管理学案例分析之健力宝案例

1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。但1997年后就逐渐衰落，战略的迷失注定了今天健力宝的没落。

20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，健力宝也是其中之一。健力宝诞生于1984年，在当年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。

最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。

从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝出现一次次权利更迭，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着不为人知的因果。从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营管理的覆辙中，有太多值得后人警醒的前车之鉴。

一、健力宝的战略分析

（一）环境分析

环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。

根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers) 以及竞争者(Rivalry)。这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度和盈利能力。

（二）饮料行业状况分析

中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。两乐继续领跑市场，康师付，统一紧随其后，国内娃哈哈、农夫山泉、怡宝、汇源、王老吉位列前五强，健力宝正被逐渐边缘化。

（三）SWOT分析

1、SWOT分析法

SWOT分析法是对企业的综合清况进行客观的评价，以使企业能迅速掌握企业竞争势态的系统分析工具。SWOT分别指:S (Strength)优势、W (Weakness)劣势、0 (Opportunity)机会、和T (Threat)威肋。

2、健力宝集团的SWOT分析

优势：

1)品牌优势。健力宝通过16年的艰苦创业，己具有全国性的品牌知名度;健力宝的美誉度也较好。 2)产品优势。健力宝饮品品质好，比起可乐来饮品内涵丰富，质量好。 3)情感优势。健力宝是我国自行发明、生产的产品，以振兴民族工业为己任，且一直与中国体育界风

雨同舟，在全国人民心目中具有较大的情感优势。 4)企业实力优势。健力宝集团公司在企业规模、产品开发能力、销售能力等方面与国内同行相比仍然具有一定优势。

劣势

1)健力宝的城市市场继续呈萎缩状况。

2)国产铝材及其它原材料质量不过关，易拉罐质量问题多。

3)资金负担较重。

4)社会上假冒健力宝饮料和假拉环事件层出不穷，严重损害了健力宝的声誉。

机会

1)中国人口众多，口味多样化，随着中国经济的发展，人民的生活水平上升，对饮料的需求量将持续增长。

2)我国对饮料行业重视程度加深，同时健力宝集团是广东省重点扶持的饮料企业之一。

3)近年来我国开始调整进口商品关税税利，饮料企业的原材料成本负担将进一步降低。

威胁

1)全球及中国经济不景气

2)饮料行业竞争激烈，竞争对手十分强大。

3)碳酸饮料总产量占饮料总产量的比例逐年下降，健力宝的产品虽多，但碳酸型的橙蜜饮料占整个企业饮料产量和利润的80%，其它产品均未在国内市场占主流。

通过对健力宝的分析，健力宝集团公司可从SWOT四大因素组合中，寻找出企业未来发展的大概战略方向。以健力宝集团公司目前的实力，显然不宜采用大胆发展战略，但也不会选择退出型战略。比较相宜的是第二象限的多样化战略

（四）、多样化战略

1．多样化战略

多样化战略指在现有的业务基础上增加新的产品或业务。根据现有业务和未来业务之间的关联程度，可将多样化分为相关多样化和无关多样化。

2、健力宝集团的多样化

健力宝集团是一个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、印刷、服装及体育用品、药业、房地产为一体的多元化大型现代化企业集团。在健力宝涉足的各业务领域中，三水健力宝富特容器有限公司是我国目前最大的易拉罐生产厂家，技术水平、生产规模、经济效益均居国内同行之首;三水健力宝塑料制品有限公司是我国同类企业第二位;李宁牌体育用品生产基地生产的李宁牌服装、运动鞋是我国的名牌产品。这些发展良好的企业给健力宝集团带来了丰厚的利润，也是健力宝将来重点发展的对象。

提到健力宝的多元化就不得不提健力宝的多品牌，健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬时代的主打的五大品牌，但真正成功的只有健力宝。相比之下，张海时期健力宝推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上却较为成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市场树立了较高的品牌知名度，但并未扭转健力宝在市场上的颓势。健力宝热衷走多元化之路，但是却忽略了主品牌的打造，使得健力宝的资产结构成了一个典型的怪胎,其非主营业务资产超过了50%,但是这些业务的盈利能力却很低。过早的国际化，过分的多元化使得健力宝的战略软肋凸现，可以说健力宝是为自己挖了一个坑。

二、失败归因：

一，长期战略迷失。

战略的成功很大程度上是企业家的成功，同样，战略的迷失也是企业领导者对自身未来方向判断失误的结果。这一点非常深刻地体现在健力宝和她的两任领导者身上。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。

二，组织架构不合理。

健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。

三，流程管理僵化。

在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。

四，营销模式败局。

李经纬时代的健力宝，主要是李经纬以其好交朋友和够义气的独特个人魅力深深吸引着成百上千的健力宝经销商。从1984年到1997年这十多年间，健力宝从本质上是属于推销商、坐商，而不是营销商.林佑刚评价，尽管后来李经纬也尝试对整个营销模式进行变革，但由于整个团队已经习惯了坐商，变革的阻力和整个团队的落后意识使健力宝最终没有在李经纬手中建立起符合新的竞争形式的营销体系。而张海入主之后，健力宝大力推行合作伙伴制营销模式。合作伙伴制意图在可口可乐的通路精耕与娃哈哈的联销体营销模式之间取得一种平衡，但最终却弄得两不像，投入了巨大得资源，收效却不理想，最终不得不收缩战线。

五，多品牌失败。

健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬时代的主打的五大品牌，如果再加上下属厂推出的品牌，则有超过20个，但真正成功的只有健力宝；相比之下，张海时期健力宝推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上却较为成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市场树立了较高的品牌知名度，今日流行第五季、让你一次爆个够等品牌广告语也成为一时的流行语。但林佑刚认为：张海在健力宝的多品牌运作失败体现在两个方面：一是重蹈了李经纬的覆辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造；二是在实际推广过程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂谁是主角，最终品牌之间相互打架。

六，企业文化迷茫。

据林佑刚称，2003年下半年，他曾牵头在健力宝内部作过一次企业文化调查，绝大部分

员工仍认为改制已经两年的健力宝还未形成成熟的企业文化。健力宝企业文化的迷茫集中体现在两个方面：一是内部沟通不畅，私人关系好，部门合作却难乎其难；二是健力宝内部人际关系复杂，经常可以听到×××的人、老健力宝人、招聘来的人等说法，彼此之间探听谁是谁的人已经成为很多员工的潜意识。

七，人力资源管理混乱。

林佑刚称，李经纬时代的健力宝作为三水地方国有企业，执行着本土化人才政策，除了因为公关宣传需要引进了像李宁这样具有广泛的社会知名度和人脉关系的人，以及后期部分外地应届大学毕业生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全国各地的优秀人才加盟，严重束缚了健力宝的经营思维；而张海时期的健力宝，却在人才引进与任人唯亲之间彷徨，没有统一的选人标准，需要人才时，只看专业技能而不看是否适合健力宝文化及其他方面，各式各样的人都进来了；没有制度化的解聘标准，即使是管理人员的解聘也很随意，给员工带来不安全感；中、基层员工培养与整合无统一标准，一方面造成部分老员工未适应企业转制带来的文化转变冲击，表现得相对更保守，另一方面少数新员工带来得不良习气影响得不到有效消除。

健力宝市场营销案例分析报告

“第五季”———健力寶市場營銷案例 据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？ 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。2002年5月，健

力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。 背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市

第五季健力宝市场营销案例

第五季健力宝市场营销案 例 Jenny was compiled in January 2021

“第五季”———健力宝市场营销案例 据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。 背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。 ★2002年初，张海入主健力宝，并随即开展了体制改革。体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发展机遇。第五季的推出，健力宝品牌的重塑，都是健力宝新生的佐证。但是，新时代面临新问题，随着中国加入世贸组织，竞争将更加严酷，面对以两乐为代表

健力宝新品牌案例

一、背景分析 健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为"中国魔水"，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？ 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。 为解决这个问题，2002年5月，健力宝集团推出了"第五季"等果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。 二、新产品开发的必要性 九十年代后期，健力宝无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的"恐龙"，最终走向市场衰竭。新产品开发成为必然。 三、进行新产品开发的渠道 ★ 2003年5月健力宝成功推出"第五季"成为他手中的一个绝好的棋子，并打通销售通路： 一是将重点由批发环节转移至零售环节 二是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。

2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为"零售终端争夺的第一战"。 另类行销陷阱 健力宝继主打饮料“第五季”问世后，又推出另类饮料———爆果汽。那是一种“果汁+汽水”的新饮料。用外界的话描述是：既不是汽水，也不是饮料，它不是可乐和果汁的简单中和，而是将新鲜和刺激精彩搭配的加汽果汁，体现着时尚与活力的完美结合。 爆果汽无疑是另类的，它一改传统果汁饮料口味的平淡柔和，加大果汁含量为的是追求极具新鲜刺激的清爽口感。同时包装以黑色为主色调，配以鲜艳的彩图案，在终端陈设上实现视觉突破，将消费群锁定在崇尚时尚、渴望活力四射的年轻人。 张海在健力宝的营销歧途（一） 2004年8月23日，离健力宝20周年庆典还差5天时间，在主政健力宝2年7个月后，张海被其他股东逼宫下课。 7个月后，2005年3月24日，在即将迎来自己“而立之年”后的第一个生日前夕，张海因涉嫌挪用、侵占健力宝资金而遭佛山警方拘捕。这一天，距他闪电入主健力宝也仅过了3年零2个月。 健力宝，在李经纬时代由辉煌走向悲剧，而资本动物张海的入局则更加重了悲剧的味道。 犹如2001年三水政府决意要将健力宝卖掉时，经过资本动物之手后的健力宝，随着张海的下课乃至被拘捕，再一次站在了十字路口。

案例分析演讲稿

案例分析演讲稿 大家晚上好，我是来自09市的任正飞，今天我案例分析的主题是：健力宝之怀旧营销。我只是从三各方面泛泛的对该品牌进行了一个分析，（健力宝成长历程，SWTO分析，以及怀旧营销），学术性不强，纯属个人观点。 80后的同学应该对该曾有“中国魔水”之称的饮料品牌有所了解，不过不了解的同学也没关系，下面我们首先来看一下健力宝的成长历程，我想用三个词来对健力宝做一个（genery descripe）,横空出世，神秘消失，重出江湖。 健力宝诞生于1984年，当时凭借它的包装，口感，功能，伴随中国体育代表团参加第23届美国洛杉矶奥运会。这是健力宝首次在国际舞台上亮相。 04年健力宝风暴之后，健力宝就突然销声匿迹了，至于原因，就不说明了，但要强调的是：它从饮品市场消失的原因并不是其产品出现了什么安全性的问题，而是其公司内部机制出现了问题。 原以为这个曾在国人心中享有极高知名度和美誉度的品牌将不复存在时，在2008年北京奥运上，健力宝又奇迹般的重出江湖。 一个事物在经历了流行后，事隔一年有人再提起就会被认为是老土，但是，经历了十年后再提起，那就又是一种流行，而且是充满感情色彩和回忆的流行，因此“怀旧营销”就应运而生了。

人都是有记忆的，怀旧营销就是在营销活动中给消费者一定的怀旧元素刺激，激发消费者的怀旧情怀，勾起他们记忆深处的记忆符号，由此来引发购买倾向。 显然可以看出健力宝是有条件尝试“怀旧营销”的，但健力宝又要如何用记忆来牵引顾客，如何打造回忆的载体？进而淡化顾客在购买过程中的理性决策，重新占领市场呢? 我首先用最常用的工具“SWTO分析法”对健力宝进行了一个简单的分析： （1）长处—-----奥林匹克科学大会上,国际举联主席公开建议全世界运动员不要使用兴奋剂，只饮用蕴含神奇力量、可迅速恢复体力的”中国魔水—健力宝”，为什么称之为魔水呢？1984年洛杉矶奥运会上许海峰的射击实现了中国金牌“零的突破”，并最终夺得15枚金牌。《东京新闻》的一个记者好奇地发现中国女排运动员比赛间歇在喝一种从没有看到过的饮料——(事实上，健力宝在当时除了供给中国奥运代表团以外，在国内市场上几乎没有任何销量)——于是便猜测“中国运动员取得了15块奥运金牌，可能是喝了这种具有神奇功效的运动饮料，所以称它为东方墨水 健力宝浇灌出一朵朵的体育奇葩，其辉煌的历史功绩给国人留下了美好的记忆。 （2）弱点： 品牌形象老化---没有吸引力，在“时尚人士”的印象里，健力宝被划为“土气”的一类，

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局

健力宝案例的营销风险分析

健力宝案例的营销风险分析 应用营销092班庞玉琼 3090824236 一、从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中谈谈企业责任风险防范。 企业的生存和发展在不同的阶段、不同的时代便会面临着不同的风险，在这个社会中风险无处不在。在一个企业发展的过程中，面临的风险并不可怕，可怕的是当风险已经来临时企业却没意识，在潜在的风险不断的浮出的时，仍未觉察到并对其进行处理。 从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中可知，企业的责任风险足以可以让一个正处在蓬勃发展中的企业走向滑坡路。在那个时代，健力宝虽是李经纬一手创办的，可它也是国有企业，政府拥有着对它的控股的转卖权。当那还是一家小工厂时，并不会过多的引起政府的注意，可1997年的健力宝的产值和收入，无疑是三水政府对资金具有掌控权、对新产品开发的审批权以及对经费的划拨权足以可以看出，政府对健力宝也具有一定的管理权。而当李经纬面临着企业到底属于谁时，并未考虑到双方的责任问题，也并未考虑到他的做法对三水政府的影响。双方都没有一种责任风险的意识，在这一点上李经纬对企业具有所有权的同时也应意识到自己对健力宝的责任，然而政府亦如此，只知道对企业的利益，却没意识到自己对企业应有的责任。所以，在这上面双方的目标不一致，采取行动的出发点并不是为企业更好的发展，如果双方都有企业责任风险的意识，那么为了企业的发展，李经纬就不会为了自身一已之利而把和政府的关系搞僵，让企业陷入发展下降的地步，如果李经纬和政府的关系搞好，或许现在的健力宝已是一家上市公司。同样的，政府也不会为了自己的利益，轻意的把一个出色的民族品牌转卖给外国企业，而遭到国内人民的骂声，在无法转卖给外国企业的同时想尽办法出卖企业但却拒绝卖给李经纬，最终卖给了一个来历不明的年轻的张海且未经调查就轻意卖出去。从张海对健力宝的管理可知那是一个错得如此离谱的选择，这严重的损害了健力宝的利益，更严重的阻碍了健力宝的发展，如果政府稍微的对张

十大营销失利案例分析

2002年十大营销失利案例 2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。 一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机 2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。 爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。” 然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。 市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。 在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。 索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。 在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。 在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。 效率低下、反应迟缓，也许正是是索尼爱立信手机在2002年败走麦城的原因。2003年索尼爱立信已把占据10％全球市场占有率当作了目标，能否实现，似乎不容乐观。

经过多次失败最后成功的事例精选

经过多次失败最后成功的事例精选 失败了没什么大不了，如果你因为一次的失败就气妥了的话，那么你将一事无成。精心为大家搜集整理了经过多次失败最后成功的事例，大家一起来看看吧。 经过多次失败最后成功的事例篇1 廖容典是美国一家国际投资顾问公司总裁，他曾有一个非常著名的百分比定律。 这个定律说：假如你会见了10位顾客，只在最后一位顾客处获得了200元的订单，那么，你应该如何看待前9次的失败与拒绝呢? 廖总进一步解释说：“请记住，你之所以赚200元，是因为你会见了10位顾客的缘故，而不是第10位顾客。每位顾客都让你赚了200/10=20元。因此，每次拒绝的收入是20元。所以，当你被拒绝时，你应该面带微笑，给顾客敬礼，因为他让你赚了20元。” 日本日产汽车推销之王奥城良治也有类似的说法。 他从一本汽车杂志上看到，据统计，日本汽车推销员拜访顾客的成功率是1/30，换言之，拜访的30名顾客中，就会有一个人买车。此项信息令他兴奋不已。 他明白，只要锲而不舍地连续拜访29位后，第30位就是买家了。最重要的是，他认为不但要感谢第30位买主，而且对先前的29位更应该感谢，因为，假如没有前面的29次挫折，怎么会有第30

次的成功呢! 的确，一块岩石，在铁锤99次猛烈地敲打下，依然纹丝不动，第100次的撞击，终于使它轰然裂开……你会认为仅仅是靠这最后一击吗?当然不是! 你肚子很饿，买了5块面包，当你吃完第5块的时候，你发觉饱了。你会不会这样想呢：早知如此，前面的4块面包就不用买了。当然也不能! 面对人生中的所有挫折与拒绝，我想，我们每个人都应以一种良好的心态去面对，并时常加以感谢，只有如此，我们每一步的付出才会有所收获。因为，最后的成功总是由前面无数次的失败累积而成。这便是“廖容典百分比定律”告诉我们的道理。 经过多次失败最后成功的事例篇2 失败了没什么大不了，如果你因为一次的失败就气妥了的话，那么你将一事无成。只有不断的从失败中得出经验，重新再来，总有一天会成功的。创业者林东，经历了三次创业失败的经历，而且一次比一次惨，这没有打倒他，坚强的站起来的他，终于得到了应有的回报。 不要急于东寻西找发财机会，其实真正能让你发财的就在你的身边，在那些不怎么起眼，平时你又不大注意的事物上。”经历了十多年创业的风风雨雨，起起落落，年轻的牛肉干大亨林东道出了他创业以来的人生感悟。 林东，温州瑞安人，杭州绿盛集团董事长，第七届“杭州十大青年英才”和“杭州市五四青年奖章”获得者，他创办的企业销售业绩

“第五季＂———健力宝市场营销案例7p

“第五季＂———健力寶市場營銷案例 【最新资料，WORD文档，可编辑】

“第五季”———健力寶市場營銷案例[转帖] 据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？ 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。 背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得 七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。 ★2002年初，张海入主健力宝，并随即开展了体制改革。体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发展机遇。第五季的推出，健力宝品牌的重塑，都是健力宝新生的佐证。但是，新时代面临新问题，随着中国加入世贸组织，竞争将更加严酷，面对以两乐为代表的国际饮料企业在品牌和渠道速度极快的更新。健力宝必须开始重新打造品牌文化和建立更加具有竞争力的渠道通路，实现利润的最大化。 策略 ★健力宝认为，两乐是健力宝的主要竞争对手，他们根据专家综合市场情况分析，由于两乐品牌实力强大和多年市场经验的积累，目前的发展趋势是“企图直接掌控终端，缩短渠道，进行渠道扁平化进程”，虽然目前在一些地区还不能完全摒除经销商，但经销商的利润已经很薄。 “两乐”在全国设置了铺天盖地的营业所，目的是为今后直接掌控终端作准备，虽然营业所营业成本很高，但两乐似乎并不在意。营业所同经销商的合作，似乎也是暂时“利用”性的，很多区域经销商都很清楚，“两乐”最后终将把他们踢出去。这样的结果就是经销商与“两乐”的对立情绪。“两乐”无法利用当地大经销商的整合性资源，经销商们普遍认为，“两乐”在他们的经营中仅仅是必须性产品，但不是获利性产品，完全属于一种被动式经营，一旦出现替代品，追逐利润的经销商们就会迅速改换产品品牌。 ★尤其是在1995、1996年，两乐的终端市场基本上占据60%到80%的总销售额，经销商的份额急剧萎缩，很多业内人士包括两乐的高管，都推断营销渠道扁平化将是中国饮料营销的必由之路。但是，将近二十年的营销经验证明，中国经销商、批发商的通路在目前短时间内不可能被取消，他们拥有很多的自身优势，而且，中国市场的“净化”也是需要一个漫长的过程的。 ★自从去年健力宝领导团队重建以后，曾经效力可口可乐的蒋兴洲入主健力宝担任营销

人力资源管理经典案例研究分析：健力宝对企业培训有何独到的感悟word资料4页

人力资源管理经典案例研究分析：健力宝对企业培训有何独到的感悟健力宝集团总裁张海誓言要将健力宝办成一个“学院式企业”，由此可见健力宝对企业培训的重视。关于健力宝的企业培训，各类媒体已经报道得比较多了，今天我们试图从一个全新的视角来解析它的培训：健力宝对企业培训有何独到的感悟？ 健力宝培训感悟 ■采访： ■受访：广东健力宝集团培训中心王坚松 感悟之一 职业道德培训受益终身 企业培训的目的，更确切来讲，不单只是培养企业自己的人才，也是培养社会的人才。 职业道德的培训是企业培训不容忽视的一大课题。企业培训的目的，更确切来讲，不单只是培养企业自己的人才，也是培养社会的人才，因而每个企业都应该承担起职业道德教育的责任，培养员工诚信、敬业、乐于奉献的精神，使员工成为德才兼备的社会通用型人才。 健力宝十分重视职业道德培训，张海提倡健力宝人要有“利他主义精神”，即要“用智慧去创造财富，用财富去实现利他的事业”，为使这种企业文化理念得以发扬，培训中心针对各类员工，举办了多次企业文化培训。同时，在共同价值观的引导下，员工学习的方向也趋向于一致，员工的职业生涯发展与企业的发展更加紧密结合，对于培训组织者来说，组织策划卓有成效的培训活动就更加得心应手。 感悟之二 企业培训呼唤优秀的内部培训师

健力宝管理人才的标准是：出得了方案，也写得出教案，还能站得上讲坛。 企业培训并不是“外来和尚好念经”，这是大多数公司与不少培训师的共识。当对一个公司情况不了解，对学员情况知之甚少时，很多原本精辟入微的妙论变成隔靴搔痒，见不到应有的效果，这是许多培训组织者的“难言之隐”，也是很多专业培训师的“切肤之痛”。加上当今培训咨询市场混乱，鱼龙混杂，良莠不齐，产品雷同，鲜见精品，更让企业培训工作者困惑不已。 健力宝认为，解决这些困难最有效的办法，就是建立一支优秀的内部培训师队伍，有了这一支特种部队，诸多困难都迎刃而解。至少有这么几点是所有人都盼望看到的：第一，不再出现教与学严重脱节的教条主义，学习与工作更加紧密结合；第二，减少培训组织者不断伸手要钱，领导责怪培训经费如石沉大海的现象。第三，教学相长，培训师不断脱颖而出，学员不断茁壮成长，建立高素质的人才梯队。 “业绩优则教”，从企业培训发展的角度来看，健力宝呼唤更多优秀的内部讲师，或者呼唤更多的人主动站到培训的阵地上来。优秀的健力宝管理人才应该是出得了方案，也写得出教案，还能站得上讲坛的。事实上，健力宝的大多数培训都是由内部讲师担任的，张海等公司高层也经常出现在内部培训的讲坛上。 感悟之三 “分享”是价值最大化的最优途径之一 如果你拥有一个如意宝盒，它能帮你实现任何一个愿望，那么这个愿望是什么？ “教学相长”的道理在企业培训中依然行之有效。在培训中讲师与学员分享自己的心得与想法，经验与成就，同时也从学员中得到验证和促进。“分享”是价值最大化的最优途径之一。 在健力宝公司2019年新春论坛上，张海特意将“分享”的真谛与所有与会人员

从健力宝看企业战略管理

从健力宝看企业的战略管理 摘要：1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。但1997年后就逐渐衰落。战略的迷失注定了今天健力宝的没落。 关键字：健力宝战略管理 一、企业战略管理的由来 “战略”（Strategy）一词源于军事术语，其涵义是对战争全局作出准确的判断而确定的方略，是“指导战争全局”的艺术。人们将其效果概括为“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”。 二、健力宝的战略分析 （一）环境分析 环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。 根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers)以及竞争者(Rivalry)。这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度

和盈利能力。 （二）饮料行业状况分析 中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。两乐继续领跑市场，康师付，统一紧随其后，国内娃哈哈、农夫山泉、怡宝、汇源、王老吉位列前五强，健力宝正被逐渐边缘化。 （三）SWOT分析 1、SWOT分析法 SWOT分析法是对企业的综合清况进行客观的评价，以使企业能迅速掌握企业竞争势态的系统分析工具。SWOT分别指:S (Strength)优势、W (Weakness)劣势、0 (Opportunity)机会、和T (Threat)威肋。 2、健力宝集团的SWOT分析 优势： 1)品牌优势。健力宝通过16年的艰苦创业，己具有全国性的品牌知名度;健力宝的美誉度也较好。 2)产品优势。健力宝饮品品质好，比起可乐来饮品内涵丰富，质量好。 3)情感优势。健力宝是我国自行发明、生产的产品，以振兴民族工业为己任，且一直与中国体育界风雨同舟，在全国人民心目中具有较大的情感优势。 4)企业实力优势。健力宝集团公司在企业规模、产品开发能力、销售能力等方面与国内同行相比仍然具有一定优势。 劣势

【反思】中国知名企业营销失败案例

【反思】中国知名企业营销失败案例 篇一：【反思】中国知名企业营销失败案例 更多课程传送门：点这里 中国知名企业营销失败案例 “巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，’一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业: (l)价格大战中的牺牲者 从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。像彩电

价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到20XX年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。20XX 年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。康佳也是价格大战的又一输家。康佳曾是中国彩电排行榜L的亚军，但现在己降至第四名。20XX年上半年康佳亏损1.91元，全年亏损则达7亿多无，炸还出现了严重的产品积压。彩电价格大战的结果是全行业亏损，使几大彩电巨头企业都陷入了危机之中。受彩电价格战之累的还不仅是长虹、康佳，科龙也大受其害。科龙曾是中国制冷业销售九连贯冠军。但经过一连串价格大战的洗礼，科龙2000年的业绩是亏损6.78亿，净资产收益率为-16.4%，每股亏损0.68元。在科龙的两个主营产品中，冰箱销售额为24.47亿元，比1999年下跌30%，空调销售额为17.19

健力宝品牌分析

健力宝——给健康增添活力 一、健力宝品牌简介 健力宝品牌诞生于1984年，含有“健康、活力”的保健意义。1984年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。同年，健力宝在奥林匹克科学大会上获得国际认可，国际举联主席公开建议全世界运动员不要使用兴奋剂，只饮用健力宝。 作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。与体育结缘，赞助体育赛事是健力宝作为运动饮料特性的集中表现，2008年底，健力宝成为广州2010年亚运会指定运动饮料，健力宝把握市场脉搏、借亚运会将展开一系列体育营销，全面打造运动饮料知名品牌。 健力宝将自己定位为“专业的运动饮料”，主要面对爱运动人群，甚至推出一款针对年轻爱运动人士的系列饮料名字就叫“爱运动”，以期获得年轻人的认同。 健力宝一直就是和运动密不可分，常年赞助国家各代表队，深受专业运动员的喜爱，其碱性弱电解质水能快速补充人体运动流失成份，帮助恢复体能，充分表现了其“专业运动饮料”的称号。 从2008年开始，市场上出现了一系列以“健力宝”品牌冠名的产品，如“1984健力宝”饮料，这是中国市场上唯一含有天然蜂蜜的含气饮料，带有浓郁的蜂蜜香味，滋润清爽解渴，唤起消费者对健力宝美好的记忆，引起人们的民族自豪感和优越感；健力宝第五季升级系列产品“阳光果葩”给人“高价值”的联想，令人联想到阳光、果园、新鲜，好喝又营养的果汁，实现了更真实的口感，开创果汁新纪元；而健力宝碳酸饮料“苹果西打”是一款全新的苹果口感饮料，是中国市场上唯一的带有糖果香的能够生产口感纯正的苹果味碳酸饮料，引导了娱乐休闲的营销主题。 健力宝品牌的相关产品多次获得重要奖项，如2006年荣获“2006年中国饮料行业十大影响品牌”；2007年荣获“中华民族品牌奖”等。这些奖项充分证明了健力宝这一品牌在消费者心中的良好形象。

联想的失败与成功

联想的失败与成功 ——联想如何穿越多元化到国际化的险滩 柳传志“2007年经营与管理创新年会”演讲稿 战略的制定和执行能否接洽，这是一个大问题。许多和联想一起成长的企业先后倒下去，有体制因素，有市场因素，但更多的是战略与执行不到位 多元化失败给了联想一个深刻的教训，就是在制定战略的时候，一定要把执行时遇到的问题想清楚，看资源到底够不够 从80年代初跟我们一起成长的很多中国企业，在这二十多年里垮下去了。原因是多方面的，有产权机制方面的。比如像健力宝、科隆。也有很多是因为环境不停在变化，竞争对手不停在变化，但是企业没有及时地制定应对的战略，出了毛病。但是我看到的更多的是战略也制定，但不能执行，或者是制定战略时候的条件跟执行的能力不接洽。这种情况更多。 我在电视节目里看到一个案例，某国际著名咨询公司给福建某公司做战略规划，这家公司要从业务模式、组织架构上进行变革。但是，变革的结果是失败的，非常负面。原因就是制定战略的时候，对企业的执行条件考虑的不充分。这样，这个企业没变革以前还能凑合能活，一变革以后，受到了根本的摧毁。 因此，战略的制定和执行能否接洽，这是一个大问题。我今天想就联想的案例举正反两方面的例子来说明战略制定和执行接洽的重要性。 多元化战略因何失败？ 一把手精力也是决定战略能否成功执行的重要资源，联想多元化的失败，就在于当时身为一把手的杨元庆的精力资源不足够 从2000年开始，我们把联想分拆，分拆完以后，我还担任联想集团的董事长，由杨元庆担任CEO。杨元庆解手工作以后，那时候联想集团的营业额在200亿港币左右，国内市场的份额大概占到28%。当时就考虑到是不是占的市场份额比例已经比较高了，再往下做，对股东要求利润持续增长是不是有困难？因此，在我的支持下，杨元庆领导他的管理层在进行战略设计的时候，选择了走IT领域里面走多元化的道路。业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件两个大部分。 做的结果今天看来不很成功。做了三年，到2003年底的时候，杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做了复盘。现在看来，问题主要是在制定多元化发展战略的时候，对要什么资源才能做多元化考虑得不够透彻。在推动新的业务开展的时候，我们还是有足够的资金支持的，业务骨干的力量基本上还是够，缺的是什么？现在才看明白，当时缺的主要是第一把手精力的资源。

健力宝失败的原因

健力宝失败的原因 张海入主健力宝后，创造了“第五季”和“爆果汽”这两个全新定位的产品，由其所带动了销售高潮。殊不知，这两个产品短暂的成功背后，彰显的却是张海品牌经营的重大失误。 失误的根源，在于张海把最有价值、最值得保护的健力宝的品牌价值降低了。 对于为何会放弃健力宝十多年来的“运动饮料”形象，转而重新创造“第五季”这样的时尚品牌概念，张海一方的营销人员自有一套说法：“我们企业自己对健力宝的分析，认为它并不是一个完全的功能性饮料，它应该是一个大众化的饮品。只是因为此前与体育结下的不解之缘，使市场给了它这样一个定位。但调研证明，最终它是作为大众化饮料被老百姓喝掉，而不是作为运动饮料被喝掉的。”———因此，张海与蒋兴洲产生了创造“第五季”这样的时尚子品牌来收编健力宝原有产品的思路。 但显然，专家的质疑和市场的最终反应都证明了这一品牌策略的失败。 毫无疑问，人们十多年来认识的健力宝形象一直在淡化，很多人甚至不知道第五季是健力宝的。可以说张海虽然给健力宝带来了希望与活力，但是也给这个深入人心的老品牌带来了品牌价值的伤害。 一、概念之败：炒作谋杀了功能诉求 放弃了健力宝，张海把“宝”全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上，其中不乏营销广告的大手笔，如猛砸3100万元在央视世界杯直播时播放“第五季”广告，请日本明星滨崎步做形象代言人……然而，虽然“第五季”抢过了健力宝的风头，但它本身并不成功。 张海给“第五季”创造的概念是“饮料界内永不衰落的第五季”———这是一种“概念营销”。但他的“概念营销”显然没有脚踏实地。最明显的是内涵不清晰：一个品牌要有知名度和美誉度，要有更丰富的内涵。张海把收编原健力宝的所有产品包括茶、水、果汁等都叫“第五季”，完全没有功能诉求的表现，这就违背了产品核心价值的树立，是一种纯粹的炒作行为。再看“爆果汽”，它是在追求时尚的前提下提出来的，采用了欧洲已经失败过的黑色包装，带给了消费者一种吸引眼球的新鲜感，在明星效应和广告效应下火了一把，在2003年销得非常好。但是，营销始终是以产品为基础的，如果产品得不到持久欢迎的话，所有营销都只能是短暂行为。因此，到了2003年下半年，爆果汽已经开始不行了。 二、渠道之败：资本纽带其实并不牢固 首先，张海入主健力宝后推行的经销商合作制在当时就是一个很有争议性的东西。经销商们投了很多钱进健力宝，双方形成了一个资本纽带，健力宝内部人员也承认，一开始时，他们颇多怨言。现在看来，不仅是开始，一直以来健力宝的销售模式在经销商订货与回款方面都存有缺陷，回款周期长、拖欠货款时有发生。这个合作制度不但没有使健力宝和经销商成为真正的战略伙伴，反而在经销商心里埋下了不满的种子。 当3000多名推销员在推动“爆果汽”销售方面作出不错的市场效果时，张海就开始冒进了，一下子把销售队伍从3000多人变成8000多人，并把市场细分为26种渠道，同时进军终端渠道。而当一个产品在没有得到大众支持和欢迎的前提下，就贸然地把货铺到每一个渠道时，是一件非常危险的事情，动辄就形成大量的积压，同时大量的人员队伍、新增的仓库和运输车辆等也令运作成本大大提高。 三、投资之败：抽调主业资金过于草率 张海在健力宝的外围投资全盘皆输——至少对于健力宝来说，这些投资是失败的。作为健力宝来说，张海收购的时候它还是一个负债企业——当自己实力不够雄厚的时候，搞了那么多外围投资，甚至把主业上的资金都抽调过去，这绝对是一个战略上的失误。 另一位与健力宝来往甚密的专家甚至评价：“张海只是擅长于资本运作的操手，他对资

红牛营销案例分析报告

红牛营销案例分析报告 0前言 研究红牛的营销案例，不仅是因为红牛是功能饮料中的市场领跑者，更重要的是它是继健力宝衰落后功能饮料市场的培养者，但在2003年非典引爆功能饮料消费高速发展后，很多本土和外来功能饮料品牌相继出现在消费者面前，当市场由蓝海转向红海后，红牛的销量直线下降。我们小组研究红牛的营销案例主要的目的是分析一个历史较长的知名品牌在激烈的竞争中保持优势地位。 1 摘要 本报告主要是以红牛进入中国后的发展为主线，研究它在竞争较少的情况下如何取得辉煌的成就（1996—2004年），在竞争较为激烈的情况下市场份额为什么被不断瓜分（2004—2007前半年），然后分析红牛在2007年后半年提出的营销战略转移，最后我们针对红牛仍存在的不足提出建议。 2 介绍篇 2.1公司简介 红牛功能饮料源于泰国，至今已有40年之行销历史，凭着卓著的品质和功能，产品行销全球140个国家和地区，凭借着强劲的实力和信誉，“红牛”创造了非凡的业绩，功能饮料销售规模位居世前列，2007年在全球销量超过40亿罐。 2.2红牛在中国的发展史 1995年12月，进入中国，成立红牛维他命饮料有限公司，开拓中国市场。1998年，中国红牛公司将总部从深圳迁到北京，增资注册，成为北京市著名的现代化饮料企业；2001年12月，中国红牛被中国食品协会评为“1981-2001年中国食品工业十大杰出外商（港澳台）投资企业”；同期，红牛入选亚洲20大著名品牌，成为亚洲第三大食品饮料的领军品牌。 2.3产品定位与目标市场定位 红牛维他命饮料有限公司在国内生产和销售红牛维生素功饮料产品系列，包括金罐装（250毫升）、牛磺酸强化型（250毫升）和浓郁型（180毫升）三种，并均获批为保健食品。 红牛产品定位为功能饮料，是功能饮料中的特殊用途饮料。

案例分析题

一、试题： 1、牙膏成功的营销经验（10分） 牙膏是日常消费品，按理再中国应当有广阔的市场。可是当某牙膏厂陈厂长走马上任时，全国牙膏库存7亿多支，他们厂也积压了2000多万支。而外地同行的广告牌在杭州大街小巷举目可见，真可谓“兵临城下” 在这种情况下，陈厂长把敏锐的目光投向了儿童市场。他算了一笔账，全国11亿人口就有3亿多儿童。而儿童中患龋齿者更是十之七八。经过一番市场细分,市场潜力显示出来了。如果采用防龋齿,配以国际流行的草莓香料生产，新一代“小白兔”儿童牙膏可谓是“投孩所好”。但要孩子们养成爱刷牙的习惯，还得寓教于乐。于是，该牙膏厂断然买下中央电视台“小喇叭”节目全年广告，“小白兔吃箩卜”的电视广告乐得小朋友合不拢嘴。每逢开学前，“小白兔”包书皮送到了小学生的手里，“六一”还被定为“小白兔”的生日，每年进行一次声势浩大的宣传。就这样，“小白兔”名声大振，每年销售3000多万支，独占全国儿童牙膏销量2/3以上，连续7年被各大商场推荐为“全国最受欢迎的轻工产品”，最近，他们又针对不会刷牙的儿童推出了“小白兔”儿童漱口水，向幼童们献出了一片爱心。 问题分析： （1）小白兔牙膏厂是怎样进行市场细分并选择目标市场的？（5分） (2)从消费心理角度看，小白兔牙膏的广告有什么特色？（5分） 2、在北京市场上有A、B、C三家企业均生产同一种开关。现抽取一组产业用户作样本，要求他们分别就三家企业的产品予以评比打分，评分标准为产品耐用性、产品可靠性、交货可靠性、服务质量四种属性。对每一种属性，将100分分配给三家企业，同时根据四种属性重要程度的不同，也将100分分配给四种属性，评分结果如下表所示。根据市场调查，得知这种开关的平均市场价格为2元。请运用认知价值定价法， 为A企业产品确定一个适宜的销售价格（精确到0.1元），并简述还有什么其它定价方法。 属性及得分产品A 产品B 产品C 重要性权数 产品耐用性 40 40 40 25 产品可靠性 33 34 33 30 交货可靠性 50 25 25 30 服务质量 45 35 20 15