岗位分析分类法的具体操作步骤

?分类法

?排列法

?点数法

?配对比较法

?点数加权法

?工资市场调查

分类法

分类法是排列法的改革，又称归级法。它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。

这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。

（一）分类法的具体操作步骤

1、岗位分析。和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。

2、岗位分类。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。

3、建立等级结构和等级标准。由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。它包括以下三个方面：

（1）确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。

（2）确定基本因素。通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。

（3）确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据，所以它是这一阶段的核心。在实际操作中，一般是从确定最低和最高的等级标准开始的。

4、岗位测平和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就根据这些标准，将工作说明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。

对小企业来说分类法的实施相当简单，若应用到由大量工作人员的大企业，则会变

得很复杂。

（二）分类法的优点

1、比较简单、所需经费、人员和时间也相对较少。这种方法在工作内容不太复杂

的部门，能在较短的时间内得到满意的结果。

2、由于等级标准都参照了制定因素，使其结果比排列法更准确、客观。当出现新

的工作或工作进行变动时，按照等级标准很容易确定其等级。

3、由于等级的数量以及等级与组织结构之间的相应关系在各个工作列等之前已经

确定下来，因此采用分类法分出的等级结构能如实反映组织结构的情况。

4、由于分类法应用起来比较灵活，适应性强，为劳资双方谈判解决争端留有余地。

（三）分类法的缺点

1、由于确定等级标准上的困难，对不同系统的岗位评比存在着相当大的主观性，

从而导致许多难以定论的争议。

2、由于等级标准常常知道分类结果之后才能被确定，从而影响了评定结果，使其

准确度较差。据有关资料介绍，目前欧美及日本等国家的企业一般不再采用分类法。

排列法

排列法是一种最为简单、最易操作的岗位评价方法，也是较早使用的非分析方法之一。排列法是采用非分析和非定量的方法，由评定人员凭着自己判断，不将工作内容分解为组成要素，而只是根据工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定一个工作岗位与其他工作岗位的关系。这种方法主要的优点在于能尽快确立新的工作岗位等级，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施。但由于主观性太强，随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。

（一）排列法的运用步骤

1、岗位分析。由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。

2、选择标准工作岗位。评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。它必须满足两个条件：

（1）必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。（2）必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。

标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。

3、工作岗位排列。在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。因此，如何正确选择标准工作岗位，

对于岗位排列而言是一个关键。只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。总而言之，对工作岗位排列情况的综合判断是复杂的，尤其是很难说某个岗位实际上应该排在与其相邻的岗位之前还是之后。所以，在实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比，那么做出判断就会容易些。事实上，许多岗位处于同等的地位，通过排列建立起来的岗位等级呈金字塔形。

4、岗位定级。按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。

例如：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、F等7个岗位进行评定，结果如下表：

岗位评定表

根据上表的结果可知，被评定的7个岗位的相对价值，按重要性由大到小排列其次序应为A、B、C、D、E、F、G。也就是说依据其重要程度把工作岗位排列成一种等级结构。但为确定某一种工资结构，对这些工作岗位进行定级时应注意，排列法本身并不能对等级划分提供依据，通常还要按照管理上的要求与组织和各层次中的责任相符的等级；排列法本身对工作等级之间的差异程序没有精确的指标，不能成为一种衡量尺度。在实践中不同等级之间的工资级别和标准通常是通过劳资谈判来确定。总之，在任何情况下，都要谨慎的给那些岗位确定起点工资标准，以便在一个适当的工资水平上达成协议。因为工资数一经确定，便成为今后工资管理的基础。

采用这种方法对岗位进行评定时，其最大的优点就是简便易行。一旦标准工作岗位及其相应位置被确定后，排列其他岗位就相对简单。另一个优点是每个岗位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。总之，排列法采用这种直观的方法，对数量不太多的互相联系的工作岗位进行测评往往能得出正确和满意的结果。（二）排列法的不足之处

1、由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。因此难于找到对工作内容都相当熟悉的评定人员。而且评定人员的组成和各自的条件、能力并不是一致的，这势必会影响评定结果的准确程度。

2、由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经验主观的进行评价，缺乏严格的、科学的评判标准，使评价结果弹性大，容易受到其他因素的干扰。

3、由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较

少的中小企业。

为克服这些缺陷，改进排列法的最新办法就是制定某些参考因素。对工作岗位进行排列时，先依据每一因素对工作进行排列，再根据因素排列的平均结果确定工作岗位排列的顺序。虽然这种改进并没有从根本上改变排列的特性，但依据它所建立起来的岗位等级更加精确。

点数法

点数法是对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作值，并据以定出工资等级的一种技术方法。企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。英国、美国等西方国家多采用500点计点法，我国多采用600点计点法；各种因数（工作因素）的百分比也视企业类型而不同。一般来说，美国较为广泛的分配比例是：智能占50%左右；责任占20%左右；体能和工作环境占15%。但近年来随着自动化和技能化的发展，比例有所变动，需要企业根据实际需要进行调整、确定。下面介绍美国的一些纺织企业进行工作评估中，对点数法的运用。

1、工作要素分类。可以把工作绩效按三大要素分类：个人条件、工作类别和环境、工作责任；亦可以分为四大类：智能、责任、体能和工作环境。然后根据需要将三类要素随工种进行划分。取出包括高、中、低三个工资层次的10~15个工种，求出各类要素比重的平均差。例如，在美国纺织业中，个人条件占40%；劳动类别和工作环境占15%；工作责任占30%，据此作为工作值的评价起点（如下图）

工作因素及其分类

2、工作因素分级与点数配置。将工作因素分为5个等级，奖500个点配置于各等级工作要素中（见下图）

工作因素分级和点数配置

在运用点数法时，要力求对评价要素的定义清晰、简明；每一等级的分级界限也要清楚划一。

3、工作定义及分级。企业对每一个工种的工作内容都要有详细具体的规定，并形成文字和说明书，包括应完成的工作，操作机器类型、体力脑力劳动的程度、工作环境、工作潜在危险及劳动保护等，都要明确列出，内容越详尽、具体，分级越少偏差，评价越明确。

4、工作等级与点数配置。根据点数法原则，点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须对不同级别的工作值加以区分。例如，将满分定为500分，将工作值分为10个等份，每等之差均为25分，点数越少者，等级越低。第一等为140分以下；第十等为357点以上，如下表所示：

工作等级的点数分布

对工作要素的分类、分级、评定点数的最终目的，是评定出该项工作完成以后，可以获得多少报酬和工资收入。有两种薪酬收入的分配方式，一种是确定工作等级和点数之后，制定相应的工资率，按级别决定每项工作的工资。还有一种方法是经过市场调查以后，获得市场工资率，然后换算成市场工资率决定每项工作的货币工资额。后一种方法比较先进，也比较合理，但实施起来难度和成本较大。

5、工资市场调查及市场工资率。工资市场调查的直接目的是为雇主确定企业支付雇员工资总额和结构提供参考，间接目的是为了防止企业之间雇员工资收入差异过大，不利于企业间的竞争。据英国的一项调查，约有71%的雇主是通过与别的雇主非正式的交流获得一些比较可靠的收入信息的，由22%的企业对其它企业进行正式的工资问卷调查；由55%的

雇主通过报纸和广告得知可比性的工资信息；还有1/3的企业通过就业调查机构决定企业雇员的工资水平，等等。这说明，企业对雇员的收入分配主要采用，或者参考了市场工资率。

配对比较法

配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。

配对比较法操作示意图

图１

图２

配对比较法职务评价结果的权衡

点数加权法

点数加权法的原理：将职务分解成几个要素，这几个要素是全公司所有职务（个别除外）都包括的。然后，根据公司的业务内容和对不同要素的重视程度，确定这些要素在职务评价过程中所应占的比重。然后将各个要素划分为重要程度或难易度不一的几个等级，各等级赋予不同的点数。这些工作完成之后，即可进行职务评价。在评价某一职务时，确定其包含的各个要素在该要素的全公司等级序列中应处于哪一个等级，属于哪一个等级便取得这一要素所属的这一等级的点数，将所有要素的点数加总便为此职务的应得点数。全公司所有职务的点数都计算出来之后，按点数大小排序，得分最高者即为职务价值最大者，即级别最高者。

点数加权法的步骤是：

（１）评价要素的确定。评价要素是职务价值的构成分子，其选择因企业规律、职务多少、业务活动内容、企业目标等而有所不同。一般来讲，要素的数额在５－１５个左右的情况比较普遍，而尤以１０个上下的最为常见。这些要素大致可分为以下几个方面：

１．职务的复杂程度。包括该职务在知识及技术方面的水平、学历，必要训练及职务学习，必要的职务经验等。

２．肉体上的困难程度。包括执行该职务的能量代谢率，工作姿势，以及温度、湿度、照明、空气污染、噪音等环境条件造成的不愉快感等。

３．精神上的困难程度。包括执行该职务在精神上的紧张程度，视觉器官、听觉器官的集中注意程度及持续时间的长短，工作的繁简程度等。

４．职务的责任。包括对上对下责任的大小，对所负责的设备、原材料、产品等的责任大小程度等。

下表列举了著名的Hay-MSL体系选定的所有岗位共同的９个要素及其相关水平。

Hay-MSL体系

表中1、2和5是高级岗位的关键要素，3、4和5是是其它岗位的重要要素。在岗位评价用到Hay-MSL体系时，要考虑3个特征，即“专有技能”，“解决问题能力”和“责任”。在针对这三项指标进行岗位分析时，要做大量工作，从而对各要素赋值。一般而言，岗位越重要，所给会值越高。

（２）评价要素的定义。要素一旦选定，要将各要素的内容具体地定义下来，使得要素的使用具有内容一致性。这一部还需确定职务评价的要素项目。综合各种资料，可供参考的比较普遍的要素有以下各项：

１．体力劳动负荷量。指执行该职务时的能量代谢率。其定量标准为平均能量代谢率及主体工作的能量代谢率。权数为７。

２．环境条件。指工作场所周围的状态及对工作人员所引起的不愉快感程度。其定量标准为温度、湿度、照明、空气污染、噪声、振动、色彩环境等指标。权数为７。

３．工作危险性。指执行该项工作所伴随的危险性及其后果的伤害程度，包括该项工作引起职业病的可能性。其定量标准为该项工作在过去若干时期内的技术安全统计指标及职业病资料。权数为７。

４．脑力劳动及精神上的负荷量。指在执行该职务规定的工作时，工作人员脑力劳动及精神上的负荷量。其定量标准为工作的单调程度、工作速度、工作要求的精密度、工作要求决策的反应机敏程度、工作要求工作人员注意力的集中程度及持续时间。权数为７。５．职务的复杂性。指职务的复杂程度。其定量标准为该职务牵涉面的广度及深度，要作出决策的问题的类型、多少、困难、程度，在执行该程度中要求作出判断及选择的机敏性、正确性及应变能力。权数为７。

６．业务知识。指与职务有关的必要基础业务知识及执行该职务所必须具备的专业业务知识。其定量标准为有关必要知识的广度及深度。权数为７。

７．知识水平。指执行该职务必要的基础及理论知识，其定量标准为各类正规学校或专题训练班的必须知识。权数为１２。

８．熟练程度。指执行该职务必要技能的熟练程度及该技能的困难程度。其定量标准为一般掌握该项技能达到某一水平所需要熟练时间。权数为１２。

９．业务责任。指执行该项职务所必需的，在管理上及对物与对金钱的责任。其定量标准为该项职务权限所及的范围、发生责任事故后的损失程度。权数为１７。

１０．指导责任。指执行该职务所必需的对下级的指导及监督考查责任。其定量标准为该职务要求的组织能力及指导改进工作的责任大小。权数为１７。

（３）评价要素等级的划定。评价要素等级的划定是根据企业的需要，将每一要素划分成重要性不同等级。这些等级不宜分得太多，以评定职务差异的必要数为限。

（４）评价要素的比重确定。评价要素选定以后，还要确定应赋予各自多大的比重或称权重，其原则是，对公司目标的实现起作用最大的要素被赋予的比重最大，通常的情况是设定全部要素为１００，各要素为百分比表示。

（５）各评价要素等级的点数的配给。这一步是要对第３步所划定的评价等级分配点数。通常情况下，将所有各项评价要素最低级别的点数之和定为１００，用１００乘以要素所点比重即为各要素最低等级的点数。然后可用等差或等比的方式确定各要素其他等级的点数。还可使用变动比率的等比方式。

如下表所列：

公司职务评价要素及其比重、点数分配表

（５）职务评估。前面的步骤仅是工作评价的准备，为工作评价提供了一套依据和标准。在工作评价时，也将被评价职务区分为既定的几个要素，其某一要素处于此要素的标准等级的哪一档上，就依此确定这一职务的这一要素的得分，其他要素亦照此来分，则此职务所有要素之和即为其评价点数。所有职务的评价点数都算出来后，按照分数高低加以排列，做成职务等级表即可。

工资市场调查

工资市场调查是调查临近、工作性质相似，或人力资源相同的企业的雇员工资情况，以便为本企业制定工资表提供参考。其基本步骤为：

（1）调查项目：选出20~30种典型工作，这些工作性质明确、固定，分布在企业各相关部门，具有一定的代表性。

（2）设计调查表格，分为综合性调查和典型性调查两种。综合性表格除了基本工资之外，还包括：红利、加班费、参观费、夜间加班费等辅助工资；养老金、雇员股息、假期规定、医药补助等各种福利和保险待遇。典型调查包括：基本工资、实际收入、工作时间等项目。

（3）将调查标上的资料进行核实、整理、分类、分析。

（4）了解市场工资情况之后，决定本企业薪酬尺度。在各项工作点数确定之后，将调查所得的各项工资总额除以工作点数，即得各项工作的工资率；剔除最高者和最低者，予以平均，即得平均工资率。

下面是一张美国公司常用的市场工资调查表：

市场工资调查表（参考问卷）

贵企业名称：行业：

地址：表格完成日期：

营业内容：题目：

填表人职称：

1、简述贵企业的主要产品或服务

2、就业

雇员总数：

小时工：

纳税工资收入者：

免税工资收入者：

3、一般性工资增长和结构调整

（1）在过去的一年中，企业是否给下列雇员增加了工资？

小时工：________否___________有，数额或%_________日期____________

纳税收入者：________否___________有，数额或%_________日期____________

免税收入者：________否___________有，数额或%_________日期____________ （2）在同一时期，企业是否进行了人员的结构调整？

小时工：________否___________有，数额或%_________日期____________

纳税收入者：________否___________有，数额或%_________日期____________

免税收入者：________否___________有，数额或%_________日期____________ 4、绩效增长

（1）在一段时间内，企业有无用于工资增长的价值增长预算？

小时工：________否___________有，数额或%_________日期____________

纳税收入者：________否___________有，数额或%_________日期____________

免税收入者：________否___________有，数额或%_________日期____________ （2）如果没有，上一时期的薪水增长大约是多少？

小时工：______________数额：______________

纳税收入者：______________数额：______________

免税收入者：______________数额：______________

（3）如果有，大约是多少？

用于绩效用于提升总计

小时工： ________ ________%,_______ _______%,_______ _______%

纳税收入者：_______ ________%,_______ _______%,_______ _______%

免税收入者：_______ ________%,_______ _______%,_______ _______%

(4)当前的预算年是：

从____________到______________时期

5、是否在组织工会？_______是________否

如果在，请列出名称：___________________________________

6、生活费用

给予生活补贴吗？________给_________不给

如果给，当前的数额和范围？_____________________

7、贵企业是否采取成批自动工资升级的方式？________是_______不是

如果时，批数_______频率________数额________

8、贵公司是否采取逐年加薪制度，或者在一个固定的日期给雇员加信？

逐年加薪日期定期加薪日期不定期加薪日期

小时工： _________________ _________________ _______________

纳税收入者：_________________ _________________ _______________

免税收入者：_________________ _________________ _______________

9、工资增长频率

次数每年其他

小时工： ______ _________%_______ ________% _______ _________%

纳税收入者：______ _________%_______ ________% _______ _________%

免税收入者：______ _________%_______ ________% _______ _________%

10、有无别的资料来帮助我们了解贵企业的工资数据？

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岗位分析方法与步骤

岗位分析方法与步骤 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 岗位分析的方法 一、 观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1．直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3．工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

职位分析的方法和步骤

职位分析的方法和步骤

在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。一、问题的根源 每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源： 1．没有职位分析 一些企业从来没有进行过职位分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这样草率的做法，肯定不会的作出符合企业实际情况的岗位职责。2．职位分析没有更新 有些企业也曾经做过职位分析，但"一稿定终身"，企业并没有根据企业的变化来重新进行职位分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。3．缺乏认真的工作态度 一些企业在进行职位分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职位量大，渐渐对职位分析失去了认真的态度。这样就使职位分析职位变得形式化了，并没有真实地反映出职位内容的信息，定出了不符合实际的职位描述和职位资格要求。4．缺乏一定的技术和经验 职位分析并不是一件简单的事务性职位，它要求职位分析人员有一定的专业素质和专业背景。这样工作并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。5．缺乏对职位资格要求的使用

(工作分析)关于工作分析的方法

（工作分析）关于工作分析 的方法

关于工作分析的方法 1、工作分析的作用 工作分析是重要的管理基础工作，阐明工作的任务、职责、及任职条件等内容，作为人员聘任、职位评价、绩效评估、职级设计以及薪资结构设计的基础。帮助改进公司的组织结构和工作系统。 其作用体当下四个方面： 1组织决策过程（包括组织结构、组织计划、组织政策等）； 2工作和设备3设计（包括工作设计、设备4设计、工作方法设计、作业指导书、工作安全、规章制度）； 5人力资源管理（包括人员聘用、选拔、安置、培训、开发、绩效标6准、薪资管理）； 7其它服8务（包括职业咨询、制度教育）。 2、关于工作分析中需要收集的资料类型 3、工作分析的六个导向 工作分析是壹个完成职位描述调查分析的过程，其核心是识别重要的工作行为且将工作分类。 应特别注意区分：员工实际所做的工作和他应负责任之间的区别，以及完成什幺工作和

如何完成这项工作之间的区别。 回答工作做什幺，称为任务导向分析； 回答工作要如何做，称为行为导向分析； 回答任职条件是什幺，称为个人导向分析； 回答工作绩效是什幺，称为目标导向分析； 回答工作环境是什幺，称为条件导向分析； 回答工作责任是什幺，称为责任导向分析。 4、工作分析的主要方法概要： ①问卷调查：问卷设计是壹项非常专业的工作，必须将需要获得的信息转化为简单明确的问题。 通常问卷可分为俩类： 其壹，结构性问卷，仅于设计好的问卷中选勾答案。 其二，非结构性问卷，对设计好的问题作主观的陈述性表达。 问卷法的最大优点是比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。但它的设计比较费工，也不像访谈那样能够面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。 问卷法仍有俩个缺陷，壹是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。 ②观察法：指对工作实况作现场观察且记录有关工作情况。 研究者认为有经验的员工且不总是很了解自己完成工作的方式。许多工作行为已成习惯，干起工作来且未意识到工作程序的细节。 因此，研究者主张采用观察法对工作人员的工作过程进行观察，记录工作行为的各方面

义素分析

走路时着地 无筒鞋靴子袜子走路时不着地 有筒 穿在脚上的东西 A：共有义素[穿在脚上的东西]/[走路时着地][走路时不着地][有筒][无筒] B：归并 3：+[穿在脚上的东西]+[走路时着地]+[有筒] C：结构式：鞋：+[穿在脚上的东西]+[走路时着地]-[有筒] 靴子：+[穿在脚上的东西]+[走路时着地]+[有筒] 袜子：+[穿在脚上的东西]-[走路时着地]+[有筒] male female adult { man woman young { boy girl human A:共有义素5：[human] /[male][female][adult][young] B:归并义素3：+[human]+[male]+[adult] C:列出结构式：man:+[human]+[male]+[adult] Woman:+[human]-[male]+[adult] Boy:+[human]+[male]-[adult] Girl:+[human]-[male]-[adult]

A：共有义素6：[水面][流动][停聚][面积大][面积中][面积小] B：归并 4：[水面]+[流动]+[面积大]+[面积中] C：结构式：海：[水面]+[流动]+[面积大] 上衣-裤子-裙子 上衣：上身穿的衣服 裤子：穿在腰部以下的衣服，有裤腰、裤裆和两条裤腿。 裙子：一种围在腰部以下的服装。 A：共有义素5：[衣服]/[上身][腰部以下=下身][穿][围] B：归并 4个：[衣服]/+[上身]+[穿]+[围] C：结构式：上衣：+[衣服]+[上身]+[穿] 裤子：+[衣服]-[上身]+[穿] 裙子：+[衣服]-[上身]+[围] 师傅—徒弟 师傅：工、商、戏剧等行业中传授技艺的人。 徒弟：跟从师傅学习的人。 改写：工、商、戏剧等行业中学习技艺的人。 A：共有义素4：[人][工、商、戏剧行业][教技艺][学技艺] B：归并义素3：+[人]+[工、商、戏剧行业]+[教技艺] C：结构式：师傅：+[人]+[工、商、戏剧行业]+[教技艺] 徒弟：+[人]+[工、商、戏剧行业]-[教技艺] 热闹：（景象）繁盛活跃。 冷落：不热闹。改写：（景象）不繁盛活跃。 A：共有义素3个：[景象][繁盛活跃][不繁盛活跃] B：归并义素2个：+[景象]+[繁盛活跃] C：结构式：热闹：+[景象]+[繁盛活跃]

职位分析的方法和步骤

职位分析的方法和步骤 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 职务分析的方法 一、观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1．直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3．工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 二、问卷调查法 职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。 国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有： 1．职位分析调查问卷PAQ 职位分析调查问卷是美国普渡大学Purdue University的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 2．阀值特质分析方法TTA 劳普兹Lopez等人在1981年设计了"阈值特质分析"TTA问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。

论述职位分析的基本步骤

论述职位分析的基本步骤 一、职位分析，是指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与其责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识验和技能等信息进行分析,并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式了这些信息描述出来的过程。任何具有一定规模的组织都需要设立一批职位,然后找到合适的人来承担这些职位。职位分析可以帮助一个组织确定某个职位需要承担的合理工作职责和任务以及具备哪些条件的人适合承担这一职位。职位分析的结果通常表现为职位描述和职位规范两类信息,前者回答了一个职位的主要工作职责和任务是什么,后者主要回答应当雇用什么样的人承担这一职位。 职位分析的基本要求是,从工作活动中提炼出对职位来说必要的条件和因素并对其进行系统的概括说明。具体来说,职位分析的过程在于提供以下五个主要方面的信息:①工作职责和工作活动;②职位之间的关系;③工作中使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备;④职位所包括的工作内容的完成方法和程序等;⑤对任职者的资格要求。 二、职位分析的作用 主要包括以下六个方面:①有助于增强人力资源规划的准确性和有效性;②有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排,上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识;③有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位之间的匹配性；④有利于提高人力资源培训和开发工作的有效性与针对性；⑤为组织对员工的绩效评价提供客观的标准；⑥有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性。 职位分析包括以下几个步骤: (1)职位分析的准备。职位分析的准备阶段主要需要完成以下几个方面的工 作:①明确职位分析的目的;②选择和培训职位分析人员;③选择职位分析的方法 和工具;④与组织中的相关成员进行沟通。 (2)职位分析的执行。职位分析的执行阶段就是指运用恰当的职位分析工具 方法和手段实施职位分析工作。 (3)职位信息的分析与整理。职位分析工作不只是对职位信息的简单收集 需要对所收集的信息进行总结、归纳、综合、整理、分析,通过对职位信息的整理 和分析,根据职位分析的目的,分析职位所安排的工作任务的合理性、职位所从事 的工作任务的饱和度、职位工作任务的难易程度以及对职位任职者的资格要求等 并形成分析结果。常见的职位分析结果内容包括职位描述和任职资格条件两大部 分 (4)职位分析结果的运用和修订。职位分析结果的运用和修订阶段是将职位分 析的结果运用于各项人力资源管理实践中,此外,在职位分析工作完成并运用 时间之后,还需要对原来的职位分析结果和实际运行状况进行对比,如果组织结构 发生了变化,职位有所调整,或者工作方法、流程等发生了变化,都需要对职位进 行重新分析并适时加以修订。一般来说,在职位分析完成后半年到一年,就应当对 职位分析的结果进行审查和研究,并根据组织的实际情况作出调整。

岗位分析流程设计

岗位分析流程设计 岗位分析是一种应用系统方法，借助一定的瘦点手机、分析、确定组织中岗位的的定位、岗位目的、岗位职责、管理幅度、工作权限、工作环境、使用工具、任职条件、考核指标等基本因素的过程。 岗位分析工作流程包括前期准备阶段、开展调查和信息收集阶段、分析和处理信息阶段、初稿完成并讨论和审核阶段、修改和终稿完成阶段、审批发布和应用阶段。 （一）准备阶段 准备阶段是岗位分析的第一阶段，主要任务是前期的宣传、沟通、建立合作关系； 成立工作小组，做好计划，分派任务；对小组成员进行有关知识的培训；设计各种问卷。具体工作如下： （1）向有关人员宣传解释岗位分析工作的目的、意义、方法、步骤（具体内容见附件1），以获得相关人员的支持与配合，使工作顺利开展。 （2）成立工作小组并进行任务分工和做好进度安排： 组长（1人）：负责岗位分析工作开展的各项支持、工作的推动、协调、跟 踪和监督。 组员（3人）：通过适当的方法收集与岗位分析相关的各种相关资料；汇总、 分析、概括、归纳手机的信息资料；编写岗位说明书等其他相关工作。 （3）对小组成员就工作分析的目的、意义、方法、步骤、沟通技巧等进行培训 （4）设计出岗位分析调查问卷（见附件2）和访谈提纲（附件3） （二）开展调查和信息收集阶段 调查收集阶段是岗位分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员任职资格等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下：（1）选择信息收集的最适合的方法。信息收集的方法主要有观察法、面谈法、问卷调查法、实践法和关键事件法（其优缺点见附件1），根据其优缺点 选择适合岗位的信息收集方法。 （2）每个人和自己负责部门主管探讨研究部门的功能、部门的架构和岗位的编制，并作记录。 （5）每个人进行自己负责部门岗位信息的收集，包括：下发和回收岗位分析调查问卷；与调查岗位工作人员进行面谈，并形成文字初稿；亲临工作岗位， 观察并记录工作内容、工作方法、使用工具、工作环境、等相关内容。 （三）信息的分析、处理阶段 信息分析处理阶段是岗位分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进入深入全面的分析、提炼和归纳。具体工作如下： （1）分析该岗位在组织价值链中的位置以及所承担的目标，这是组织所赋予的任务。 （2）整理出工作所需要解决的事情，即所有的工作内容、程序、方法 （3）针对工作内容分析完成工作任务的担当者所需要的任职资格 （4）整合信息。通过以上三方面的分析，形成该职位完整的职位信息，达到目标、人、事的完整结合。 （四）编写岗位说明书初稿并讨论审核阶段

岗位分析分类法的具体操作步骤

?分类法 ?排列法 ?点数法 ?配对比较法 ?点数加权法 ?工资市场调查 分类法 分类法是排列法的改革，又称归级法。它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。 这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。 （一）分类法的具体操作步骤 1、岗位分析。和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。 2、岗位分类。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。 3、建立等级结构和等级标准。由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。它包括以下三个方面： （1）确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。 （2）确定基本因素。通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。 （3）确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据，所以它是这一阶段的核心。在实际操作中，一般是从确定最低和最高的等级标准开始的。 4、岗位测平和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就根据这些标准，将工作说明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。 对小企业来说分类法的实施相当简单，若应用到由大量工作人员的大企业，则会变

义素分析法分析“看的方式”语义场

义素分析法分析“看的方式”语义场 摘要：“看的方式”的语义场可以归为同义语义场。通过义素分析的方法，并写出 每个词的基本义的义素表达式，来分析该语义场内的词之间的异同。词不仅有理 性意义还有感性意义，通过感性意义能更好的区别和运用同义词。 关键字：义素分析法，同义词辨析，看的方式 一、义素分析法在同义词辨析中的运用 同义词辨析一直以来都是语言研究的重要方面，不仅是在语言研究，还是在 语言运用中，甚至在语言的教学中都具有特殊的意义。义素分析法是准确描写和 掌握词义的有效方法。词义并不是一个整体，而是有若干层次的结构，义素是构 成词义的最小意义单位。将义素分析法引入对外汉语词汇教学，可以对词义的微 观层面进行准确有效的分析，把词义分割成若干个义素的组合，不仅有利于准确 掌握同义词之间的大同小异，还能提高人们对语言的运用能力，有利于第二语言 学习者在语言学习中理解两个及两个以上抽象的同义词，加深对汉语词汇的理解 和运用。 本文主要通过义素分析法来分析比较“看的方式”的语义场，来说明义素分析 法在同义词比较中的运用。运用义素分析法的表达式来研究“看的意义相同或相近的词”。本文研究的看的方式词有：看、望、顾、瞪、瞥、瞅、盯、窥、伺、瞟、瞰。 二、“看的方式”的语义场义素分析的方法和步骤 1.确立语义场 语义场是通过不同词之间的对比，根据它们词义的共同特点或关系划分出来 的类。同义语义场相当于一些论著中讲的一组广义的同义词（即不包括等义词），它所包括的各个义位间大同小异。所谓的同，表现为基本义相同或者是基本义有 一部分相同。所谓的异，就是附加义不同，或者是基本义有一部分不同，又或是 不只是基本义有一部分不同附加义也不一样。“看的方式”语义场内的词是眼部动 作描写都有“用眼睛看”这一基本义项，因此，这些看的方式词都可以看作是“看” 这个词的同义词。那么“看的方式”就构成了一个眼部动作的同义语义场。根据义 素分析法的分析并通过表达式的比较，可以准确的辨析出同义语义场内各个词之 间的细微区别，有利于第二语言的学习。 2.通过义素的具体对比分析“看的方式：看、望、顾、瞪、瞥、瞅、盯、窥、伺、瞟、瞰”的异同。 这些字从现代汉语词典第七版中查到“看的方式”词的意义如下所示： (1)看： [动] 使视线接触人或物：~书|~电影|~了他一眼。 [动] 观察并加以判断：我~他是个可靠的人l你~这个办法好不好。 [动] 取决于；决定于：这件事能 不能成功全~你了|飞机能否准时起飞，要~天气如何。 [动] 访问；探望：~望|~朋友。 [动] 对待：~待|另眼相~|别拿我当外人~。 [动] 诊治：王大夫把我的病~好了。照料：照~l衣帽自~。 [动] 用在表示动作或变化的词或词组前面，表示预见到某 种变化趋势，或者提醒对方注意可能发生或将要发生的某种不好的事情或情况： 行情~涨|别跑！~摔着！|~饭快凉了，快吃吧。 [助] 用在动词或动词结构后面， 表示试一试（前面的动词常用重叠式）：想想~I找找~|等一等~l评评理~先做几 天~。 (2)望： [动] 向远处看：登山远~|一~无际的稻田。观看；察看：~风！观~|~ 闻问切。探望：拜~|看~。盼望；希望①：~子成龙l~准时到会。盼头；希望②：

岗位分析的流程与方法

岗位分析的流程与方法 课程背景 为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？ 为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？ 为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？ 为什么企业进行了多年的绩效考核却还是没有进入角色？ 为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？ 为什么…………..？ 对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，如何建立一套系统性的人力资源管理解决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫切需要研究和解决的重大课题。 课程特色 通过楚天老师十余年成功运作优秀企业人力资源管理的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。楚天老师以改善人力资源管理职业化程度为己任，会无私的奉献大量的极具参考价值的实践资料，例如，经典的职位管理制度，组织结构设计操作手册，组织结构设计模板，工作说明书动词库，任职资格管理制度，素质词典，定岗定编的原理与操作，绩效管理制度，员工绩效考核制度，KPI指标库，绩效案例库，薪酬的工作评价操作手册及薪酬设计工具等等，确保学员能够操作！ 课程内容 第一部分：组织结构、岗位设计与分析 一、人力资源战略管理与人力资本增值（道与术） ☆案例：某高科技企业的人才战略与实施 1、人力资源管理的系统平台 ☆案例分享：企业人力资源管理部门的组织建设，矩阵式的运作结构是人力资源战略得以执行的重要保障。 2、中国企业所面临的关键问题 ☆问题讨论：人力资本与财务资本的速度之争？究竟什么才是企业核心竞争力？企业家的应该管什么？管理者应该管什么？ 二、组织结构与岗位设计（原则与方法） 1、组织设计的基本原则 ☆案例分析：组织设计与业务流程的关系，华为2009年十大管理核心词“端到端”； ☆问题讨论：职能型组织与流程型组织的区别？ 2、组织设计的指导手册与设计模板 ☆问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？——责权利的效率。 ☆案例分析：某大型国企的组织结构调整设计与实施。 3、岗位设计方法论：业务流程的优化与重整 三、岗位分析（流程与方法） 1、工作分析总体流程实施流程? 2、工作系统的研究——标准化的效率 3、“胜任能力”的考量——建立任职资格体系的初衷

简述义素分析法

龙源期刊网 https://www.docsj.com/doc/384432792.html, 简述义素分析法 作者：谷亚男何钰卿高美姣 来源：《丝绸之路》2013年第12期 [摘要]义素分析法是语言学中的一种研究方法。本文从义素的角度对杨伯峻《论语译注》中的“君子”一词进行详尽分析，以此来说明义素分析方法。 [关键词]义素；义素分析法；《论语译注》 [中图分类号]I045 [文献标识码]A [文章编号]1005-3115（2013）12-0041-02 义素是构成词义的最小意义单位，也就是词义的区别特征，所以又叫词的语义成分或语义特征。 认识一个事物往往从它的形态、特点、构成、功用、性质等多方面来考虑，我们用一些词来反映事物的基本特征和属性，而这些词就构成了该事物的基本要素。“在这些要素的基础上就能概括出指称这一事物的词的词义。这样的要素就称为义素。”通过运用众多聚合的义素来研究某个问题的方法，就是义素分析法。 现代语言学的总体目标是对语言学进行科学分析，义素分析法可以说是索绪尔结构语言学思想在语义研究中的具体运用，是人们对语义进行科学分析的一种有益尝试，所作分析具有很强的操作性。作为一种分析方法，结构语义学模式较之传统的义项分析和词义描写表述更科学、描写更细致，它能清楚简明地说明词义的结构、词义之间的异同以及词义之间的各种联系，有助于人们学习和掌握，也有利于词义研究和描写。 总之，运用义素分析法，在词汇学领域中有助于对词汇进行更加科学的释义，还有益于同义词、反义词辨析。在语法学领域，我们可以从词语的基本义素角度更加科学地阐释歧义句的原理；还有人从文学的角度，运用义素分析方法去分析文学作品中的人物形象、思想感情等方面。所以，义素分析法的研究范围很广泛。 《论语》是儒家经典著作之一。笔者仅以《论语译注》（杨伯峻）中的“君子”一词为例，具体阐释义素分析法的具体运用。《论语译注》中的“君子”共出现了107次，而每次出现在不同的语境中，其含义也不同。 义素分析法不仅仅是根据词的词汇意义总结概括出来的，还得把词放在具体的语境中去理解，依据不同的语境可以总结出不同的义素。例如在《论语译注》（杨伯峻）中的“君子”： 所以，在不同的语境中，“君子”的义素是不同的。

(岗位分析)常用岗位分析方法分析

（岗位分析）常用岗位分析 方法分析

常用岗位分析方法分析 当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后，实施就成为重中之重，而实施过程中采用的方法又是实施成败的关键。同样的于岗位分析过程中，根据目标、岗位特点、实际条件等选择采取合适的分析方法也就成为了关键。 目前岗位分析的方法有很多种，这里只讨论几种比较常用的方法。 1、访谈法 访谈是访谈人员就某壹岗位和访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；和该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，壹般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；壹般访谈、深度访谈；群体访谈：壹般座谈、团体焦点访谈。 进行访谈时要坚持的原则有： 1）明确面谈的意义 2）建立融洽的气氛 3）准备完整的问题表格 4）要求按工作重要性程度排列 5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。 麦考米克于1979年提出了面谈法的壹些标准，它们是： 1）所提问题要和职位分析的目的有关； 2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

其优点是能够得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。因此，访谈法壹般不能单独使用，最好和其他方法配合使用。此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。 该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。2、问卷调查法 问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计壹套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型俩种。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：①提问要准确；②问卷表格要精炼；③语言通俗易懂，问题不可模棱俩可；④问卷表前面要有指导语；⑤引进被调查人兴趣的问题放于前面，问题排列要有逻辑。 问卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先要拟订壹套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，若不可行，则可弹性调整。 (1)问卷发放 进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，且清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。

义素和语义场

义素和语义场 一、语义结构和义素 （一）语义结构 （二）义素： 义素是词义的最小的语义构成成分，又叫语义特征，指导书P104。 二、义素分析法： 现代语义为了研究意义的微观领域，采用义素分析法来分析意义，把音位学中区别性特征的原理用到语义学中，就产生了义素分析 （一）语义成分的最小单位 1、内涵： 义素分析使语义研究方法更加科学化，在一定程度上摆脱了传统语义学的主观性和随意性。由于意义本身的复杂性，一种语言中的语义要素比音位的区别特征复杂得多，义素分折法迄今仍处于探索中。 一个意义（即义位）分解为更小的语义成分就是义素，它们是语义的微观层次。因此，义素不是自然语言的单位，而是理论上分析出来的语义单位。我们可以借用自然语言来描写这些语义特征，但无论在语言体系中还是在言语活动中，它们都是无法直接观察到的，义素的组合才能体现出自然语言的语义，才是现实的语义。义素分析就是把语义分割成最小的对立成分，从而描述语义的相互关系。 比较提取 比如亲属称谓词，大概可以分析出父系还是母系、直系还是旁系、辈分、长幼、特别等语义特征，例如： [+男性+直系亲属+长辈]—“父亲” 儿子[+男][-长辈][+直系亲属]侄子[+男][-直系亲属] 女儿[-男][-长辈][+直系亲属]

“父亲”这个词就是这三个义素的集合，只要改变三个义素中的任何一个，意义就会发生变化。比如： [+女性+直系亲属+长辈]→“母亲” [+男性+直系亲属+晚辈]→“儿子” [+男性+旁系亲属+长辈]→是英语中的uncle（汉语没有表示这个意义的词）汉语表示这类亲属关系意义的词比英语复杂得多，有“叔叔、伯伯、姑父、舅父、姨父”等。它们之间的差别只要增加新的义素就能够加以区别。即： 叔叔[+男性+旁系亲戚+长辈+父方—兄长] 舅父[+男性+旁系亲属+长辈—父方+母方兄弟] 姨妈[—男性+旁系亲属+长辈—父方—母方兄弟] 用“+”、‘—’两个符号可以省用一些相互对立的义素，比如[—父方]=[+母方]，[—兄长]=[+递辈]，[—母方兄弟]=[+母方姐妹]等。 取相对地位，较高的用“+”列出提取公用式 2、义素分株的具体步骤 第一步，运用对比的方法，把一组在意义上有某些共同性的词放在一起进行比较把它们之间共同的语义特征提取出来，以“男人、女人、男孩、女孩”一组词为例：男人[+人+男性+成年] 女人[+人+女性+成年] 男孩[+人+男性+年幼] 女孩[+人+女性+年幼] 第一步是运用对立关系将词义分割成最小的对立成分，从而描写语义的相互关系，所谓对立就是非此即彼（+或—），比如“男性”的对立而是“女性”，那么[男性]就是“女性”；“成年”的对立面是“年幼”就用[-成年]表示。比如前面的四个词按第一步得出了五个义素，现在只需三个就够了：[±人]、[±男性]、[±成年]。即： 男人[+人+男性+成年] 女人[+人-男性+成年] 男孩[+人+男性-成年] 女孩[+人-男性-成年]

(岗位分析)某公司职位岗位分析的方法及步骤

（岗位分析）某公司职位岗位分析的方法及步骤

公司职位分析的方法及步骤 于我国，当下的大多数企业均施行了岗位责任制。于许多企业中，你均能够查阅到厚厚的壹本岗位责任手册，于手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的壹个提高，但就现实情况而言，于多数企业里，岗位责任手册只是壹套形式上的文件，且没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 职务分析的方法 壹、观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，且通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1．直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以壹天为壹个周期，职位分析人员能够壹整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法

有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要于每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须于年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3．工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，仍有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员能够让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 于使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，能够使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，且且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 二、问卷调查法 职位分析人员首先要拟订壹套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷壹定要设计得完整、科学、合理。 国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷

岗位分析方法与操作实务课件

人力资源管理成熟度达标 系列指导手册之一 岗位分析方法与操作实务

人力资源管理成熟度达标系列指导手册岗位分析方法与操作实务 目录

引言 在开始本手册的内容之前，我们来看一个小故事： 一天大脑和手就工作上的事进行交谈，下面是他们的谈话内容： 大脑说：最近事情比较多，一直没有关注你们，工作上有什么问题没有啊？ 手听后，苦笑着说：最近我被搞得焦头烂额，一堆问题。 大脑说：说来听听，我们一起解决。 手说：让我感觉最辛苦的是：什么脏活、累活都是我们首当其冲，我们的工作量实在太多，我们的人手太少，完成任务实在很难。 大脑听后，说：就这点儿问题？还有其它的吗？ 手说：当然，以前活少的时候左右手相安无事，但是活一多，他们就整天争吵。右手说自己太辛苦，而左手没有什么事情做，整天清闲；左手说不是我不做，而是没有安排他能做的事情让他做。我都快被吵死了。 还有…… 大脑听后，也苦无办法。

第一部分岗位分析概述 任何组织都是由许多岗位构成的，组织战略目标的实现需要所有员工的共同努力，任何一个人单独完成组织的目标都是不现实的。 每个人在组织中的主要职责是什么？同其他的员工之间的关系怎样？任务完成的衡量标准是什么？对不同的员工采取何种方式激励？这些问题都是组织目标实现过程中会出现的，为了避免这些问题的出现，我们就必须从最基本的岗位分析做起。 1、岗位分析的概念 岗位分析，又称为工作分析、职位分析或者职务分析，它是指对企业各类岗位的标识、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等信息所进行的系统分析和研究。 岗位分析的内容主要包括两个部分： ●岗位描述，指岗位的内涵，也就是系统地表述岗位自身的特点。 ●任职资格，是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技 能与能力要求。

(岗位分析)常用岗位分析方法分析

常用岗位分析方法分析 当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后，实施就成为重中之重，而实施过程中采用的方法又是实施成败的关键。同样的在岗位分析过程中，根据目标、岗位特点、实际条件等选择采取合适的分析方法也就成为了关键。 目前岗位分析的方法有很多种，这里只讨论几种比较常用的方法。 1、访谈法 访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈；群体访谈：一般座谈、团体焦点访谈。 进行访谈时要坚持的原则有： 1）明确面谈的意义 2）建立融洽的气氛 3）准备完整的问题表格 4）要求按工作重要性程度排列 5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。 麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是： 1）所提问题要和职位分析的目的有关； 2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。 其优点是可以得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自

身利益考虑而导致信息失真。因此，访谈法一般不能单独使用，最好与其他方法配合使用。此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。 该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。 2、问卷调查法 问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型两种。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：①提问要准确；②问卷表格要精炼；③语言通俗易懂，问题不可模棱两可；④问卷表前面要有指导语；⑤引进被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。 问卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，若不可行，则可弹性调整。 (1)问卷发放 进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。 (2)填答期间 虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。 (3)问卷回收及整理 对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集之正确性。 如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则工作分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书之撰写。 (4)工作分析成果

(岗位分析)职务分析的实施步骤

职务分析的实施步骤 职务分析一般由以下四个要素组成： 1 ?明确的分析方法： A. 对各种工作信息的提取方法 B. 对信息的详细分析处理方法 C. 对各职务分析要素的确切界定 D. 对职务分析过程中各种表格的设计方法 2 ?职务分析所要分析评价的职务 3 ?可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序 4.有效的沟通体系 职务分析实际上是通过以上四要素对各个职务（工作）的描述、分析及评价的过程 这一过程的实施是由以下若干步骤组成的： 步骤一：确定职务分析的目的 步骤二：确定职务分析的程序 步骤三：建立有效的沟通体系 步骤四：调查组织特性 步骤五：收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书 步骤六：进行工作评价 步骤一：确定职务分析的目的 这一步骤是职务分析管理方面的工作中十分重要的一项内容。具体来说职务分析一般有如下几种目的： ?工作描述

?工作设计和再设计?工作比较及薪酬设定 这是职务分析的主要目的之一。大多数薪酬系统都是基于工作权重体系的，而职务分析正是用于分析、表达这一权重体系的。 ?人员甄选录用 组织进行职务分析以获取有关职务的任职资格信息：所需知识技能、社会交往能力等等。这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。 ?制定培训计划 通过职务分析确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，从而大大降低人力资源培训与发展费用。 ?工作绩效评价 职务分析所得到的职务说明书可以明确表达组织对其人员的绩效要求。通过职务说明书工作者能明确了解自己工作的职责、内容、目的、合格的标准等等信息，同时这些信息也是组织进行绩效考核的重要标准。 ?人力资源开发 工作者往往会注重自我工作能力的培养与发展，职务分析得到的有关信息正是组织中个人发展的目标及检验标准。职务分析是职业咨询与人事计划的基础。 ?进行组织内部分析 职务分析所得结果可以说明组织中各个职务的权责关系、信息流动方向等等，这些信息是我们分析、解决组织内部问题的第一手资料。 在确定职务分析的目的这一阶段，应当注意的是职务分析的目的与职务分析过程中所要调查、收集的信息内容是密切相关的。 步骤二：确定职务分析的程序 一般的职务分析程序包括以下几方面内容： ?职务分析活动开展前的决策 这方面内容涵盖了前面提到的职务分析的管理方面和设计方面的大部分工作。它包 括： A建立职务分析小组