岗位分析流程与方法
岗位分析流程与方法
如组织存在战略传递的渠道不通畅、组织设立的标准不统一、流程的处理上效率不高、岗位设置时考虑不全面、管理人员的层级不明朗，员工存在对岗位设置和职责不清楚、对要求的工作效果不清晰、对自己岗位的定位不明确、对自己的职业通道不清晰、对岗位的考核指标不明确则应进行岗位分析，组织人力资源部刚组建或变革是进行岗位分析的最佳时期。
岗位分析流程一般为：准备工作--收集资料—分析资料—撰写岗位说明书。
一、准备阶段
1、建立岗位分析项目小组
岗位分析项目小组，必须由总经理挂帅任组长，人力资源部负责人任副组长，各部门负责人任组员，明确各自的职责，确定分析活动的流程、方法、进度，以保证分析活动顺利完成。值得注意的是组织必须保证项目小组人员活动的独立性，不受到外部干扰。
2、了解公司战略、流程
岗位分析及岗位说明书的编写与企业战略、流程息息相关，岗位分析的，目的是把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员必须对它们有深刻的理解。
3、选择被分析部门及岗位
为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位，如销售部、人力资源部、研发部相关岗位等。
4、选择信息来源，设计调查问卷或访谈提纲
信息来源包括：公司组织结构图、流程图、制度等书面文件；岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，；《职业名称辞典》等参考资料。在收集整理信息时应注意：不同来源的信息差别；应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见；应结合实际，不可照抄照搬。根据信息来源设计调查问卷或访谈提纲。
5、在进行收集前，人力资源部要向项目小组成员及有关人员宣传解释岗位分析工作的目的、意义、方法、步骤，以获得相关人员的支持与配合，使工作顺利开展。同时对项目小组成员进行沟通技巧、纪律等方面的培训，以确保能够胜任工作。
二、收集资料
收集资料是很重要的一环，需要收集的资料包括岗位名称、工作职责、所对应的流程、工作环境、做好职责的客观条件、主观条件、关键绩效指标等。收集的资料应该能够回答下列问题：
1、岗位基本信息：岗位名称是什么？
2、上下级汇报情况？
3、岗位存在的目的及意义是什么？
4、岗位职责是什么？该岗位的核心职责是什么？依据岗位职责所对应的流程是什么？
5、做好该岗位的标准（即工作成果）是什么？如做不好，承担责任的形式是什么？
6、做好该岗位的客观条件（知识、技能、心理、身体、证书、特殊要求等）是什么？做好该岗位的客观条件（人、财、物的要求）是什么？
7、该岗位具有什么样的决策权？
8、该岗位的晋升渠道是什么？
9、该岗位应该遵循什么样的制度？
岗位分析一般才有从战略、流程入手或从现有岗位入手；
从战略、流程入手：首先我们收集到公司战略、组织结构图、流程、制度等文件。如对人力资源部进行岗位分析，人力资源部的使命和定位是什么？人力资源规划是什么？人力资源部有哪些职责？设置了哪些岗位？各岗位之间的流程是否舒畅？做好各岗位的客观条件和主观条件是什么等。
从现有岗位入手：收集资料方法优缺点比较：
通用性岗位一般采用访谈法、实践法、调查问卷法相结合；中高层管理岗位、专业性岗位一般采用访谈法和调查问卷法。
项目小组成员必须用按照方案要求收集岗位的全部信息，如中途遇到什么问题，须及时向项目组长反馈，以便协调，保证按计划完成。
三、分析资料
资料汇总、整理后，由项目小组成员分析该岗位在组织中存在的价值是什么？所承担的目标是什么？职责什么？所对应的流程是什么？做好的标准是什么？做好的客观条件是什么？主观条件是什么？关键业绩指标是什么等，通过分析，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。
四、撰写岗位说明书
撰写岗位说明书的步骤：
1、先由项目小组成员或岗位担当者编制“岗位说明书”初稿，并经项目小组讨论审核，确保完整无误。
2、人力资源部将初稿通过复印、电子邮件等有效方式发给该岗位的担当者、直接上级确认职责是否完善，并征求建议。
3、根据反馈建议对岗位说明书进行修改，形成标准版岗位说明书，并经项目小组成员审核通过。
4、人力资源部将标准版岗位说明书送总经理审批。
5、将审批的岗位说明书后发布，并予以执行。
岗位分析方法与步骤
岗位分析方法与步骤 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 岗位分析的方法 一、 观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1．直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3．工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
实验：业务流程分析
学生实验报告
②交班人或接班人向顾客解释，交班人将营业款、卡等放入钱袋，退出自己的密码，分类装订所有单据，对所有银行POS终端机进行结帐； ③收银台贵重用品一一清点、交接； ④接班人放好钱、物，输入自己的密码，核对操作员工号后立即收银。 三、营业后 1．收银柜长根据顾客滞留情况逐步安排收银机停止收款。 2．收银员按规定程序退出收银状态，关机，锁好收银章及办公用品，交出钥匙，罩好收银机罩。严禁不正当关机。 3．收银结束时，将“暂停服务”牌挂出，并将垃圾清理到指定地点。 4．拿好备用金、营业款及各类单据到指定地点清点数量及登记帐目，金额较大时（超过2万元）须请防损员护卫。 5．按商场规定的金额留存备用金，把备用金和上交款分类装入不同的收银专用袋，锁入保险柜中。6．收银员按规定格式填写销货款回单，要求字迹工整清晰，不得涂改。 3.流程文字描述 第一步：顾客所购商品送至收银台之后，拿起条码扫描枪对准商品外包装上的条码图案，对商品信息进行扫描、读取； 第二步：电脑显示屏将显示出此商品的所有资料信息，如条码、商品名称、货号、零售价、购买数量等；如果此商品参与打折或参与积分活动，小财迷收银系统会自动计算此商品的折扣率以及折扣后金额； 第三步：一款商品读取完毕，接着以同样方式对下一款商品进行条形码扫描读取； 第四步：收银系统软件自动计算出所有购买商品的价格总额； 第五步：对持有会员卡的顾客，收银员需在小财迷前台输入顾客的会员卡卡号，接下来将能查看到顾客的姓名、会员卡余额以及所享受折扣率，根据折扣后金额收取顾客资金。 第六步：收银员收取顾客现金，根据收银系统提示进行找零等活动；使用刷卡机让信用卡购物用户进行刷卡消费。 第七步：使用小票打印机打印顾客的购物发票。
职位分析的方法和步骤
职位分析的方法和步骤
在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。一、问题的根源 每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源： 1．没有职位分析 一些企业从来没有进行过职位分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这样草率的做法，肯定不会的作出符合企业实际情况的岗位职责。2．职位分析没有更新 有些企业也曾经做过职位分析，但"一稿定终身"，企业并没有根据企业的变化来重新进行职位分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。3．缺乏认真的工作态度 一些企业在进行职位分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职位量大，渐渐对职位分析失去了认真的态度。这样就使职位分析职位变得形式化了，并没有真实地反映出职位内容的信息，定出了不符合实际的职位描述和职位资格要求。4．缺乏一定的技术和经验 职位分析并不是一件简单的事务性职位，它要求职位分析人员有一定的专业素质和专业背景。这样工作并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。5．缺乏对职位资格要求的使用
(工作分析)关于工作分析的方法
（工作分析）关于工作分析 的方法
关于工作分析的方法 1、工作分析的作用 工作分析是重要的管理基础工作，阐明工作的任务、职责、及任职条件等内容，作为人员聘任、职位评价、绩效评估、职级设计以及薪资结构设计的基础。帮助改进公司的组织结构和工作系统。 其作用体当下四个方面： 1组织决策过程（包括组织结构、组织计划、组织政策等）； 2工作和设备3设计（包括工作设计、设备4设计、工作方法设计、作业指导书、工作安全、规章制度）； 5人力资源管理（包括人员聘用、选拔、安置、培训、开发、绩效标6准、薪资管理）； 7其它服8务（包括职业咨询、制度教育）。 2、关于工作分析中需要收集的资料类型 3、工作分析的六个导向 工作分析是壹个完成职位描述调查分析的过程，其核心是识别重要的工作行为且将工作分类。 应特别注意区分：员工实际所做的工作和他应负责任之间的区别，以及完成什幺工作和
如何完成这项工作之间的区别。 回答工作做什幺，称为任务导向分析； 回答工作要如何做，称为行为导向分析； 回答任职条件是什幺，称为个人导向分析； 回答工作绩效是什幺，称为目标导向分析； 回答工作环境是什幺，称为条件导向分析； 回答工作责任是什幺，称为责任导向分析。 4、工作分析的主要方法概要： ①问卷调查：问卷设计是壹项非常专业的工作，必须将需要获得的信息转化为简单明确的问题。 通常问卷可分为俩类： 其壹，结构性问卷，仅于设计好的问卷中选勾答案。 其二，非结构性问卷，对设计好的问题作主观的陈述性表达。 问卷法的最大优点是比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。但它的设计比较费工，也不像访谈那样能够面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。 问卷法仍有俩个缺陷，壹是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。 ②观察法：指对工作实况作现场观察且记录有关工作情况。 研究者认为有经验的员工且不总是很了解自己完成工作的方式。许多工作行为已成习惯，干起工作来且未意识到工作程序的细节。 因此，研究者主张采用观察法对工作人员的工作过程进行观察，记录工作行为的各方面
不良事件报告流程图
不良事件报告流程图 Lele was written in 2021
附件：1、医院医疗安全不良事件报告流程不良事件报告流程
附件：2、医院医疗安全不良事件报告表 XX医院医疗安全(不良)事件报告表报告日期：年月日时分 事件发生日期：年月日时分
患者辨识事件：诊疗过程中的患者或身体部位错误（不包括手术患者或部位错误）。 检验病理放射等技术诊查中，丢失或弄错标本、拍错部位、配错 血；漏报、错报、迟报结果等引起的不良事件 手术事件：手术治疗中开错部位、摘错器官、遗留异物在患者体内的事件。 麻醉事件：麻醉方式、部位、药品剂量错误,麻醉过程中不认真观 察病情变化。 医疗处置事件：诊断、治疗、技术操作不当等引起的不良事件。烧、烫伤事件：治疗或手术后发生烧、烫伤。 呼吸机事件：呼吸机使用相关不良事件。 管路事件：如管路滑脱、自拔事件。 输血事件：医嘱开具、备血、传送及输血不当引起的相关不良事件。 针扎事件：包括针刺、锐器刺伤等不良事件；特殊药品管理事件：患者在院内自行服用或注射管制药品； 医疗设备事件：设备故障导致的不良事件。 院内感染相关事件：可疑感染暴发事件。 跌倒事件：因意外跌至地面或其它平面。 公共设施事件：医院建筑、通道、其它工作物、有害物质外泄等相关事件。 治安事件：如偷窃、骚扰、侵犯、暴力事件。 伤害事件：如言语冲突、身体攻击、自伤等事件。 患者不满：患者或家属对工作人员不满。 非预期事件：非预期重返ICU或延长住院时间。 患者约束事件：不适当约束或执行合理约束导致的不良事件。医疗沟通事件：因医疗信息沟通过程或沟通信息失真导致的不良事件，包括检验、检查结果判读错误或沟通不良。 不作为事件：医疗护理工作中已
企业业务流程调查报告
企业业务流程调查报告 信息和前瞻性信息为主的信息，但目前的会计业务流程并不能满足上述要求。因此，用信息技术彻底地重新设计会计业务流程，是满足企业内外会计信息使用者的需求，提高企业核心竞争力的重要研究议题。 一、传统的会计业务流程及其缺陷 传统的会计信息系统需经过一系列顺序的循环活动，会计核算严格按照“填制凭证一登记账簿一编制报表”的顺序，一层层地进行。这种会计流程虽然在内部牵制方面能发挥一定的作用，但是会延长时间，降低会计报告的及时性，且使得会计信息内容单一化。时下流行的电算化会计信息系统虽然替代了手工操作，但财务会计流程自动化仅仅是手工财会工作的翻版，并未改变传统会计信息系统结构的本质。大部分电算化商品软件一般将会计系统分解为原材料核算子系统、工资核算子系统、销售核算子系统、固定资产核算子系统、成本核算子系统、账务处理子系统、报表编制子系统等相对独立的模块，各模块下再进行细分，形成一个名副其实的“金字塔”式结构。因此各核算子系统之间彼此分割，成为一个个独立的信息孤岛，会计数据传输往往是滞后的、零散的。这种财务会计流程并没有改变传统会计信息系统结构的本质，也没有消除其缺陷。 1。难以满足管理需要。财务部门只是记录经济业务的资金流信息，并不采集业务活动的全部数据，同一经济业务的相关数据被分别
保存在财会人员和非财会人员手中，财务人员手中只有描述业务事件的子集数据也这样忽略了大量管理信息，导致会计信息系统与其他系统数据有可能不一致或信息隔阂和信息重复。 2。无法满足实时控制的需要。传统会计信息系统所反映的资金流信息往往滞后于物流信息，财务账和财务报告不是当前时点的余额，以至于企业元法从效益角度上对经营生产活动进行实时控制。会计数据通常是在业务发生后采集，会计数据加工是将滞后采集的数掘进行排序、过账、汇总、对账等。财务报告不能直接利用，必须经过若干后台加工才能提交到使用者手中。在经济环境瞬息万变的今日，信息的实时性决定了它的有效性和控制力度，会计信息的滞后性不能使管理者从会计信息系统中得到所需的信息，降低了会计信息的相关性，失去了其应有的价值。不管是手工的会计业务流程还是这种会计电算化方式的会计信息系统，其实质仍然是事后算账，并没有充分发挥网络的优势，无法支持事前支持、事中控制、事后分析。 二、将流程再造思路应用于会计信息系统 （一）关于业务流程再造 “业务流程再造”（BPR）是美国的MichaelHammer于1990年提出的。它的内涵是指基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的、企业组织工作流程及相关活动，它突破了传统劳动分工理论的思想体系，强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”，为企业经营管理提出了全新的思路。福特公司北美财务部门通过BPR重建其付款程序，以减少间接费用和管理费用是最典型的例
职位分析的方法和步骤
职位分析的方法和步骤 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 职务分析的方法 一、观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1．直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3．工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 二、问卷调查法 职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。 国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有： 1．职位分析调查问卷PAQ 职位分析调查问卷是美国普渡大学Purdue University的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 2．阀值特质分析方法TTA 劳普兹Lopez等人在1981年设计了"阈值特质分析"TTA问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。
论述职位分析的基本步骤
论述职位分析的基本步骤 一、职位分析，是指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与其责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识验和技能等信息进行分析,并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式了这些信息描述出来的过程。任何具有一定规模的组织都需要设立一批职位,然后找到合适的人来承担这些职位。职位分析可以帮助一个组织确定某个职位需要承担的合理工作职责和任务以及具备哪些条件的人适合承担这一职位。职位分析的结果通常表现为职位描述和职位规范两类信息,前者回答了一个职位的主要工作职责和任务是什么,后者主要回答应当雇用什么样的人承担这一职位。 职位分析的基本要求是,从工作活动中提炼出对职位来说必要的条件和因素并对其进行系统的概括说明。具体来说,职位分析的过程在于提供以下五个主要方面的信息:①工作职责和工作活动;②职位之间的关系;③工作中使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备;④职位所包括的工作内容的完成方法和程序等;⑤对任职者的资格要求。 二、职位分析的作用 主要包括以下六个方面:①有助于增强人力资源规划的准确性和有效性;②有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排,上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识;③有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位之间的匹配性；④有利于提高人力资源培训和开发工作的有效性与针对性；⑤为组织对员工的绩效评价提供客观的标准；⑥有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性。 职位分析包括以下几个步骤: (1)职位分析的准备。职位分析的准备阶段主要需要完成以下几个方面的工 作:①明确职位分析的目的;②选择和培训职位分析人员;③选择职位分析的方法 和工具;④与组织中的相关成员进行沟通。 (2)职位分析的执行。职位分析的执行阶段就是指运用恰当的职位分析工具 方法和手段实施职位分析工作。 (3)职位信息的分析与整理。职位分析工作不只是对职位信息的简单收集 需要对所收集的信息进行总结、归纳、综合、整理、分析,通过对职位信息的整理 和分析,根据职位分析的目的,分析职位所安排的工作任务的合理性、职位所从事 的工作任务的饱和度、职位工作任务的难易程度以及对职位任职者的资格要求等 并形成分析结果。常见的职位分析结果内容包括职位描述和任职资格条件两大部 分 (4)职位分析结果的运用和修订。职位分析结果的运用和修订阶段是将职位分 析的结果运用于各项人力资源管理实践中,此外,在职位分析工作完成并运用 时间之后,还需要对原来的职位分析结果和实际运行状况进行对比,如果组织结构 发生了变化,职位有所调整,或者工作方法、流程等发生了变化,都需要对职位进 行重新分析并适时加以修订。一般来说,在职位分析完成后半年到一年,就应当对 职位分析的结果进行审查和研究,并根据组织的实际情况作出调整。
岗位分析分类法的具体操作步骤
?分类法 ?排列法 ?点数法 ?配对比较法 ?点数加权法 ?工资市场调查 分类法 分类法是排列法的改革，又称归级法。它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。 这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。 （一）分类法的具体操作步骤 1、岗位分析。和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。 2、岗位分类。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。 3、建立等级结构和等级标准。由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。它包括以下三个方面： （1）确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。 （2）确定基本因素。通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。 （3）确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据，所以它是这一阶段的核心。在实际操作中，一般是从确定最低和最高的等级标准开始的。 4、岗位测平和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就根据这些标准，将工作说明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。 对小企业来说分类法的实施相当简单，若应用到由大量工作人员的大企业，则会变
人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价 1.什么是职位分析？ 2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？ 3.如何构建目标导向的职位分析系统？ 4.常见的职位分析方法有哪些? 5.如何编写职位说明书？ 6.什么是职位评价？ 7.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何？ 8.如何构建战略导向的职务评价方法？ 9.常见的职位评价方法有哪些？ 1.什么是职位分析？ 职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 补充：职责：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。 2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？ 职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。 （1）职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地。B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都得以落实； C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象 D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致； E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。 （2）职位分析在人力资源管理中的基本用途
生产运作流程分析报告
生产运作分析 一个设计好的新流程并不是一成不变的，而是需要不断地加以改进。因为，第一，不可能有一步到位的完美设计，总是有可能寻求更好、更经济的方法；第二，环境是在不断变化的，市场、技术、竞争条件都在不断变化，因此生产运作流程也需要不断地加以改进，以适应新的要求。从这个意义上来说，生产运作流程的设计是一项经常性的工作。这里我们讨论如何对一个现有流程进行分析，找出可以改进的地方，并加以改进。 一、流程分析改进的基本步骤 流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三个问题： 1、我们现在何处（现状）？ 2、应在何处（改进的目标）？ 3、如何到达该处（改进的方法）？ 在流程分析改进中，为了回答这三个问题，无论是复杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤： 1、定义：定义一个需要加以分析和改进的流程。在任何情况下，如果把分析和改进的对象定义为全部流程，都是得不到什么效果的。因此，需要找出问题比较突出的流程。例如，效率最低的流程，耗时最长的流程，技术条件发生了变化的流程，物流十分复杂的流程等等。确定要分析的流程以后，绘出该流程的流程图。 2、评价：确定衡量流程的关键指标，用这些指标对该流程进行评价，以确认所存在问题的程度，或者与最好绩效之间的差距。 3、分析：寻找所存在问题和差距的原因。为此，需要用到一些分析方法，我们将在下面讨论这些方法。 4、改进：根据上述分析的结果，提出可行的改进方案。如果有不止一种的改进方案被提出，则需要进一步对这些方案加以比较。 5、实施：实施改进方案，并对实施结果进行监控，用上述步骤2的关键指标对改进后的结果进行评价，保持改进的持续效果。如果仍然存在问题，则重复以上步骤。二、流程图的运用
电话销售流程分析报告
电话销售流程 【本讲重点】 电话销售前的准备 开场白中的关键因素 电话前的准备 电话销售前的准备就像大楼的地基，如果地基打得不扎实，大楼很快就会倒塌。在打电话中与客户沟通的结果，与电话销售前的准备工作有很大的关系。即使你有很强的沟通能力，如果准备工作做的不好也不可能达到预期的最佳效果。电话销售前的准备工作包括以下几方面： 1.明确给客户打电话的目的
一定要清楚自己打电话给客户的目的。你的目的是想成功的销售产品还是想与客户建立一种长久的合作关系？一定要明确。这样才有利于实现打电话的目的。 2.明确打电话的目标 目标是什么呢？目标是电话结束以后的效果。目的和目标是有关联的，一定要清楚打电话的目的和目标，这是两个重要的方面。 3.为了达到目标所必须提问的问题 为了达到目标，需要得到哪些信息、提问哪些问题，这些在打电话之前必须要明确。电话销售开始时就是为了获得更多的信息和了解客户的需求，如果不提出问题，显然是无法得到客户的信息和需求的。所以电话销售中提问的技巧非常重要，应把需要提问的问题在打电话前就写在纸上。 4.设想客户可能会提到的问题并做好准备
你打电话过去时，客户也会向你提问一些问题。如果客户向你提问的问题你不是很清楚，你要花时间找一些资料，客户很可能怕耽误他的时间而把电话给挂掉，这也不利于信任关系的建立。所以你要明确客户可能提问一些什么问题，而且应该事先就知道怎么去回答。5.设想电话中可能出现的事情并做好准备 100个电话中通常可能只有80个电话是打通的，80个电话中又往往可能只有50个电话能找到相关的人，每次打电话都可能有不同的情况出现，作为电话销售人员一定要清楚在电话销售中随时可能出现什么情况，对于不同的情况准备相应的应对措施。 6.所需资料的准备 上文已经提到，如果给客户的某些回应需要查阅资料，你不可能有太多的时间。你要注意，千万不能让客户在电话那边等的时间太长，所以资料一定要放在手边，以便需要查阅时立刻就能取出。而且手边所准备的各种资料自然是尽可能地越全面越好。
企业业务流程调查报告
企业业务流程调查报告 企业业务流程调查报告络经济时代最大的特征是信息传递的迅速、及时和准确，企业会计报表的半年呈报或年度呈报已不能适应络时代的要求，实时联机报告系统既是需要又成为可能。全球经济环境下大规模的会计信息使用者投资策略呈现多样化和个性化的趋势，管理者、投资者以及相关利益集团希望可以随时通过在线访问获取企业最新的、历史的会计信息，以便作出正确的经营决策，减少风险。另外从会计信息呈报的内容方面看，投资者要求从看重财务信息扩展到财务信息与非财务信息并重，从着重呈报最终经营成果信息扩展到呈报企业的背景信息和前瞻性信息为主的信息，但目前的会计业务流程并不能满足上述要求。因此，用信息技术彻底地重新设计会计业务流程，是满足企业内外会计信息使用者的需求，提高企业核心竞争力的重要研究议题。 一、传统的会计业务流程及其缺陷 传统的会计信息系统需经过一系列顺序的循环活动，会计核算严格按照“填制凭证一登记账簿一编制报表”的顺序，一层层地进行。这种会计流程虽然在内部牵制方面能发挥一定的作用，但是会延长时间，降低会计报告的及时性，且使得会计信息内容单一化。时下流行的电算化会计信息系统虽然替代了手工操作，但财务会计流程自动化仅仅是手工财会
工作的翻版，并未改变传统会计信息系统结构的本质。大部分电算化商品软件一般将会计系统分解为原材料核算子系统、工资核算子系统、销售核算子系统、固定资产核算子系统、成本核算子系统、账务处理子系统、报表编制子系统等相对独立的模块，各模块下再进行细分，形成一个名副其实的“金字塔”式结构。因此各核算子系统之间彼此分割，成为一个个独立的信息孤岛，会计数据传输往往是滞后的、零散的。这种财务会计流程并没有改变传统会计信息系统结构的本质，也没有消除其缺陷。 1。难以满足管理需要。财务部门只是记录经济业务的资金流信息，并不采集业务活动的全部数据，同一经济业务的相关数据被分别保存在财会人员和非财会人员手中，财务人员手中只有描述业务事件的子集数据也这样忽略了大量管理信息，导致会计信息系统与其他系统数据有可能不一致或信息隔阂和信息重复。 2。无法满足实时控制的需要。传统会计信息系统所反映的资金流信息往往滞后于物流信息，财务账和财务报告不是当前时点的余额，以至于企业元法从效益角度上对经营生产活动进行实时控制。会计数据通常是在业务发生后采集，会计数据加工是将滞后采集的数掘进行排序、过账、汇总、对账等。财务报告不能直接利用，必须经过若干后台加工才能提交到使用者手中。在经济环境瞬息万变的今日，信息的
岗位分析的流程与方法
岗位分析的流程与方法 课程背景 为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？ 为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？ 为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？ 为什么企业进行了多年的绩效考核却还是没有进入角色？ 为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？ 为什么…………..？ 对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，如何建立一套系统性的人力资源管理解决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫切需要研究和解决的重大课题。 课程特色 通过楚天老师十余年成功运作优秀企业人力资源管理的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。楚天老师以改善人力资源管理职业化程度为己任，会无私的奉献大量的极具参考价值的实践资料，例如，经典的职位管理制度，组织结构设计操作手册，组织结构设计模板，工作说明书动词库，任职资格管理制度，素质词典，定岗定编的原理与操作，绩效管理制度，员工绩效考核制度，KPI指标库，绩效案例库，薪酬的工作评价操作手册及薪酬设计工具等等，确保学员能够操作！ 课程内容 第一部分：组织结构、岗位设计与分析 一、人力资源战略管理与人力资本增值（道与术） ☆案例：某高科技企业的人才战略与实施 1、人力资源管理的系统平台 ☆案例分享：企业人力资源管理部门的组织建设，矩阵式的运作结构是人力资源战略得以执行的重要保障。 2、中国企业所面临的关键问题 ☆问题讨论：人力资本与财务资本的速度之争？究竟什么才是企业核心竞争力？企业家的应该管什么？管理者应该管什么？ 二、组织结构与岗位设计（原则与方法） 1、组织设计的基本原则 ☆案例分析：组织设计与业务流程的关系，华为2009年十大管理核心词“端到端”； ☆问题讨论：职能型组织与流程型组织的区别？ 2、组织设计的指导手册与设计模板 ☆问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？——责权利的效率。 ☆案例分析：某大型国企的组织结构调整设计与实施。 3、岗位设计方法论：业务流程的优化与重整 三、岗位分析（流程与方法） 1、工作分析总体流程实施流程? 2、工作系统的研究——标准化的效率 3、“胜任能力”的考量——建立任职资格体系的初衷
XX流程优化分析报告
嘉富项目仓储操作流程优化分析报告 为了提高仓储管理水平和作业效率，降低运作成本，结合嘉富货品的特性，对操作流程进行优化。 一、嘉富项目现有操作流程
二、对现有操作流程改进的挖掘分析 在具体操作过程中发现收货扫描、拣货方式、发货扫描、贴唛等环节有可挖掘改进的潜力，实现优化运作成本和改进运作能力的两全目标。 1、收货扫描: 方案一：供应商到货按款色分开,然后通过有线扫描入库,每四个人一条生产线,收货扫描操作效率为500件/小时。 方案二：供应商到货按款色分开,使用皮带输送机（见下图）进行扫描入库,每四个人一条生产线, 收货扫描操作效率为700件/小时。 皮带输送机
方案三：供应商到货按款色分开,使用无线扫描设备, 每三人一条生产线,一个小时入库扫描为500件 2、拣货方式 方案一手工纸面单据 手工纸面单据作为最原始的一种拣货方法。它的特点是流程简单，所需设备单一，容易被员工接受。根据作业方式可以分为拣货单和分拨格式如图1、图2所示。 拣货单按照客户出库指令导入仓库WMS打印拣货计划单,一张拣货单是包含多客户；并且按照货位排序打印，一个货位放置一种货品或者多个货品，员工按照货位从对应的货位取得相应数量的货品，并在拣货单据上使用笔进行标记；直到这张单据上的所有纪录标记完毕。 分拨单按照客户出库指令做分拨计划打印计划单，一张分拨单一般包含多个货品，每个货品下包含多个客户，打印时按照客户的相对集货位顺序进行排序。分货时分货员先取一个货品放在拖车上，按照
客户顺序将商品逐个放到对应的货位上，并在分货单据上使用笔进行标记，直到这张单据上的所有纪录标记完毕。手工纸面单据最大的缺点是拣货差错率较高，最原始的拣货方法并不意味着低效率；如果仓库场地能够做到有效的规划，即使使用这种最原始拣货方法，也会有较高的效率。 图1拣货单
(岗位分析)常用岗位分析方法分析
（岗位分析）常用岗位分析 方法分析
常用岗位分析方法分析 当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后，实施就成为重中之重，而实施过程中采用的方法又是实施成败的关键。同样的于岗位分析过程中，根据目标、岗位特点、实际条件等选择采取合适的分析方法也就成为了关键。 目前岗位分析的方法有很多种，这里只讨论几种比较常用的方法。 1、访谈法 访谈是访谈人员就某壹岗位和访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；和该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，壹般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；壹般访谈、深度访谈；群体访谈：壹般座谈、团体焦点访谈。 进行访谈时要坚持的原则有： 1）明确面谈的意义 2）建立融洽的气氛 3）准备完整的问题表格 4）要求按工作重要性程度排列 5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。 麦考米克于1979年提出了面谈法的壹些标准，它们是： 1）所提问题要和职位分析的目的有关； 2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
其优点是能够得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。因此，访谈法壹般不能单独使用，最好和其他方法配合使用。此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。 该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。2、问卷调查法 问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计壹套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型俩种。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：①提问要准确；②问卷表格要精炼；③语言通俗易懂，问题不可模棱俩可；④问卷表前面要有指导语；⑤引进被调查人兴趣的问题放于前面，问题排列要有逻辑。 问卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先要拟订壹套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，若不可行，则可弹性调整。 (1)问卷发放 进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，且清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。
企业采购过程评估分析报告
采购过程评估报告 起草：周建勋 审核：李稳周 批准：朱富民 时间：2005.11.23 陕西重型汽车有限公司
目录 1.文件审核 (1) 2.供方的选择与评价 (4) 3.供方的日常治理和考核过程 (18) 4. 供方产品试装过程 (18) 5. 供方产品的检验 (19) 6. 采购打算的编制、实施和操纵 (20) 7. 供方产品的售后服务过程 (22) 8. 供应连网络建设情况 (22) 9. 资源保证、组织机构和职责分配 (22)
10. 总体分析与评价 (24) 11. 总结 (25) 采购过程评估报告 本次采购过程评估从策划到现场审核、资料汇总整理共历时七天时刻，在评估过程中得到了公司领导和各相关部门的大力支持和紧密配合，使评估过程得以按照评估实施打算安排顺利完成了所有项目和过程的检查及评估工作，现将本次评估检查结果和评价分析结论汇报
如下： 一文件审核 现场审核前，评估小组组织人员对公司现有支持采购过程的所有质量体系文件、企业标准、考核治理制度以及国家相关的法律法规等文件进行了审查，在两天的现场审核过程中对其执行情况和实际运作情况进行验证，其目的是为了判定目前公司现有有效文件的完整性、统一性、充分性、正确性和适宜性。检查情况如下: 1.现同时运行并有效的质量体系文件和公司《供应链治理方法》标准 中部分名词术语解释不同，如：外购件、外协（包）件、委外、生协件、外协配套件。有关键件、重要件和甲类件、乙类件等； 2.质量体系文件与标准中关于供方的考核与评价方式、方法、内容等 要求不相一致。共四种文件均由技术治理部编制； 3.现有质量体系文件《供方的评价与选择操纵程序》，在文件适用范围 中包含原材料、辅助材料、外协配套件和外包件，但文件在之后的供方选择与评价、供方考察、供方产品试装等流程中，只讲外协配套件，关于其他原材料、辅助材料和外包件没有规定； 4.质量体系程序文件中所要求的部分流程，如：对供方进行日常治理， 对供方进行考察，对供方进行质量体系审核等，没有具体的作业文件支持，使实际操作过程无章可循，无法进行统一；
(岗位分析)某公司职位岗位分析的方法及步骤
（岗位分析）某公司职位岗位分析的方法及步骤
公司职位分析的方法及步骤 于我国，当下的大多数企业均施行了岗位责任制。于许多企业中，你均能够查阅到厚厚的壹本岗位责任手册，于手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的壹个提高，但就现实情况而言，于多数企业里，岗位责任手册只是壹套形式上的文件，且没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 职务分析的方法 壹、观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，且通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1．直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以壹天为壹个周期，职位分析人员能够壹整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法
有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要于每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须于年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3．工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，仍有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员能够让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 于使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，能够使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，且且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 二、问卷调查法 职位分析人员首先要拟订壹套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷壹定要设计得完整、科学、合理。 国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷
(岗位分析)职务分析的实施步骤
职务分析的实施步骤 职务分析一般由以下四个要素组成： 1 ?明确的分析方法： A. 对各种工作信息的提取方法 B. 对信息的详细分析处理方法 C. 对各职务分析要素的确切界定 D. 对职务分析过程中各种表格的设计方法 2 ?职务分析所要分析评价的职务 3 ?可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序 4.有效的沟通体系 职务分析实际上是通过以上四要素对各个职务（工作）的描述、分析及评价的过程 这一过程的实施是由以下若干步骤组成的： 步骤一：确定职务分析的目的 步骤二：确定职务分析的程序 步骤三：建立有效的沟通体系 步骤四：调查组织特性 步骤五：收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书 步骤六：进行工作评价 步骤一：确定职务分析的目的 这一步骤是职务分析管理方面的工作中十分重要的一项内容。具体来说职务分析一般有如下几种目的： ?工作描述
?工作设计和再设计?工作比较及薪酬设定 这是职务分析的主要目的之一。大多数薪酬系统都是基于工作权重体系的，而职务分析正是用于分析、表达这一权重体系的。 ?人员甄选录用 组织进行职务分析以获取有关职务的任职资格信息：所需知识技能、社会交往能力等等。这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。 ?制定培训计划 通过职务分析确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，从而大大降低人力资源培训与发展费用。 ?工作绩效评价 职务分析所得到的职务说明书可以明确表达组织对其人员的绩效要求。通过职务说明书工作者能明确了解自己工作的职责、内容、目的、合格的标准等等信息，同时这些信息也是组织进行绩效考核的重要标准。 ?人力资源开发 工作者往往会注重自我工作能力的培养与发展，职务分析得到的有关信息正是组织中个人发展的目标及检验标准。职务分析是职业咨询与人事计划的基础。 ?进行组织内部分析 职务分析所得结果可以说明组织中各个职务的权责关系、信息流动方向等等，这些信息是我们分析、解决组织内部问题的第一手资料。 在确定职务分析的目的这一阶段，应当注意的是职务分析的目的与职务分析过程中所要调查、收集的信息内容是密切相关的。 步骤二：确定职务分析的程序 一般的职务分析程序包括以下几方面内容： ?职务分析活动开展前的决策 这方面内容涵盖了前面提到的职务分析的管理方面和设计方面的大部分工作。它包 括： A建立职务分析小组