健力宝品牌的沉浮

健力宝沉浮

1、刑拘

张海

“任何一个成功的企业都有自己独特的人格特征，健力宝就是这样一个已经形成了自己人格的企业。在健力宝的发展历程中，2004年的股权之争只是一个小插曲。什么是金刚，就是它可以伤害别人，但别人却伤害不了它，我觉得这很像健力宝。所以我推荐大家看这本书，虽然它不是最全面的，但至少可以让你知道得更多一些。”

2005年3月23日凌晨三点左右，广州番禺某大型楼盘附属酒店大堂，在花了两个多小时翻阅之后，张海对本书作出了这样的评价。

当时，本书已经进入编辑阶段。由于书中较多涉及对张海主政健力宝期间经营行为的批评，本书责任编辑郭学军先生遂希望能有一些张海本人的正面回应。于是，原本身在深圳的张海连夜赴约。

“这本书的难得之处在于故事的完整性，而且其中又闪耀着思辩的色彩，不枯燥、不浅薄。在看这本书的时候，我就把自己当作一个外人，看别人经营企业的成败得失。单纯从一个做企业的人的角度，书中很多观点是极有启发和借鉴意义的。”对于书中的批评，张海泰然处之，没有提出任何修改要求。

会谈结束后，张海大步流星走出酒店大堂。一直守侯在外的一辆挂着浙江牌照的广本奥德赛，载着张海匆匆驶入茫茫无际的黑暗和夜雨之中。

晚上10点左右，笔者再次致电张海。此前，笔者将当天凌晨与张海的谈话内容整理并传给了郭学军先生。或许是时日渐远离了是非中心，在当天凌晨的谈话中，张海对自己以及对健力宝都有了一些新的认识。郭先生对张海的这种转变非常感兴趣，并希望将张海的一些新观点用在本书的宣传中。

张海在电话里笑声爽朗，丝毫不犹豫就同意了。张海同时还向笔者建议，为了让本书更具权威性，可以考虑让健力宝的历任掌舵人皆出来说一两句话。

这无疑是一个好主意！但操作起来却颇有难度。

事实上，从去年筹划写作本书时起，笔者就多次联系李经纬、张海、祝维沙、李志达、区柱明等历届掌舵人，希望能够面对面采访。但由于众所周知的原因，采访要求往往被“现在还没到说话的时候”或者“没什么好说的”等借口推脱，即便是接受采访的，也往往再三强调“一家之言”、“私下谈谈”。更何况，作为本书的一大特色，在叙述健力宝二十年的沉浮故事的同时，我们更强调对健力宝历史的反思，其间自然就少不了对各位掌舵人经营策略的针砭。显然，要让他们公开出来讲话，绝非易事。

电话里的张海信心百倍，他让笔者给他两天时间，由他去说服李经纬和祝纬

沙，“他们应该会答应，有些事情我们是需要反思了”。自2004年8月23日被免除广东健力宝集团董事长兼总裁之后，笔者曾多次与张海面谈，但由他主动提出“该反思了”，这还是第一次。

这样的沟通结果让笔者和编辑皆十分欣喜，历来批评性文章难写，难就难在很难得到被批评对象的理解。如果本书能够引起健力宝历任掌舵人对自己经营行为的反思，既是遂了笔者写作此书之心愿，更是“健力宝”这个承载着国人万千宠爱于一身的民族品牌之福祉！

然而，2个小时之后，笔者却在第一时间获知张海可能已经被警方采取措施的消息。这个消息让笔者半信半疑v

上篇：沧桑20年第一章惊变[/b]

1、20周年庆典

当健力宝20年华诞这个重要日子即将到来的时候，一场重大的人事变动正在酝酿之中，这个生日注定只能过得孤寂而冷清。

风起于青萍之末！

即便是8月的三亚，也让张海不禁感受到了飕飕寒意。

而在千里之外的广州，更多的人却因为一则董事会公告而惊惶失措。

这一天是2004年8月23日，星期一，距离广东健力宝集团20周岁生日还剩下最后5天。

当天一上班，企业文化中心的员工们心头便惴惴不安：中心为庆祝健力宝集团20周岁而设计的几套方案，直到如今都还没有得到老板最后的首肯。

老板不点头，但庆祝活动却不能不做。在谙熟管理艺术的人士看来，公司周年纪念，早已不是简单的搞一场活动，为庆祝而庆祝，而是一个公司高层与员工交流的机会，一次展示公司风采的机会，更是一次塑造良好企业文化的机会；何况，健力宝有很多老员工从公司成立之初就进来了，而健力宝改制以后，又不断有大量“空降兵”加入，公司周年纪念无疑是一个增进了解和增强企业凝聚力的绝好机会。

更为关键的是，健力宝即将迎来的是20周年庆祝。中国的市场经济实践不过才20多年，在那批伴随着改革开放浪潮诞生的企业中，能够存活20年至今的企业绝大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。因此，20周年庆典早已超越单纯的时间，更是一次彰显企业荣耀和地位的机会。

显然，这样的机会如果不能有所作为，主管企业文化建设的企业文化中心难

免会遭到一些不明真相员工的指责；而且，作为负责企业文化建设的工作人员，也会为失去这么一个展示才华的机会而遗憾。

但老板不点头，庆祝活动又没法做。作为一个从传统国有控股企业转制过来的民营企业，该如何评价前任领导人？又如何评价改制以来的成绩？甚至，庆典是要搞得隆重奢华一些呢？还是搞得简约朴素一些？这些问题，没有老板的拍板，谁都难以决断。

同样感到遗憾的还有品牌中心。从年龄上讲，健力宝是国产饮料行业当然的大哥大，但20周年这么一个绝佳的宣传亮点，公司高层居然没有对品牌中心提出的品牌推广意见给出任何回复。事实上，同样是在2004年满20周岁的联想集团，早在年初就已经开始推出包含“20周年”概念的主题广告及产品。

事实上，健力宝高层一度对“20周年纪念”非常热衷。

早在2003年底，集团董事会办公室就已经接到董事会的有关指令，要提早开始筹划来年的“健力宝20周年纪念”。按照当时董事会的指示，20周年纪念被当作是一个系统工程，公司的方方面面都要围绕“20周年”来做文章。作为健力宝集团董事长兼总裁，张海当时给出的意见是“将(20周年纪念)作为健力宝展示崭新形象的一次集体演出”。

之后，为了落实董事会的精神，健力宝集团董秘兼董事会办公室主任纪治，

还专门召集了几个关系不错的媒体朋友在广州天河北一家日式餐厅沟通。

在芥末的刺激下，大家最后达成的一致意见是，“20周年纪念”是健力宝不可多得的宣传良机，不仅企业内部要跟上，甚至要借“20周年纪念”，在社会上掀起一股谈论健力宝、喝健力宝的时尚热潮。

在媒体朋友们的建议中，除了健力宝内部从企业文化、品牌推广、产品形态等方面要体现“健力宝20周岁”的概念之外，还包括了一些社会活动：

比如为了体现健力宝“让世界尝尝中国的味道”的豪气，可以邀请美国前总统克林顿夫人希拉里和美国前副总统戈尔夫人蒂波尔结伴中国游。1993年，正是《纽约商报》上刊登的一幅美国第一夫人希拉里和第二夫人蒂波尔在一艘豪华游艇上畅饮健力宝的图片报道，为健力宝打开美国市场鸣锣开道。而今，希拉里本人即是美国的政治明星，试想，如果希拉里和蒂波尔在中国甚至在健力宝的“20周年纪念”活动上畅饮健力宝，或者干脆让希拉里和蒂波尔成为健力宝的代言人，这样的广告效果又会缔造怎样的辉煌？

比如举办一次演唱会，既要有青春时尚的演艺明星，更要有一些如蔡琴、罗大佑这种稍微长一个年代的明星，这样就可以满足健力宝整个产品线不同消费人群的需求；而且，在演唱会上，尽可能要把对健力宝功勋卓著的老人们请出来，给他们至高的荣誉，这既可以让外界感受健力宝历史的悠久和成长的艰辛，更能给外界留下健力宝新管理层尊重人才、爱惜人才的良好形象；当然，整个活动要

跟产品结合起来，比如喝健力宝中演唱会门票之类的市场活动自然是必不可少。

比如为了展示健力宝与体育的血缘关系，可以利用深圳健力宝足球队拥有最多国脚的优势，有选择的帮助国内一些大中型企业组建和训练内部的足球队；或者，在各省组织展开企业之间业余的足球比赛，条件成熟的话甚至可以扩大到全国。当然，由于跟众多企业的“足球姻缘”，健力宝自然能成为各企业招待专用饮料

2、张海下课

当正在海南潜水的张海从海底回到陆地时，接到了一条短信。从这一刻起，执掌健力宝不过两年零8个月的他已经不再是集团董事长兼总裁。

地处热带的三亚显然并不适合8月份前往度假，毒辣的太阳和刺眼的沙滩，赶走了旅客甚至也赶走了随处叫卖的小贩。但对于“渴望找个地方静一静”的张海来说，没有了往日喧嚣的三亚，无疑是一个上佳的选择。

在这里，张海爱上了潜水。每天，他都会选择在中午最热的时候去潜水。

这无疑是三亚最适合潜水的季节，海水以它包容一切的胸怀，过滤掉了汹汹而来的紫外线，然后把阳光变成一层金色的薄纱，温柔地铺在海底，那些原本色彩斑斓的珊瑚宛若穿上了“新娘装”，莹萤地闪闪发光，一些不知疲倦的海底精灵，纷纷跳起多情的舞姿。

张海后来说，看厌了人性的多变，他突然很感慨大海的博大胸怀以及海底世界的丰富多彩。他甚至很感怀海底世界的透明，在阳光的照耀下，连一些海鱼的内脏都能看得一清二楚。他说，如果人心也能看得如此透彻那该多好！

8月23日，当再一次从海底回到陆地时，张海接到了一条短信。从这一刻起，他已经不再是广东健力宝集团董事长兼总裁。从收购健力宝并主导健力宝改制至此，张海执掌健力宝不过两年零8个月。

当天上午，在张海缺席的情况下，健力宝集团以及母公司三水健力宝健康产业投资公司的其他董事在位于广州东风西路的健力宝大厦38层会议室开了整整半天的会议。之后，会议作出决定，张海辞去健力宝集团董事长、总裁职务，改由魏小军担任健力宝集团董事长职务。

随后，新的健力宝集团董事会重新任命了公司高管：祝维沙担任集团总裁、叶红汉担任集团运营总裁、魏小军、张金富、江达明、代成华则分别担任执行总裁。

除了张海、魏小军和祝维沙的变动之外，健力宝集团高层基本保持了稳定。而这种表面的稳定背后，则是祝维沙全面掌控健力宝的开始。

事实上，新任健力宝董事长的魏小军，早前就职于北京一家IT公司，后来

转投祝维沙的裕兴公司旗下，在进入健力宝之前，魏小军担任裕兴公司副总裁，主要负责裕兴生产管理事务。

通常而言，一家公司的总裁人选往往由董事长提名，祝维沙与戴小军在健力宝的职务倒挂，实际上说明健力宝新任董事长的职位形同虚设，真正的控制权仍然掌握在祝维沙手中。这一点，从魏小军担任董事长同时兼任执行总裁的任职也不难看出。

与此同时，健力宝内部一系列人事调整也紧锣密鼓地展开：撤消集团企业文化中心，其职能并入销售公司的品牌文化中心

3、从裕兴到健力宝

带着在多个产业积累下的丰富的经验与教训，祝维沙的走上前台究竟能给健力宝带来什么？

在祝维沙的履历里，祝毕业于北京工业大学自动控制工程系，曾就职于北京市机电研究院；1985年，祝维沙进入中国社会科学院工业经济研究所工作；1987年任北京市西城区三川经济技术公司法人代表、总经理；1991年1月，祝维沙创办了北京裕兴公司，并出任总经理；1998年9月，裕兴推出世界上第一台电脑VCD；2000年1月31日，裕兴作为国内首家民营企业成功在香港创业板上市。

但从2004年8月26日开始，股价一直在0.3港元上下徘徊的裕兴却突然在香港创业板申请停牌。

在祝维沙漫长的实业生涯里，除了一度在中央电视台疯狂投放广告的“裕兴电脑学习机”

4、祝维沙“三把火”

“我没有什么豪言壮语，因为我们做企业就是过日子，一步一个脚印地往前走。……”

祝维沙给健力宝带来的第一个改变是准时上下班。

在接受《健力宝》杂志专访时，祝维沙对自己准时上班作了如下论述：

我开了几次会，大家别的没记住，就记住了一点，我九点钟准时来上班。其实这个就是一个文化。如果一个企业连准时上班都做不到，何谈打仗？股东层是可以不上班的，因为不负担任何职务。但我们现在是管理层，作为公司的总裁要正点上班，作为部门的总经理要正点上班，作为员工，更要正点上班。但是在这座大楼里，有多少人正点上班呢？

祝维沙的担忧显然点到了健力宝很多员工的痛处。作为泱泱万人的企业集团的管理决策支持机构，健力宝集团广州总部似乎从来没有严格执行过上下班制

度。事实上，在很多员工眼里，前任董事长兼总裁张海，除了每次看球能够准时到达之外，要想看到他准时上下班无疑是一种奢望。张海对此的辩驳是：“我作为这么大一个集团的董事长兼总裁，难道我做每件事还需要向每个员工汇报？何况，我的产业远远不止健力宝。”

但这样的细节传导到健力宝的各级部门，则迅速成为一种潜规则，尤其是落实到各个部门的负责人，上下班制度更是形同虚设。

祝维沙的低调风格和坚定踏实做实业的表态显然获得了很多员工的好感。在8月24日的中层干部会后，不少员工在交流中就感慨：“祝总感觉更像是一个做实业的人。”

在当天的中层干部会上，祝维沙用他那独有的低沉而有力的声音宣讲了自己做实业的理想：“我没有什么豪言壮语，因为我们做企业就是过日子，一步一个脚印地往前走。我们要快快乐乐、辛辛苦苦地过好每一天，我不会一天创造出奇迹来，我没那个本事。我也不会把企业做成一阵风，今天搞一个运动，明天搞一个运动，我没那个本事，我就会过日子。”

祝维沙进一步说：“做实业如果不能实实在在地做，就不是实业。‘实业’这两个字是有道理的，做不‘实’何谈实业？”

对于众多健力宝员工而言，张海那经常富有宗教哲理的豪言壮语，往往显得

太高深且难以企及；而祝维沙的话却像清风细雨涓涓溪流，每一句都能让大家感觉到所指和所痛，令大家耳目一新。“张海擅长画饼，而祝维沙却敢大胆指出健力宝的问题所在。”一位健力宝中层干部会后的评价，或许代表了健力宝当时最主流的声音。

当然，祝维沙亲自兼任销售公司总经理，并誓言将“亲身参与其中，切实地尽自己的全力，调动健力宝的人才优势，与大家一起共度难关”的举动，更是深深地打动了每一位员工。

很多员工潜意识里相信，与张海“资本屠夫”的履历不同，毕竟，祝维沙一手创办裕兴并最终将裕兴送上香港创业板，其对实业的理解必然更加深刻，而健力宝的饮料与裕兴的VCD、DVD，都属于竞争充分的消费品，祝维沙在裕兴的经验或者教训自然可以与健力宝的事业相嫁接。

之后，健力宝官方在面对媒体的追访时，也有意或无意放大了这种希望。“选择祝维沙出任总裁，就是看中了他的实业背景。”执行总裁兼新闻发言人江达明在不同媒体面前不厌其烦地重复这句话。

祝维沙上任以来的第一场挑战发生在2004年8月28日，这一天，正是健力宝20周岁的生日。

《公司要报》是这样报道这一天的故事的：

2004年8月28日上午9时，集团公司在三水健力宝山庄召开了重点客户恳谈会，集团控股公司领导、集团领导祝维沙、江达明和三水区副区长陈必田以及集团销售公司领导廖展年、刘纯雄、鞠天戈、梁晶出席了会议。

集团控股公司领导首先代表集团及各分公司、各董事向来自全国各地的经销商致以诚挚的问候及崇高的敬意。宣布由祝维沙总裁主持健力宝集团日常工作，集团将采取“正本清源、诚信守法，壮大主业、稳步发展”的战略，以及强化集体领导，进行科学民主决策的方针。

祝维沙总裁在讲话中阐明成功企业所具备的三个特征：民主、诚信、效率。

民主

5、高层清洗

“正本清源、诚信守法、壮大主业、稳步发展”是祝维沙为健力宝开出的药方，而祝维沙的医治方法则近乎“刮骨疗伤”。

“正本清源、诚信守法、壮大主业、稳步发展”是祝维沙为健力宝开出的药方，而祝维沙的医治方法则近乎“刮骨疗伤”。

祝维沙团队上任后在主业方面的第一项重大决策就是暂停生产，从8月24

日开始，健力宝在全国各地的生产线被全部叫停。刹那间，除了财务系统和销售部门，包括健力宝广州总部在内，很多员工每天上班基本无所事事。

时光在办公室此起彼伏的QQ聊天声和员工们三五成群的闲聊中迈着散漫的步子前行，没有人知道明天该干什么，没有人知道集团最高层在想什么，更没有人知道健力宝的明天会是怎么样，健力宝的未来会走向何方。

健力宝内部的OA系统成了人气最旺盛的地方，通过OA系统，不仅偶尔能够从总裁办或其他部门发出的通知中获知集团高层领导究竟在忙什么，同样也是一个员工之间相互交流信息的平台。

暂停生产显然只是“正本清源”的第一步。

表面的平静显然难以掩藏大家内心的担忧，OA系统上不断出现的人事任免一次次的提醒大家：“正本清源”更大的动作是对人的清洗！而此次张海与祝维沙的调整，绝非一次正常的人事变动。

既然不是正常的人事变动，那么此次突然的高层震荡背后究竟会有怎样的逻辑？而在这样的逻辑支配下，健力宝又会遭遇怎么的折磨？员工们呢，大家更关心的是工资能否拿到，是不是需要重新找工作！

8月26日，健力宝集团“健集司字[2004] 第5号”人事任免通知下达集

团公司各部门、事业部及所属各子公司，这份通知称，“接三水正天科技投资有限公司董事会通知，经集团公司总裁办公会研究决定，张海先生不再担任深圳市健力宝足球俱乐部有限公司董事长职务，同时聘请叶红汉先生任该公司董事长职务。”

三水正天持有深圳健力宝足球俱乐部90%股份，健力宝集团仅持有剩余10%的股份。而此通知一出，意味着张海彻底远离了与健力宝相关的所有产业。

第二天，一份由健力宝集团董事会发布的措辞耐人寻味的声明刊登在《广州日报》上面：

广东健力宝集团有限公司董事会声明

一、张海先生的任何言论和行为都不能代表广东健力宝集团有限公司，他仅仅是董事会成员之一。

二、张海先生从来都不是健力宝集团的控股股东。

三、企业将秉着对社会负责的精神，继续坚持：正本清源，诚信守法，稳步发展的宗旨；当前工作的重点是全力以赴做大做强主业。

广东健力宝集团有限公司董事会

2004年8月26日

也正是这则公告，让健力宝广大员工和外界首次获知，当了两年零八个月董事长兼总裁的张海，居然并不是健力宝集团的控股股东。而在此之前，张海一直宣称自己就是健力宝的大老板，在健力宝官方对外口径中，张海也一直是以健力宝的控股股东形象出现。

而且，通过媒体报道，员工们还了解到，健力宝集团的股权架构在过去的两年零八个月里发生了多次变化：

2002年1月，健力宝转制之初，三水政府持有75%的股权，澳门南粤集团有限公司持10%的股权，香港顺明企业有限公司持15%股权。其中，澳门南粤隶属广东省政府窗口企业粤海集团，而香港顺明则是中国银行广州分行下属企业。

张海等人入主之后，三水政府此前拥有的75%股权悉数转让，由三水健力宝健康产业投资有限公司持有，另外25%的股权依然由澳门南粤集团等股东持有。股权登记资料显示，三水正天科技投资有限公司持有三水健康产业投资有限公司90%的股权，另外10%的股权由张海私人持由，而在三水正天科技投资有限公司中，张海、叶红汉、祝维沙三个自然人分别持有40%、30%、30%的股权。单纯从股权关系上看，张海无疑是最大股东。

而到了此时，原来的大股东三水健力宝健康产业投资有限公司在健力宝集团的持股量下滑到58.32%，而一家香港注册的CASA亚洲有限公司则持有健力宝集团32.81%的股权，另外8.87%的股权则由三水市政府控制下的三水公有投资有限公司持有。按照注册资料，张海本人在三水健力宝健康产业投资有限公司中的权益并没有发生改变，在CASA亚洲有限公司，张海依然是四名董事之一。

在这一系列股权变动的背后，健力宝的股东们究竟发生了怎么的争斗？张海又是如何从“老板”沦落到“任何言论和行为都不能代表广东健力宝集团有限公司”？

9月6日，健力宝集团人力资源部下发了《关于优化各部门组织架构、岗位职能及人员编制的通知》：

集团有限公司各部门：

根据近期召开的第二次总裁办公会会议的精神，近期内将在集团有限公司范围内开展优化组织建设的工作。本次工作的主要目的是：明确各一级部门、各二级部门的设置和职责，确定各部门管辖范围内各岗位的设置，确定目前经营状况下各部门合理的定编人数。

各一级部门负责人应组织部门内的相关人员对本一级部门内各二级部门的设置、各岗位的设置、各部门所需人员的数量作仔细的梳理，然后作出本部门组织架构和人员定编的草案。该草案应按照本通知所附范例格式编制，并于9月9日14时前发至人力资源部许×和陈×的邮箱中。

特此通知！

广东健力宝集团有限公司人力资源部

上篇：沧桑20年第二章张海调查[/b]

1、出场

张海在热衷于作秀时也仍然保持着底线：关于1992年前的经历，不管是张海本人，还是张海身边的人，甚至一些曾经与张海有关的人，其表态均是“语焉不详”，甚至故意“撒谎”，让原本神秘莫测的张海更加神秘。

28岁？太年轻！

2002年1月16日，当张海那张年轻的面孔被印在国内各大媒体的财经版面时，不少人发出了这样的惊呼。

一天前，由当时的三水市政府(县级市，现更名为佛山市三水区)主持，全国数十家媒体共同见证了广东健力宝集团的股权转让仪式：三水市政府将其持有的健力宝集团75%的股权悉数转让，代表收购方在股权转让协议上签字的则正是张海。

此时，张海自己对外声称公开身份为浙江国际信托投资有限公司的副董事长。事实上，但凡跟张海有过交流过的人，都会忍不住向自己发问：眼前这个人真的是1974年出生的吗？他难道真的只有初中文化？

在此之前，张海将自己隐身在一家名为深圳凯地投资有限责任公司的财务公司，并假手深圳凯地参与了对国内多家上市公司控制权的争夺；而在更早的时候，张海则以一幅“藏密气功大师”、“夏日东活佛弟子”的身份出现在公众面前。

2001年底2002年初，出于对深圳凯地纵横资本市场的关注，本书作者之一丁秀洪以《南方都市报》记者身份，耗费近一个月时间，足迹踏遍郑州、开封、上海、深圳、珠海、武汉、荆州等地，试图弄清深圳凯地控制人张海的离奇身世。

也就是在这段时间里，张海以闪电般的速度拿下了广东健力宝集团的控制权，一时风光无两。

当时，张海至少担任着如下几家公司的高层管理人员：东方时代投资公司董

事、董事长；中国高科董事、前董事长(2001年11月去职)；方正科技董事；香港康达控股董事长；香港慧德基金董事局主席；深圳亿众合投资公司法人代表、河南心智实业投资有限公司法人代表；河南菩提泉农业发展有限公司法人代表；北京方正实业开发有限公司董事；广东健力宝集团董事长、总裁。其中，中国高科、方正科技皆为国内A股上市公司。

2002年1月末，在整个调查临近尾声的时候，笔者把整个采访过程当作采访提纲传真给了张海。1月29日下午，一直以“很忙，没有时间”回绝过无数媒体采访的张海与笔者有了一次长达三小时的谈话。

谈话在广州健力宝大厦37层张海的办公室里进行，在这间接近40平方的办公室里，除了各种公务文件之外，满目所及之处，皆为各种线装书或者梵文的经文，彰显着主人深厚的梵家功底以及佛缘。

张海自称，“这是我第一次单独接受媒体采访”，并再三表态“将尽量坦诚的把自己知道的事情说出来”。

笔者：能否谈谈你的主要经历？

张海：我的经历很简单，并没有外面所传的那么复杂。我是1974年出生的，父母都是小学教师，1988年初中毕业之后我就到河南大学上学，上了两年学然后就去了香港并一直在香港康达集团工作，完成原始积累之后就开始到内地投

健力宝品牌重塑分析

健力宝品牌重塑策略分析 09产业徐宇华0952121 一、背景介绍 健力宝诞生于1984年，凭借1984年第23届奥运会这一体育盛事的契机，以及精美的包装、新颖的商标和新型口感，成为了中国奥运代表团的首选饮料，并且创造的“中国之最”达到60多项，连续十年被评为“最受消费者欢迎的饮料”，成为名噪一时的饮料代表。它率先为国人打造出新型健康运动饮料的概念。 然而，由于自身经营管理问题和高层的动荡，以及伴随着饮料产业的激烈竞争，健力宝从2003年开始，逐渐淡出了饮料市场。 2010年成为广州亚运会运动饮料赞助商后，公司进行了两年时间的通路整顿，欲在今年重回国内运动饮料市场。日前，健力宝借助全国糖酒会在食品行业内的影响力，举行“健力宝助威中国国家体操队征战伦敦”发布会。 二、品牌衰落原因分析 健力宝品牌重塑，首先应做好前期品牌市场失利的原因分析，归谬之后，有针对性地做好重塑方案。归纳原因如下： 1. 产品定位不清 健力宝在1984年打入洛杉矶奥运会成为后，以“东方魔水”的美誉迅速占领 国内市场，初步奠定了运动功能型饮料的品牌认知。然而之后又主打汽水、果 汁类饮品（如爆果汽、第五季），意欲同可口可乐、汇源等争夺市场份额。在 没有对饮料市场多元化趋势有明确认知和把握的情况下，健力宝放弃了自我品 牌竞争优势，导致品牌价值下滑。 2. 产品形象未能与时俱进 1984年健力宝的铝罐包装以及苍井有力的中国书法提名很好地引领了潮流， 但时过境迁，随着市场需求和企业经营战略的变化，曾经包装、定位等产品形 象已然老化。在饮料行业竞争激烈的今天，良好的产品外包装是吸引消费者购 买的第一关键因素。 3. 营销少创新和体系化规划 在以往的营销中，健力宝虽投入不少，但始终未能形成旗帜鲜明的品牌形象和 营销卖点。且投入的广告“乡土气”浓重，广告较少新意且投放严重不足。

健力宝市场营销案例分析报告

“第五季”———健力寶市場營銷案例 据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？ 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。2002年5月，健

力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。 背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市

健力宝新品牌案例

一、背景分析 健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为"中国魔水"，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？ 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。 为解决这个问题，2002年5月，健力宝集团推出了"第五季"等果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。 二、新产品开发的必要性 九十年代后期，健力宝无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的"恐龙"，最终走向市场衰竭。新产品开发成为必然。 三、进行新产品开发的渠道 ★ 2003年5月健力宝成功推出"第五季"成为他手中的一个绝好的棋子，并打通销售通路： 一是将重点由批发环节转移至零售环节 二是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。

2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为"零售终端争夺的第一战"。 另类行销陷阱 健力宝继主打饮料“第五季”问世后，又推出另类饮料———爆果汽。那是一种“果汁+汽水”的新饮料。用外界的话描述是：既不是汽水，也不是饮料，它不是可乐和果汁的简单中和，而是将新鲜和刺激精彩搭配的加汽果汁，体现着时尚与活力的完美结合。 爆果汽无疑是另类的，它一改传统果汁饮料口味的平淡柔和，加大果汁含量为的是追求极具新鲜刺激的清爽口感。同时包装以黑色为主色调，配以鲜艳的彩图案，在终端陈设上实现视觉突破，将消费群锁定在崇尚时尚、渴望活力四射的年轻人。 张海在健力宝的营销歧途（一） 2004年8月23日，离健力宝20周年庆典还差5天时间，在主政健力宝2年7个月后，张海被其他股东逼宫下课。 7个月后，2005年3月24日，在即将迎来自己“而立之年”后的第一个生日前夕，张海因涉嫌挪用、侵占健力宝资金而遭佛山警方拘捕。这一天，距他闪电入主健力宝也仅过了3年零2个月。 健力宝，在李经纬时代由辉煌走向悲剧，而资本动物张海的入局则更加重了悲剧的味道。 犹如2001年三水政府决意要将健力宝卖掉时，经过资本动物之手后的健力宝，随着张海的下课乃至被拘捕，再一次站在了十字路口。

健力宝的大事件

健力宝的大事件 健力宝，作为一个时代的见证，为许多人带来美好的回忆。然而，却不是人人都知其跌宕起伏的历史。现在，让我们看看健力宝的大事件，了解它的好与坏，从而加深对这个品牌的了解。1984年，广东三水县三水酒厂厂长李经纬获 得一种新型运动型饮料配方，推出“健力宝”饮料品牌。健力 宝成为中国奥运代表团的首选饮料，被日本媒体誉为“中国魔水”。1987年，广东健力宝有限公司成立。健力宝成为当年全运会的最大赞助商，声名大噪。1991年，健力宝在美国 成立分公司，在全美推广健力宝饮料，并动用巨资购进纽约帝国大厦其中整整一层。1994年，健力宝隆重庆祝创业10周年，产品销售超过18亿元，名列全国饮料酿酒行业的首位。1997年，38层高的广州健力宝大厦落成，健力宝总部迁到了广州。产品销售额突破了50亿元大关。4月，健力宝被国家工商行政管理总局评定为第一批“中国驰名商标”。8月，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4项上均排名第一。>>礼氏物语礼品网专卖：新疆昆仑雪菊罗布麻茶阳澄湖大闸蟹1997年秋天，健 力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，三水市政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”为理由，拒绝批准经营团队购买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。1999

年，李经纬提出在公司内部实行员工股份合作制的方案，由管理层自筹资金4.5亿元买下政府所持有的股份，方案被政府否决。2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税也从1亿元降到2000万元左右。7月，三水市政府召开健力宝转制工作联席会议，九成与会官员主张卖掉健力宝，但是不能卖给李经纬团队。2002年1月15日，三水市政府向浙江国投转让健力宝75%的股份，作价3.38亿元，28岁的张海出任集团董事长。2002年5月，健力宝全新产品“第五季”正式推出。2002年10月，广东省人大以涉嫌贪污犯罪为罪名罢免了李经纬的全国人民代表大会代表职务。2002年11月，健力宝集团收购河南宝丰酒业。12月，组建“健力宝足球俱乐部”。2003年3月，健力宝集团投入2亿元推出爆果汽和A8以及果碧新产品。2004年8月，因经营业绩不佳，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务，祝维沙任总裁。2004年10月，台湾统一集团出价1亿美元收购健力宝，受到经销商的狙击未果。2004年11月，张海团队将股份转让给李志达，三水区政府以小股东身份强力干涉，转让流产。2004年12月7日，三水区政府出面主导健力宝恢复生产，李经纬以“双规”待罪之身，坐着轮椅出现在正在召开全体员工大会的健力宝集团大礼堂。2005年3月，张海在广州被刑事拘留。2007年2月，佛山市中级人民法院以职务侵占和挪用资金罪名一审判处其有期徒刑15年。2007

“第五季＂———健力宝市场营销案例7p

“第五季＂———健力寶市場營銷案例 【最新资料，WORD文档，可编辑】

“第五季”———健力寶市場營銷案例[转帖] 据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？ 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。 背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得 七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。 ★2002年初，张海入主健力宝，并随即开展了体制改革。体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发展机遇。第五季的推出，健力宝品牌的重塑，都是健力宝新生的佐证。但是，新时代面临新问题，随着中国加入世贸组织，竞争将更加严酷，面对以两乐为代表的国际饮料企业在品牌和渠道速度极快的更新。健力宝必须开始重新打造品牌文化和建立更加具有竞争力的渠道通路，实现利润的最大化。 策略 ★健力宝认为，两乐是健力宝的主要竞争对手，他们根据专家综合市场情况分析，由于两乐品牌实力强大和多年市场经验的积累，目前的发展趋势是“企图直接掌控终端，缩短渠道，进行渠道扁平化进程”，虽然目前在一些地区还不能完全摒除经销商，但经销商的利润已经很薄。 “两乐”在全国设置了铺天盖地的营业所，目的是为今后直接掌控终端作准备，虽然营业所营业成本很高，但两乐似乎并不在意。营业所同经销商的合作，似乎也是暂时“利用”性的，很多区域经销商都很清楚，“两乐”最后终将把他们踢出去。这样的结果就是经销商与“两乐”的对立情绪。“两乐”无法利用当地大经销商的整合性资源，经销商们普遍认为，“两乐”在他们的经营中仅仅是必须性产品，但不是获利性产品，完全属于一种被动式经营，一旦出现替代品，追逐利润的经销商们就会迅速改换产品品牌。 ★尤其是在1995、1996年，两乐的终端市场基本上占据60%到80%的总销售额，经销商的份额急剧萎缩，很多业内人士包括两乐的高管，都推断营销渠道扁平化将是中国饮料营销的必由之路。但是，将近二十年的营销经验证明，中国经销商、批发商的通路在目前短时间内不可能被取消，他们拥有很多的自身优势，而且，中国市场的“净化”也是需要一个漫长的过程的。 ★自从去年健力宝领导团队重建以后，曾经效力可口可乐的蒋兴洲入主健力宝担任营销

健力宝新员工培训范例

健力宝新员工培训范例健力宝集团培训中心组织新招应届大学生入职培训。今年的新员工培训突破以往新员工入职培训的模式，采用课堂学习（两天）与户外体验式培训（一天）相结合的方式。学员在三天的快乐学习之旅中，获得了前所未有的新感觉、新动力和新收获。 第一站：打开自己，主动成就自己 打开自己，主动成就自己。集团执行总裁江达明博士的到场以及他睿智而又充满关怀的开训致辞点染了训练营的火炬，一句“打开自己，主动成就自己”使学员们茅塞顿开，受益终生。是的，当心灵之门紧闭着的时候，人常常生活在对过去小有所成的沾沾自喜中，生活在对外面世界的草率戒备中，就连胜利女神的眷顾也置之不理。人生靠自己来完善，首先请打开自己!以一颗开放的心去看待芸芸众生、世界万物，以一颗有准备的积极的心去迎接挑战，迎接胜利的到来。 惟一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手学习得更快的能力。集团人力资源总监周庆丰先生以严谨实用、旁征博引的授课风格，讲授《学院式企业与学习型员工》这一课程，使学员们更深层次地认识到建设学院式企业的重要性，和做一名善于不断学习的好员工的必要性。周总鼓励学员要保持十年寒窗养成的学习精神，加上公司各自工作岗位上的超凡动力，使“在工作中学习，在学习中工作”，养成追求卓越的良好习惯，携手共创公司价值与员工价值共赢的美好未来。 优秀的企业文化是百年老店最为坚强的根基。集团企业文化中心总监纪文先生讲授的《健力宝企业文化》使大家在妙趣横生的语言中得到了文化

的熏陶，从而也认识到了文化作为灵魂在企业发展过程中的重要性。 学做人，学做事。快乐工作是工作的最高境界。在课堂学习的最后，集团人力资源部总经理朱莉平女士作了一番主题为学做人，学 做事”的精彩讲话。朱老师告诫刚刚走出大学校门的学员，要怀着一颗空杯的心”，走上工作岗位。并从被人接受，受人尊敬，发现真我”三个层次，教导学员如何学做人，融入团队，融入公司；从大事敢想，小事肯做，乐在事中”三个方面，教导学员如何学做事，开创一生的事业。 第二站：锻炼自己，融合高效团队 我们做的项目可以分为地面项目和高空项目两类。地面项目主要考验的是团队的协作精神和执行能力。在蜘蛛网”项目中，学员们要在最短的时间内通过一张交叠错综、网眼有限的蜘蛛网，每个学员从一个网眼通过但身体任何部位不能触网。每个人只有一次选择，每个机会只有一次。学会统筹，学会协调，学会沟通，学会如何尊重别人，是蜘蛛网”带给学员的启发。 在梅花桩”项目中，一个团队要全部站在大小不一，高低不一，距离不一的梅花桩上，按照一定的规则从一端移动到另一端。在这一项目中学员体会到了团队的骄人业绩靠集体的智慧与个人的责任感，用心沟通，善于聆听，服从领导，是成功的关键。 在“过河抽板”项目中，一个团队利用两块木板，三个油桶，在任何

健力宝品牌分析

健力宝——给健康增添活力 一、健力宝品牌简介 健力宝品牌诞生于1984年，含有“健康、活力”的保健意义。1984年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。同年，健力宝在奥林匹克科学大会上获得国际认可，国际举联主席公开建议全世界运动员不要使用兴奋剂，只饮用健力宝。 作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。与体育结缘，赞助体育赛事是健力宝作为运动饮料特性的集中表现，2008年底，健力宝成为广州2010年亚运会指定运动饮料，健力宝把握市场脉搏、借亚运会将展开一系列体育营销，全面打造运动饮料知名品牌。 健力宝将自己定位为“专业的运动饮料”，主要面对爱运动人群，甚至推出一款针对年轻爱运动人士的系列饮料名字就叫“爱运动”，以期获得年轻人的认同。 健力宝一直就是和运动密不可分，常年赞助国家各代表队，深受专业运动员的喜爱，其碱性弱电解质水能快速补充人体运动流失成份，帮助恢复体能，充分表现了其“专业运动饮料”的称号。 从2008年开始，市场上出现了一系列以“健力宝”品牌冠名的产品，如“1984健力宝”饮料，这是中国市场上唯一含有天然蜂蜜的含气饮料，带有浓郁的蜂蜜香味，滋润清爽解渴，唤起消费者对健力宝美好的记忆，引起人们的民族自豪感和优越感；健力宝第五季升级系列产品“阳光果葩”给人“高价值”的联想，令人联想到阳光、果园、新鲜，好喝又营养的果汁，实现了更真实的口感，开创果汁新纪元；而健力宝碳酸饮料“苹果西打”是一款全新的苹果口感饮料，是中国市场上唯一的带有糖果香的能够生产口感纯正的苹果味碳酸饮料，引导了娱乐休闲的营销主题。 健力宝品牌的相关产品多次获得重要奖项，如2006年荣获“2006年中国饮料行业十大影响品牌”；2007年荣获“中华民族品牌奖”等。这些奖项充分证明了健力宝这一品牌在消费者心中的良好形象。

名牌战略案例分析(20200523215915)

品牌战略案例分析 2005年，中央电视台全面实施品牌化战略，提出“相信品牌 的力量”这一创新理念。中央电视台广告部在产品品牌、服务品牌、 公益广告品牌、11?18品牌、AD季高校之旅等方方面面实施了一系列品牌化举措，以实际行动引领中国媒体广告经营走上品牌化之路.与此同时我国各行各业有人在进行品牌升级与创建。随着市场不断变化、客户需求日新月异，企业必须提升专业水平，实行品牌化，走专 业化经营道路。 消费者信任名牌，追逐名牌，其最根本原因是名牌产品能够很 好地满足人们的需要，亦能满足消费者的虚荣心。因此，企业创名牌 的核心战略应当是设计开发满足市场需要的产品或服务。 在西方经济学中，把消费者的行为比作消费者的投票行为，货币就像是一张张选票。要让消费者的手中的“货币选票”心甘情愿地、 长期地投放到某一个商品或某一个品牌上来，就需要知名度。名牌是高知名度，高美誉度和高占有率的品牌，没有广告宣传，一个品牌要 实现这“三高”是很难想象的，所以广告似乎是首选。运用广告也着 实让部分企业打开销路！ 国内知名品牌脑白金，优先的广告战略，使企业蓬勃发展。再如 生产“可口可乐”的可口可乐公司通过大量广告树立了良好的企业社 会形象。给消费者留下了时尚，新颖的印象，创建了一大批国内、国 际的市场“盛誉”。通过广告所创建的品牌不仅在销售方面存在巨大 优势。而且在与其他企业合作、竞争中相对容易。广告在提升企业知

名度、公信度方面存在不可替代的作用。但是否企业发展仅需要广告做贡献呢？当然并非如此，企业还可以通过公益活动等各种项目来提 升企业形象。例如“高露洁”作为全球最大的专业生产口腔保健用品 公司，自1990年代初进人中国市场以后，除积极组建合资公司，生 产世界名牌产品外，一直注重培养与消费者的感情，产品的推广计划带有浓重的公益色彩。在中国更积极支持国家到2000年人人享有初级口腔卫生保健的总体目标，成为第一家在中国推行口腔教育计划的公司，包括：在技术研究和社区教育计划等领域中与国家教育委员会 合作，推行社区预防和口腔自我保健宣传教育等计划；尤其1995年在中国发起的“甜美的微笑，光明的未来”口腔护理教育计划，这是 一项取得相当成功的计划。它是由牙科专业人士参与，利用富有趣味的“兔子牙医”作为口腔保健知识传播形象，编写了故事书、教师宣 传画、年历等多种形式的培训教材和多种影像资料，对象选择7一9岁的儿童，帮助孩子们建立自我口腔保健意识，主动地预防口腔疾病，使他们终生拥有“甜美的微笑”。这项口腔保健教育计划，在短短的三四年中，已使22个省250个城市的 2 500万名1～3年级小学生受惠，为此，1998年9月中华口腔医学会向高露洁棕榄公司主席兼总 裁马可先生颁发了名誉理事证书，以褒奖他及其高露洁棕榄公司为中国口腔保健事业作出的重要贡献。“高露沽”的决策者及其员工们深知，树立有高度社会责任感的企业公民形象，赢得消费者乃至社会大众的信任与尊重，对于企业的成功至关重要。每年，高露洁棕榄公司 投入数千万元为中国人民谋福利，除了致力于少年儿童的口腔保健的

健力宝品牌背景分析

一、背景分析健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中 国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为"中国魔水"，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。 在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。为解决这个问题，2002年5月，健力宝集团推出了"第五季"等果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。二、新产品开发的必要性九十年代后期，健力宝无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的"恐龙"，最终走向市场衰竭。新产品开发成为必然。三、进行新产品开发的渠道★2003年5月健力宝成功推出"第五季"成为他手中的一个绝好的棋子，并打通销售通路：一是将重点由批发环节转移至零售环节二是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为"零售终端争夺的第一战"。另类行销陷阱健力宝继主打饮料“第五季”问世后，又推出另类饮料———爆果汽。那是一种“果汁+汽水” 的新饮料。用外界的话描述是：既不是汽水，也不是饮料，它不是可乐和果汁的简单中和，而是将新鲜和刺激精彩搭配的加汽果汁，体现着时尚与活力的完美结合。爆果汽无疑是另类的，它一改传统果汁饮料口味的平淡柔和，加大果汁含量为的是追求极具新鲜刺激的清爽口感。同时包装以黑色为主色调，配以鲜艳的彩图案，在终端陈设上实现视觉突破，将消费群锁定在崇尚时尚、渴望活力四射的年轻人。 二、张海在健力宝的营销歧途（一）2004年8月23日，离健力宝20周年庆典还 差5天时间，在主政健力宝2年7个月后，张海被其他股东逼宫下课。7个月后，2005年3月24日，在即将迎来自己“而立之年”后的第一个生日前夕，张海因涉嫌挪用、侵占健力宝资金而遭佛山警方拘捕。这一天，距他闪电入主健力宝也仅过了3年零2个月。健力宝，在李经纬时代由辉煌走向悲剧，而资本动物张海的入局则更加重了悲剧的味道。犹如2001年三水政府决意要将健力宝卖掉时，经过资本动物之手后的健力宝，随着张海的下课乃至被拘捕，再一次站在了十字路口。很多人将健力宝的失败归咎于资本作恶，但事情真的只是这样吗？人们大都忽视了一个情节，那就是资本的角力其实只是在2004年才真正发生，而此前的两年时间里，张海一直是以经营者的身份在正常主持健力宝的经营大局的。为什么后来会演变成资本的角力？假如张海主政健力宝的两年时间里能够为股东带来丰厚的回报，或者是将健力宝带入一个新的、健康经营的境地，会出现后来的资本力量交恶的局面吗？张海下课深层原因其实是他在健力宝期间的经营不善，而经营不善则很大程度上归因于其市场营销的失败。某营销专家评价说，张海这个资本“动物”把健力宝的营销引入一个“歧途”，品牌运作的失败和营销模式选择失当是其两大硬伤。品牌困境2002年1月15日，从李经纬手里接过健力宝的钥匙，张海在品牌的运作上几乎选择了一条“推倒重来”的道路。张海认为，只要“有毅力，就能出奇迹”。在广告公司的帮助下，张海绕开“健力宝”这个老品牌，在极短的时间内另起炉灶推出一个全新的“第五季”。张海希望通过一个新的品牌来改造健力宝陈旧的企业形象，同时借助新品牌切入运动饮料之外的领域。对品牌的推广，张海选择了高调行进的方式。这一年，中国足球队在米卢的带领下成功地打进2002年世界

健力宝案例的营销风险分析

健力宝案例的营销风险分析 应用营销092班庞玉琼 3090824236 一、从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中谈谈企业责任风险防范。 企业的生存和发展在不同的阶段、不同的时代便会面临着不同的风险，在这个社会中风险无处不在。在一个企业发展的过程中，面临的风险并不可怕，可怕的是当风险已经来临时企业却没意识，在潜在的风险不断的浮出的时，仍未觉察到并对其进行处理。 从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中可知，企业的责任风险足以可以让一个正处在蓬勃发展中的企业走向滑坡路。在那个时代，健力宝虽是李经纬一手创办的，可它也是国有企业，政府拥有着对它的控股的转卖权。当那还是一家小工厂时，并不会过多的引起政府的注意，可1997年的健力宝的产值和收入，无疑是三水政府对资金具有掌控权、对新产品开发的审批权以及对经费的划拨权足以可以看出，政府对健力宝也具有一定的管理权。而当李经纬面临着企业到底属于谁时，并未考虑到双方的责任问题，也并未考虑到他的做法对三水政府的影响。双方都没有一种责任风险的意识，在这一点上李经纬对企业具有所有权的同时也应意识到自己对健力宝的责任，然而政府亦如此，只知道对企业的利益，却没意识到自己对企业应有的责任。所以，在这上面双方的目标不一致，采取行动的出发点并不是为企业更好的发展，如果双方都有企业责任风险的意识，那么为了企业的发展，李经纬就不会为了自身一已之利而把和政府的关系搞僵，让企业陷入发展下降的地步，如果李经纬和政府的关系搞好，或许现在的健力宝已是一家上市公司。同样的，政府也不会为了自己的利益，轻意的把一个出色的民族品牌转卖给外国企业，而遭到国内人民的骂声，在无法转卖给外国企业的同时想尽办法出卖企业但却拒绝卖给李经纬，最终卖给了一个来历不明的年轻的张海且未经调查就轻意卖出去。从张海对健力宝的管理可知那是一个错得如此离谱的选择，这严重的损害了健力宝的利益，更严重的阻碍了健力宝的发展，如果政府稍微的对张

健力宝分析

1：民族饮料：'中国魔水健力宝 简介 出生时间：1984年6月26日 出生地：广东三水 生产厂家： 广东健力宝集团有限公司 佛山市三水健力宝贸易有限公司 北京广东健力宝饮料有限公司 健力宝（西安）有限公司 健力宝（镇江）有限公司 健力宝（云南）有限公司 健力宝名称意义：健康。活力 产品简介 健力宝运动饮料，富含碱性电解质、天然蜂蜜、不含咖啡因，具有以下功效： 酸碱平衡身体好——含碱性电解质，促进体内酸碱平衡，帮助消除疲劳，快速恢复体力 蜂蜜滋润身体好——添加天然蜂蜜，含多种营养成分，滋养身体 气足劲爽身体好——“气”可促进电解质的快速补充，快速恢复体 发展史：极盛---极衰---回归起点命运三步曲 A:1984---1996(盛时代) 1．品牌辉煌： 2． 1984年：，随中国体育代表团 首次出征奥运会，一鸣惊人， 被誉为“中国魔水”； 3．1985年：荣获全国最佳运 动饮料、并成为人民大会堂 国宴饮料； 4．1988年：获国家级科技进 步二等奖（饮料业首获此 奖）； 5．1991年：在美国成立分公 司，购入帝国大厦一层楼； 6．1984-1996年：连续四届成 为奥运会中国体育代表团首 选饮料； 7．多届亚运会中国队首选饮料； 1996年：全球第一颗以 企业命名的小行星“三水健 力宝星”诞生； 2销售额的直线上升 1984年，健力宝的年销售额为345万元 ，1985年年销售额1650万元， 1986年达到1.3亿元，此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”.

1994年，健力宝销售额超过18亿元， 直线图 B1997---2008（没落时代） 1同行饮料业的打击。从1997开始，“两乐”（百事和可口）对中国市场发起了凌厉攻势，到2001年，“两乐”及其旗下其它品牌已经占据中国碳酸饮料70%的市场，而健力宝的市场占有率缩到了不到3%. 2多元化的扩张，加剧了健力宝的衰 落落 ．由单一品牌战略到多品牌战略推 出一大批时尚饮料;第五季，爆果气维C可乐、热带水果宾治饮品、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯净水、冰淇淋维C汽水等六大系列25种饮料，在没打响品牌的同时，耗费 了大量营销资金，最重要的是淡化了健力宝运动饮料这一民族品牌。，使核心竞争力被一点一点削弱，，，( 3，体制改革和管理混乱。健力宝在内忧外患的双重夹击中已是“风雨 飘摇”. 111．。典型国有制---独特的外型国企(自主经营的“厂长经理负责制”…过早的施行“厂长经理过负责制”,有了大权，但缺少制度的约束，必然导致混乱。)-----私营化,---完全，私营化 2004年11月16日，北京汇中天恒董事长李志达在广州与健力宝集团控股公司的代 表张海、祝维沙和叶红汉分别签署了股权转让协议，受让三人在健力宝集团上游控股公司的所有股份，从而间接持有集团91.1%的股份，成为健力宝第一大股东。 -----------------，2005年10月，统一集团以一个至今外界都难探究竟的价格收购了健 力宝贸易公司100%的股权。这些改革使健力宝企业离主轨道饯行渐远 管理上的漏洞，使健力宝企业的贪污 挪用资金的现象越来越严重，最终导致建立宝企业资不抵债，2007年，张海被判犯有 职务侵占罪，判处有期徒刑8年；犯挪用资金罪，判处有期徒刑5年；决定执行有期徒

健力宝营销环境分析

健力宝营销环境分析 黄清 宏观环境分析： 在饮料行业，其执牛耳者可口可乐公司长期通过自己的战略来影响和维持饮料行业的竞争环境、次序，以获取一个良好的生存环境。在中国，面对这样比较恶劣的大环境，饮料企业想方设法地以行之有效的战略来影响五要素，以改善整个环境。 饮料行业状况分析 在2008年世界经济环境经受考验的大背景下，中国饮料行业不仅未过冬，反而“风景这边独好”。在金融危机的大背景下，饮料是所有行业里发展最快、最好的行业之一。2010年上半年，饮料制造业迅速加速扩张，2010年1月-5月，我国饮料制造业累积实现产品销售收入3399.24亿元，同比增长26.18%，增速比上年同期上升了10.20个百分点。中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。两乐继续领跑市场，康师付，统一紧随其后，国内娃哈哈、农夫山泉、怡宝、汇源、王老吉位列前五强，健力宝正被逐渐边缘化。 PEST分析 1、政治角度分析 食品饮料行业是“十一五”规划发展的重点行业之一，国家相关政策的支持将为食品饮料行业的发展带来巨大的机遇。针对金融危机的经济萎缩，失业增加等负面影响，宽松的财政政策：减少税收，扩大政府支出（40000亿拉动内需正在实施中），宽松的货币政策目的是增加市场货币供应量，扩大投资与消费。2009年9.5万亿的信贷增长与8%的经济增长率反映高速的信贷增长率并没有带来“完全”的经济拉动效应。随着经济的发展和消费者对于健康的关注度的不断增加，越来越多的消费者追求高品质的健康生活，碳酸饮料的市场逐渐收缩，果汁市场需求增加。行业需求的不断提高，产能的不断扩大，使得产业结构将得到进一步提升和优化，在产销规模继续扩大的同时，饮品不断推陈出新，将衍生更加广阔细分市场空间。一些积极适应消费升级、注重品牌培育、渠道建设与管理绩效持续改进的优势企业将具备更好的发展机会，尤其是对品牌企业的发展更为重要，随着企业规模的扩大和品牌影响力的日益增加，企业需要面对的是全国的消费者和整个社会，企业的一言一行受到了社会各方面的高度关注。 2、经济角度分析 经济角度分析经济环境是指企业营销活动所面临的外部社会经济条件。一个国家或地区的经济运行状况和发展趋势，会直接或间接地对企业营销活动产生影响。2009年中国国内生产总值为335353亿元，比上年增长8.7％。2009年中国社会消费品零售总额实际增长１６．９％，实际增速比上年加快2.1个百分点。2009年中国居民消费价格指数（ＣＰＩ）下降0.7％，其中12月份同比上涨1.9％。这表明09年国内一系列的刺激经济发展的措施还是有效的随着中国经济的发展，GDP增长率维持在8%左右，2008年GDP增长到300670 亿元，同比增

案例分析题

一、试题： 1、牙膏成功的营销经验（10分） 牙膏是日常消费品，按理再中国应当有广阔的市场。可是当某牙膏厂陈厂长走马上任时，全国牙膏库存7亿多支，他们厂也积压了2000多万支。而外地同行的广告牌在杭州大街小巷举目可见，真可谓“兵临城下” 在这种情况下，陈厂长把敏锐的目光投向了儿童市场。他算了一笔账，全国11亿人口就有3亿多儿童。而儿童中患龋齿者更是十之七八。经过一番市场细分,市场潜力显示出来了。如果采用防龋齿,配以国际流行的草莓香料生产，新一代“小白兔”儿童牙膏可谓是“投孩所好”。但要孩子们养成爱刷牙的习惯，还得寓教于乐。于是，该牙膏厂断然买下中央电视台“小喇叭”节目全年广告，“小白兔吃箩卜”的电视广告乐得小朋友合不拢嘴。每逢开学前，“小白兔”包书皮送到了小学生的手里，“六一”还被定为“小白兔”的生日，每年进行一次声势浩大的宣传。就这样，“小白兔”名声大振，每年销售3000多万支，独占全国儿童牙膏销量2/3以上，连续7年被各大商场推荐为“全国最受欢迎的轻工产品”，最近，他们又针对不会刷牙的儿童推出了“小白兔”儿童漱口水，向幼童们献出了一片爱心。 问题分析： （1）小白兔牙膏厂是怎样进行市场细分并选择目标市场的？（5分） (2)从消费心理角度看，小白兔牙膏的广告有什么特色？（5分） 2、在北京市场上有A、B、C三家企业均生产同一种开关。现抽取一组产业用户作样本，要求他们分别就三家企业的产品予以评比打分，评分标准为产品耐用性、产品可靠性、交货可靠性、服务质量四种属性。对每一种属性，将100分分配给三家企业，同时根据四种属性重要程度的不同，也将100分分配给四种属性，评分结果如下表所示。根据市场调查，得知这种开关的平均市场价格为2元。请运用认知价值定价法， 为A企业产品确定一个适宜的销售价格（精确到0.1元），并简述还有什么其它定价方法。 属性及得分产品A 产品B 产品C 重要性权数 产品耐用性 40 40 40 25 产品可靠性 33 34 33 30 交货可靠性 50 25 25 30 服务质量 45 35 20 15

从健力宝看企业战略管理

从健力宝看企业的战略管理 摘要：1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。但1997年后就逐渐衰落。战略的迷失注定了今天健力宝的没落。 关键字：健力宝战略管理 一、企业战略管理的由来 “战略”（Strategy）一词源于军事术语，其涵义是对战争全局作出准确的判断而确定的方略，是“指导战争全局”的艺术。人们将其效果概括为“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”。 二、健力宝的战略分析 （一）环境分析 环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。 根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers)以及竞争者(Rivalry)。这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度

和盈利能力。 （二）饮料行业状况分析 中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。两乐继续领跑市场，康师付，统一紧随其后，国内娃哈哈、农夫山泉、怡宝、汇源、王老吉位列前五强，健力宝正被逐渐边缘化。 （三）SWOT分析 1、SWOT分析法 SWOT分析法是对企业的综合清况进行客观的评价，以使企业能迅速掌握企业竞争势态的系统分析工具。SWOT分别指:S (Strength)优势、W (Weakness)劣势、0 (Opportunity)机会、和T (Threat)威肋。 2、健力宝集团的SWOT分析 优势： 1)品牌优势。健力宝通过16年的艰苦创业，己具有全国性的品牌知名度;健力宝的美誉度也较好。 2)产品优势。健力宝饮品品质好，比起可乐来饮品内涵丰富，质量好。 3)情感优势。健力宝是我国自行发明、生产的产品，以振兴民族工业为己任，且一直与中国体育界风雨同舟，在全国人民心目中具有较大的情感优势。 4)企业实力优势。健力宝集团公司在企业规模、产品开发能力、销售能力等方面与国内同行相比仍然具有一定优势。 劣势

健力宝集团创始人李经纬被判贪污罪获刑15(图)(整理精校版)

健力宝集团创始人李经纬被判贪污罪获刑15年(图)素材汇编 1105 1208 李经纬资料图片。 健力宝“四大老臣”受审现状 11年前，李经纬与“四大老臣”动用超千万元购买个人保险，其个人保费达331万元 李经纬因“脑中风”延迟两年受审，他在法庭上声称已“不记得”买保险的事 本报佛山讯（记者刘艺明通讯员黄志庆）因为“脑中风”，72岁的广东健力宝集团的前董事长兼总经理李经纬在广州珠江医院度过两年，“躲”过了两年前的审判；两年后，他最终接受了审判，并于前天被佛山中院一审以贪污罪判处15年徒刑，并没收个人财产15万元。目前尚未知李经纬是否要上诉。 据透露，李经纬贪污健力宝饮料有限公司资金331.88万元为自己购买保险，而在法庭上，李经纬对于这件发生在11年的陈年旧事声称已经完全“不记得”。 案情： 用公司资金购巨额保险 法院经审理查明，2000年6月，李经纬及同案人杨仕明、黎庆元、阮钜源（均已判刑）、于善福（另案处理）在某次健力宝集团领导班子工作会议上，经研究决定用其下属子公司广东健力宝饮料有限公司的职工福利资金为其5人购买个人商业保险。 6月底，杨仕明安排饮料公司财务部经理梁某在工商银行三水市支行某储蓄所专门开设尾数为999的健力宝饮料公司工会账户，并从饮料公司原有工会账户中转入该账户职工福利资金1300万元，后通过该账户将其中的1141.385万元作为保费转账给三水人保公司。 其中李经纬投保的保费为331.88万元；杨仕明、黎庆元、阮钜源、于善福4人保费分别为187.56万元、200.91万元、229.185万元、191.85万元。 李经纬：

“我不记得保险的事了” “我不记得有没有安排黎元庆为全体职工购买保险的事情了。”庭审时，李经纬曾经以“不记得”来回避罪行。 佛山中院回应说，同案人杨仕明、黎元庆、阮钜源的供述均证实李经纬、于善福曾在2000年初一次集团公司班子例会上决定既为5位老总又为全体职工购买保险，但后因李经纬改变意见而取消为全体职工购买保险的决定。 后来，他们5人在2000年6月的另一次领导班子工作例会上决定用公司的职工福利资金单独为5人购买商业保险，3名同案人的供述相互吻合。 因“脑中风” 审判迟来两年 李经纬是健力宝创始人，正当他要功成身退时，忽然被“脑中风”击垮，随之因涉嫌贪污，被罢免九届全国人大代表的资格。 2015年9月3日，李经纬、杨仕明、黎庆元、阮钜源涉嫌贪污一案开庭审理。第一被告李经纬因病缺席审判。直到今年8月佛山中院决定对其恢复审理。同月29日15时30分，在广州珠江医院审理该案。

案例分析

一、企业介绍 ———艰苦创业1987年，娃哈哈前身—杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退老师，靠14万借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始创业历程：第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩不愿意吃饭的问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始硬起了社会和各级政府的广泛关注。 ———历史转折 1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，依然以8000万元的代价有偿兼并了6万多平方米厂房、2000名员工，并以资不低债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 ———西部之光1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区一名建设，兼并涪陵三家特因企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，已成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，输入雄厚的资金及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业20强。 1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的“火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国成为最大、最强的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。 娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到了党中央、国务院的肯定和赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导先后莅临视察。 ———战略合作1996年，公司以部分固定资产作投入世界五

健力宝品牌的沉浮

健力宝沉浮 1、刑拘 张海 “任何一个成功的企业都有自己独特的人格特征，健力宝就是这样一个已经形成了自己人格的企业。在健力宝的发展历程中，2004年的股权之争只是一个小插曲。什么是金刚，就是它可以伤害别人，但别人却伤害不了它，我觉得这很像健力宝。所以我推荐大家看这本书，虽然它不是最全面的，但至少可以让你知道得更多一些。” 2005年3月23日凌晨三点左右，广州番禺某大型楼盘附属酒店大堂，在花了两个多小时翻阅之后，张海对本书作出了这样的评价。 当时，本书已经进入编辑阶段。由于书中较多涉及对张海主政健力宝期间经营行为的批评，本书责任编辑郭学军先生遂希望能有一些张海本人的正面回应。于是，原本身在深圳的张海连夜赴约。 “这本书的难得之处在于故事的完整性，而且其中又闪耀着思辩的色彩，不枯燥、不浅薄。在看这本书的时候，我就把自己当作一个外人，看别人经营企业的成败得失。单纯从一个做企业的人的角度，书中很多观点是极有启发和借鉴意义的。”对于书中的批评，张海泰然处之，没有提出任何修改要求。

会谈结束后，张海大步流星走出酒店大堂。一直守侯在外的一辆挂着浙江牌照的广本奥德赛，载着张海匆匆驶入茫茫无际的黑暗和夜雨之中。 晚上10点左右，笔者再次致电张海。此前，笔者将当天凌晨与张海的谈话内容整理并传给了郭学军先生。或许是时日渐远离了是非中心，在当天凌晨的谈话中，张海对自己以及对健力宝都有了一些新的认识。郭先生对张海的这种转变非常感兴趣，并希望将张海的一些新观点用在本书的宣传中。 张海在电话里笑声爽朗，丝毫不犹豫就同意了。张海同时还向笔者建议，为了让本书更具权威性，可以考虑让健力宝的历任掌舵人皆出来说一两句话。 这无疑是一个好主意！但操作起来却颇有难度。 事实上，从去年筹划写作本书时起，笔者就多次联系李经纬、张海、祝维沙、李志达、区柱明等历届掌舵人，希望能够面对面采访。但由于众所周知的原因，采访要求往往被“现在还没到说话的时候”或者“没什么好说的”等借口推脱，即便是接受采访的，也往往再三强调“一家之言”、“私下谈谈”。更何况，作为本书的一大特色，在叙述健力宝二十年的沉浮故事的同时，我们更强调对健力宝历史的反思，其间自然就少不了对各位掌舵人经营策略的针砭。显然，要让他们公开出来讲话，绝非易事。 电话里的张海信心百倍，他让笔者给他两天时间，由他去说服李经纬和祝纬