健力宝分析

1：民族饮料：'中国魔水健力宝

简介

出生时间：1984年6月26日

出生地：广东三水

生产厂家：

广东健力宝集团有限公司

佛山市三水健力宝贸易有限公司

北京广东健力宝饮料有限公司

健力宝（西安）有限公司

健力宝（镇江）有限公司

健力宝（云南）有限公司

健力宝名称意义：健康。活力

产品简介

健力宝运动饮料，富含碱性电解质、天然蜂蜜、不含咖啡因，具有以下功效：

酸碱平衡身体好——含碱性电解质，促进体内酸碱平衡，帮助消除疲劳，快速恢复体力

蜂蜜滋润身体好——添加天然蜂蜜，含多种营养成分，滋养身体

气足劲爽身体好——“气”可促进电解质的快速补充，快速恢复体

发展史：极盛---极衰---回归起点命运三步曲

A:1984---1996(盛时代)

1．品牌辉煌：

2． 1984年：，随中国体育代表团

首次出征奥运会，一鸣惊人，

被誉为“中国魔水”；

3．1985年：荣获全国最佳运

动饮料、并成为人民大会堂

国宴饮料；

4．1988年：获国家级科技进

步二等奖（饮料业首获此

奖）；

5．1991年：在美国成立分公

司，购入帝国大厦一层楼；

6．1984-1996年：连续四届成

为奥运会中国体育代表团首

选饮料；

7．多届亚运会中国队首选饮料；

1996年：全球第一颗以

企业命名的小行星“三水健

力宝星”诞生；

2销售额的直线上升

1984年，健力宝的年销售额为345万元

，1985年年销售额1650万元，

1986年达到1.3亿元，此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”.

1994年，健力宝销售额超过18亿元，

直线图

B1997---2008（没落时代）

1同行饮料业的打击。从1997开始，“两乐”（百事和可口）对中国市场发起了凌厉攻势，到2001年，“两乐”及其旗下其它品牌已经占据中国碳酸饮料70%的市场，而健力宝的市场占有率缩到了不到3%.

2多元化的扩张，加剧了健力宝的衰

落落

．由单一品牌战略到多品牌战略推

出一大批时尚饮料;第五季，爆果气维C可乐、热带水果宾治饮品、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯净水、冰淇淋维C汽水等六大系列25种饮料，在没打响品牌的同时，耗费

了大量营销资金，最重要的是淡化了健力宝运动饮料这一民族品牌。，使核心竞争力被一点一点削弱，，，( 3，体制改革和管理混乱。健力宝在内忧外患的双重夹击中已是“风雨

飘摇”.

111．。典型国有制---独特的外型国企(自主经营的“厂长经理负责制”…过早的施行“厂长经理过负责制”,有了大权，但缺少制度的约束，必然导致混乱。)-----私营化,---完全，私营化

2004年11月16日，北京汇中天恒董事长李志达在广州与健力宝集团控股公司的代

表张海、祝维沙和叶红汉分别签署了股权转让协议，受让三人在健力宝集团上游控股公司的所有股份，从而间接持有集团91.1%的股份，成为健力宝第一大股东。

-----------------，2005年10月，统一集团以一个至今外界都难探究竟的价格收购了健

力宝贸易公司100%的股权。这些改革使健力宝企业离主轨道饯行渐远

管理上的漏洞，使健力宝企业的贪污

挪用资金的现象越来越严重，最终导致建立宝企业资不抵债，2007年，张海被判犯有

职务侵占罪，判处有期徒刑8年；犯挪用资金罪，判处有期徒刑5年；决定执行有期徒

刑10年。，健力宝已被拆分成健力宝集团和健力宝贸易公司两大块。”

3，2008-----

回归起点----重做运动饮料

008年1月，李文杰任健力宝贸易公司总经理。。痛心地发现，作为国内最早的运动饮料，健力宝本该成为这一集团军的领跑者，结果却跑岔了道。近10年来一直在与汽水竞争，价格越来越运动饮料定位才是正确的，因为健力宝从一出生就是运动饮料。”低，销量越来越小。

战略分析

1品牌策略的定位的改变是健力宝企业由极盛到极衰的根本原因分析：单一品牌战略到多品牌战略，多品牌时尚饮料非但没有打出知名度，反而把最具价值，最值得保护的民族饮料抑制下去，这是最大的失误。

2人力管理方面失误

人管理漏洞是使健力宝业资不抵债的重

大原因。贪污，挪用资金等等直接损害了企业的利益，致使企业正常运营，

频繁变更领导人员加剧了企业的动荡

3体制频繁变更是令企业陷入困境的重要原因，分析：企业面临困境时固然要通过变革来寻找出路，但过于频繁的变化，非但不能让企业脱离困境，相反，动荡的环境会使企业离主轨道越来越远，，。。根据以上制作战略分析饼图

健力宝东山再起的SWOT分析

O深入国民内心的民族品牌极高的知名度，良好群众基础，广泛消费人

和借助亚运重振声威，

S健力宝产品功能好，是健康饮品分别是东山再起的外部机会和内部优势

T;市场强劲的竞争对手;: 两乐。娃哈哈。乐氏，一大批具有实力的竞争对手

W:占有的市场份额小

资金实力相对雄厚

SWOT矩阵例子

呼吁

健力宝代表着民族品牌，也是我们儿时快乐的回忆，，同时，它是健康的运动饮料，希望大家多选择健力宝，，，

，

二广告宣传推广问题，由于健力宝公司在张海时期欠了银行很多贷款，为了偿还自然要节衣缩食，广告宣传自然少之又少，也就出现了好多人认为健力宝公司“倒闭”了，而小店老板不愿意进货的另一原因正是：健力宝的影响力不行了，还不如卖可乐、雪碧。。

三公司投入问题，既然健力宝公司为了偿还贷款，投入肯定比不上可乐康师傅等公司，现代超市卖场小店几乎被可乐康师傅的满货架陈列大冰柜投放所充斥着，即便是超市卖场小店进

了健力宝，也只能放在不起眼的角落里，很少有人问津。在炎热的夏季，消费者都去买大冰柜里的饮料，谁又会去注意那角落里的--健力宝。

说到底，好多地方买不到健力宝的原因就是围绕着小店的利润和公司的宣传投入展开的。现代社会是市场经济，少了钱少了利润，别说是曾经辉煌的大公司甚至是国有企业，就是世界500强，谁又会进入你的产品呢。。。

盛世有我，国饮健力宝。08年健力宝集团推出了3大新品。1984健力宝，源于洛杉矶奥运会。阳光果葩，就像现榨。吃零食，就喝苹果西打。。

定位清晰

一.品牌定位缺失

大部分消费者，以及很多媒体编辑记者，都把健力宝当做碳酸饮料。当然，这完全是健力宝自身品牌定位战略不清晰带来

的后果。

健力宝98年以后就一直走下坡路。二.资源未能聚焦

健力宝前前后后推出过几十个饮料品牌，但是由于品牌间的结构并不清晰，加上新品太多，平均下来也就没有多少人力物力去推向市场，导致大部分都半死不。其产品线包括了水、碳酸饮料、茶、果汁几大系列近百个产品，各个地方分厂也推出各自的碳酸饮料品牌，结果甚至互相竞争。笔者收集了其中比较有代表性的几个品牌来分析并

提出建议。

三.终端控制乏力

以前健力宝粗放型的大流通和大经销

的渠道模式，不能适应竞争日趋激烈的饮料通路状况。

十几年前，健力宝和娃哈哈等最早的饮料企业采用了这种粗放型的大流通模式。后来，宗庆后及时打造了联销体的经销商关系模式，渠道模式上自成一家，而健力宝却未能及时转型，与渠道的变革同步改变前进。当然，1999年健力宝也想学两乐和康师傅做通路精耕，当年销售人员从50多人激增到2110多人。销售人员的数量是上去了，但是销售管理的质量没有上去，终端争夺中还是继续输给了康师傅、两乐、娃哈哈，导致费用增加，营业额还是继续下滑。

所以，健力宝输给两乐，统一输给康师傅的真正原因，并不是输在产品质量和广告宣传上，而是输在渠道和终端的掌控上。

四.传播策略不当

以健力宝在中国家喻户晓的品牌知名度，不适用再去投放大众电视广告的方式来传播品牌，而是以公关软文，利用新兴媒体，对消费者进行健力宝是运动饮料品类代表

来展开传播，强调运动饮料的好处，强化这个品类，把自身与该品类联系起来，成为品类的代名词。这一点上要好好学习红牛和宝矿力以及佳得乐。原动力想分红牛的市场，但从目前的包装和定价以及渠道上分析，笔者认为迟早是要被消费者抛弃的。

聚焦在公关传播上，强化消费者对品类的认知——运动饮料品类的价值明显高于

碳酸饮料。只有确定了主攻品类，品牌定位才能确定，后续的品牌传播方式，传播对象，传播媒体就都能逐步确定了。

五.价格上涨失误

08年的健力宝销售额比07年不升反降，最大的一个因素就是追求毛利，急着提价。

其实，无论从什么角度分析，这都是很低级的一个失误。本身健力宝在通路中和消费者心目中都不是一个强势品牌，也不是品类的代表，提价自然打击原有部分消费者降低购买频次。加上08年金融危机，中高端饮料纷纷受到冲击。可口可乐，全球第一品牌，都不敢随意提价，因为有百事可乐虎视眈眈。而且，健力宝08年并没有完全回归到运动饮料上来。

如果要追求高毛利，有很多变相提价的方法，比如，降低产品的容量，售价不变，农夫果园就是一个例子。推出更时尚的新包装，旧产品打通路，留住老顾客，新产品打市场，吸引新顾客。

健力宝最明智的做法是借亚运赞助之名，名正言顺的推出更高价格的亚运装，攻运动场所，新老搭配，夹击其他运动饮料。健力宝的决策层在提价的决策上操之过急。

健力宝现在的处境不是利润问题，而是渠道和终端没有打通，形不成良好的饮料通路，终端控制乏力，销量不稳定。一旦控制了通路，多推几个新品，利润自然就上来了。

一.品牌，重新定位激发活力

健力宝的品牌战略建议：——重新回归运动饮料品牌，同时担负起集团品牌重任。

健力宝品牌需要担负起集团品牌和运

动品牌的双重责任。大部分消费者，包括部分媒体的编辑、记者，都把健力宝看做碳酸饮料，这也导致健力宝长期以来陷入与两乐的价格战，而不能像红牛、宝矿力、王老吉等，突出自身的功能特点，打价值战。

健力宝现在旗下产品众多，但各个品牌间缺乏一个强有力的整体品牌规划方案，不能形成集体作战，反而导致兵力分散，容易被对手各个击破。很多年轻一代的媒体从业者都不知道第五季属于健力宝，更不要说大众消费者了。而且，很多人对健力宝的印象非常模糊。

建议：巧妙运用集团品牌和产品品牌的品牌组合策略，增加品牌资产，具体如下表。

健力宝在渠道模式上需要向康师傅和娃哈哈学习。铺市率高的一二线城市开展通路精耕，铺市率较低的三四线城市(乡镇)可以适当采用大经销的模式。

通路精耕是需要在销售终端上下大功

夫的。如人员跟踪、店面物料支称、活动促销等，采取人海战术直接控制终端，产品做好生动化陈列。物料方面则为店面广告牌、促销小提示板等，物料要设计美观、符合品牌定位和消费者文化需求。士多店等小终端也很重要的，因为很多小终端的消费者忠诚度比一般大型的卖场更强，消费人群稳定，促销效果明显，而且消费者比较容易接受新品。简单的一张促销台、促销板和一些促销换购礼品，加上一两名时临的促销员即可，既起到宣传作用，也能促进单个终端的销售额。

但是通路精耕一开始的费用是比较高的，当年康师傅花了三年时间，三亿多人民币才初步建立起全国的通路精耕，养了数万名业务员，每个月的工资都要上亿。

健力宝市场营销案例分析报告

“第五季”———健力寶市場營銷案例 据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？ 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。2002年5月，健

力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。 背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市

第五季健力宝市场营销案例

第五季健力宝市场营销案 例 Jenny was compiled in January 2021

“第五季”———健力宝市场营销案例 据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。 背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。 ★2002年初，张海入主健力宝，并随即开展了体制改革。体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发展机遇。第五季的推出，健力宝品牌的重塑，都是健力宝新生的佐证。但是，新时代面临新问题，随着中国加入世贸组织，竞争将更加严酷，面对以两乐为代表

健力宝品牌重塑分析

健力宝品牌重塑策略分析 09产业徐宇华0952121 一、背景介绍 健力宝诞生于1984年，凭借1984年第23届奥运会这一体育盛事的契机，以及精美的包装、新颖的商标和新型口感，成为了中国奥运代表团的首选饮料，并且创造的“中国之最”达到60多项，连续十年被评为“最受消费者欢迎的饮料”，成为名噪一时的饮料代表。它率先为国人打造出新型健康运动饮料的概念。 然而，由于自身经营管理问题和高层的动荡，以及伴随着饮料产业的激烈竞争，健力宝从2003年开始，逐渐淡出了饮料市场。 2010年成为广州亚运会运动饮料赞助商后，公司进行了两年时间的通路整顿，欲在今年重回国内运动饮料市场。日前，健力宝借助全国糖酒会在食品行业内的影响力，举行“健力宝助威中国国家体操队征战伦敦”发布会。 二、品牌衰落原因分析 健力宝品牌重塑，首先应做好前期品牌市场失利的原因分析，归谬之后，有针对性地做好重塑方案。归纳原因如下： 1. 产品定位不清 健力宝在1984年打入洛杉矶奥运会成为后，以“东方魔水”的美誉迅速占领 国内市场，初步奠定了运动功能型饮料的品牌认知。然而之后又主打汽水、果 汁类饮品（如爆果汽、第五季），意欲同可口可乐、汇源等争夺市场份额。在 没有对饮料市场多元化趋势有明确认知和把握的情况下，健力宝放弃了自我品 牌竞争优势，导致品牌价值下滑。 2. 产品形象未能与时俱进 1984年健力宝的铝罐包装以及苍井有力的中国书法提名很好地引领了潮流， 但时过境迁，随着市场需求和企业经营战略的变化，曾经包装、定位等产品形 象已然老化。在饮料行业竞争激烈的今天，良好的产品外包装是吸引消费者购 买的第一关键因素。 3. 营销少创新和体系化规划 在以往的营销中，健力宝虽投入不少，但始终未能形成旗帜鲜明的品牌形象和 营销卖点。且投入的广告“乡土气”浓重，广告较少新意且投放严重不足。

红牛营销环境

红牛组组员：尚鹏飞，李永霞，陈静，董薛，王倩倩，王荣榕，吴斌 红牛市场营销环境 一、宏观市场营销环境 1、政治法律环境：中国的运动饮料市场容量很大，发展前景可观，但由于运动饮料是近两三年火起来的饮料品种，老的标准对于更多新型运动饮料产品的出现没有充分预见，门槛偏低，很多条款已经不能适应实际情况。为此，《运动饮料》新修订的国家标准从2009年12月1日起正式实施，新标准修订了运动饮料的定义，删除钙、镁指标规定等。新的《运动饮料国家标准》的实施将在一定程度上加快行业发展的步伐，同时也将加快行业整合的速度，在一定程度上有利于行业健康、有序的发展。同时，新国家标准的实施将为运动型饮料今后的发展提供政策上的便利。消费上认识的不足、运动饮料定义模糊、市场的无序混乱，使前几年该饮料市场发展很不均衡，很多商家都不愿过多进入这块市场。新修订运动饮料国家标准将有效解决这些不利的因素。 2、经济环境：2000年世界功能饮料市场销售额达47亿美元，到2007年增加到120亿美元。与世界发达国家相比，目前我国功能饮料的人均消费量每年仅为0.5公斤，距离全世界人均7公斤的消费量上有较大空间，因此可以断定，中国的功能饮料市场前景看好。目前全球功能饮料市场格局为：运动饮料68%、营养素饮料25%，其他7%。这样的格局对红牛市场的开发很有利。 3、科学技术环境：作为一种功能饮料、一种高渗透的功能饮料，

其配方主要依据牛磺酸、赖氨酸、多种 B 族维生素等营养成分合理配比并依据这些成分的协同作用所形成的抗疲劳的功效。配方中，糖帮助提供能量，其他各种物质全部都有益于增强糖的代谢，或弥补因为糖的代谢所消耗的物质，从而帮助饮用者迅速消除疲劳，恢复体力。 红牛饮料的配方维妙维肖，成分非常绝妙。第一红牛是提供现代科学理念的维生素源。红牛产品是现代科学理念产生的产品。第二是能提供能源，能量的补充。红牛就选择了牛磺酸和糖。牛磺酸有很好的补充作用。当需要长时间的提供，糖起了作用。第三是泛醇的作用，主要用来提升口味，消除咖啡因的苦味。第四是红牛在不同时期，虽然红牛产品口味非常独特，但红牛的口味在调整变化，不断的适应消费者的口味变化，根本尝不出咖啡因的苦味。第五是红牛饮料配方中的这些元素聚在一起，充分利用协调的作用。各原料之间，配方很巧妙。 二、微观市场营销环境 1、供应商：目前，红牛公司在中国拥有设在北京怀柔、湖北咸宁、广州佛山、海南海口的四个现代化国际标准生产基地，供应全国市场。红牛饮料生产制造的各个环节都严格按照GMP和SSOP管理规范进行，并先后通过了ISO9001:2000认证、ISO14001:2004认证、ISO22000:2005认证以及安全饮品认证等认证。上述认证的实施与操作，为红牛饮料的安全性与高品质打下了坚实的基础。 2、顾客：随着人民生活水平的提高，对自身健康的重视，人们越来越青睐功能型饮料。

健力宝新品牌案例

一、背景分析 健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为"中国魔水"，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？ 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。 为解决这个问题，2002年5月，健力宝集团推出了"第五季"等果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。 二、新产品开发的必要性 九十年代后期，健力宝无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的"恐龙"，最终走向市场衰竭。新产品开发成为必然。 三、进行新产品开发的渠道 ★ 2003年5月健力宝成功推出"第五季"成为他手中的一个绝好的棋子，并打通销售通路： 一是将重点由批发环节转移至零售环节 二是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。

2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为"零售终端争夺的第一战"。 另类行销陷阱 健力宝继主打饮料“第五季”问世后，又推出另类饮料———爆果汽。那是一种“果汁+汽水”的新饮料。用外界的话描述是：既不是汽水，也不是饮料，它不是可乐和果汁的简单中和，而是将新鲜和刺激精彩搭配的加汽果汁，体现着时尚与活力的完美结合。 爆果汽无疑是另类的，它一改传统果汁饮料口味的平淡柔和，加大果汁含量为的是追求极具新鲜刺激的清爽口感。同时包装以黑色为主色调，配以鲜艳的彩图案，在终端陈设上实现视觉突破，将消费群锁定在崇尚时尚、渴望活力四射的年轻人。 张海在健力宝的营销歧途（一） 2004年8月23日，离健力宝20周年庆典还差5天时间，在主政健力宝2年7个月后，张海被其他股东逼宫下课。 7个月后，2005年3月24日，在即将迎来自己“而立之年”后的第一个生日前夕，张海因涉嫌挪用、侵占健力宝资金而遭佛山警方拘捕。这一天，距他闪电入主健力宝也仅过了3年零2个月。 健力宝，在李经纬时代由辉煌走向悲剧，而资本动物张海的入局则更加重了悲剧的味道。 犹如2001年三水政府决意要将健力宝卖掉时，经过资本动物之手后的健力宝，随着张海的下课乃至被拘捕，再一次站在了十字路口。

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局

健力宝案例的营销风险分析

健力宝案例的营销风险分析 应用营销092班庞玉琼 3090824236 一、从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中谈谈企业责任风险防范。 企业的生存和发展在不同的阶段、不同的时代便会面临着不同的风险，在这个社会中风险无处不在。在一个企业发展的过程中，面临的风险并不可怕，可怕的是当风险已经来临时企业却没意识，在潜在的风险不断的浮出的时，仍未觉察到并对其进行处理。 从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中可知，企业的责任风险足以可以让一个正处在蓬勃发展中的企业走向滑坡路。在那个时代，健力宝虽是李经纬一手创办的，可它也是国有企业，政府拥有着对它的控股的转卖权。当那还是一家小工厂时，并不会过多的引起政府的注意，可1997年的健力宝的产值和收入，无疑是三水政府对资金具有掌控权、对新产品开发的审批权以及对经费的划拨权足以可以看出，政府对健力宝也具有一定的管理权。而当李经纬面临着企业到底属于谁时，并未考虑到双方的责任问题，也并未考虑到他的做法对三水政府的影响。双方都没有一种责任风险的意识，在这一点上李经纬对企业具有所有权的同时也应意识到自己对健力宝的责任，然而政府亦如此，只知道对企业的利益，却没意识到自己对企业应有的责任。所以，在这上面双方的目标不一致，采取行动的出发点并不是为企业更好的发展，如果双方都有企业责任风险的意识，那么为了企业的发展，李经纬就不会为了自身一已之利而把和政府的关系搞僵，让企业陷入发展下降的地步，如果李经纬和政府的关系搞好，或许现在的健力宝已是一家上市公司。同样的，政府也不会为了自己的利益，轻意的把一个出色的民族品牌转卖给外国企业，而遭到国内人民的骂声，在无法转卖给外国企业的同时想尽办法出卖企业但却拒绝卖给李经纬，最终卖给了一个来历不明的年轻的张海且未经调查就轻意卖出去。从张海对健力宝的管理可知那是一个错得如此离谱的选择，这严重的损害了健力宝的利益，更严重的阻碍了健力宝的发展，如果政府稍微的对张

健力宝品牌分析

健力宝——给健康增添活力 一、健力宝品牌简介 健力宝品牌诞生于1984年，含有“健康、活力”的保健意义。1984年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。同年，健力宝在奥林匹克科学大会上获得国际认可，国际举联主席公开建议全世界运动员不要使用兴奋剂，只饮用健力宝。 作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。与体育结缘，赞助体育赛事是健力宝作为运动饮料特性的集中表现，2008年底，健力宝成为广州2010年亚运会指定运动饮料，健力宝把握市场脉搏、借亚运会将展开一系列体育营销，全面打造运动饮料知名品牌。 健力宝将自己定位为“专业的运动饮料”，主要面对爱运动人群，甚至推出一款针对年轻爱运动人士的系列饮料名字就叫“爱运动”，以期获得年轻人的认同。 健力宝一直就是和运动密不可分，常年赞助国家各代表队，深受专业运动员的喜爱，其碱性弱电解质水能快速补充人体运动流失成份，帮助恢复体能，充分表现了其“专业运动饮料”的称号。 从2008年开始，市场上出现了一系列以“健力宝”品牌冠名的产品，如“1984健力宝”饮料，这是中国市场上唯一含有天然蜂蜜的含气饮料，带有浓郁的蜂蜜香味，滋润清爽解渴，唤起消费者对健力宝美好的记忆，引起人们的民族自豪感和优越感；健力宝第五季升级系列产品“阳光果葩”给人“高价值”的联想，令人联想到阳光、果园、新鲜，好喝又营养的果汁，实现了更真实的口感，开创果汁新纪元；而健力宝碳酸饮料“苹果西打”是一款全新的苹果口感饮料，是中国市场上唯一的带有糖果香的能够生产口感纯正的苹果味碳酸饮料，引导了娱乐休闲的营销主题。 健力宝品牌的相关产品多次获得重要奖项，如2006年荣获“2006年中国饮料行业十大影响品牌”；2007年荣获“中华民族品牌奖”等。这些奖项充分证明了健力宝这一品牌在消费者心中的良好形象。

十大营销失利案例分析

2002年十大营销失利案例 2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。 一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机 2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。 爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。” 然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。 市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。 在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。 索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。 在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。 在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。 效率低下、反应迟缓，也许正是是索尼爱立信手机在2002年败走麦城的原因。2003年索尼爱立信已把占据10％全球市场占有率当作了目标，能否实现，似乎不容乐观。

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“第五季＂———健力寶市場營銷案例 【最新资料，WORD文档，可编辑】

“第五季”———健力寶市場營銷案例[转帖] 据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？ 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。 背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得 七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。 ★2002年初，张海入主健力宝，并随即开展了体制改革。体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发展机遇。第五季的推出，健力宝品牌的重塑，都是健力宝新生的佐证。但是，新时代面临新问题，随着中国加入世贸组织，竞争将更加严酷，面对以两乐为代表的国际饮料企业在品牌和渠道速度极快的更新。健力宝必须开始重新打造品牌文化和建立更加具有竞争力的渠道通路，实现利润的最大化。 策略 ★健力宝认为，两乐是健力宝的主要竞争对手，他们根据专家综合市场情况分析，由于两乐品牌实力强大和多年市场经验的积累，目前的发展趋势是“企图直接掌控终端，缩短渠道，进行渠道扁平化进程”，虽然目前在一些地区还不能完全摒除经销商，但经销商的利润已经很薄。 “两乐”在全国设置了铺天盖地的营业所，目的是为今后直接掌控终端作准备，虽然营业所营业成本很高，但两乐似乎并不在意。营业所同经销商的合作，似乎也是暂时“利用”性的，很多区域经销商都很清楚，“两乐”最后终将把他们踢出去。这样的结果就是经销商与“两乐”的对立情绪。“两乐”无法利用当地大经销商的整合性资源，经销商们普遍认为，“两乐”在他们的经营中仅仅是必须性产品，但不是获利性产品，完全属于一种被动式经营，一旦出现替代品，追逐利润的经销商们就会迅速改换产品品牌。 ★尤其是在1995、1996年，两乐的终端市场基本上占据60%到80%的总销售额，经销商的份额急剧萎缩，很多业内人士包括两乐的高管，都推断营销渠道扁平化将是中国饮料营销的必由之路。但是，将近二十年的营销经验证明，中国经销商、批发商的通路在目前短时间内不可能被取消，他们拥有很多的自身优势，而且，中国市场的“净化”也是需要一个漫长的过程的。 ★自从去年健力宝领导团队重建以后，曾经效力可口可乐的蒋兴洲入主健力宝担任营销

健力宝营销

健力宝营销 完美的口感，有渗透力的品牌内涵，细密纵深的渠道网络，是饮料营销取得成功的三大重要因素。只有三者有效结合，形成合力，才有可能在竞争日益激烈的饮料市场，取得主导地位。纵观健力宝这几年来的品牌发展之路，给我们的启示，似乎还远不止这些…… 从号称“中国魔水”的健力宝风靡中国，到之后推出的第五季、爆果汽，健力宝茶饮料等系列产品，每一步的发展，都曾牵动了很多人的目光。尤其是张海入主健力宝以后，其品牌发展路线做了很大的调整，健力宝更年轻，更时尚了。 当然，对于这些年来，健力宝品牌营销的发展与演进，胜败与得失，很多人都有不同的观点，尤其是在张海离开健力宝以后，其品牌的发展方向似乎再次成为一个谜局。在此健力宝品牌发展的关键转折时期，笔者仅想从品牌营销的角度，把健力宝的品牌拆开、整合，希望从中窥视一下饮料营销成功的关键所在。 ·饮料营销亦有“潜规则” 所谓潜规则，是指在那些普遍规则以外，不为好多人所熟知却经常运用的一些规则。对于饮料营销者而言，在品牌营销的过程当中，如果只把目光集中在完美的口感、差异化的定位、伸手可及的渠道等普遍规则上，显然是不够的。只有透彻了解到饮料营销的一些“潜规则”，才可能真正把握住竞争的命脉，在竞争激烈的市场取得优势地位！其中，卖饮料的一个重要的潜规则就是“主流品牌文化营销”。 麦当劳的品牌定位改了！“尝尝欢笑、常常麦当劳”的广告口号被有些个性，有些自我的“我就喜欢”代替，且取得了不俗的效果！不仅如此，麦当劳在全球的员工也会换下蓝衫、蓝裤工装，换上富有青春活力的黑色T恤和自己认为能够充分表达个性的仔裤，甚至可以染一头张扬自我的黄发。50多年，麦当劳终于从家庭走出来，走进了主流消费者人群------年轻时尚一族。 年轻代表着时尚、活力。他们在当今的社会上，已经渐渐形成一股强大的主流消费群体，他们正在成为一群有影响力的人。尤其对于饮料而言，如果你的产品不能取得主流消费者的认同，形成主流品牌文化，那么你的产品将可能不再有很大的影响力。通俗点说，如果你的产品不能影响有影响力的人，他的活力也会大大减少，这就从根本上违背的饮料成功的基本规则。 回头再看健力宝这几个的品牌发展路线，我们发现，第五季、爆果汽、甚至茶饮料，都在某些方面，暗合了这一潜在规则！至少，健力宝这一品牌已被逐渐激活，甚至正在成为主流消费群体当中一个不可或缺的文化符号。当然，健力宝的每一步的发展，还都存在着这样或那样的一些问题，下面即把健力宝的主力产品拆开来简要分析一下。 ·激活品牌多险阻

【反思】中国知名企业营销失败案例

【反思】中国知名企业营销失败案例 篇一：【反思】中国知名企业营销失败案例 更多课程传送门：点这里 中国知名企业营销失败案例 “巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，’一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业: (l)价格大战中的牺牲者 从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。像彩电

价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到20XX年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。20XX 年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。康佳也是价格大战的又一输家。康佳曾是中国彩电排行榜L的亚军，但现在己降至第四名。20XX年上半年康佳亏损1.91元，全年亏损则达7亿多无，炸还出现了严重的产品积压。彩电价格大战的结果是全行业亏损，使几大彩电巨头企业都陷入了危机之中。受彩电价格战之累的还不仅是长虹、康佳，科龙也大受其害。科龙曾是中国制冷业销售九连贯冠军。但经过一连串价格大战的洗礼，科龙2000年的业绩是亏损6.78亿，净资产收益率为-16.4%，每股亏损0.68元。在科龙的两个主营产品中，冰箱销售额为24.47亿元，比1999年下跌30%，空调销售额为17.19

健力宝品牌背景分析

一、背景分析健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中 国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为"中国魔水"，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。 在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。为解决这个问题，2002年5月，健力宝集团推出了"第五季"等果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。二、新产品开发的必要性九十年代后期，健力宝无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的"恐龙"，最终走向市场衰竭。新产品开发成为必然。三、进行新产品开发的渠道★2003年5月健力宝成功推出"第五季"成为他手中的一个绝好的棋子，并打通销售通路：一是将重点由批发环节转移至零售环节二是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为"零售终端争夺的第一战"。另类行销陷阱健力宝继主打饮料“第五季”问世后，又推出另类饮料———爆果汽。那是一种“果汁+汽水” 的新饮料。用外界的话描述是：既不是汽水，也不是饮料，它不是可乐和果汁的简单中和，而是将新鲜和刺激精彩搭配的加汽果汁，体现着时尚与活力的完美结合。爆果汽无疑是另类的，它一改传统果汁饮料口味的平淡柔和，加大果汁含量为的是追求极具新鲜刺激的清爽口感。同时包装以黑色为主色调，配以鲜艳的彩图案，在终端陈设上实现视觉突破，将消费群锁定在崇尚时尚、渴望活力四射的年轻人。 二、张海在健力宝的营销歧途（一）2004年8月23日，离健力宝20周年庆典还 差5天时间，在主政健力宝2年7个月后，张海被其他股东逼宫下课。7个月后，2005年3月24日，在即将迎来自己“而立之年”后的第一个生日前夕，张海因涉嫌挪用、侵占健力宝资金而遭佛山警方拘捕。这一天，距他闪电入主健力宝也仅过了3年零2个月。健力宝，在李经纬时代由辉煌走向悲剧，而资本动物张海的入局则更加重了悲剧的味道。犹如2001年三水政府决意要将健力宝卖掉时，经过资本动物之手后的健力宝，随着张海的下课乃至被拘捕，再一次站在了十字路口。很多人将健力宝的失败归咎于资本作恶，但事情真的只是这样吗？人们大都忽视了一个情节，那就是资本的角力其实只是在2004年才真正发生，而此前的两年时间里，张海一直是以经营者的身份在正常主持健力宝的经营大局的。为什么后来会演变成资本的角力？假如张海主政健力宝的两年时间里能够为股东带来丰厚的回报，或者是将健力宝带入一个新的、健康经营的境地，会出现后来的资本力量交恶的局面吗？张海下课深层原因其实是他在健力宝期间的经营不善，而经营不善则很大程度上归因于其市场营销的失败。某营销专家评价说，张海这个资本“动物”把健力宝的营销引入一个“歧途”，品牌运作的失败和营销模式选择失当是其两大硬伤。品牌困境2002年1月15日，从李经纬手里接过健力宝的钥匙，张海在品牌的运作上几乎选择了一条“推倒重来”的道路。张海认为，只要“有毅力，就能出奇迹”。在广告公司的帮助下，张海绕开“健力宝”这个老品牌，在极短的时间内另起炉灶推出一个全新的“第五季”。张海希望通过一个新的品牌来改造健力宝陈旧的企业形象，同时借助新品牌切入运动饮料之外的领域。对品牌的推广，张海选择了高调行进的方式。这一年，中国足球队在米卢的带领下成功地打进2002年世界

健力宝分析

1：民族饮料：'中国魔水健力宝 简介 出生时间：1984年6月26日 出生地：广东三水 生产厂家： 广东健力宝集团有限公司 佛山市三水健力宝贸易有限公司 北京广东健力宝饮料有限公司 健力宝（西安）有限公司 健力宝（镇江）有限公司 健力宝（云南）有限公司 健力宝名称意义：健康。活力 产品简介 健力宝运动饮料，富含碱性电解质、天然蜂蜜、不含咖啡因，具有以下功效： 酸碱平衡身体好——含碱性电解质，促进体内酸碱平衡，帮助消除疲劳，快速恢复体力 蜂蜜滋润身体好——添加天然蜂蜜，含多种营养成分，滋养身体 气足劲爽身体好——“气”可促进电解质的快速补充，快速恢复体 发展史：极盛---极衰---回归起点命运三步曲 A:1984---1996(盛时代) 1．品牌辉煌： 2． 1984年：，随中国体育代表团 首次出征奥运会，一鸣惊人， 被誉为“中国魔水”； 3．1985年：荣获全国最佳运 动饮料、并成为人民大会堂 国宴饮料； 4．1988年：获国家级科技进 步二等奖（饮料业首获此 奖）； 5．1991年：在美国成立分公 司，购入帝国大厦一层楼； 6．1984-1996年：连续四届成 为奥运会中国体育代表团首 选饮料； 7．多届亚运会中国队首选饮料； 1996年：全球第一颗以 企业命名的小行星“三水健 力宝星”诞生； 2销售额的直线上升 1984年，健力宝的年销售额为345万元 ，1985年年销售额1650万元， 1986年达到1.3亿元，此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”.

1994年，健力宝销售额超过18亿元， 直线图 B1997---2008（没落时代） 1同行饮料业的打击。从1997开始，“两乐”（百事和可口）对中国市场发起了凌厉攻势，到2001年，“两乐”及其旗下其它品牌已经占据中国碳酸饮料70%的市场，而健力宝的市场占有率缩到了不到3%. 2多元化的扩张，加剧了健力宝的衰 落落 ．由单一品牌战略到多品牌战略推 出一大批时尚饮料;第五季，爆果气维C可乐、热带水果宾治饮品、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯净水、冰淇淋维C汽水等六大系列25种饮料，在没打响品牌的同时，耗费 了大量营销资金，最重要的是淡化了健力宝运动饮料这一民族品牌。，使核心竞争力被一点一点削弱，，，( 3，体制改革和管理混乱。健力宝在内忧外患的双重夹击中已是“风雨 飘摇”. 111．。典型国有制---独特的外型国企(自主经营的“厂长经理负责制”…过早的施行“厂长经理过负责制”,有了大权，但缺少制度的约束，必然导致混乱。)-----私营化,---完全，私营化 2004年11月16日，北京汇中天恒董事长李志达在广州与健力宝集团控股公司的代 表张海、祝维沙和叶红汉分别签署了股权转让协议，受让三人在健力宝集团上游控股公司的所有股份，从而间接持有集团91.1%的股份，成为健力宝第一大股东。 -----------------，2005年10月，统一集团以一个至今外界都难探究竟的价格收购了健 力宝贸易公司100%的股权。这些改革使健力宝企业离主轨道饯行渐远 管理上的漏洞，使健力宝企业的贪污 挪用资金的现象越来越严重，最终导致建立宝企业资不抵债，2007年，张海被判犯有 职务侵占罪，判处有期徒刑8年；犯挪用资金罪，判处有期徒刑5年；决定执行有期徒

健力宝失败的原因

健力宝失败的原因 张海入主健力宝后，创造了“第五季”和“爆果汽”这两个全新定位的产品，由其所带动了销售高潮。殊不知，这两个产品短暂的成功背后，彰显的却是张海品牌经营的重大失误。 失误的根源，在于张海把最有价值、最值得保护的健力宝的品牌价值降低了。 对于为何会放弃健力宝十多年来的“运动饮料”形象，转而重新创造“第五季”这样的时尚品牌概念，张海一方的营销人员自有一套说法：“我们企业自己对健力宝的分析，认为它并不是一个完全的功能性饮料，它应该是一个大众化的饮品。只是因为此前与体育结下的不解之缘，使市场给了它这样一个定位。但调研证明，最终它是作为大众化饮料被老百姓喝掉，而不是作为运动饮料被喝掉的。”———因此，张海与蒋兴洲产生了创造“第五季”这样的时尚子品牌来收编健力宝原有产品的思路。 但显然，专家的质疑和市场的最终反应都证明了这一品牌策略的失败。 毫无疑问，人们十多年来认识的健力宝形象一直在淡化，很多人甚至不知道第五季是健力宝的。可以说张海虽然给健力宝带来了希望与活力，但是也给这个深入人心的老品牌带来了品牌价值的伤害。 一、概念之败：炒作谋杀了功能诉求 放弃了健力宝，张海把“宝”全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上，其中不乏营销广告的大手笔，如猛砸3100万元在央视世界杯直播时播放“第五季”广告，请日本明星滨崎步做形象代言人……然而，虽然“第五季”抢过了健力宝的风头，但它本身并不成功。 张海给“第五季”创造的概念是“饮料界内永不衰落的第五季”———这是一种“概念营销”。但他的“概念营销”显然没有脚踏实地。最明显的是内涵不清晰：一个品牌要有知名度和美誉度，要有更丰富的内涵。张海把收编原健力宝的所有产品包括茶、水、果汁等都叫“第五季”，完全没有功能诉求的表现，这就违背了产品核心价值的树立，是一种纯粹的炒作行为。再看“爆果汽”，它是在追求时尚的前提下提出来的，采用了欧洲已经失败过的黑色包装，带给了消费者一种吸引眼球的新鲜感，在明星效应和广告效应下火了一把，在2003年销得非常好。但是，营销始终是以产品为基础的，如果产品得不到持久欢迎的话，所有营销都只能是短暂行为。因此，到了2003年下半年，爆果汽已经开始不行了。 二、渠道之败：资本纽带其实并不牢固 首先，张海入主健力宝后推行的经销商合作制在当时就是一个很有争议性的东西。经销商们投了很多钱进健力宝，双方形成了一个资本纽带，健力宝内部人员也承认，一开始时，他们颇多怨言。现在看来，不仅是开始，一直以来健力宝的销售模式在经销商订货与回款方面都存有缺陷，回款周期长、拖欠货款时有发生。这个合作制度不但没有使健力宝和经销商成为真正的战略伙伴，反而在经销商心里埋下了不满的种子。 当3000多名推销员在推动“爆果汽”销售方面作出不错的市场效果时，张海就开始冒进了，一下子把销售队伍从3000多人变成8000多人，并把市场细分为26种渠道，同时进军终端渠道。而当一个产品在没有得到大众支持和欢迎的前提下，就贸然地把货铺到每一个渠道时，是一件非常危险的事情，动辄就形成大量的积压，同时大量的人员队伍、新增的仓库和运输车辆等也令运作成本大大提高。 三、投资之败：抽调主业资金过于草率 张海在健力宝的外围投资全盘皆输——至少对于健力宝来说，这些投资是失败的。作为健力宝来说，张海收购的时候它还是一个负债企业——当自己实力不够雄厚的时候，搞了那么多外围投资，甚至把主业上的资金都抽调过去，这绝对是一个战略上的失误。 另一位与健力宝来往甚密的专家甚至评价：“张海只是擅长于资本运作的操手，他对资

健力宝营销环境分析

健力宝营销环境分析 黄清 宏观环境分析： 在饮料行业，其执牛耳者可口可乐公司长期通过自己的战略来影响和维持饮料行业的竞争环境、次序，以获取一个良好的生存环境。在中国，面对这样比较恶劣的大环境，饮料企业想方设法地以行之有效的战略来影响五要素，以改善整个环境。 饮料行业状况分析 在2008年世界经济环境经受考验的大背景下，中国饮料行业不仅未过冬，反而“风景这边独好”。在金融危机的大背景下，饮料是所有行业里发展最快、最好的行业之一。2010年上半年，饮料制造业迅速加速扩张，2010年1月-5月，我国饮料制造业累积实现产品销售收入3399.24亿元，同比增长26.18%，增速比上年同期上升了10.20个百分点。中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。两乐继续领跑市场，康师付，统一紧随其后，国内娃哈哈、农夫山泉、怡宝、汇源、王老吉位列前五强，健力宝正被逐渐边缘化。 PEST分析 1、政治角度分析 食品饮料行业是“十一五”规划发展的重点行业之一，国家相关政策的支持将为食品饮料行业的发展带来巨大的机遇。针对金融危机的经济萎缩，失业增加等负面影响，宽松的财政政策：减少税收，扩大政府支出（40000亿拉动内需正在实施中），宽松的货币政策目的是增加市场货币供应量，扩大投资与消费。2009年9.5万亿的信贷增长与8%的经济增长率反映高速的信贷增长率并没有带来“完全”的经济拉动效应。随着经济的发展和消费者对于健康的关注度的不断增加，越来越多的消费者追求高品质的健康生活，碳酸饮料的市场逐渐收缩，果汁市场需求增加。行业需求的不断提高，产能的不断扩大，使得产业结构将得到进一步提升和优化，在产销规模继续扩大的同时，饮品不断推陈出新，将衍生更加广阔细分市场空间。一些积极适应消费升级、注重品牌培育、渠道建设与管理绩效持续改进的优势企业将具备更好的发展机会，尤其是对品牌企业的发展更为重要，随着企业规模的扩大和品牌影响力的日益增加，企业需要面对的是全国的消费者和整个社会，企业的一言一行受到了社会各方面的高度关注。 2、经济角度分析 经济角度分析经济环境是指企业营销活动所面临的外部社会经济条件。一个国家或地区的经济运行状况和发展趋势，会直接或间接地对企业营销活动产生影响。2009年中国国内生产总值为335353亿元，比上年增长8.7％。2009年中国社会消费品零售总额实际增长１６．９％，实际增速比上年加快2.1个百分点。2009年中国居民消费价格指数（ＣＰＩ）下降0.7％，其中12月份同比上涨1.9％。这表明09年国内一系列的刺激经济发展的措施还是有效的随着中国经济的发展，GDP增长率维持在8%左右，2008年GDP增长到300670 亿元，同比增