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失败案例之健力宝

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杭州维库信息科技有限公司

失败案例之--健力宝November 11 2011

曾经的健力宝作为国内第一饮料,现如今已经西山落日,究竟如何走到这一步,让我们一起来回顾健力宝从起步、发展到陨落的整个过程,以吸取教训….. 健力宝,金牌营销鼻祖的没落

健力宝,金牌营销鼻祖的没落

健力宝,伴随奥运首金一炮而红

“从一个小型乡镇企业发展成为饮料巨头,健力宝曾经给一代中国人留下了美好的记忆,它也开创了中国体育营销的先河,伴随着中国代表团在84年洛杉矶奥运会上的15枚金牌,健力宝一夜爆红。”

健力宝的诞生:源自教授欧阳孝研制的新型运动饮料李经纬敏锐跟进投资

健力宝的创始人为李经纬,后者在

1984年创办了健力宝。在健力宝之前,李

经纬在三水酒厂当厂长,为了促销酒水,

每天背着米酒奔波于佛山和广州的各大公

司,值得一提的是,当时酒厂的最高产值

也不过130万元。

一次偶然的机会,李经纬认识了一个

叫欧阳孝的教授。当时后者研究了一种新

型饮料,相比于普通碳酸饮料,这种新型

含碱电解质的饮料,可以在人体流汗之后,

迅速补充矿物质,弥补了碳酸饮料的缺陷,

遗憾的是,这种饮料却没有碳酸饮料的口

感醇美。

欧阳孝急需一个投资者,让他继续对饮料进行研发,将口感、营养和微量元素结合起来,这是恰好碰到了李经纬。李经纬感觉,这种饮料将有巨大的市场前景,因此决定将酒厂的盈利拿出来作为研发资金。经过长时间的权衡之后,李经纬认为,成功的几率有九成,失败的几率只有一成,同时就算没能成功,也可以利用体育界的关系,将技术转卖给其他厂家。经过上百次试验,一款叫做“健力宝”的运动饮料终于横空出世。

李经纬亚足联会议推销健力宝获成功尚无批量生产抢先专供84年中国奥运代表团

健力宝研发成功之后,也仅仅停留在

配方而已,并没有一条生长线,同时也没

有时间注资建设生长线。1984年,第23

届奥运会即将在美国洛杉矶举行,这也是

“健力宝”进军国际市场的绝佳良机。李

经纬通过体育界的关系,得到一个可靠消

息,那就是中国将派出代表团参加奥运会。

如果健力宝能够跟随运动员一起打进奥运

会,那无疑将会获得巨大的成功。

1984年4月,亚足联将在广州召开一

个会议,李经纬借此机会推销健力宝,取

得了一鸣惊人的效果,当年6月,健力宝

毫无争议地成为中国奥运代表团的首选饮

料。但是当时健力宝并不能进行批量生产。

李经纬看到百事可乐的易拉罐非常火爆,

也动了脑筋,利用外汇从香港购回了一批

易拉罐,在深圳的百事可乐工厂,雇佣工人在下班时间加班,将第一批健力宝生产出来。事实上,健力宝在当时除了供给中国奥运代表团以外,在国内市场上几乎没有销量,当健力宝成为中国奥运代表团的专用饮料时,结果取得了出人意料的效果。

84年奥运会中国代表团获15金轰动全国“中国魔水”随三连冠女排“风靡洛杉矶”

1984年奥运会上,中国代表团最终取得15枚金牌,位居金牌榜第四名,奥运会的巨大成功,也在很大程度激发了全民的热情和民族自豪感。健力宝作为中国代表团的专用饮料,获得了难以想象的关注度。

最巅峰的时刻出现在女排奥运会决赛赛场,作为民族英雄出场的中国女排击败东道主美国队,实现了世界大赛的“三连冠”伟业,这样的成绩也引起了全国沸腾。日本记者在《东京新闻》发表报道《中国靠“魔水”快速出击》,因为他观察到中国女排取胜的“秘密”,就是在比赛或者休息的时候,都在喝一种国产的饮料,那就是健力宝。报道中写道,“中国队的背后,有一种“魔水”在起作用,只要喝一口“魔水”,精力立刻就充沛。这种新型饮料也很可能引发一场革命,世界各国都将努力分析“魔水”的成分......”

中国“魔水”也迅速被国内媒体报道,羊城晚报发表《中国“魔水”风靡洛杉矶》的文章,国内很快掀起了一股热潮,健力宝也一夜出名,成为国内最受追捧的运动饮料。

巧合的是,洛杉矶奥运会是第一次由民间举办,并且获得盈利的奥运会。盈利的重要原因是成功引进了体育营销,堪称真正意义上的奥运现代营销元年,例如柯达等品牌在本届奥运会上大放异彩。健力宝的横空出世,也算是拉开了中国体育营销的大幕。

主打民族体育情节,健力宝依托金牌体育雄霸15年

“从诞生到1999年,依托着赞助各项体育盛会,健力宝走过了一段长达15年的繁荣时期。飞速发展的健力宝,将“民族情结”发挥到了极致,甚至擎起了“抗击两乐”的大旗。“

健力宝15年主打民族体育情节:1600万赞助北京亚运火炬接力重奖奥运金牌选手

经过了洛杉矶奥运会的一炮走红之后。1985

年,健力宝饮料被评为首届全国最佳运动饮料,接

着荣获国家体育科技进步奖,成为人民大会堂国宴

饮料,同时赞助中国体育50万元。1986年,赞助

中国代表团参加第十届亚运会,成为第六届全运会

专用饮料,之后的几乎每次大型运动会,都有健力

宝参与的身影。

1987年,正式成立广东健力宝有限公司,成

为第六届全运会最大赞助商,赞助金额达到350

万。1988年,健力宝成为第24届奥运会中国代表

团专用饮料,并且荣获“热心支持体育事业的企业”

称号。1989年,中国“体操王子”李宁加盟健力

宝集团。1990年,健力宝独家赞助第11届亚运会火炬接力活动,赞助金额高达1600万,成为亚运会中国代表团专用饮料。1991年,健力宝赞助第七届全运会300万,赞助第25届奥运中国代表团60万,赞助全国少数民族运动会100万,同年成为中国饮料行业产量和利税第一。

1992年,健力宝为当年获得奥运金牌的

18名选手颁发“健力宝金罐”,为获得奖牌

运动员颁发奖金,并奖励中国体育代表团20

万。年底,健力宝赞助少年球员留学巴西,

成就了中国足坛的一大批球星。1993年,健

力宝赞助第七届全运会500万,成为中国驻

联合国外事接待饮料。1994年,健力宝成为

第十二届亚运会中国代表团专用饮料,创业

10周年庆典,销量达到18亿元,排名全国

饮料酿酒行业第一。

1996年,中国健力宝青年队再赴巴西继

续深造,赞助第26届奥运会中国代表团2000多万元,为中国航天基金会提供1000万赞助。1998年,健力宝独家赞助第八届全运会1200万,开始建设健力宝大厦。1998年,健力宝为希望工程捐款1000万,为长江灾区捐款捐物总计1500万。1999年,广州健力宝大厦落成,总部搬迁到广州,赞助全国排球联赛。

健力宝依托各类运动会迅速崛起:94年销售额

达18亿高举民族大旗“抗击两乐”

伴随着中国代表团在各种国际赛事上的斩

金夺银,健力宝的发展也进入了爆发期,1984

年,销售额只有345万元,1985年则达到了1650

元,发展的速度非常快。1986年,健力宝的销

售额已经达到1.3亿元,在15年的时间内,健

力宝一直雄霸“民族饮料第一品牌”。

1990年北京亚运会,对健力宝也是一个发

展的转折点,李经纬拿出了令人震惊的1600万

赞助费,换来了7.5亿元的超级订单,与此同时,

也完成原始积累,开始走向了腾飞的黄金时期。

1994年,健力宝的销售额已经超过18亿元,飞速发展的健力宝,将“民族情结”发挥到了极致,擎起了“抗击两乐”的大旗。并试图进军国际市场,成立美国和欧洲公司,花费500万美元在帝国大厦买下的一层办公楼。虽然始终将百事可乐和可口可乐作为市场上的直接竞争对手,但健力宝却从来没有因此而制订过任何一个直接针对“两乐”的市场竞争战略。包括1994年健力宝大举“杀入”可口可乐老家美国时,也不过是雷声大,雨点小。结果是,美国超市里根本看不见健力宝的身影。

可以说1999年之前,中国体育的日益

强大,让健力宝的销售业绩突飞猛进,知名

度也越来越大,但与此同时,隐患也随之而

来。

产权改制资金链拖垮健力宝,张

海寄托职业足球复兴

“健力宝在巅峰时刻却开始走下坡路,激烈

的市场竞争让健力宝难以立足,体制和管理

上的混乱,更是将健力宝推向了万丈深渊。”

资金链断裂和体制问题让健力宝陷入深

渊李经纬“私有化”健力宝失败张海入主

健力宝的销售蒸蒸日上,李经纬也想在

多方面进行扩张,进行多元化经营,可惜,

这也让健力宝走进了泥潭。健力宝曾连续收

购西北化工、河南宝丰酒业、华意电器等企

业,过多的投资让健力宝资金非常吃紧。1997

年,健力宝大厦落成,由于巨大的投资,导

致公司资金流出现危机,缺乏流动资金,也在很大程度上影响着健力宝的正常发展,许多本该上市的新品也只能放在展览室。

健力宝的体制混乱一直存在,1986年进行改制的时候,股权结构为广东健力宝占据60%,澳门南粤集团占10%,香港顺明企业占5%,广信企业占15%,这也让健力宝成为了一个独特的外资型国企。李经纬为厂长、书记和工会主席于一身,缺乏制约的约束。

与此同时,国内其他饮料企业的竞争,也让健力宝的市场份额越来越少。健力宝在成长初期,销售主要依靠传统途径,没能建立起现代化的销售渠道,等到李经纬想要建立的时候,却发现早已是心有余而力不足。资金链的断裂,已无法进行更多投资。

另外,健力宝和政府的关系也是很僵化,双方之间的矛盾无法调和。李经纬认为,体制问题制约着健力宝的发展,政府则表示,健力宝的经营状况从来没有汇报过。更恐怖的是,由于缺乏品牌的维护,健力宝品牌价值也在迅速衰落。健力宝被迫无奈,最后只能进行改制,虽然政府希望理想的买家为饮料业同行,同时需要承担健力宝所有员工和债务,一切都为了保住健力宝的品牌。在寻找了多个买家未果之后,政府等到了浙江国投,愿意接受条件,获得健力宝75%的股份,从此,健力宝进入了“张海时代”。

张海上任之后,就立刻进行改革,放弃了运动饮料路线,选择时尚饮料,连续推出多个新品牌,这也直接导致健力宝的定位陷入模糊,缺乏核心的竞争力。相比于李经纬不愿意改革,张海则是改革过头,同样给健力宝带来巨大资金压力,最终也只能被迫下课。

张海收购深足欲依托职业体育重塑品牌但经营业绩下滑让深足在欠薪中沉沦

张海入主健力宝之后,很快从深圳平安手中

收购了深圳足球俱乐部,试图通过足球来重塑健力

宝的品牌。在拥有巨资支持之后,深圳很快拥有了

郑斌、李玮峰、李毅、郑智、杨晨和李雷雷等国脚,

2004年的中超联赛,深圳成功获得联赛冠军,不

过当时健力宝已经出现资金危机,难以支撑俱乐部

的运营,深圳队也算是在欠薪中夺冠。

张海习惯在资本市场进行运作,关于他的身

世也曾有很多传闻。进入足球圈之后,张海同样玩

起派系,据悉张海曾掌控深圳、上海和辽宁等三家

俱乐部,这也是深圳能够夺冠的重要因素。为了打

响在足球圈的名气,健力宝曾冠名中国龙队和皇马

之间进行了一场友谊赛,另外,健力宝还曾以3100

万的最高报价投标央视世界杯栏目。

张海入主健力宝以失败结束,失去资金支撑的深圳俱乐部也最终走向混乱。尤其是在2005年的亚冠赛场,当时健力宝俱乐部经历了换帅和内讧之后,球员和教练、老板之间的矛盾非常激化,这也让他们发明了中国足坛的新名词-球霸。然而谁也没想到,深圳在亚冠赛场最后竟然进入四强。如同健力宝的发展轨迹一样,深圳俱乐部在巅峰之后,由于资金的缺乏,成绩上也是迅速滑落,年年沦为保级球队。而2005年,张海因职务侵占和挪用资金被公安拘留,锒铛入狱

统一艰难收购健力宝,重走金牌营销难获成功

“作为昔日国内运动饮料的先驱者,健力宝的成功很大程度上依托于中国体育金牌战略的成功,而如今随着体育价值的变迁,健力宝想重拾当年的营销手段,恐怕很难成功。”

统一艰难收购健力宝未见起色:产品定位模糊、品牌知名度不够、缺乏经销商

张海入狱之后,健力宝已经走向了崩溃的边

缘,为了拯救这一品牌,三水市政府只能再次寻

找新买家。这次台湾统一集团伸出了橄榄枝,开

价1亿美元试图收购。谁也没想到,健力宝的经

销商们却不答应,纷纷提出请愿书,三水政府综

合考虑之后,也只能暂且搁浅统一的收购。

随后,健力宝再次经历资本折腾,北京汇天

中恒李志达成为健力宝第一大股东之后,三水政

府动用权力,将前者“驱逐出境”。随后,三水

政府成立健力宝贸易公司。接下来统一集团再次

获得邀请,终于在2005年10月成功收购健力宝。

对健力宝剩下的烂摊子,统一提出了2006年

销售额达到20亿的目标,结果令人失望,健力宝产品定位模糊、品牌知名度不够、缺乏经销商、产能难以恢复等诸多困难,决定了健力宝想要重回巅峰,将会非常艰难。

健力宝8000万赞助亚运欲重走“金牌”营销老路民众体育观念转变恐难获成功

健力宝的发家是从体育营销开始,但随着环

境的改变,健力宝想要用传统的运动会金牌营销占

据主角位置,已经变得非常困难。2010亚运会,

健力宝以8000万高额赞助费取得指定运动饮料赞

助商资格,试图通过亚运会挽救健力宝品牌。

但问题是,相比于数十年前的一夜成名,体

育营销的大环境无法相比,国人对于奥运会以及金

牌、冠军的观念有了极大的改变,当年那种因民族

自豪感而带来巨大的关注度已经一去不复返,取而

代之的是大家对职业体育、对赛事魅力更加看重。

单纯希望通过简单的赞助来树立品牌,已被证明是

死路一条。最明显的例子莫过于联想巨资赞助北京

奥运,却没能取得销售和品牌的双重成功。

更关键的是,健力宝目前的实力有限,体育

营销可谓是最为烧钱的项目,不仅赞助费巨大,同

时还需要巨额的广告宣传投入和销售渠道配合,在这个多元化的时代,单一的传播方式早已难以满足品牌宣传的需要。另外,与体育观的转变一样,消费者的心态也早已发生变化,对于健力宝而言,想要再次成功,还是需要在产品上进行提升。虽然健力宝曾经是一代人的美好记忆,但在年轻一代的印象中,健力宝恐怕是难以相提并论。

作为昔日国内运动饮料的先驱者,健力宝的成功很大程度上依托于中国体育金牌战略的成功,而如今随着体育价值的变迁,健力宝想重拾当年的营销手段,恐怕很难成功。

结束语:20年前,1990年,北京亚运会,健力宝以1600万元巨款赞助,并在当年的亚运营销大战中大获全胜;20年后,健力宝以8000万元天价赞助2010年广州亚运会,神奇却已不再。健力宝没变,亚运会也没变,只是我们的选择在变。

健力宝市场营销案例分析报告

“第五季”———健力寶市場營銷案例 据中国饮料工业协会统计资料,2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨,比上年增长25.7%,饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来,就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌,不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌,而且有着很长一段时间的辉煌。但是,在潮流和时尚不断变换的今天,健力宝渐渐被遗忘了,在两乐(编者注:可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下,很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”,昔日辉煌的健力宝,节节败退,慢慢从一线城市里被挤了出来,仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息:健力宝怎么了? 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的,其中有企业内部管理问题,更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后,健力宝又重返市场。2002年5月,健

力宝集团推出了“第五季”果汁饮料,之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人,领导多品种产品上市,这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然,此次健力宝入市,动作之大绝对非同寻常,本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。 背景 ★九十年代中期,随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起,个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落,中国农村城镇市场出现了大变局,大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说,那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额,“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期,通路竞争日趋激烈,零售业态不断变化。“坐批衰落,行批崛起”,厂家主动服务于商场和小店,尤其是城市通路开始向终端掌控型转变,大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期,无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前,变成了迟钝的“恐龙”,最终走向市

第五季健力宝市场营销案例

第五季健力宝市场营销案 例 Jenny was compiled in January 2021

“第五季”———健力宝市场营销案例 据中国饮料工业协会统计资料,2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨,比上年增长%,饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来,就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌,不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌,而且有着很长一段时间的辉煌。但是,在潮流和时尚不断变换的今天,健力宝渐渐被遗忘了,在两乐(编者注:可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下,很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”,昔日辉煌的健力宝,节节败退,慢慢从一线城市里被挤了出来,仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息:健力宝怎么了 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的,其中有企业内部管理问题,更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后,健力宝又重返市场。2002年5月,健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料,之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人,领导多品种产品上市,这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然,此次健力宝入市,动作之大绝对非同寻常,本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。 背景 ★九十年代中期,随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起,个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落,中国农村城镇市场出现了大变局,大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说,那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额,“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期,通路竞争日趋激烈,零售业态不断变化。“坐批衰落,行批崛起”,厂家主动服务于商场和小店,尤其是城市通路开始向终端掌控型转变,大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期,无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前,变成了迟钝的“恐龙”,最终走向市场衰竭。 ★2002年初,张海入主健力宝,并随即开展了体制改革。体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发展机遇。第五季的推出,健力宝品牌的重塑,都是健力宝新生的佐证。但是,新时代面临新问题,随着中国加入世贸组织,竞争将更加严酷,面对以两乐为代表

健力宝新品牌案例

一、背景分析 健力宝品牌自从1984年创办以来,就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌,不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌,而且有着很长一段时间的辉煌。但是,在潮流和时尚不断变换的今天,健力宝渐渐被遗忘了,在两乐(编者注:可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下,很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为"中国魔水",昔日辉煌的健力宝,节节败退,慢慢从一线城市里被挤了出来,仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息:健力宝怎么了? 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的,其中有企业内部管理问题,更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后,健力宝又重返市场。 为解决这个问题,2002年5月,健力宝集团推出了"第五季"等果汁饮料,之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人,领导多品种产品上市,这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。 二、新产品开发的必要性 九十年代后期,健力宝无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前,变成了迟钝的"恐龙",最终走向市场衰竭。新产品开发成为必然。 三、进行新产品开发的渠道 ★ 2003年5月健力宝成功推出"第五季"成为他手中的一个绝好的棋子,并打通销售通路: 一是将重点由批发环节转移至零售环节 二是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。

2002年,健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道,全面实行经销商合作伙伴制,通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设,这被健力宝内部人士称为"零售终端争夺的第一战"。 另类行销陷阱 健力宝继主打饮料“第五季”问世后,又推出另类饮料———爆果汽。那是一种“果汁+汽水”的新饮料。用外界的话描述是:既不是汽水,也不是饮料,它不是可乐和果汁的简单中和,而是将新鲜和刺激精彩搭配的加汽果汁,体现着时尚与活力的完美结合。 爆果汽无疑是另类的,它一改传统果汁饮料口味的平淡柔和,加大果汁含量为的是追求极具新鲜刺激的清爽口感。同时包装以黑色为主色调,配以鲜艳的彩图案,在终端陈设上实现视觉突破,将消费群锁定在崇尚时尚、渴望活力四射的年轻人。 张海在健力宝的营销歧途(一) 2004年8月23日,离健力宝20周年庆典还差5天时间,在主政健力宝2年7个月后,张海被其他股东逼宫下课。 7个月后,2005年3月24日,在即将迎来自己“而立之年”后的第一个生日前夕,张海因涉嫌挪用、侵占健力宝资金而遭佛山警方拘捕。这一天,距他闪电入主健力宝也仅过了3年零2个月。 健力宝,在李经纬时代由辉煌走向悲剧,而资本动物张海的入局则更加重了悲剧的味道。 犹如2001年三水政府决意要将健力宝卖掉时,经过资本动物之手后的健力宝,随着张海的下课乃至被拘捕,再一次站在了十字路口。

案例分析演讲稿

案例分析演讲稿 大家晚上好,我是来自09市的任正飞,今天我案例分析的主题是:健力宝之怀旧营销。我只是从三各方面泛泛的对该品牌进行了一个分析,(健力宝成长历程,SWTO分析,以及怀旧营销),学术性不强,纯属个人观点。 80后的同学应该对该曾有“中国魔水”之称的饮料品牌有所了解,不过不了解的同学也没关系,下面我们首先来看一下健力宝的成长历程,我想用三个词来对健力宝做一个(genery descripe),横空出世,神秘消失,重出江湖。 健力宝诞生于1984年,当时凭借它的包装,口感,功能,伴随中国体育代表团参加第23届美国洛杉矶奥运会。这是健力宝首次在国际舞台上亮相。 04年健力宝风暴之后,健力宝就突然销声匿迹了,至于原因,就不说明了,但要强调的是:它从饮品市场消失的原因并不是其产品出现了什么安全性的问题,而是其公司内部机制出现了问题。 原以为这个曾在国人心中享有极高知名度和美誉度的品牌将不复存在时,在2008年北京奥运上,健力宝又奇迹般的重出江湖。 一个事物在经历了流行后,事隔一年有人再提起就会被认为是老土,但是,经历了十年后再提起,那就又是一种流行,而且是充满感情色彩和回忆的流行,因此“怀旧营销”就应运而生了。

人都是有记忆的,怀旧营销就是在营销活动中给消费者一定的怀旧元素刺激,激发消费者的怀旧情怀,勾起他们记忆深处的记忆符号,由此来引发购买倾向。 显然可以看出健力宝是有条件尝试“怀旧营销”的,但健力宝又要如何用记忆来牵引顾客,如何打造回忆的载体?进而淡化顾客在购买过程中的理性决策,重新占领市场呢? 我首先用最常用的工具“SWTO分析法”对健力宝进行了一个简单的分析: (1)长处—-----奥林匹克科学大会上,国际举联主席公开建议全世界运动员不要使用兴奋剂,只饮用蕴含神奇力量、可迅速恢复体力的”中国魔水—健力宝”,为什么称之为魔水呢?1984年洛杉矶奥运会上许海峰的射击实现了中国金牌“零的突破”,并最终夺得15枚金牌。《东京新闻》的一个记者好奇地发现中国女排运动员比赛间歇在喝一种从没有看到过的饮料——(事实上,健力宝在当时除了供给中国奥运代表团以外,在国内市场上几乎没有任何销量)——于是便猜测“中国运动员取得了15块奥运金牌,可能是喝了这种具有神奇功效的运动饮料,所以称它为东方墨水 健力宝浇灌出一朵朵的体育奇葩,其辉煌的历史功绩给国人留下了美好的记忆。 (2)弱点: 品牌形象老化---没有吸引力,在“时尚人士”的印象里,健力宝被划为“土气”的一类,

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前,伴随着改革开放浪潮,诞生了一大批新兴企业,能够存活至今的,大多数已经成为业界翘楚,比如联想集团、万科集团,以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查,到此前的去年12月初三水区政府强力接管;从去年8月23日张海被宣布下课,祝维沙走上前台,到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权;从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来,由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位,围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达,及至后来的复产领导小组,健力宝一次次权利更迭背后,到底潜藏着怎样的因果?五任掌舵人两任涉嫌犯罪,一任被强行驱赶,健力宝纷繁复杂的利益链条深处,到底又潜藏着怎样的因果?从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债,甚至净资产有可能已为负值的窘况,健力宝产业经营的覆辙中,究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴? 一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代,都严重存在战略迷失的问题,战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标,最终陷入困局。在李经纬时期,企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的,而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩,喜欢四处出击。林佑刚评价,很大程度上,李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理,结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样,是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病,那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题,治理结构错位、组织功能缺失等,都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间,流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词,按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言,而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了,乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程,而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆,健力宝内部经常有这样的现象:本来一个电话或者一句话可以搞定的事情,却一定要拟一个书面的工作联络单;财务的审批时间时常要拖很久,假如某个领导出差了,很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局

健力宝案例的营销风险分析

健力宝案例的营销风险分析 应用营销092班庞玉琼 3090824236 一、从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中谈谈企业责任风险防范。 企业的生存和发展在不同的阶段、不同的时代便会面临着不同的风险,在这个社会中风险无处不在。在一个企业发展的过程中,面临的风险并不可怕,可怕的是当风险已经来临时企业却没意识,在潜在的风险不断的浮出的时,仍未觉察到并对其进行处理。 从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中可知,企业的责任风险足以可以让一个正处在蓬勃发展中的企业走向滑坡路。在那个时代,健力宝虽是李经纬一手创办的,可它也是国有企业,政府拥有着对它的控股的转卖权。当那还是一家小工厂时,并不会过多的引起政府的注意,可1997年的健力宝的产值和收入,无疑是三水政府对资金具有掌控权、对新产品开发的审批权以及对经费的划拨权足以可以看出,政府对健力宝也具有一定的管理权。而当李经纬面临着企业到底属于谁时,并未考虑到双方的责任问题,也并未考虑到他的做法对三水政府的影响。双方都没有一种责任风险的意识,在这一点上李经纬对企业具有所有权的同时也应意识到自己对健力宝的责任,然而政府亦如此,只知道对企业的利益,却没意识到自己对企业应有的责任。所以,在这上面双方的目标不一致,采取行动的出发点并不是为企业更好的发展,如果双方都有企业责任风险的意识,那么为了企业的发展,李经纬就不会为了自身一已之利而把和政府的关系搞僵,让企业陷入发展下降的地步,如果李经纬和政府的关系搞好,或许现在的健力宝已是一家上市公司。同样的,政府也不会为了自己的利益,轻意的把一个出色的民族品牌转卖给外国企业,而遭到国内人民的骂声,在无法转卖给外国企业的同时想尽办法出卖企业但却拒绝卖给李经纬,最终卖给了一个来历不明的年轻的张海且未经调查就轻意卖出去。从张海对健力宝的管理可知那是一个错得如此离谱的选择,这严重的损害了健力宝的利益,更严重的阻碍了健力宝的发展,如果政府稍微的对张

十大营销失利案例分析

2002年十大营销失利案例 2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例,为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。 一.爱立信手机:反应迟缓,屡失良机 2001年10月,索尼手机和爱立信手机合并的时候,双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。 爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示:“爱立信和索尼强强联手、互有所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。” 然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。倒是2003年2月传出消息,曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课,间接证明索尼爱立信的合并,并未达到理想效果。 市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。2002年3季度,索尼爱立信全球销量比2001年同期两公司的销量下降约40%,而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。 在全球最大的中国手机市场上,2002年国产手机迅速崛起。相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵,曾经占据中国市场30%份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示,爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。 索尼爱立信怎么了?反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。 在手机已经完全成为时尚产品的今天,新机型和新概念产品必须不断推出,才能保持住市场领先地位。而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少;其推出换代概念产品的速度也严重滞后。以拍照手机为例,曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄,其上市日期一推再推,直到今天还没能在中国正式上市,与此形成鲜明对比的是,甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。 在中国市场上,面对急速崛起的本土新贵,处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施,更几乎停止了其市场宣传工作,销量急速下滑并不奇怪。 效率低下、反应迟缓,也许正是是索尼爱立信手机在2002年败走麦城的原因。2003年索尼爱立信已把占据10%全球市场占有率当作了目标,能否实现,似乎不容乐观。

经过多次失败最后成功的事例精选

经过多次失败最后成功的事例精选 失败了没什么大不了,如果你因为一次的失败就气妥了的话,那么你将一事无成。精心为大家搜集整理了经过多次失败最后成功的事例,大家一起来看看吧。 经过多次失败最后成功的事例篇1 廖容典是美国一家国际投资顾问公司总裁,他曾有一个非常著名的百分比定律。 这个定律说:假如你会见了10位顾客,只在最后一位顾客处获得了200元的订单,那么,你应该如何看待前9次的失败与拒绝呢? 廖总进一步解释说:“请记住,你之所以赚200元,是因为你会见了10位顾客的缘故,而不是第10位顾客。每位顾客都让你赚了200/10=20元。因此,每次拒绝的收入是20元。所以,当你被拒绝时,你应该面带微笑,给顾客敬礼,因为他让你赚了20元。” 日本日产汽车推销之王奥城良治也有类似的说法。 他从一本汽车杂志上看到,据统计,日本汽车推销员拜访顾客的成功率是1/30,换言之,拜访的30名顾客中,就会有一个人买车。此项信息令他兴奋不已。 他明白,只要锲而不舍地连续拜访29位后,第30位就是买家了。最重要的是,他认为不但要感谢第30位买主,而且对先前的29位更应该感谢,因为,假如没有前面的29次挫折,怎么会有第30

次的成功呢! 的确,一块岩石,在铁锤99次猛烈地敲打下,依然纹丝不动,第100次的撞击,终于使它轰然裂开……你会认为仅仅是靠这最后一击吗?当然不是! 你肚子很饿,买了5块面包,当你吃完第5块的时候,你发觉饱了。你会不会这样想呢:早知如此,前面的4块面包就不用买了。当然也不能! 面对人生中的所有挫折与拒绝,我想,我们每个人都应以一种良好的心态去面对,并时常加以感谢,只有如此,我们每一步的付出才会有所收获。因为,最后的成功总是由前面无数次的失败累积而成。这便是“廖容典百分比定律”告诉我们的道理。 经过多次失败最后成功的事例篇2 失败了没什么大不了,如果你因为一次的失败就气妥了的话,那么你将一事无成。只有不断的从失败中得出经验,重新再来,总有一天会成功的。创业者林东,经历了三次创业失败的经历,而且一次比一次惨,这没有打倒他,坚强的站起来的他,终于得到了应有的回报。 不要急于东寻西找发财机会,其实真正能让你发财的就在你的身边,在那些不怎么起眼,平时你又不大注意的事物上。”经历了十多年创业的风风雨雨,起起落落,年轻的牛肉干大亨林东道出了他创业以来的人生感悟。 林东,温州瑞安人,杭州绿盛集团董事长,第七届“杭州十大青年英才”和“杭州市五四青年奖章”获得者,他创办的企业销售业绩

“第五季"———健力宝市场营销案例7p

“第五季"———健力寶市場營銷案例 【最新资料,WORD文档,可编辑】

“第五季”———健力寶市場營銷案例[转帖] 据中国饮料工业协会统计资料,2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨,比上年增长25.7%,饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来,就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌,不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌,而且有着很长一段时间的辉煌。但是,在潮流和时尚不断变换的今天,健力宝渐渐被遗忘了,在两乐(编者注:可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下,很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”,昔日辉煌的健力宝,节节败退,慢慢从一线城市里被挤了出来,仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息:健力宝怎么了? 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的,其中有企业内部管理问题,更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后,健力宝又重返市场。2002年5月,健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料,之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人,领导多品种产品上市,这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然,此次健力宝入市,动作之大绝对非同寻常,本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。 背景 ★九十年代中期,随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起,个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得 七零八落,中国农村城镇市场出现了大变局,大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说,那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额,“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期,通路竞争日趋激烈,零售业态不断变化。“坐批衰落,行批崛起”,厂家主动服务于商场和小店,尤其是城市通路开始向终端掌控型转变,大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期,无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前,变成了迟钝的“恐龙”,最终走向市场衰竭。 ★2002年初,张海入主健力宝,并随即开展了体制改革。体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发展机遇。第五季的推出,健力宝品牌的重塑,都是健力宝新生的佐证。但是,新时代面临新问题,随着中国加入世贸组织,竞争将更加严酷,面对以两乐为代表的国际饮料企业在品牌和渠道速度极快的更新。健力宝必须开始重新打造品牌文化和建立更加具有竞争力的渠道通路,实现利润的最大化。 策略 ★健力宝认为,两乐是健力宝的主要竞争对手,他们根据专家综合市场情况分析,由于两乐品牌实力强大和多年市场经验的积累,目前的发展趋势是“企图直接掌控终端,缩短渠道,进行渠道扁平化进程”,虽然目前在一些地区还不能完全摒除经销商,但经销商的利润已经很薄。 “两乐”在全国设置了铺天盖地的营业所,目的是为今后直接掌控终端作准备,虽然营业所营业成本很高,但两乐似乎并不在意。营业所同经销商的合作,似乎也是暂时“利用”性的,很多区域经销商都很清楚,“两乐”最后终将把他们踢出去。这样的结果就是经销商与“两乐”的对立情绪。“两乐”无法利用当地大经销商的整合性资源,经销商们普遍认为,“两乐”在他们的经营中仅仅是必须性产品,但不是获利性产品,完全属于一种被动式经营,一旦出现替代品,追逐利润的经销商们就会迅速改换产品品牌。 ★尤其是在1995、1996年,两乐的终端市场基本上占据60%到80%的总销售额,经销商的份额急剧萎缩,很多业内人士包括两乐的高管,都推断营销渠道扁平化将是中国饮料营销的必由之路。但是,将近二十年的营销经验证明,中国经销商、批发商的通路在目前短时间内不可能被取消,他们拥有很多的自身优势,而且,中国市场的“净化”也是需要一个漫长的过程的。 ★自从去年健力宝领导团队重建以后,曾经效力可口可乐的蒋兴洲入主健力宝担任营销

人力资源管理经典案例研究分析:健力宝对企业培训有何独到的感悟word资料4页

人力资源管理经典案例研究分析:健力宝对企业培训有何独到的感悟健力宝集团总裁张海誓言要将健力宝办成一个“学院式企业”,由此可见健力宝对企业培训的重视。关于健力宝的企业培训,各类媒体已经报道得比较多了,今天我们试图从一个全新的视角来解析它的培训:健力宝对企业培训有何独到的感悟? 健力宝培训感悟 ■采访: ■受访:广东健力宝集团培训中心王坚松 感悟之一 职业道德培训受益终身 企业培训的目的,更确切来讲,不单只是培养企业自己的人才,也是培养社会的人才。 职业道德的培训是企业培训不容忽视的一大课题。企业培训的目的,更确切来讲,不单只是培养企业自己的人才,也是培养社会的人才,因而每个企业都应该承担起职业道德教育的责任,培养员工诚信、敬业、乐于奉献的精神,使员工成为德才兼备的社会通用型人才。 健力宝十分重视职业道德培训,张海提倡健力宝人要有“利他主义精神”,即要“用智慧去创造财富,用财富去实现利他的事业”,为使这种企业文化理念得以发扬,培训中心针对各类员工,举办了多次企业文化培训。同时,在共同价值观的引导下,员工学习的方向也趋向于一致,员工的职业生涯发展与企业的发展更加紧密结合,对于培训组织者来说,组织策划卓有成效的培训活动就更加得心应手。 感悟之二 企业培训呼唤优秀的内部培训师

健力宝管理人才的标准是:出得了方案,也写得出教案,还能站得上讲坛。 企业培训并不是“外来和尚好念经”,这是大多数公司与不少培训师的共识。当对一个公司情况不了解,对学员情况知之甚少时,很多原本精辟入微的妙论变成隔靴搔痒,见不到应有的效果,这是许多培训组织者的“难言之隐”,也是很多专业培训师的“切肤之痛”。加上当今培训咨询市场混乱,鱼龙混杂,良莠不齐,产品雷同,鲜见精品,更让企业培训工作者困惑不已。 健力宝认为,解决这些困难最有效的办法,就是建立一支优秀的内部培训师队伍,有了这一支特种部队,诸多困难都迎刃而解。至少有这么几点是所有人都盼望看到的:第一,不再出现教与学严重脱节的教条主义,学习与工作更加紧密结合;第二,减少培训组织者不断伸手要钱,领导责怪培训经费如石沉大海的现象。第三,教学相长,培训师不断脱颖而出,学员不断茁壮成长,建立高素质的人才梯队。 “业绩优则教”,从企业培训发展的角度来看,健力宝呼唤更多优秀的内部讲师,或者呼唤更多的人主动站到培训的阵地上来。优秀的健力宝管理人才应该是出得了方案,也写得出教案,还能站得上讲坛的。事实上,健力宝的大多数培训都是由内部讲师担任的,张海等公司高层也经常出现在内部培训的讲坛上。 感悟之三 “分享”是价值最大化的最优途径之一 如果你拥有一个如意宝盒,它能帮你实现任何一个愿望,那么这个愿望是什么? “教学相长”的道理在企业培训中依然行之有效。在培训中讲师与学员分享自己的心得与想法,经验与成就,同时也从学员中得到验证和促进。“分享”是价值最大化的最优途径之一。 在健力宝公司2019年新春论坛上,张海特意将“分享”的真谛与所有与会人员

从健力宝看企业战略管理

从健力宝看企业的战略管理 摘要:1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红,被荣为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料,健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。但1997年后就逐渐衰落。战略的迷失注定了今天健力宝的没落。 关键字:健力宝战略管理 一、企业战略管理的由来 “战略”(Strategy)一词源于军事术语,其涵义是对战争全局作出准确的判断而确定的方略,是“指导战争全局”的艺术。人们将其效果概括为“运筹于帷幄之中,决胜于千里之外”。 二、健力宝的战略分析 (一)环境分析 环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。但是环境对组织的影响是多方面,复杂多变的,这就增加了管理人员的判断难度。因此,借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素,并在此基础上分析出企业的战略地位,为企业的战略制定打下基础。 根据M.波特的理论,决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力,而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers)以及竞争者(Rivalry)。这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资,决定了行业的竞争强度

和盈利能力。 (二)饮料行业状况分析 中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商,许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验,通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。两乐继续领跑市场,康师付,统一紧随其后,国内娃哈哈、农夫山泉、怡宝、汇源、王老吉位列前五强,健力宝正被逐渐边缘化。 (三)SWOT分析 1、SWOT分析法 SWOT分析法是对企业的综合清况进行客观的评价,以使企业能迅速掌握企业竞争势态的系统分析工具。SWOT分别指:S (Strength)优势、W (Weakness)劣势、0 (Opportunity)机会、和T (Threat)威肋。 2、健力宝集团的SWOT分析 优势: 1)品牌优势。健力宝通过16年的艰苦创业,己具有全国性的品牌知名度;健力宝的美誉度也较好。 2)产品优势。健力宝饮品品质好,比起可乐来饮品内涵丰富,质量好。 3)情感优势。健力宝是我国自行发明、生产的产品,以振兴民族工业为己任,且一直与中国体育界风雨同舟,在全国人民心目中具有较大的情感优势。 4)企业实力优势。健力宝集团公司在企业规模、产品开发能力、销售能力等方面与国内同行相比仍然具有一定优势。 劣势

【反思】中国知名企业营销失败案例

【反思】中国知名企业营销失败案例 篇一:【反思】中国知名企业营销失败案例 更多课程传送门:点这里 中国知名企业营销失败案例 “巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产,’一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩,过去曾是领导市场潮流风云企业,而现在却陷入亏损甚至破产的困境。山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等,无一不是盛极一时的中国知名企业,如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。纵观中国营销市场,可见大有营销失败的企业: (l)价格大战中的牺牲者 从89年长虹发动第一次彩电价格战开始,价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战,机票打折大战等等各类价格战五花八门。据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查,卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业,民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业,出版业以及生产资料业等11个领域。在这些价格大战中,一些是使不正常的价格归于合理的正常降价,如汽车价格战,而更多的则是恶性价格战。像彩电

价格战,导致的是全行业亏损;出境旅游价格战,甚至打到了“零团费”,不仅引发了大量的争端,而且还严重破坏了市场秩序。仅以彩电为例,就可看出恶性价格战的危害。中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹,曾是中国家电土国领袖和股票,市场龙头,因为自己发动的一连串价格战,使长虹陷入了营销危机之中,一时难于自拔。如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想,家电品牌价值第一的位置让给了海尔。不仅让出了中国家电市场的领导权,也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元,降到20XX年中报每股收益仅l分钱,下降了差不多三百倍,让人感到长虹大势己去。20XX 年6月7日,复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后,忽视了不少问题,使得长虹近两年走入低谷”。长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案,但笔者认为,盲目的价格战不能不说是重要原因。康佳也是价格大战的又一输家。康佳曾是中国彩电排行榜L的亚军,但现在己降至第四名。20XX年上半年康佳亏损1.91元,全年亏损则达7亿多无,炸还出现了严重的产品积压。彩电价格大战的结果是全行业亏损,使几大彩电巨头企业都陷入了危机之中。受彩电价格战之累的还不仅是长虹、康佳,科龙也大受其害。科龙曾是中国制冷业销售九连贯冠军。但经过一连串价格大战的洗礼,科龙2000年的业绩是亏损6.78亿,净资产收益率为-16.4%,每股亏损0.68元。在科龙的两个主营产品中,冰箱销售额为24.47亿元,比1999年下跌30%,空调销售额为17.19

健力宝品牌分析

健力宝——给健康增添活力 一、健力宝品牌简介 健力宝品牌诞生于1984年,含有“健康、活力”的保健意义。1984年洛杉矶奥运会后一炮走红,被誉为“中国魔水”。同年,健力宝在奥林匹克科学大会上获得国际认可,国际举联主席公开建议全世界运动员不要使用兴奋剂,只饮用健力宝。 作为中国第一个添加碱性电解质的饮料,健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。与体育结缘,赞助体育赛事是健力宝作为运动饮料特性的集中表现,2008年底,健力宝成为广州2010年亚运会指定运动饮料,健力宝把握市场脉搏、借亚运会将展开一系列体育营销,全面打造运动饮料知名品牌。 健力宝将自己定位为“专业的运动饮料”,主要面对爱运动人群,甚至推出一款针对年轻爱运动人士的系列饮料名字就叫“爱运动”,以期获得年轻人的认同。 健力宝一直就是和运动密不可分,常年赞助国家各代表队,深受专业运动员的喜爱,其碱性弱电解质水能快速补充人体运动流失成份,帮助恢复体能,充分表现了其“专业运动饮料”的称号。 从2008年开始,市场上出现了一系列以“健力宝”品牌冠名的产品,如“1984健力宝”饮料,这是中国市场上唯一含有天然蜂蜜的含气饮料,带有浓郁的蜂蜜香味,滋润清爽解渴,唤起消费者对健力宝美好的记忆,引起人们的民族自豪感和优越感;健力宝第五季升级系列产品“阳光果葩”给人“高价值”的联想,令人联想到阳光、果园、新鲜,好喝又营养的果汁,实现了更真实的口感,开创果汁新纪元;而健力宝碳酸饮料“苹果西打”是一款全新的苹果口感饮料,是中国市场上唯一的带有糖果香的能够生产口感纯正的苹果味碳酸饮料,引导了娱乐休闲的营销主题。 健力宝品牌的相关产品多次获得重要奖项,如2006年荣获“2006年中国饮料行业十大影响品牌”;2007年荣获“中华民族品牌奖”等。这些奖项充分证明了健力宝这一品牌在消费者心中的良好形象。

联想的失败与成功

联想的失败与成功 ——联想如何穿越多元化到国际化的险滩 柳传志“2007年经营与管理创新年会”演讲稿 战略的制定和执行能否接洽,这是一个大问题。许多和联想一起成长的企业先后倒下去,有体制因素,有市场因素,但更多的是战略与执行不到位 多元化失败给了联想一个深刻的教训,就是在制定战略的时候,一定要把执行时遇到的问题想清楚,看资源到底够不够 从80年代初跟我们一起成长的很多中国企业,在这二十多年里垮下去了。原因是多方面的,有产权机制方面的。比如像健力宝、科隆。也有很多是因为环境不停在变化,竞争对手不停在变化,但是企业没有及时地制定应对的战略,出了毛病。但是我看到的更多的是战略也制定,但不能执行,或者是制定战略时候的条件跟执行的能力不接洽。这种情况更多。 我在电视节目里看到一个案例,某国际著名咨询公司给福建某公司做战略规划,这家公司要从业务模式、组织架构上进行变革。但是,变革的结果是失败的,非常负面。原因就是制定战略的时候,对企业的执行条件考虑的不充分。这样,这个企业没变革以前还能凑合能活,一变革以后,受到了根本的摧毁。 因此,战略的制定和执行能否接洽,这是一个大问题。我今天想就联想的案例举正反两方面的例子来说明战略制定和执行接洽的重要性。 多元化战略因何失败? 一把手精力也是决定战略能否成功执行的重要资源,联想多元化的失败,就在于当时身为一把手的杨元庆的精力资源不足够 从2000年开始,我们把联想分拆,分拆完以后,我还担任联想集团的董事长,由杨元庆担任CEO。杨元庆解手工作以后,那时候联想集团的营业额在200亿港币左右,国内市场的份额大概占到28%。当时就考虑到是不是占的市场份额比例已经比较高了,再往下做,对股东要求利润持续增长是不是有困难?因此,在我的支持下,杨元庆领导他的管理层在进行战略设计的时候,选择了走IT领域里面走多元化的道路。业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件两个大部分。 做的结果今天看来不很成功。做了三年,到2003年底的时候,杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做了复盘。现在看来,问题主要是在制定多元化发展战略的时候,对要什么资源才能做多元化考虑得不够透彻。在推动新的业务开展的时候,我们还是有足够的资金支持的,业务骨干的力量基本上还是够,缺的是什么?现在才看明白,当时缺的主要是第一把手精力的资源。

健力宝失败的原因

健力宝失败的原因 张海入主健力宝后,创造了“第五季”和“爆果汽”这两个全新定位的产品,由其所带动了销售高潮。殊不知,这两个产品短暂的成功背后,彰显的却是张海品牌经营的重大失误。 失误的根源,在于张海把最有价值、最值得保护的健力宝的品牌价值降低了。 对于为何会放弃健力宝十多年来的“运动饮料”形象,转而重新创造“第五季”这样的时尚品牌概念,张海一方的营销人员自有一套说法:“我们企业自己对健力宝的分析,认为它并不是一个完全的功能性饮料,它应该是一个大众化的饮品。只是因为此前与体育结下的不解之缘,使市场给了它这样一个定位。但调研证明,最终它是作为大众化饮料被老百姓喝掉,而不是作为运动饮料被喝掉的。”———因此,张海与蒋兴洲产生了创造“第五季”这样的时尚子品牌来收编健力宝原有产品的思路。 但显然,专家的质疑和市场的最终反应都证明了这一品牌策略的失败。 毫无疑问,人们十多年来认识的健力宝形象一直在淡化,很多人甚至不知道第五季是健力宝的。可以说张海虽然给健力宝带来了希望与活力,但是也给这个深入人心的老品牌带来了品牌价值的伤害。 一、概念之败:炒作谋杀了功能诉求 放弃了健力宝,张海把“宝”全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上,其中不乏营销广告的大手笔,如猛砸3100万元在央视世界杯直播时播放“第五季”广告,请日本明星滨崎步做形象代言人……然而,虽然“第五季”抢过了健力宝的风头,但它本身并不成功。 张海给“第五季”创造的概念是“饮料界内永不衰落的第五季”———这是一种“概念营销”。但他的“概念营销”显然没有脚踏实地。最明显的是内涵不清晰:一个品牌要有知名度和美誉度,要有更丰富的内涵。张海把收编原健力宝的所有产品包括茶、水、果汁等都叫“第五季”,完全没有功能诉求的表现,这就违背了产品核心价值的树立,是一种纯粹的炒作行为。再看“爆果汽”,它是在追求时尚的前提下提出来的,采用了欧洲已经失败过的黑色包装,带给了消费者一种吸引眼球的新鲜感,在明星效应和广告效应下火了一把,在2003年销得非常好。但是,营销始终是以产品为基础的,如果产品得不到持久欢迎的话,所有营销都只能是短暂行为。因此,到了2003年下半年,爆果汽已经开始不行了。 二、渠道之败:资本纽带其实并不牢固 首先,张海入主健力宝后推行的经销商合作制在当时就是一个很有争议性的东西。经销商们投了很多钱进健力宝,双方形成了一个资本纽带,健力宝内部人员也承认,一开始时,他们颇多怨言。现在看来,不仅是开始,一直以来健力宝的销售模式在经销商订货与回款方面都存有缺陷,回款周期长、拖欠货款时有发生。这个合作制度不但没有使健力宝和经销商成为真正的战略伙伴,反而在经销商心里埋下了不满的种子。 当3000多名推销员在推动“爆果汽”销售方面作出不错的市场效果时,张海就开始冒进了,一下子把销售队伍从3000多人变成8000多人,并把市场细分为26种渠道,同时进军终端渠道。而当一个产品在没有得到大众支持和欢迎的前提下,就贸然地把货铺到每一个渠道时,是一件非常危险的事情,动辄就形成大量的积压,同时大量的人员队伍、新增的仓库和运输车辆等也令运作成本大大提高。 三、投资之败:抽调主业资金过于草率 张海在健力宝的外围投资全盘皆输——至少对于健力宝来说,这些投资是失败的。作为健力宝来说,张海收购的时候它还是一个负债企业——当自己实力不够雄厚的时候,搞了那么多外围投资,甚至把主业上的资金都抽调过去,这绝对是一个战略上的失误。 另一位与健力宝来往甚密的专家甚至评价:“张海只是擅长于资本运作的操手,他对资

红牛营销案例分析报告

红牛营销案例分析报告 0前言 研究红牛的营销案例,不仅是因为红牛是功能饮料中的市场领跑者,更重要的是它是继健力宝衰落后功能饮料市场的培养者,但在2003年非典引爆功能饮料消费高速发展后,很多本土和外来功能饮料品牌相继出现在消费者面前,当市场由蓝海转向红海后,红牛的销量直线下降。我们小组研究红牛的营销案例主要的目的是分析一个历史较长的知名品牌在激烈的竞争中保持优势地位。 1 摘要 本报告主要是以红牛进入中国后的发展为主线,研究它在竞争较少的情况下如何取得辉煌的成就(1996—2004年),在竞争较为激烈的情况下市场份额为什么被不断瓜分(2004—2007前半年),然后分析红牛在2007年后半年提出的营销战略转移,最后我们针对红牛仍存在的不足提出建议。 2 介绍篇 2.1公司简介 红牛功能饮料源于泰国,至今已有40年之行销历史,凭着卓著的品质和功能,产品行销全球140个国家和地区,凭借着强劲的实力和信誉,“红牛”创造了非凡的业绩,功能饮料销售规模位居世前列,2007年在全球销量超过40亿罐。 2.2红牛在中国的发展史 1995年12月,进入中国,成立红牛维他命饮料有限公司,开拓中国市场。1998年,中国红牛公司将总部从深圳迁到北京,增资注册,成为北京市著名的现代化饮料企业;2001年12月,中国红牛被中国食品协会评为“1981-2001年中国食品工业十大杰出外商(港澳台)投资企业”;同期,红牛入选亚洲20大著名品牌,成为亚洲第三大食品饮料的领军品牌。 2.3产品定位与目标市场定位 红牛维他命饮料有限公司在国内生产和销售红牛维生素功饮料产品系列,包括金罐装(250毫升)、牛磺酸强化型(250毫升)和浓郁型(180毫升)三种,并均获批为保健食品。 红牛产品定位为功能饮料,是功能饮料中的特殊用途饮料。

案例分析题

一、试题: 1、牙膏成功的营销经验(10分) 牙膏是日常消费品,按理再中国应当有广阔的市场。可是当某牙膏厂陈厂长走马上任时,全国牙膏库存7亿多支,他们厂也积压了2000多万支。而外地同行的广告牌在杭州大街小巷举目可见,真可谓“兵临城下” 在这种情况下,陈厂长把敏锐的目光投向了儿童市场。他算了一笔账,全国11亿人口就有3亿多儿童。而儿童中患龋齿者更是十之七八。经过一番市场细分,市场潜力显示出来了。如果采用防龋齿,配以国际流行的草莓香料生产,新一代“小白兔”儿童牙膏可谓是“投孩所好”。但要孩子们养成爱刷牙的习惯,还得寓教于乐。于是,该牙膏厂断然买下中央电视台“小喇叭”节目全年广告,“小白兔吃箩卜”的电视广告乐得小朋友合不拢嘴。每逢开学前,“小白兔”包书皮送到了小学生的手里,“六一”还被定为“小白兔”的生日,每年进行一次声势浩大的宣传。就这样,“小白兔”名声大振,每年销售3000多万支,独占全国儿童牙膏销量2/3以上,连续7年被各大商场推荐为“全国最受欢迎的轻工产品”,最近,他们又针对不会刷牙的儿童推出了“小白兔”儿童漱口水,向幼童们献出了一片爱心。 问题分析: (1)小白兔牙膏厂是怎样进行市场细分并选择目标市场的?(5分) (2)从消费心理角度看,小白兔牙膏的广告有什么特色?(5分) 2、在北京市场上有A、B、C三家企业均生产同一种开关。现抽取一组产业用户作样本,要求他们分别就三家企业的产品予以评比打分,评分标准为产品耐用性、产品可靠性、交货可靠性、服务质量四种属性。对每一种属性,将100分分配给三家企业,同时根据四种属性重要程度的不同,也将100分分配给四种属性,评分结果如下表所示。根据市场调查,得知这种开关的平均市场价格为2元。请运用认知价值定价法, 为A企业产品确定一个适宜的销售价格(精确到0.1元),并简述还有什么其它定价方法。 属性及得分产品A 产品B 产品C 重要性权数 产品耐用性 40 40 40 25 产品可靠性 33 34 33 30 交货可靠性 50 25 25 30 服务质量 45 35 20 15

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