策的价值取决于它和替代方案相比所增加的净收益，净增效益原则的应用领域之一是

差额分析法，另一个应用是沉没成本概念。 2.下列关于“有价值创意原则”的表述中，错误的是（）。 A.任何一项创新的优势都是暂时的 B.新的创意可能会减少现有项目的价值或者使它变得毫无意义 C.金融资产投资活动是“有价值创意原则”的主要应用领域 D.成功的筹资很少能使企业取得非凡的获利能力 正确答案：C 解析：①新的创意迟早要被别人效仿，所以其优势都是暂时的，A正确 ；②由于新的创意的出现，有创意的项目有竞争优势，使得现有项目的价值下降，或者变得没有意义，故B正确；③“有价值创意原则”的主要应用领域是直接投资项目，还可以应用于经营和销售活动；④而金融资产投资活动属于间接投资项目，其投资活动不是事先创造的，是通过金融资产的投资组合分析得出的。根据资本市场有效原则，在金融市场上，只能获得与投资风险相称的报酬，也就是与资本成本相同的报酬，不会增加股东财富，金融投资主要靠运气取得成功，通过资本市场取得资金的公司，也不要企图通过筹资获取正的净现值来增加股东财富，而应当依靠生产经营性投资增加股东财富，故C错误，D正确。 3.下列关于“有价值创意原则”的表述中，正确的有（）。 A.任何一项创新的优势都是暂时的 B.新的创意可能会减少现有项目的价值或者使它变得毫无意义 C.金融资产投资活动是“有价值创意原则”的主要应用领域 D.成功的筹资很少能使企业取得非凡的获利能力 正确答案：A,B,D 解析：新的创意迟早要被别人效仿，所以其优势是暂时的，选项A表述正确；由于新的创意出现，有创意的项目就有竞争优势，使得现有项目的价值下降，或者变得没有意义，选项B表述正确；“有价值创意原则”的主要应用领域是直接投资，金融资产投资是间接投资，选项C表述错误；根据资本市场有效原则，进行金融资产投资主要是靠运气，公司作为资本市场上取得资金的一方，不要企图通过筹资获取正的净现值（增加股东财富），而应当靠生产经营性投资增加股东财富，选项D表述正确。 4.企业在进行财务决策时不考虑沉没成本，这主要体现了财务管理的（）。

财务管理人员如何为公司创造价值

财务管理人员如何为公司创造价值 管理会计中的“价值”特征 一是可以明确界定，有比较确切的内涵和范围，即会计所说的“确认”。虽然管理会计的确认标准可以根据企业需求确定而不一，但能够“确认”应该还是管理会计的一个基本要求。 二是具有很强的包容性，能够通用于管理会计的各个领域，包括营运规划、管理决策、成本控制、预算管理、绩效评价等。我们不 能在管理会计的不同环节、不同领域使用不同的价值概念，否则根 本无法建立起系统的管理会计应用体系。 比如，营销管理中常用的“顾客价值”概念，虽然对于营销管理非常有用，但是顾客价值在实际中很难计量，也很少有企业甚至几 乎没有企业可以计算出顾客价值。如果管理会计中的“价值”也是 模糊而难以计量的，那么管理会计就失去了应有的技术含量，在实 践中也很难发挥良好的作用。如果管理会计不具备计量的特征却又 插手企业的方方面面管理活动，会给人造成一种企业所有的管理活 动都可以纳入管理会计范围、管理会计什么都可以管，但是管理会 计实际上又什么都管不了的情况。 四是可以标准化，也就是说，在不同的发展阶段、在不同的企业，指的是同一个概念和内容。因为标准化，管理会计的“价值”概念 才可以得到广泛地推广和运用。 五是符合管理会计实践的需求，可以在规划、决策、控制、评价中得到一贯而有效的运用。 与管理会计的“价值”相关的范围包括成本、效益、净现值等。管理会计的早期发展阶段，价值的主要体现是成本，也就是关注企 业的“投入”;后期发展阶段，价值的主要体现是效益，也就是关注 企业的“产出”;最后，价值的主要体现不仅关注投入和产出，更主

要的是产出和投入的比较，也就是关注企业的现金流入和现金流出 相比较后考虑货币时间价值和风险调整后的经过贴现净现值。 笔者认为，以现金流和自由现金流的现值作为管理会计的“价值”的核心，可以满足上述特征，从而构建起一个严谨、逻辑一致的概 念框架：一是现金流和自由现金流可以明确界定。自由现金流即企 业在维持原有营业规模的基础上，企业通过经营活动所取得的现金 净流量。二是现金流和自由现金流可以具有很好的包容性。 以现值为基础进行管理和考核 综上所述，企业管理会计终极目标———提升企业价值———也就是提升一个企业“风险和报酬平衡下的企业自由现金流现值”。 一个企业所有的业务都应该围绕着这一价值目标来开展，企业财务 部门也以此为切入点来开展管理会计的实践。 例如，企业在进行战略规划时，其他业务部门考虑国家宏观经济、自身竞争优势等等因素，而财务部门在战略规划中发挥作用时，则 需要考虑已有的类似项目的净现值多少、风险大小等问题，而不是 泛泛而谈规划的好坏。这是需要可计量的数据来支撑我们的价值判 断的。我国企业的财务会计部门并不缺少记账、算账、报账的会计 人员，但是缺少这种具有战略视野、能够整理竞争者动态会计信息、判断未来盈利信息和行业变化并能进行适当量化的高级人才。 还例如，在日常运营中可以以此来进行业财融合。假设我们把一批价值800万元的商品，在2016年1月8日以1000万元的价格出售，一般人很容易得出我们赚了200万元，但是这从管理会计的角 度来说是错误的———什么时候收回?以什么方式收回?如果不明确 上述问题，我们就无法得出正确的判断。如果这1000万元我们按5 年分期收款，每年末收取200万元，假设企业的资金成本为5%，则 第一年企业将增加40万元的资金成本，第二年增加30万元的资金 成本，第三年增加20万元的资金成本，第四年增加10万元的资金 成本，这笔业务的利润根本就没有200万元。我们以现金流以及净 现值为基础进行考虑，就很容易得出正确的判断。

财务创造价值

财务创造价值 2011-2-12 11:36财务与会计李心合【大中小】【打印】【我要纠错】 一、被误读的财务功能 记得10多年前，理论界曾流行一种“财务中心论”，认为财务管理位居企业管理的中心地位，可现实中我们看到的情形却不是这样。在商品经营或以商品经营为主要经营内容的公司里，经营中心论是老总们乃至员工们的主导性观念。这一方面是因为经营创造了利润或价值；另一方面则因为激烈的市场竞争使经营特别是市场拓展成为牵动公司神经的重要活动。而财务常常扮演出纳员的角色，履行收付款职能。缘何如此？ 将财务被轻视的责任过多地归咎于那些缺乏财务知识背景的老总们显然是不恰当的。事实上，检索一下财务学者们的专业文献，至今我们也找不到有关“财务”一词韵完整和有效的解释，能够检索到的只是财务活动的内容和边界，也就是人们常说的投资决策、筹资决策和股利决策。至于公司财务的行为主体是哪些，或者说是谁在从事公司的财务工作，在教科书或相关文献中难见解释。实践中，人们更多的是从“部门”而不是“功能”层面来理解财务。当被问及公司财务是谁做的，公司员工的答复总是这样：财务部做的，实际上，财务与供应、生产、营销、人力资源管理等一样是公司多种活动或功能中的一种，尽管在公司组织架构中“部门”乃“功能”专门化的一种形式，但“功能”的履行却不是完全依靠“部门”来完成的。具体落实到财务功能上，财务管理流程中的决策工作实际上是由“部门”之上的董事会或经理班子承担的，因此，当我们说公司管理应以财务管理为核心时，这里的财务是指财务的功能而不是财务的部门。 即使是从“功能”而不是“部门”层面来理解公司财务，财务在实际工作中也是被轻视的，或者至少还没有被提高到中心地位，这与人们对财务功能的属性和作用的认识相关。价值管理类文献对财务功能常见的解释是“价值驱动因素论”，也就是仅把财务理解为公司价值创造必不可少的一个驱动因素，而投资所建造的业务经营单位(也就是财务学所讲的“项目”)才是公司及股东价值创造的源泉。管理学教科书中对财务功能有更明确的解释，但几乎都认为是“服务活动论”，也就是把财务看成是为价值创造提供“服务”的活动。如美国管理学家哈罗德?孔茨和西里尔?奥唐尔在其合著的《管理学》一书中，明确地将财务部门纳入公司服务部门之列，认为服务部门的工作是为其他部门的经营管理提供辅助工作，并涉及和执行一定的经营管理职能。在哈佛大学迈克尔?波特教授于1985年提出的“价值链分析模型”中，财务活动也被列入了“辅助活动”中。他认为企业里真正直接创造价值的活动是“基本活动”，财务活动与会计活动一样仅仅是作为“基础设施”为价值创造提供支持的，当然，财务的支持性作用也会贡献一定的价值系数，从而也在利润增加和价值增值中发挥积极作用。 二、财务是一种创造价值的活动 在一定范围内，管理学的“服务活动论”有其一定的合理性。如对商品经营而言，财务活动主要还是“支持性”的，财务的投资活动是经营单位及其扩张的前提或基础，财务的融资活动是为投资和经营提供资金支持，真正创造价值的活动仍是经营活动。问题在于： ①直接创造价值的活动已不再局限于商品经营，资本经营也越来越成为独立于商品经营的价值创造区域。就资本经营的性质而言，将其归属于财务活动显然是最适当的选择。所以，对于财务活动来说，“价值驱动论”和“服务活动论”的解释力显然是不够的。

财务管理与价值创造

财务管理与价值创造(一)2011-05-17 10:18:31 武汉大学谢获宝教授 阅读2336次 谢获宝：大家好！今天我们讲的是财务管理与价值创造，讲这个问题之前首先来看看财富与生活之间到底是什么关系。人被分成好人与坏人，按财富多少就分成穷人与富人。 一、财务内涵。穷人与富人到底有什么区别： 第一、富人和穷人在财务上各有什么特征？凡是穷人一般有一个特点，这个特点就是用劳动赚取财富，这个人的结果是再勤奋也没有用，只能解决温饱问题。富人身上有什么特征呢？他一定是用资本在赚钱；或者说用钱在赚钱。这种人显然承担了风险，但是他可能会大富大贵，赚到大额的资金，神龙公司所有的中高管人员大家都很勤奋也很有智慧，但是不可能每天24小时工作不休息，只要你用劳动在赚钱只能解决温饱问题。用资本赚钱和用劳动赚钱的状态是不一样的，相对而言用资本赚钱会比较轻松，用劳动赚钱会比较劳累。我就要问大家要不要劳动？要劳动。为什么要劳动呢？赚钱是自己的事，解决的是自己和家人的财富自由、解决的是物质生活问题，这是赚钱。但是劳动是为社会做事、为周围人做贡献，你为社会做了很多事情，为周围人做了很多贡献，你就赢得了社会地位，被周围人认可，受人尊敬，所以劳动是赢得了地位、受人尊敬的，做成一番事业的。但是赚钱是解决物质生活问题，解决财务自由问题。 人分成三类： 一是财富成功，所谓的财富成功不一定说的是大富大贵，而是指不缺钱，财富成功的标准就是财富自由，而财富自由的标准就是不缺钱。我举一个例子，比如在武汉大学周围风光村的居民盖一栋房子起来，把房子出租给武大的学生，他每年去收租金，然后每天就是看电视、斗地主、打麻将，他的财富很有自由，但是他不是大富大贵，但是他的社会地位很低，因为这种人对社会的贡献很小，他为周围人字的贡献也很小，所以他不可能得到社会的认同，也不可能得到周围人的认可，更谈不上事业有成。所以财富成功不等于人生的成功，也不等于事业的成功。最近几年我在东风有限做了很多的交流，这里面有很多的高管在武大读总裁班，很多人都有投资意识，但是在武汉市和十堰决定买一个好一点商铺，而商铺的租金收入有时候不亚于工作的收入，甚至有很多东风的职业经理人告诉我体育馆附近的万达开了一个楼盘在那里抢购商铺，我不知道这些人的事业做得怎么样，但是他们无论是在职期间还是退休以后，他们的资金收入不亚于工作收入，他的财富有自由了，他的财富是成功的，但是这种成功不等于事业有成。

浅述财务管理与企业价值创造会计论文

浅述财务管理与企业价值创造会计论文 摘要：现代企业财务管理的目标是实现企业价值最大化，因此企业财务活动也是围绕这个目标而展开的。文章通过简要分析财务管理与企业价值创造的内在联系，进一步明确财务管理在企业管理中的重要地位。 关键词：企业价值经济增加值财务管理 从财务管理的角度来看，企业价值是企业未来现金流量的现值，产生未来的现金流入是其主要特征，将产生的现金流采用的一定的折现方法折现到当现的价值，即为企业价值。之所以以企业价值最大化作为财务管理的目标，是因其与其它目标相比具有这几个方面的优点：考虑报酬取得的时间、考虑风险与报酬的关系、克服企业的短期行为等等。 一、财务战略：企业价值创造的定位 企业价值最大化就是为公司的股东创造最大化的财富，也是财务管理的根本目的，可以用经济附加值EVA这个指标来衡量，EVA=(净 资产收益率-加权平均资本成本)*资本总额。从这个公式可以看出， 提高资产的收益率或降低加权平均资本成本，都可以增加经济附加值，从而增加企业价值，财务战略是指为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内部有效地管理与运用这些资本的方略。财务战略与企业战略密不可分，财务战略可分为：扩张型、稳健型、防御型

财务战略，不同的财务战略形成的资本结构就不同，加权平均资本成本也就不同，最终产生经济增加值也不一样。 二、全面预算管理：企业价值创造的平台 预算管理是国内外大部分企业所普遍采用的一种管理模式，全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算，全面预算管理成为企业价值管理的平台，是因为这是一种管理成本最低的方式，同时也因为它还是一种协调各方利益最直接的管理模式，更因为它是一种基于战略之下的业务管理机制，它与企业的价值管理高度融为一体。这种以人为本、责权利关系明确的管理模式，极大地调动了各责任部门、具体责任人的创造性和积极性，进一步优化资源配置，以至最终为实现企业战略目标奠定了坚实的基础。 传统的观点认为预算管理只是预算编制、执行和考核中形成的最大数据和表格的组合，功能与传统的计划无异，现在较权威的观点认为，预算管理是将企业内部各项经济活动的决策目标与其资源配置规划加以优化并控制实施的内部计划活动和过程。它是一种以数量形式表现的计划，体现一定期间企业经营活动的各项指标及资源配置情况，它是经营决策的具体化，又是控制经营活动的依据。企业高层在作出决策以实现价值最大化管理目标后，通常会通过预算管理其价值的实现过程，以对每项业务进行预算管理并使其结果与企业的价值最大化目标相符。 三、内控和风险管理：企业价值创造的保障

描述企业如何创造价值的战略分析

战略地图：描述企业如何制造价值 战略描述：发挥无形资产的杠杆作用 战略描述了一个企业打算如何为它的股东制造持续的价值。今天的企业假如想要实现持续性的价值制造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产制造价值不同于通过治理有形的实物和财务资产制造的价值，这种区不表现在几个重要的方面：（1）价值制造是间接的。像知识和技术如此的无形资产专门少能直接阻碍财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来阻碍财务成果的。例如，在全面质量治理（TQM）和六西格玛技术方面培训职员能够直接改善流程质量。因此这种改善被期望带来改善的客户中意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训职员，关

于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣可能。无形资产，比如同意统计质量操纵和全然缘故分析培训的职员，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务如此的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。假如内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么职员能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 （4）资产是相互配套的。无形资产本身专门少制造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当职员能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被制造出来。

企业要树立的4种新型财务管理理念

企业要树立的4种新型财务管理理念 企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，可以树立四种新型财务管理理念，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。 财务管理理念一、精细化财务管理，树立“大财务”理念 企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。 财务管理理念二、紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略

“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与企业管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。 财务管理理念三、利用优势资源，打造“大资金”平台 资金管理是财务管理的中心。在集团的财务活动中，资金是一项被高度重视的高流动性的资产。加强企业的资金管理，提高资金使用效率、效益，是保障企业竞争力、确保企业长远稳健发展最有力的王牌。这是财务管理理念中最核心的因素，所以结合自身情况我们提出了打造“大资金”平台的想法。

财务管理创造企业价值的三个途径

财务管理创造企业价值的三个途径 传统观念认为，财务部门和人事、行政部门一样，是不需要承担为企业“直接 创造利润”压力的部门。多年来，在国内传统企业中，财务部门一直扮演着单 纯会计部的职能，但实际上，财务职能应该涵盖会计(依据会计准则对外提供企业经营报告)、财务(融资、投资)和管理(预算、控制)三方面的职能。 现代信息技术的发展和市场竞争的加剧推动了财务部门职能的发展和变化。在积极应对这种变化和挑战的过程中，越来越多的财务部门和财务管理者全面 融入到了业务流程中，通过事前计划、决策、事中监督到事后稽核等财务管理 手段，全程参与企业的经营活动，并在这个过程中直接为企业和股东创造了价值。 通过财务管理为企业创造价值大致有以下三条途径： 1.运营层面 改善企业的运营状况，提升企业绩效。 财务通过与业务部门的深度融合和互动可以极大地改善企业的绩效。在运 营层面的预算制订、税收筹划、财务分析等环节，财务高管都可以通过这些财 务管理手段使企业形成和保持健康的管理状态，以便对企业经营的最终财务结 果产生积极影响。 企业运营的成功最重要表现在财务上的成功。因此，财务高管有责任也有 权力通过财务管理为企业的运营提供财务上的专业支持。 在今天，当从资本市场瞬间获得超额价值的热潮渐渐退却的时候，更多的 企业家和企业管理者开始冷静地把企业盈利的焦点回归到企业运营层面上来。 2.资本层面

毋庸置疑，在企业运作日益国际化趋势下，帮助企业上市或进行投、融资 管理是一个成功CFO不可不具备的专业知识和职业技能。 很多企业财务上的成功均来自于首席财务官在资本市场上的长袖善舞。随 着国际、国内资本市场日渐规范和企业竞争全球化的加剧，资本市场为财务高 管为企业创造价值提供了另一舞台。 3.全面提升企业竞争力 今天的CFO或财务总监仅仅具备财务方面的专业知识显然是不够的，财务高管所扮演的多重角色和多重使命使得首席财务官的角色逐渐从幕后走向台前。他们直接面对媒体、面对股东等的机会越来越多。因此，提升企业形象、沟通 技巧、个人魅力等“软能力”也渐渐成了首席财务官们的必备职业技能。这些 看似与财务职能并不紧密相关的能力正悄然发挥着重大作用。在这里，企业管 理者的“个人魅力”凸现出来。 财务管理的实质是在利润与风险之间寻求完美平衡。因此，本期专题中我 们将通过涉及资金管理、成本控制、预算管理等环节的案例与大家分享财务高 管通过财务管理为企业创造价值的途径。

价值创造的财务管理模式

价值创造的财务管理模式 篇一：创造价值的财务管理模式 创造价值的财务管理模式 【摘要】在竞争激烈的市场环境中，企业对财务提出了更高的要求：财务不仅要做好基础的账务核算，还要肩负起决策支持、资源调配、绩效评估等一系列管理职能。同时，企业在全球市场拓展、多元化经营等方面，对财务管理提出了更高的挑战。企业财务管理迫切需要一场转型和变革。针对企业对财务管理提出的新要求，结合中兴通讯十几年的财务实践，文章提出以共享服务为基础，战略财务、业务财务和财务云相互协同的财务管理模式，为企业创造价值。 【关键词】财务管理；财务共享；业务财务；战略财务；财务云 一、引言 财务和人事往往是公司里最让员工头疼的两个行政部门，主要因为这两个部门都有着繁琐的工作流程。一次出差后，用一小时贴齐所有票据，递交、找各级主管签字，最后等待报销的时间甚至可能是一个月。如果是一家在全球拥有研发机构、分支机构的跨国公司，报销就会更加繁琐了，有的甚至需要国际出差结束回国后才能报销，粘贴一公文包的票据、回忆所有的开支事项，报销周期长达半年之久。 但在中兴通讯股份有限公司，员工张先生的出差报销

是一件轻松的“小事儿”。无论身处何地，是否是工作时间，张先生都可以通过网络报销系统提出报销申请，之后，他只需要将实物单据投递到单位最近财务票据箱，就可以放心地等着报销款打到自己的银行卡上。在后台，支持这一高效流程运作的是中兴通讯财务云。这就是中兴通讯通过信息科技实现的财务管理模式。 二、中兴通讯创造价值的财务管理模式 中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有8万余名员工，分布在全球107个分支机构，为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案。 中兴通讯在全球的快速发展对财务管理提出了更高的要求。中兴通讯的财务管理模式从1999年开始，经历了会计核算电算化、财务管理网络化、财务共享和财务云的三级跳，向“战略决策支持、核算共享服务与业务财务支持”的方向协同发展，并形成了财务管理专业化、财务核算共享化、财务业务一体化的格局。战略财务、业务财务和财务云三方协同作战，在支持企业发展的同时不断创造价值（如图1所示）。 （一）财务云：做财务的GOOGLE 财务云的前身，是中兴通讯财务共享服务中心。20XX

财务管理与企业价值创造

财务管理与企业价值创造 从财务管理的角度来看，企业价值是企业未来现金流量的现值，产生未来的现金流入是其主要特征，将产生的现金流采用的一定的折现方法折现到当现的价值，即为企业价值。之所以以企业价值最大化作为财务管理的目标，是因其与其它目标相比具有这几个方面的优点：考虑报酬取得的时间、考虑风险与报酬的关系、克服企业的短期行为等等。 一、财务战略：企业价值创造的定位 企业价值最大化就是为公司的股东创造最大化的财富，也是财务管理的根本目的，可以用经济附加值EVA这个指标来衡量，EVA ＝（净资产收益率-加权平均资本成本）资本总额。从这个公式可以看出，提高资产的收益率或降低加权平均资本成本，都可以增加经济附加值，从而增加企业价值，财务战略是指为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内部有效地管理与运用这些资本的方略。财务战略与企业战略密不可分，财务战略可分为：扩张型、稳健型、防御型财务战略，不同的财务战略形成的资本结构就不同，加权平均资本成本也就不同，最终产生经济增加值也不一样。 二、全面预算管理：企业价值创造的平台

预算管理是国内外大部分企业所普遍采用的一种管理模式，全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算，全面预算管理成为企业价值管理的平台，是因为这是一种管理成本最低的方式，同时也因为它还是一种协调各方利益最直接的管理模式，更因为它是一种基于战略之下的业务管理机制，它与企业的价值管理高度融为一体。这种以人为本、责权利关系明确的管理模式，极大地调动了各责任部门、具体责任人的创造性和积极性，进一步优化资源配置，以至最终为实现企业战略目标奠定了坚实的基础。传统的观点认为预算管理只是预算编制、执行和考核中形成的最大数据和表格的组合，功能与传统的计划无异，现在较权威的观点认为，预算管理是将企业内部各项经济活动的决策目标与其资源配置规划加以优化并控制实施的内部计划活动和过程。它是一种以数量形式表现的计划，体现一定期间企业经营活动的各项指标及资源配置情况，它是经营决策的具体化，又是控制经营活动的依据。企业高层在作出决策以实现价值最大化管理目标后，通常会通过预算管理其价值的实现过程，以对每项业务进行预算管理并使其结果与企业的价值最大化目标相符。 三、内控和风险管理：企业价值创造的保障 内部控制是为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守，由管理当局和其他人员设计和执行的政策和程序，是一个过程，用于战略制定，贯穿于整个企业的所有层级和单位，旨在识别影响组织的事件并在组织的风险偏好内管理风

财务要成为价值创造性的财务

财务要成为价值创造性的财务，在很多方面都可以实现，除了通过规章制度合理地控制成本、费用，降低采购成本等之外，还有要把自己当成服务的角色而不完全是监管的角色，去积极配合业务部门开展工作，对于业务部门的业务开展，要起到“内助”的作用而不是相反的“内耗”的作用。（即在任何一个系统中找到平衡点才是最优方案）这些认识相信大多数人都明白。此外，还有一点的就是大家都在做，但很多人却都只是在依样画葫芦地做，却没有真正地发挥其效用的工作：财务分析。财务分析的面很广，需求不同，分析的重点也不同，有的重视成本、费用的分析，有的重视现金流的分析，有的重视债权债务的分析，有的重视存货的分析，还有的则重视对业务收入的分析等。以我个人的经验来看，财务对于业务的发展有提高作用，并能实现财务的开源作用的，主要是对业务收入的详尽的科学的分析。要做详尽的业务收入分析，首先要把业务收入的项目尽量细致罗列，再把日常发生的所有的基础数据都完整地搜集保留下来，然后每月定期对业务收入的每一个具体项目进行详细的分析，包括上下月份的对比分析，和往年的同期对比分析，内部企业之间的横向对比分析等，分析变动额，分析变动率及各品种的毛利率等。透过数据分析，可以指导业务部门对毛利率高且货期短的品种加大订单（当公司订单完全包和状态下可以有选择地接收订单，但大客户除外），是完全能够发现业务方面的各种问题的。依靠自身对数据的敏锐性，帮助业务部门找出业务收入当中存在的问题，尤其是要指出业务发展方面的不足，从而为业务部门指明努力的方向，这样业务部门就可以根据财务的分析，有针对性地去解决自身存在的问题，从而提高业务收入。要做这样的财务分析，财务人员必须要熟悉业务，包括业务流程的各个环节，只有这样，才能发现实质性的问题，做出来的分析才符合实际，而不仅仅是为了完成任务出一份财务分析报告。俗话说当局者迷旁观者清，作为业务部门内部的人员，在业务收入较高、增长较快的情况下，往往容易因为自满而晕头，而这时财务通过分析，却能及时指出业务发展当中的不足之处，无疑是给业务部门提供了一支清醒剂；而在业务收入平平，毫无进展的情况下，业务部门的人员往往更是摸不着方向，这时财务通过分析，指出其问题所在，无疑对于业务解决问题提高业务收入会起到相当大的促进作用。这和治病需要先诊断是一个道理，找到了病因，治病就容易了。提高企业的效益来自两个方面：开源和节流。很多人习惯性地认为，节流是财务的事情，开源是业务的事情，财务只能节流而不能开源。其实不仅节流需要各个部门包括业务部门共同配合才能完成，而且财务也能开源！财务的开源，也就是通过对业务收入的分析，为业务部门指明方向，从而帮助提高业务收入。收入的提高，是业务部门实现的，但是是在财务指明方向的情况下实现的，这就是财务的开源作用！这也是创造型财务所体现的价值！——问题是，基本上没有公司高层会这样看问题！（）老板说，他想看看财务到底能给公司带来什么利润？那么就从效益的对比方面做文章去说明。简单地说，就是把你到这家企业上任后，经过你的财务规范化管理后，公司的整体效益所发生的变化，作为财务部产生的效益报给老板。方法就是我们通常做的财务“同比”分析：详细分析各项成本、各项费用下降的金额和幅度，分析利润上升的金额和比例——这就是你可以向老板自豪地进行吹嘘的成绩！可是，如果你到该企业上任前的财务工作基础如果做得很差，之前连基本的准确核算都做不到，甚至连任何历史数据都无法取得的话，这种“同比”分析就很难做了。那么你搞财务规范化管理所取得的成就就很难用数据直接展示出来给老板了！在这种情况下，就可以找单项的成本或费用做简单的对比，不求准确，能大致说明就可以了。也就是某项费用下降了多少，某项成本下降了多少，这个就是你可以向老板宣示的财务部给企业创造的效益! 财务分析之“七忌”财务分析重在揭露问题，查找原因，提出建议。重点剖析变化较大指标的主、客观原因。这样才能客观、正确，评价、分析企业的当期财务情况，预测企业发展走势，针对性的提出整改建议和措施。在表述手法上，可采用条文式叙述，也可穿插表格说明；可三段式（概况、分析、建议），也可边分析、边建议、边整改；分析既可纵向对比，也可横向比较财务分析既要肯定成绩，又

企业财务分析的价值

“企业财务分析的价值，如何实现价值” 原创 2016-02-02 公司内一个好的财务分析职能，能在很大程度上系统地改进公司决策质量、促进正确的管理行为、揭示和防范经营风险和问题，这就是财务分析的价值所在。 最近有企业家提问：财务分析工作到底从哪些方面改进企业的经营运作，换句话说：好的财务分析工作有哪些价值？如何实现财务分析的价值？ 以下是我们的财务实践专家结合工作经验解答： 一、什么是企业财务分析： 每个公司都有人要用多种可能的形式来搜集、整理和分析财务业务相关信息，并通过深入专业的见解用以支持公司的决策、资源配置。在某些公司这些工作是其财务负责人或者是普通财务人员兼任，而某些公司尤其是企业规模大运作成熟规范的欧美公司，多有专人或专业的财务分析部门做此事，他们将做这事的人叫Financial Analyst, FP&A(FinancialPlanning and Analyst) 或者Business Controller。 可以想象，公司专门养活财务分析人员甚至团队要花很多钱的，没人会为没有价值的事情买单，那么财务分析的价值到底有哪些呢？ 二、财务分析工作的价值： 有价值的财务分析绝不会简单地停留在提供财务报告，进行比率分析，它更倾向一种思考方法，在这种思考方法下，好的财务分析能找出企业节约成本的点子、增加收入的机会、提高效率的策略和控制风险的办法。具体说来： 1、财务分析为相关管理决策提供及时的、相关的、可靠的、易懂的信息报告，同时在提供上述报告时加以专业评述，包括亮点、弱点及挑战以引起管理层的注意。 2、当某项管理决策面临不确定因素时，通过量化的分析方式，提供可能的业务场景下的假设分析以支持决策。 3、通过将企业的战略目标分解、量化，以及通过规范的报告方式来追踪衡量实际业绩，来验证企业战略是否被有效执行，目标是否达成。 4、用数据说话，挑战和纠正冲动的想法和决策，以此保护公司利益。 5、通过行业分析、竞争对手分析和行业最佳实践的引用，促进公司业务成长和效率改善。 6、及时报告和追踪预警信号，向管理层揭示危险信号，引导改进措施的制订和落实。 由此可见，公司内一个好的财务分析职能，能在很大程度上系统地改进公司决策质量、促进正确的管理行为、揭示和防范经营风险和问题，这就是财务分析的价值所在。 三、财务分析工作要怎样做才有价值？ 1、为股东创造价值：这种价值创造应该是长期的盈利性增长；关注公司的业务模式是否适用，没有被快速多变的外部世界抛弃；关注公司的现金流和成本结构；关注市场占有率、客户需求和客户满意度、关注公司可持续性的竞争优势；关注产出效率（在产能受限的情况下缩短生产周期优化库存）；

业财融合促进财务管理创造价值

业财融合促进财务管理创造价值 文/ 向炎珍 为什么财务要转型？ 首先，时代发展对会计基础的冲击，促使财务要转型。例如财务会计的基础，正在受到冲击，如货币计量，互联网时代的智慧资本；智能制造下的个性化定制的精细成本核算对财务常规工作带来的影响；会计的定位已经从事后的记录走向事前业务的核准；定价、成本核算已经成为管理决策会计的核心。从医改的发展来说，未来我们更多关注成本核算，尤其是，付费机制改革之后，财务更多要关注盈亏情况，财务的职能要发生变化。再者，科技进步对会计手段的影响。原来有一种说法，进入IT时代已经让我们财务人员边缘化，很多流程已经被财务软件代替了，现在已经到了DT（大数据时代），甚至是RT（智能机器人）的时代，对财务的影响会更大。前不久英国做了一个测试，在人工智能时代最可能被替代的行业财务排名比较靠前，可替代性达90% 以上。现在财务机器人已经不是概念的东西，已经到了运用层面，尽管可能没有全面应用，但是在原来很多最复杂最繁琐需要人工操作的财务流程（如银行对账），完全可以让机器人来做。 在这样的形势下，我们财务要做什么？我们要结合医疗业务和医院管理的特点进行改变。医院的管理特点可以从这个方面来概括。比如医院外部环境是多变的、改革是叠加的，所谓多变就是风险，医院的风险是什么？现阶段最早的风险就是外部的改革，可能一个政策改变会使我们原来盈利变得亏损很大，所以我们必须紧跟改革相关的变化；再者管理维度的多样性（如安全，质量，成本，效益，学科发展，人才梯队），这都跟财务资源配置休戚相关；临床路径的复杂直接决定成本危机，成本计算的难度，还有业务流程（医教研）差异性、变动性；价值取向与目标的多重性（公益、效益、生存与发展）。这些都是医院管理的特点，这些特点必定反映到财务管理的过程中。 这些年医院财务管理的难点和痛点，首先是服务对象多样化、财务信息多样化，涉及财政，主管部门、医保、税务、统计、物价、审计、客户（病人）、员工，医院管理者；第二点就是价值取向与目标的多重性决定核算与管理维度的多样性，医院既要发展，也要坚持公益，这就给财务管理带来了难度；再就是业务流程（医教研）的差异性、变动性对成本归集和匹配的准确性带来的挑战；最后对医院财务管理整体来说，财务参与价值创造是不够的，没有企业那样参与到整个价值创造过程中，没有把财务作用重要性充分体现出来。这种情况下，我们不能坐以待毙，财务转型迫在眉睫。我认为财务转型关系到财务部门的定位与财务人员的饭碗。目前财务转型，我们还是有优势的，从目标来说：医疗机构的目标是在提供医疗服务的过程中尽可能做到相关利益方价值最大化、利益各方包括患者、医院（医生、护士、管理人员）、医保、政府、供应商等，但是这些相关方跟财务都有关联，我们能渗透各个方面；从财务的职能来说，财务是所有相关利益方的中枢环节和必须环节，财务参与决策制定、业务管理及信息系统管理，发挥财务专业知识和技能对业务的支撑作用，逐步渗透于整个业

第二章财务管理价值观念答案

第二章财务管理的价值观念 一、判断题 1．时间价值原理，正确地揭示了不同时点上资金之间的换算关系，是财务 决策的基本依据． 2．货币的时间价值是由时间创造的，因此，所有的货币都有时间价值。 3．只有把货币作为资金投入生产经营才能产生时间价值，即时间价值是在 生产经营中产生的． 4.时间价值的真正来源是工人创造的剩余价值。 5．投资报酬率或资金利润率只包含时间价值。 6．银行存款利率、贷款利率、各种债券利率、股票的股利率都可以看做时 间价值率。 7．在没有风险和通货膨胀的情况下，投资报酬率就是时间价值率。 8．复利终值与现值成正比，与计息期数和利率虞反比。 9．复利现值与终值成正比，与贴现率和计患期数成反比。 10．若i>o，n>l，则PVIF i，n，一定小于1。 11．若i>O，n>l，则复利终值系数—定小于1。 12．先付年金与后付年金的区别仅在于付款时间不同。 13．n期先付年金与n期后付年金的付款次数相同，但由于付款时间的不同，n期先付年金终值比n期后付年金终值多计算一期利息。所以，可以先求出n期后付年金终值，然后再乘以(1+i)，便可求出n期先付年金的终值。 14. n期先付年金与n+l期后付年金的计息期数相同，但比n+1期后付年 金多付一次款，因此，只要将n+1期后付年金的终值加上一期付款额A，便可求出”期先付年金终值。 15．n期后付年金现值与n期先付年金现值的付款期数相同，但由于n期后 付年金现值比n期先付年金现值多贴现一期，所以，可先求出n期后付年金现值，然后再除以(1+i)，便可求出n期先付年金的现值。 16．n期先付年金现值与n-1期后付年金现值的贴现期数相同，但n期先付 年金比n-1期后付年金多一期不用贴现的付款A。因此，先计算n-1期后付年金的现值，然后再加上一期不需要贴现的付款A，便可求出n期先付年金的现值。 17.永续年金值是年金数额与贴现率的倒数之积。 18．若i表示年利率，n表示计息年数，m表示每年的计息次数，则复利现 值系数可表示为PVIF r，t.。其中，r=i／m，t=m×n。 19．如果把通货膨胀因素抽象掉，投资报酬率就是时间价值率和风险报酬率 之和。 20。标准离差是反映随机变量离散程度的一个指标。但它只能用来比较期望 报酬率相同的各项投资的风险程度。 21．标准离差率是标准离差同期望报酬率的比值。它可以用来比较期望报酬率 不同的各项投资的风险程度。 22．在两个方案进行对比时，标准离差越小，说明风险越大；同样，标准离 差率越小，说明风险越大。 23．无风险报酬率就是加上通货膨胀贴水以后的货币时间价值。 24．风险报酬系数是将标准离差率转化为风险报酬的一种系数。

财务人员如何给企业创造价值

开拓视野、转变观念、提升素质 浅议财会人员如何为企业创造价值（一） 近日在视野论坛上，关于财会人员能不能给企业创造价值闹得沸沸扬扬，我们有的身为会计的一员，对自己所从事的行业应发挥的作用失去了信心，对选择了会计这个职务而产生了动摇。 下面就财会人员能不能给企业创造价值？发表自己的一些看法，供网友们参考。 要回答这个问题首先要从理论上给会计下个定义。会计是以货币作为主要计量单位，利用价值形式全面地、系统地反映生产过程，并从中取得一系列综合性的价值指标，借以从价值形式上掌握生产经营的全貌，使人们可据以监督和指导生产的进行。因此“对生产过程的控制和观念的总结，就是会计固有的职能，即“反映与监督。” “反映和监督”直白的说“反映”对财会工作而言，它的具体任务就是，“记帐、算帐、报帐和查账。而“监督”就是管理、控制、分析和检查。 马克思曾经指出：“过程愈采取社会的规模，愈失去纯粹个人的性质，簿记——当作生产过程的控制和观念总结就越成为必要。所以，簿记……它对于社会共同的生产，又

比它对于资本主义生产，更为必要。”马克思所说的簿记，就是我们现在所说的会计，马克思所说的控制，就是我们现在所说的“监督”；马克思所说的观念总结，就是我们现在所说的记帐、算帐和报帐,即“反映”。 你在百度里搜索一下它会给出以下定义：专业定义。“会计是以货币为主要计量单位,采用一系列专门的方法和程序，对经济交易或事项进行连续、系统、综合地核算和监督，提供经济信息，参与预测决策的一种管理活动。” “会计的基本职能包括进行会计核算和实施会计监督两个方面。” 会计核算职能是：“运用货币计量形式，通过确认、计量、记录和报告，从数量上连续、系统和完整的反映各个单位的经济活动情况，为加强经济管理和提高经济效益提供会计信息。” 会计监督职能是：“对特定主体经济活动和相关会计核算的合法性、合理性进行审查。” 可见会计的基本职能从马克思那个时代到现代社会一直没有变，那就是“反映与监督”两个方面。

财务管理战略规划模板

第一章总论 第一节财务管理目标 企业的目标就是创造价值。一般而言，企业财务管理的目标就是为企业创造价值服务。鉴于财务主要是从价值方面对企业的商品或者服务提供过程实施管理，因而财务管理可为企业的价值创造发挥重要作用。 一、企业财务管理目标理论 企业财务管理目标有如下几种具有代表性的理论： (一) 利润最大化利润最大化就是假定企业财务管理以实现利润最大化为目标。以利润最大化作为财务管理目标，其主要原因有三：一是人类从事生产经营活动的目的是为了创造更多的剩余产品，在市场经济谈条件下，剩余产品的多少可以用利润这个指标来衡量；二是在自由竞争的资本市场中，资本的使用权最终属于获利最多的企业；三是只有每个企业都最大限度地创造利润，整个社会的财富才可能实现最大化，从而带来社会的进步和发展。 利润最大化目标的主要优点是，企业追求利润最大化，就必须讲求经济核算，加强管理，改进技术，提高劳动生产率，降低产品成本。这些措施都有利于企业资源的合理配置，有利于企业整体经济效益的提高。 但是，以利润最大化作为财务管理目标存在以下缺陷： (1) 没有考虑利润实现时间和资金时间价值。比如，今年100 万元的利润和10 年以后同等数量的利润其实际价值是不一样的，10 年间还会有时间价值的增加，而且这一数值会随着贴现率的不同而有所不同。 (2) 没有考虑风险问题。不同行业具有不同的风险，同等利润值在不同行业中的意义也不相同，比如，风险比较高的高科技企业和风险相对较小的制造业企业无法简单比较。 (3) 没有反映创造的利润与投入资本之间的关系。 (4) 可能导致企业短期财务决策倾向，影响企业长远发展。由于利润指标通常按年计算，因此，企业决策也往往会服务于年度指标的完成或实现。 (二) 股东财富最大化股东财富最大化是指企业财务管理以实现股东财富最大化为目标。在上市公司，股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定的。在股票数量一定时，股票价格达到最高，股东财富也就达到最大。 与利润最大化相比，股东财富最大化的主要优点是： (1) 考虑了风险因素，因为通常股价会对风险作出较敏感的反应。 (2) 在一定程度上能避免企业短期行为，因为不仅目前的利润会影响股票价格，与其未来的利润同样会对股价产生重要影响。 (3) 对上市公司而言，股东财富最大化目标比较容易量化，便于考核和奖惩。 以股东财富最大化作为财务管理目标也存在以下缺点： (1) 通常只适用于上市公司，非上市公司难于应用，因为非上市公司无法像上市公司一样随时准确获得公司股价。